洋楽を楽しもう♪

[コンサルタントの仕事] カテゴリの記事

全21件 (21件中 1-21件目)

1

• 

  結果よりもプロセスが大事

  気がつけば日記を２週間以上サボっていた。実は、この間、僕にとっては大きな出来事があった。本来４月からスタートするはずだったプロジェクトの決裁がようやくおりたのだ！最初にクライアントへ見積書を提出してから４ヶ月間、交渉を繰り返し、ようやく受注することができた。やれやれ。この大型案件の受注により今期の僕の予算はほぼ達成の見込みとなった。ホッ...これでしばらくは安泰。コンサルティング会社は厳しい。売り上げのあがらないコンサルタントは去っていくしかない。僕は入社して１５年になるが、この間、殆どの人は退社し、今いる社員はここ数年に入社した人たちばかり。会社自体は成長しているが、社員は殆どが入れ替わっているのだ！普通の会社で勤めている人にとって信じられないかもしれないが、これは大手コンサルティング会社の実態なのである。僕は、管理職になってから毎年が勝負だと覚悟しながら仕事をしている。何年もこういう覚悟で仕事をしていると、慣れてきて、どんな状況になろうが冷静さや落ち着きは保つことができるようになる。しかし、正直、ここ数ヶ月は、いろんなことを考えた。というのは、組織体制が変わり、僕の予算を監視する、うるさい役員がひとり増えたからだ。受注が確定していないことを心配して、マイナス思考に走り、ぶつぶつ、人を追い詰めるようなことを言うのだ。僕はクライアントと直接接して交渉をしているから、受注することは信じていたのだが、どうも彼は僕の報告を安易に信じられなかったようだ。彼とは、これまで殆どいっしょに仕事をしていないから、信頼関係ができあがっていない面もあるだろう。しかし、受注が確定し、利益計画システムの売り上げ情報を上方修正してから、急に機嫌が良くなった。まぁ人間とはこういうもの。しかし僕自身はリーダーとして、こういう態度はとりたくない今は確かに成果主義主流の時代。すべてが結果で評価される。しかし僕は疑問がある。評価はマネージメントの一環である。結果だけで評価をすることはマネージメントを行なっていることになるのだろうか？ひとつひとつの結果に一喜一憂し、部下を褒めたり、けなしたりすることがマネージメントだろうか？これから、また人事評価の季節。僕も部下の評価を行なう。僕は結果よりもプロセスを重視する。結果というものは時には運に左右される。正しいプロセスでも良い結果が伴わないことはあるし、遅れることもある。しかし、正しいプロセスを繰り返せば、高い確率で、良い結果を長期的に安定して得ることができるはず。だからリーダーの役割は、部下の結果を評価するのではなく、プロセスを正しく評価することだと思う。それが本当のマネージメントというものだ。そういうリーダーでなければ、優秀な部下はついてゆかず、いつかは去っていくだろう。僕も未熟だからときには結果に惑わされることがあるが、注意して、この半年間の部下のプロセスをしっかり思い出し、正しく評価を行ないたい。

  2006.09.09

  コメント(12)

