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CS第5弾に戻ります。
あまりに有名な、ザ・リッツ・カールトンホテルの日本支社長の高野さんの
「リッツ・カールトンが大切にするサービスを超える瞬間」です。

過去に一度読んだことがありましたが、改めてCSを勉強しようと
思った時に、ある方におすすめされた本だったので再読しました。

頭で考えるレベルではなく、腹落ちするレベルというのは
こういうことなのかと感じるほど、言葉に迷いがない様子が
伝わってきました。社員にも浸透させているのがすごいです。。。


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P41：サービスマニュアルが整いすぎていると、それにとらわれて、こういった臨機応変な対応ができにくくなる場合があるかもしれません。サービスを超える瞬間というのは、お客様が言葉にされないニーズまでも十二分に満たされたときなのです。（中略）だからこそこのエピソードのようにお客様の感性に訴えるサービスを提供することができたのです。

P45：クレドはマニュアルではありません。マニュアルは従業員の言語や文化的背景、あるいは教育レベルが多様化しているアメリカ社会で発達したもので、いうなれば頭で理解させて守らせるルールです。一方、クレドは『心で納得して実践するもの』です。同じ感性と価値を共有した人が本当に心からクレドに納得していれば、マニュアルのように細かい決まりを定めなくても、自然に同じ振る舞いができるというのがクレドの基本的な考え方です。

P56：「私たちはこの規則に従います。会社に対して◯◯はいたしません」というように、従業員が会社に対して約束をさせられるだけというのが一般的だと思います。会社が約束してくれるのか、それとも従業員が約束させられるのか。この二つの考え方で大きく違うのは、会社と従業員の信頼関係の強さでしょう。私がリッツ・カールトンに入社して強く意識するようになったのは、やはり仕事への責任感と充足感でした。会社が私たちを信頼してくれているのだから、その信頼にぜひ応えたい。そんな気持ちに自然となっていったのです。

P79：人が自分の能力を最も発揮するのは、この「誇りと喜び」が一緒になって相乗効果を生んだときではないでしょうか。「誇り」：人から認められる働きをしたい。家族や友達に胸を張って自慢できるような仕事をしたいという気持ちをもって、その誇りを満たすために頑張って仕事に取り組む。「喜び」：お客様を驚かせるためにアイデアを出したら、みんなが褒めてくれて協力してくれた。こうした瞬間にこみ上げてくる喜びは何物にも代えがたく、またその喜びを味わうために努力を重ねます。

P83：「どうだ、このホテルの温度を感じるか？」シュルティはいつも温度に気を配れと言いました。従業員が醸し出す温かみ、お客様が心からリラックスできる雰囲気、人と人が触れ合うことによって生まれる活気。それらをひっくるめてホテルの温度と呼ぶのです。

P97：パッションは、行動するエネルギー、人を動かすエネルギー、そして自分の夢に人を巻き込むエネルギーです。このエネルギーがないと、どんなに素晴らしい理念や仕組みも動き出しません。ロケットが大気圏を脱出するまでに燃料のほとんどを費やさなくてはならないように、理念や仕組みを軌道に乗せるまでには膨大なエネルギーが必要です。

P111：リッツ・カールトンが目指しているのは、感性豊かなホテルという評価であり、実はホテル・カンパニーの運営ではなく、新しいライフスタイルとしてのブランドの確立なのです。

P113：「感動を偶然や個人の能力だけに頼ってはいけない。サービスは科学なのだから」。これは、感動は同じ価値観によって支えられた仕組みによって生み出されるべきで、運が良ければ感動を体験できるという状況ではいけないという意味です。

