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CS第4弾は、再びNPS提唱者の「Ｆ・Ｆ・ライクヘルド氏」の
『顧客ロイヤルティのマネジメント―価値創造の成長サイクルを実現する』です。

今から16年前の1998年に書かれた本ですが、
非常に濃厚な調査に基いて記載されていて、重みがありました。

詳細の事例は読み飛ばしましたが、それでも社員、顧客、株主と
長期的関係性を重視する「ロイヤルティベース経営」が、
結果、短期的利益も向上させ、長期的に企業を反映させる
ポイントだという考えには本質的に納得できます。

理念といったキレイごとにとらわれず、キャッシュを生み出す仕組みを、
それも長期に渡ってのキャッシュを意識した研究は価値があると思います。

この流れから、NPS（ネット・プロモーター・スコア）という考えが
生まれたのかと思うと、自然な流れであり、
いずれスコアからシステムに変更されたのも納得です。

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P16：顧客の不誠実を認めない企業哲学

P39：ロイヤルティそのものを良いとか悪いとか判断することはできず、その人がロイヤルティを捧げる行動原理の内容について判断を下すべきである。そしてそれらの行動原理に傾倒する度合いで、個人やグループに対するロイヤルティが終わりを迎えたかどうか、いつ終わりを迎えたがわかる、というものである。

P54：レクサスチームを率いるデーブ・イリンワースと彼のマネジメントチームは、いまだかつてアメリカの自動車産業が見たこともないレベルのマーケティングを実現したかった。そして、その目標を突破するにはまったく新しいシステムが必要であると決断したのである。彼らは、前例のないような優れた関係を顧客との間でつくるカギは、ディーラーとの前例のない協力関係にあると信じた。P358：また、イリンワースは「この業界の顧客満足度を測る指標で有意義なものは、再購入ロイヤルティだけである」と語る。イリンワースは、満足度調査の評価と再購入ロイヤルティには、その意味するものに大きな隔たりがあることを熟知しているのである。

P78：どのビジネスにおいても、顧客のロイヤルティを獲得するには強い集中力と注意深い分析、一貫した行動と投資、および顧客に対する熱意あふれる関心を必要とする。しかし、ひとたび獲得に成功すれば、会社全体の方向性や可能性をも変えてしまうほどの成果を上げられる。短期的利益を追求するために顧客のロイヤルティを無視する企業は、はるかに危険な、最終的にはさらに困難な未来を選んでいることになる。こういった企業は症状の緩和を求めていながら、逆に病気を悪化させることが多い。

P84：顧客ロイヤルティのキャッシュ・バリューを知らないばかりか、知らないという事実にさえ気づいていない。売上高や平均顧客維持期間ばかりを気にして、見当外れの誤った結論を導き出している。その原因は、ビジネスの基本言語である会計学に、目下のところロイヤルティを評価する語彙が乏しいことになる。会計士は固定資産とその減価償却を測る精巧な技法を作り上げ、常に変動する仕掛品の価値を管理する手順も学んだが、企業の既存顧客基盤の価値を追跡する方法はまだ編み出していない。新規顧客からの販売収入と、ロイヤルティの高い長期顧客からの販売収入の区別もしていない。新規顧客向けのサービスのほうが、既存顧客に対するものよりもコストがかかるということを知らず、気にもしていないからである。さらに悪いことに、ほとんどの企業では会計士は顧客獲得のための投資を費用として期間損益に計上しており、特定の顧客勘定に割り当て、顧客関係のライフサイクルで償却することをしていないのである。その結果、一般に普及している会計原則では、ロイヤルティの高い顧客の価値は陰に隠れてしまう。ロイヤルティが大多数のカイシャに及ぼす効果を考えると、この隠蔽の罪は大きい。

P198：広告業界に入りたいと思った人がかならず言われたことは、「レオ/バーネットに入りなさい。あそこは際立ったサービスを提供しているし、社員は皆誠実で人間的に優れた人物だ」ということだった。それこと求めているものだったので、彼はレオ/バーネットの面接を受けた。（中略）レオ/バーネットの社員定着率がなぜ業界最高なのかについて、一言で言える理由はない。同社は、顧客に最善の価値を届ける唯一の方法は、最も優秀な社員を採用して長く働いてもらうことだ、との信念に基いて全体のシステムを動かしてきた。そして、そのようなシステムを作動させる唯一の方法は、全社員が生産性を上げるのと同時に、会社とのつながりに誇りを持てるような経営を指導者にさせることである。

