共感シアター「ワクワクするキャリア」の創り方

大変ご無沙汰しています。
しばらくこちらへの書き込みはしてませんでしたが、社内で書いているメルマガをこちらで公開してゆこうと思っています。
まずは私が現在所属しているチームについて書いたものをご紹介しましょう！

私の所属している部署は「アライアンス」と言います。先日まで違う名前で呼ばれていたところです。
過去もこのグループはプロジェクトチームでして、アセットマネジメントやリアルエステートを加えた組織横断的なチームでした。
プロジェクトチームは他の組織と何が違うのでしょうか？
支店のような組織内に一般的に存在するチームを「常設チーム」と言います。
常設チームは、日々の経営活動を目的とするもので活動期限は無期であり、チーム内の役割やプロセスはある程度決まっていることが多いです。
一方、プロジェクトチームはある目的に基づいて結成されるチームであり、ある期間での目標達成を要求されますし、役割やプロセスもゼロから創り上げる必要があります。
またクロスファンクションチーム（他部署からの出向扱い）であることが多いのも特徴です。
私は過去に他のプロジェクトチームに所属していたことがありましたが、チームメンバーが部課長クラスであり、チームリーダーが直属上司でないこともあってチームとしての結束力を高めることが難しかったことを覚えています。
このアライアンスチームも組織横断的な大きな組織です。数えてみましたら、支店長経験者が「7名」もいました（笑）
多くのマネージャーが集まったチームがどのように動くのか？そしてこうした組織がどういう環境下で機能するのか？

先に述べましたように、私は過去プロジェクトチームでサブリーダーを務めたことがあったのですが、その時に学んだことは３つ・・・
「ひとりで抱え込まないこと」
「個々の能力を信じて任せること」
「ゴールを明確に示すこと」
私は当初、自分よりポジションの高い（当然、能力も高い）面々に指示を出せないでいました。
ミーティングで個々がやることは確認していましたし、それぞれが本来の仕事で忙しいことは分かっていましたが、一向に成果があがってこない・・・
何とかしなくてはと思っても、フォローをするにも言いにくい・・・そうこうしているうちにプロジェクトマネージャーから仕事の遅れを指摘されました。
そのときの私はすべての仕事を抱え込んでいました・・・しかし、とても手が足りない。
結局、意を決してメンバーにメールを打ちました「このままじゃプロジェクトは上手くいかない！皆さんの力が必要です。助けてください。」
翌朝、メンバーからメールや電話が入っていました。
「もっと早く言ってくれたらよかったのに・・・みんなそんなに心配していないよ。すぐに追いつくから！」
それからの作業スピードは速かった・・・私はメンバーの能力を信じてなかったのですね。
もっと早く危機感を伝えて、ゴールを示すべきだったのです。
ジョン・P・・コッター（John P. Cotter）は、大規模な変革を推進するとき際に重要な８つのプロセスを提唱しています。
1. 危機意識を高める
2. 変革推進のための連帯チームを築く
3. ビジョンと戦略を生み出す
4. 変革のためのビジョンを周知徹底する
5. 従業員の自発を促す
6. 短期的成果を実現する
7. 成果を活かして、さらなる変革を推進する
8. 新しい方法を企業文化に定着させる
今、私たちの組織もトップマネジメントが替わり、厳しい環境下を乗り越える「強い組織」と「革新的な戦略」を実行しようとしています。
上記のプロセスで言えば、3から4にいるというところでしょうか？
次に訪れるのは「５」
皆さんの自発的なアクションが求められる時です。

ぜひ皆さんの積極的な参加でもっと会社をよくしましょう！

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結構青臭いこと言ってますよね（笑）