• 仕事での人間関係のトラブルの原因と解決方法

  長年、管理職をやっていて人間関係のトラブルに悩まされない人は存在しないのではないかと思う。特に部下同士のトラブルは悩まされる。僕の経験では、部下同士のトラブルは、下記の２タイプの間で起こる。　(a)マイペースで他人への配慮が欠けている人　(b)善悪や価値判断をすぐしてしまう人(b)は自分の固定観念やルールを絶対だと思い込み、それに反する(a)を許せない。このため(b)は(a)を攻撃したり、告げ口をする。(a)のようなタイプは、他人のやることに余り関心はなく、普段は淡々としているのだが、自分のやり方に口出しをされることには敏感で、急に癇癪を起こすことがある。大体、こういう組み合わせの場合、(b)のタイプが精神的に参ってしまう。(b)タイプは、被害妄想で、すべて悪い方に考え、終いには、うつ状態に陥る。僕のような管理職はプロジェクト全体の成功を目指しているから、(a)さんも(b)さんも、問題があるなら、都度、互いに話し合って進んで問題を解決し、プロジェクト全体のパフォーマンスを上げげたい。そもそも人間観のトラブルは誤解から生まれると思うので、誤解を正すことを目指すべきだ。一方的に決め付け、個人の人格まで否定するようなことを言ってはならないと思うのだが、人の感情というものは思うようにコントロールできないもので、収まらないから怖い。特に今の３０位の若手は、そういう傾向があるように思う。こういう感情コントロールは、大人になってから簡単に改善されるものではないが、それでも、そういう自分の弱さを認識しているかどうかによって、その後の成長の仕方が変わってくる。自分を客観的に見ることができると、違った視点で問題を捉えることができるようになる。また、感情コントロールに加え、自他尊重型のコミュニケーションスキル（アサーティブ・コミュニケーションスキル）は人間間の問題解決を行う上で大変重要である。このスキルを鍛える訓練は、方法論化されているので、大人になってからでも成長が可能である。（アサーション・トレーニング）こういうことが上手になれば自分のメンタルヘルスを改善し人間関係のトラブルを減少させるだけでなく、交渉力が高まり、ビジネスの成功につながる。交渉力がある人は、相手の感情に共感することが上手だし、また、自分の感情を嫌味なく率直に訴え、クライアントから同情を得ることも上手。当然、時には譲ることも大切。１００％自己主張を通すことは現実的ではない。たとえ、目先のひとつの取引に多少損得の差が出ても、結局、取引先と良い関係を継続し、取引が継続することの方がメリットは大きい。論理だけで相手を打ち負かそうなんて無理。論理的に話しても、怒りの感情が収まらなければ、相手は対抗するだけ。そもそも組織や取引先というものは、メリットがあって成り立っているものだから、必ず同じ目指す方向がある。まず、相手と自分の感情に共感することから始めれば、冷静に議論ができるようになると思う。(b)さんは、(a)さんの立場であれば、うっかりそういうことをしてしまうのはしょうがないだろうと(a)さんに共感する。(a)さんは、(b)さんの立場であれば、そういうことに不満を持ってもおかしくないと(b)さんに共感する。まず、互いに、そう思い合うだけで、かなり仕事の生産性は高まると思う。

  2006.07.24

  コメント(6)