P223：ノースウエスタンのCEOであるジェームス・Ｄ・エリクソンは、会社に「我々に事業は顧客、社員と長期的な関係とロイヤルティを築き、維持するビジネスである」と常に認識させている。これに付け加えるとすれば、ただひとつ、「学習のビジネスである」ということだ。

P293：ウォーレン・バフェットは、ビジネスで最も共通して見られる誤りのひとつが物真似戦略志向であると考えている。それが、バークシャー・」ハザウェイ社が失敗の徹底分析に的を絞る理由であり、優れたフットボールコーチがファンブルやのがしたチャンスなどかの点から失敗を明確にしていく理由である。しかし、ほとんどの企業は、期待を裏切る収益に直面して初めて失敗を認識する。その収益は、価値創造活動の結果として表れたにすぎない。失敗の分析の効果を上げるには、企業は価値創造と人間のロイヤルティという、利益構築の有機的な構成要素を顕微鏡的に見るような目を鍛えなければならない。すべての企業は次の問いに答えられなければならない。どんな失敗事象を、どんな尺度で評価測定すべきか？どうしたら、失敗の根本的な原因にぴたりと照準を合わせることができるのか？その発見をどう解釈すればよいか？そして、社内のだれか、その発見から学ぶ必要があるのか？

P302：教育の第一のルールは、学生には学ぶ意志がなければならないということだ。

P318：航空会社、ホテル、小売業、ファーストフード、レンタカーいずれもが、測定可能な分析対象とすべき失敗を定義できていない。各業界とも顧客離反をどのように定義しているのか？何を評価管理すべきなのか？そして、どうすれば必要な情報が手に入るのか？

P330：企業のリーダーにとって、自らが思い描いたビジョンを日常的なビジネス活動に反映していくことを可能とする手段だったからだ。つまり、評価管理こそがビジョンを戦略に変え、戦略を現実にするものなのである。

P333：ロイヤルティ評価管理システム。財務会計におけるバランスシートと損益計算書に相当するものであるが、こちらはバランスシートでは財務的資産の代わりに人的資本が扱われる。また、損益計算書に相当するものとしては「価値フロー計算書」が作成されることになるだろう。これまでの損益計算書では「企業→株主」の価値フロー（すなわち利益）しか示されていなかったが、新たな価値フロー計算書ではそれ以外の5つの価値フロー（「企業→顧客」「企業→社員」「顧客→企業」「社員→企業」「株主→企業」）も同様にモニターされることになる。こうした新たな総合的評価管理システムにおいては、顧客・社員・株主の3要素は互いんリンクしたものとして扱われることになり、その結果、企業は価値創造という名の「スパイラル」なプロセスを体系的に管理することが可能となるだろう。（図はP344だが、理解が難しい）

P363：最も高い満足度を得ていた支店が、最も高い維持率を出しているわけではなかったのである。その結果、満足度の測定をすべてやめてしまい、管理職のボーナスをコスト管理に基いて決定するよう主張する経営者も出てきた。ロイヤルティやキャッシュ・フローをベースにした信頼できる測定システムを持たない多くの企業は、満足度調査を行うことにより、顧客の価値の向上とは逆効果となるコスト削減プログラムやレイオフに、自動的に走ってしまうのである。重要なのは、企業がいかに顧客の満足を維持するかではなく、満足し、収益性の高い顧客を企業がどれだけ維持できるかである。そのことを忘れなければ「顧客満足の落とし穴」に入り込むことはない。

P425：ヘンリー・フォードの言葉、「しかし儲けのためだけに経営しようとしても、やはりそのビジネスは消えざるをえない。もはや存在する理由がないのだから」、に集約されているように、顧客・社員・株主といった利害関係者にどのような訴求価値を提供することが企業の存在意義なのか、という経営者の自然な問いかけに対して、著者ライクヘルドは真っ向から解答を提示している。

重要な図表：P90,P176,P323,P344
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あなたは、ロイヤルティ評価管理システムをPL,BSと同様に理解し、運用できますか？