昨晩は郵政公社に勤務する友人に会いました。
昔話に花が咲き、自然と仕事の話に。
あまり元気そうでないので
どうなの、最近の公社は？と話を向けると・・。

それがねえ。とか細い声が帰ってきました。

商船三井のトップとして改革を主導した生田総裁の元で、
トヨタのカンバン方式を使い仕事を効率化し
どんどん改革を断行してるかのように見えますが
どうやら実態は違うようです。

改革をアピールしてはいますが強烈な現場の抵抗にあい
遅々として進んでいないというのが彼の意見でした。

新聞で「これこれの手法でこれだけ改善しました」という記事を
見て「へー、なかなか成果でてるんだ！」と思うのは素人で
内部から見れば元々が過剰な人、モノ、金を前提でやってるから
効果がでて当たり前。騙されるなよと。
民間の目で見たら好きだらけだ。甘すぎるよと。

官庁にしろ、民間企業にしろ、街のサークルにしろ
組織が出来れば秩序が出来、その秩序の中で
得をする人間、心地よいポジションを獲得する人間が出てきます。

そうなってしまうと変化には抵抗が避けられないのは誰しも
一回は経験したことがあることですね。

私も民間企業に身を置いて毎日それを痛感します。
ましてや29万人の職員、長い歴史、集票マシーンとして
がっぷりと政治に組み込まれてきた所謂特定郵便局の存在。

改革に対する抵抗はいろいろありますが
まず何を言っても出来ない理由がたくさん出てくること。
やってもむだ、意味がないと経験則を振り回し
現場レベルではだんまりを決め込む。詰め寄られると逆ギレする。
こんなことは日常茶飯事だそうです。

実力ある企業人の総裁登用、トヨタのノウハウを持ってしてもこの巨大な組織を変えるにはなかなか難しいようです。

郵政公社はトップを変えましたが
トップが変わらない場合はどうでしょうか。
内部から変えられるのか？

組織の中で上に上り詰める人は
さらに上の人に選ばれた人です。
ということは組織が立ちゆかなくなるまで放置した
「戦犯」に選ばれた人間ということになるます。
そんな人に改革ができるのか？とう単純な疑問に行き着きます。

私の尊敬するある経営者はこんな人事の負の連鎖がある会社を
「劣性遺伝会社」と名付けていました。

普通は無理でしょう。自分を引き上げた先輩の仕事を否定し、
顔に泥を塗るようなマネをすることができません。


戦後、ケンカ方斉として財界にしられた日向方斉（中学卒業後、工場勤務、工場視察に訪れた
軍人に能力を見出され進学。後に住友金属の社長会長、関経連会長を歴任）は
課長当時、我が国が第二次大戦に敗れること、それにより軍需は無くなり会社が多大な影響を受けることを予期し、
社内に極秘の若手のチームをつくり、敗戦後の経営再建計画を練っていました。

その後、彼の予測通り、日本は負けました、
会社の経営陣は役員会で茫然自失。

そろそろ危ないと敗戦を漠然と予測していた人はいたかも知れませんが
抜本的な再建案は出ず、手をこまねいていました。

そこに日向が現れ、これが再建計画書ですと説明を始めたということです。
役員連中は舌を巻き、当然再建計画の叩き台として採用されたということです。

もちろんケンカ方斉の卓越した先見性は他を圧倒していますが
これは敗戦、経営幹部のパージ（占領軍による追放）という荒療治がなければ出来なかった
のかもしれません。時代の追い風とでもいいましょうか。

経営陣に楯突いて優秀なのにも関わらずポストを追われ、日の目を見なかった人は数知れません。
地位を手にし、権限をもたなければ、圧倒的実行力を持つことは難しい。
地位を追いすぎて、自分を見失い秩序に取り込まれるのもまた事実。

どうしようも無くなるまで危機が深刻になるまで判らないもんだよという
上司に彼はこう噛みついてしまったそうです。

「だからといって、危機感がピークに達するまで指をくわえて待つんですか？」
「それは何もしないということを意味するのではないか？」

「考えれば考えるほど眠れなくなるテーマだよ・・・。
自問自答の日は続くなあ」という言葉を最後に
彼は銀座駅に消えていきました。

私自身も考えさせられる一日でした