• 

  僕のマネージメントの考え方

  ゴールデンウィーク中の今日は、クライアントも休みの会社が多いのでオフィスで落ち着いて仕事ができる。そこで僕のマネージメントの考え方を部下に説明しようと思う。まず、整理を...【人間観】　Ｙ理論を支持する。「人間は本来働くのが好きであり、自己実現のために自ら貢献する意欲がある。」これは、マグレガーが提唱したＹ理論という性善説に基づいた組織管理論の考え方。僕は、Y理論（性善説）を支持しており、チームメンバーのひとりひとりが自立的に行動できることを前提に考えている。チームは、自立した人の集まり。自立した人とはどんな人か？自立と孤立とは、まったく違う。自立した人とは、依存し依存されることができる人。つまり自分の個性や能力を活かし、かつ、他人の個性や能力を活かすことができる人のこと。孤立した人は、自分の力を過信したり、逆に頼ってばかりいる人。一方、Ｙ理論に対してX理論という性悪説に基づいた組織管理論もある。（軍隊組織、大量生産工場など）Ｘ理論は、人間は本来怠惰な生き物で、自ら責任を取ろうとせず、放っておくと仕事をしなくなるので詳細なルールと飴と鞭による支配が必要があるという考え方。コンサルティング会社で、これを当てはめると、もう会社自体の存在価値が無くなると言って良い。【組織観】　ゴッタ・ユニット（やるしかないユニット）を目指す。ゴッタ・ユニットとは、トム・ピーターズが提唱した高業績組織のチーム単位。少人数の家族経営的なチーム（自分がやるしかないと全員が思えるチーム）で、できるだけ個人の裁量を認め、一方、個人は、それを成し遂げる責任を負う。大企業であっても、こういうユニットの集合体にすることにより高業績を達成できると信じる。【リーダー観】　サーバントリーダーを目指す。サーバントリーダーは、他者に奉仕することで、相手がより健全に、賢く、自由に、自律的になり、自己中心的な欲望に執われない奉仕者として成長してゆくことを促す。主役は個人。リーダーの役割は、それを後ろから支援すること。・プロジェクトリーダーはチームリーダーに奉仕。・チームリーダーはチームメンバーに奉仕。・先輩は後輩に奉仕。奉仕とは、自分が持つ仕事の知識やノウハウを惜しまず提供し、また、学習する機会を与えること。理想的なリーダーはビジョンを示し、管理面においては指示的ではなく、問題解決の調整役という位置づけ。ただチームの実態を考えると、段階があるので、考慮が必要だと考えている。個人が自立していない状況では、リーダーは介在し指示的にならざるを得ない。意見の対立が続き、協調してチームの仕事を進めることができない状況ではそうなってしまう。しかし、これは好ましくない状態であって、できるだけ、早く、こういう状態から抜け出すようにリーダーは促さなければならない。理想は、リーダーがチームメンバーにプライオリティを示し、チームメンバーがそれに基づいて自分で何をすべきか考え行動する。チームメンバー間で意見がぶつかれば、互いに積極的に話し合い、調整する。必要であれば、チームメンバー自身が、業務ルールを提案し、チームで議論し、結論を出し、自ら、そのルールを守る。リーダーは、そのプロセスを見守り、必要に応じて調整することが役割。【共通のスキル】　論理思考力と対人調整力こういうチームを運営していくために必要なチームメンバーの共通のスキルは論理思考力と対人調整力。チームの課題を解決するときは、プロジェクトのプライオリティを共有した上で、客観的・論理的にでなければならない。また、課題や案を出す人は、他人が理解できるように論理的に理由を説明する力が必要。しかし、論理を過信しては駄目。前提が変われば答えも変わる。答えが、ひとつだけとは限らない。視点を変えれば答えはいくつも出てくるもの。だからチームメンバー間で意見が対立するわけだ。そういうときは、プロジェクトのプライオリティを互いに確認する必要がある。また、個人の利害が関わるようであれば調整し落としどころを見出さなければならない。（自分の都合しか主張しなければ、相手は納得しない）こういう調整を行うには、自分の感情をコントロールし、自他尊重型の対話を行う力が必要だ。これを対人調整力またはアサーション能力と呼ぶ。参考図書を２冊選ぶと、■ロジカル・シンキング―論理的な思考と構成のスキル    Best solution照屋 華子 (著), 岡田 恵子 (著)■アサーショントレーニング―さわやかな「自己表現」のために　平木 典子 (著)さて、上記の考えは、僕の理想であって、自分自身まだ至らない点が多く、悩むことが多いのも事実。企業の不祥事が続き、企業は、内部統制強化に走っている。内部統制強化のためには、性悪説にのっとって、どう不祥事を防ぐか？仕組みを考え対策を文書化する必要がある。しかし、これが行き過ぎると社員自身のモチベーションを下げてしまう危険性がある。僕は、オペレーションのミスを防ぎ、業務の引継ぎが容易にできることがチームメンバーにとってメリットがあることを共有し、チームメンバー自らルールを策定させる。そしてチームメンバーは、自ら、それを守る。自分たちで決めたルールは、押し付けられたルールとは、意識がまったく違うと思う。

  2006.05.02

  コメント(0)

• 

  事業計画

  人事評価を終えたかと思うと、今度は今期の事業計画。今期は大きな組織変更があり、僕が長年継続している事業と、その周辺の領域の事業がまとまって、ひとつの部門になった。新しい部門で初めての事業計画を策定する。今期は大企業を対象にしていたコンサルティングとITサービスを中堅クラスの企業まで裾野を広げ、事業展開しようと考えている。うちの会社のクライアントは大企業ばかり。中堅クラスの企業を相手にするとなるとアライアンス先も検討しなければならない。WIN-WINが成り立たなければ相手は乗ってこない。そのためにはアライアンス先に事業の魅力度を説明するためのネタが必要。潜在的な市場規模がどの程度あるか？うちの会社の強み・弱みは何か？話を持っていくアライアンス先の強み・弱みは何か？競合は？投資はどの程度必要か？サービスの料金体系は？事業を拡大していくためには、どのような人材を採用し、どのように育成していくか？どのような組織体制が必要か？KPIをどのように設定するか？現状課題と解決のための施策は？課題かぁ課題は沢山ある。ちょっと整理が必要...今日は、もう止そう。そうそう、寝る前に、リリーフランキーの東京タワーを読もう。うちのかみさんが泣けると薦めた本。リリーフランキーは僕と同世代、そして母が死んだ時期も近い。共感できるだろうか？楽しみだ。やっと仕事に無関係の本を読む時間を持てることに幸せを感じる。情けない？

  2006.04.20

  コメント(7)