P146：新しいスタッフの2日間のオリエンテーションについて。一日目は学びの時間です。リッツ・カールトンの歴史、企業理念、サービス哲学、ビジネスモデルといった内容をかなり細かい部分まで説明します。どんな思いでホテルを建てたのか、どんな夢を託したのかというところまで熱を込めて話します。場の熱気が高まってくると、オリエンテーションは徐々に対話形式になります。リッツ・カールトンの歴史のなかであなたはどのように位置づけされるのか。あなたがこれまでに実行してきたサービスと、リッツ・カールトンの目指すサービスにはどんな違いがあるのか。あなたはこのビジネスモデルにおいてどんな役割を担うのか。そういったことを対話のなかで突き詰めていきます。この段階まで来ると、最初は遠く感じたリッツ・カールトンという存在は、もはや身近なものになっています。いま聞いた話はひとごとではなく、自分もそのなかの一部になるんだという実感が湧いてくるわけです。（中略）それまで未経験だった価値観や考え方に出会います。そのときに感じるのは、戸惑いではなく興奮です。新しいおもちゃを見つけた子どものように、もうワクワクしてたまらなくなるのです。「こんな面白い会社で仕事ができるなんて運が良すぎる！」「エンパワーメント（権限委譲）であんなことやこんなこともしてみよう」と想像が頭のなかでどんどんふくらんでいって、寝つけなくなってしまうのです。
二日目は各セクションの仕事内容を話していきます。共通していることは、「私たちのセクションの仕事の役割はこんな内容です。でも、私たちの目的はみんなと一緒です」。つまり、それぞれに与えられた役割は違うけど、それはリッツ・カールトンのひとつのビジョンやミッションのもとに行われていて、みんな目的は一緒なのだということを伝えているのです。（中略）「あなたたちはみんな私たちと同じファミリーだ」という歓迎の気持ちを示すのです。

P153：（新人に対して）、まず初めに、地味な現場の仕事の大切さ、それらの仕事が会社のビジョン達成のためにどういう意味があるのか、それを明確に納得できるように伝えるということです。企業が犯す最大の罪は、従業員にビジョンなき仕事をさせることだ、とはリッツ・カールトンの創立者、ホルスト・シェルツィの言葉です。（中略）P159：どうしてこのような差が開いてしまうのか。もちろん本人の資質の問題もありますが、私は会社が自社のビジョンやミッションをきちんと従業員に理解させているのかという問題が大きいと思います。

P162：大切なのは、自分の頭で考えるプロセスです。マニュアル化して「ああしなさい、こうしなさい」と教えても、企業理念やビジョンを浸透させることはできません。自社の理念やビジョンや、自分自身に問いかけてもらうことではじめて従業員の血となり肉となり、具体的なサービスへと反映されていくのです。（中略）会社のトレーニングは最小でいい。自らの行動と考え方を『感性の羅針盤』であるクレドに照らし合わせて紡ぎ出していくという環境が整えていくことが大切です。

P178：「市場のニーズをきちんと吸い上げてブランド戦略を立てよう」　営業・マーケティング会議などでよく聞きそうな言葉ですが、この考え方には落とし穴があります。まず、市場にはニーズなどないということ。あるのは一人ひとりのお客様のニーズと感性だけです。市場のニーズといった瞬間に、実はお客様の顔が見えなくなり、感性の交流が途絶える危険性があります。ディズニーとリッツ・カールトンの共通点は、一人ひとりのお客様に目を向け、つねに感性を磨くステージを提供しているという点です。

P185：品格とは、このように長い間の生活態度や言動などから、自然に形成されてくるものなのです。思いつきで一日だけ奉仕活動をしたとしても、急に人格が変わることはないでしょう。毎日の地道な繰り返しと積み重ねの上にしか品格は表れてこないのです。

P200：卓越した心臓外科医に必要なものは何かというテーマでお話を伺っていたとき、「最初に必要なのは圧倒的なイマジネーション（想像力）の力。五時間以上かかる手術を、最初から最後まで頭の中で瞬時にシミュレーションできなくてはいけない。次にそこで想定される問題に対するジャッジメント（判断力）の力。そして、実際の手術に必要なテクニカルスキル、これらはすべてが優れていなくてはいけない。しかし、もっとも必要なのは、それらをすべて足して、さらに十倍にしたくらいの愛情なんです」

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あなたは、温度感を感じながら、仕事をしていますか？