• クライアントへの報告会

  昨日、無事、クライアントへの報告会が終わった。提案したビジネス構想の定量・定性効果、実現に向けての検討課題についてプレゼンを行なった。前回の報告会ではビジネス構想の仮説を設定・確認したが、今回は仮説を裏付ける情報を収集・分析し検証結果を報告した。結果は仮説どおり、効果は絶大なもの。常務の表情は明るかった。プロジェクトは残り１ヶ月、事業計画を策定する。事業計画を策定するための情報はほぼ収集しており、分析も終わっている。見通しは明るい。プロジェクトメンバー５人のうち、ふたりが倒れたが、ひとり復帰、ひとり新メンバーがアサインされ戦力は回復した。何とかなりそうだ。さて、今日は、もうひとつのプロジェクトの仕事に専念しよう。

  2006.03.07

  コメント(3)

• コンサルタントは辛い仕事？

  ご無沙汰です。近頃、日記をサボっているのだが、これには訳がある。僕が管理している、大手企業の事業戦略策定プロジェクトのメンバーふたりが倒れてしまった。ひとりはインフルエンザが悪化して入院。もうひとりはメンタルな疾患。プロジェクトメンバー５人中２人が倒れたのだから正真正銘の危機状態。来週月曜日はクライアントへの報告会。クライアント企業の常務が報告を楽しみにしている。土日は勿論、出勤。ここ１ヶ月、その日に家に帰ってない。タクシー代もかさむ。コンサルティングと言っても、いろいろな仕事があるが、戦略系の仕事は、未開の地を切り開くような感じ。クライアントは前例のない一歩先のビジネスモデルを期待している。我々の提案によってクライアントは莫大な投資をすることになる。結論をどうするか？ギリギリまで悩む。結論を出すには情報が足りない！心身ともにエネルギーを消費する。倒れるのも無理はない？いや、それではまっとうな職業とは言えない！今は、この事を考察する暇はない。また、後日に続きを...

  2006.03.04

  コメント(2)

• コンサルタントの営業方法とは？

  大手コンサルティング会社には一般的に営業の専門職はいない。あってもクライアントへの提案活動は、営業職ではなく、コンサルタントが行う。これをPD（業務開発）という。コンサルティング会社は、ものを売るわけではなく、明確に定まったサービスを行うわけでもない。クライアントの課題に対してコンサルタントが提案・アドバイスを行い、その内容の良し悪しで、その価値が評価される。提案・アドバイスの内容は、営業段階ではわからない。コンサルタントに仕事を発注し、プロジェクトが始まってから、コンサルタントはクライアントにとって最適な答えが何かを考え、プロジェクトの最終段階で、その提案・アドバイス内容が固まるわけだ。では、クライアントは何を基準にコンサルティング会社を選定するのか？一番大切なのは、営業（PD)を担当するコンサルタントがクライアントの課題をよく理解し、それを解決する仮説やアプローチを持っていることである。仮説やアプローチがないと、クライアントは、問題解決の落としどころが見えず、このコンサルティング会社に任せてよいのか不安になる。一方、クライアント固有の課題を理解していないと、コンサルタントが他社への提案と変わりない結論を一方的に押し付けるのではないかと不安になる。両方が合わさって初めてクライアントはコンサルタントを信用する。実績のある熟練したコンサルタントは、クライアントが多くを語らなくとも、クライアントが抱える問題を、占い師のように見通し、共感を呼ぶ。コンサルタントがクライアントの課題をピタッとあてると、クライアントは、｢このコンサルタントとは、我々をよく理解している。うまくやっていけそう｣と思う。しかし、ここまでくるには相当修行が必要。提案書を作成する前にディスカッションペーパー（検討資料）を作成し、クライアントとディスカッションを重ねながら、少しづつ、クライアントの課題を明確にし、いっしょに仮説を作っていく。そして提案時には、ほぼ勝負が決まっている。こういう、キャッチボールができるようになることが若いコンサルタントの目標になる。

  2005.11.02

  コメント(4)

• 仕事は、ほどほどにしないと長続きしません。

  僕の会社はコンサルティング会社で、バックオフィスを除くと、殆どの社員がコンサルタント職。客先に出て、自分の能力を売り物にして、高い報酬をもらう。要は高級サービス業。単価が高いのでクライアントの目も厳しく、会議中ずっと黙っている人は、「使えない奴」と名指しで入れ替えを迫られる。重要クライアントであれば、ときには無理な仕事を休日返上でこなさなければならない。かなり精神的にキツい仕事だ。実際、僕の会社では、うつ病でダウンする人が多い。昨日も、以前いっしょに仕事をした人で、今、うつ病にかかって療養している人がふたりもいることを聞き、ショックを受けた。僕が知っている人で、うつ病にかかった人は、皆、真面目で優秀。仕事を任せると１２０％の答えを返す人。平のコンサルタントのときの評価は、おそらく僕より高い。しかし、いくら活躍しても、病気で出社できなくなってしまっては、本人も、会社にとっても大きな損害である。中長期的に考えれば、やはり仕事も、ほどほどにしておくべきだろう。僕は、個人と会社の両方に問題があると考えている。まず個人の方だが、８割～９割の力で合格点を出す工夫が必要。工夫とは何かというと自分とクライアント双方共通の仕事のプライオリティ付けをして、合意をとりつけること。それにはアサーションの能力を鍛える必要がある。コンサルタントの中には、論理的で説得力があるのに、自分のことになると駄目な人がいる。クライアントから期待されると無理なことを引き受けてしまう。しかし、それは長続きしない。うちの会社が、そんな無理を引き受ける人ばかりいると思われても困る。僕のような大雑把なＯ型人間は、概ねＯＫで平気。仕事ができるできないは別として、こういう思考は長年コンサルタントを続ける秘訣かも？一方、会社の方の問題は、執行役員や管理職が、クライアントから評価されようと目先の利益だけを考え、仕事ができる人をこき使い、他の人材を育てないことだ。これでは仕事ができる人は参ってしまうし、経験の浅い若手は一向に成長しない。成果主義が徹底した会社で、執行役員や管理職の処遇が不安定だと、中長期的な視点で人材を育成しようと誰も考えなくなるし、メンタルヘルスも二の次になる。こういった事情は僕の会社だけでなく、多くのコンサルティング会社や外資系金融機関に見受けられると思うのだが、どうだろうか？高額報酬と危機意識だけでは良い仕事を長く続けることはできないと、つくづく思う今日この頃である。

  2005.10.17

  コメント(6)

• 人材不足

  今日は某転職雑誌が主催する企業別セミナーの手伝いをした。転職希望者向けに会社説明会を開き、その後、個別面談を行い、僕の会社の理解を深めてもらうと同時に中途面接に向けて篩にかける。今日は十数名の参加者がいたので、数名の管理職で分担し、個人面談を行なった。僕は３名引き受けた。今日の成果は....全滅！可能性を感じる人材がいない。僕が担当した３名を含めて、コンサルタントとして通用しそうな雰囲気を持った人がひとりもいなかったようだ。コンサルティング会社の仕事と言っても様々で、中にはシステムベンダーと殆ど変わりないような仕事もあるが、僕の事業部の仕事は、クライアントとディスカッションを行い、混沌とした状態から経営課題を整理していき、仮説をたてたところで、「じゃ、この構想作りをいっしょにやりますか？」と言った感じで仕事をもらうケースが多い。今、マネージャークラスが不足しているのだが、こういうディスカッションに参加し、クライアントをリードすることができない人は、いくら専門分野のスキルがあっても、即戦力として活躍することは難しい。受身では通用しない。今日、集まった人は３０代でIT系の人が多かったのだが、全員、積極性に欠け、「やることがはっきりしないと私は動きません」といった雰囲気だったようだ。これだとコンサルタントは務まらない。やはり、そう簡単に外部から優秀な人材が捕まるわけがない。う～ん、どうしようか？実は、僕の事業部は深刻な人材不足。おかげで配員要求を出しても僕のプロジェクトには、なかなか適材がまわってこない。新しい案件は山程あるが、既存クライアントのリピートが多く、優秀なコンサルタントを新規案件にまわすことができない状態。しかし、このままでは新たなビジネスチャンスを逃してしまう。こんな状態だと言うのに一方では、優秀な社内の人材が、次々と体調を崩し、うつ病などメンタル面に問題を起こしているようだ。コンサルタントは心身ともにタフでなければ務まらない。ホント？いや、そんなこと言ってられたのは一昔前。コンサルティングのマーケットは拡大し、コンサルタントの人口も増えている。スーパーマンであることが前提なんて言ってたらビジネスは成り立たない。「やはり、人を育てることとメンタルヘルスが大切」今日のセミナーを担当した執行役員に話をして、今後いっしょに対策を考えていくことにした。

  2005.10.16

  コメント(0)

• コンサルティング成功の条件　｢傾聴力｣と｢質問力｣

  コンサルタントというと、一体どんな人のイメージが浮かぶのだろうか？　論理的で頭が良く、隙が無い。　知識・ノウハウ、方法論を豊富に持っている。　プレゼンが上手。　手際よく行動する。　クライアントを常にリードする。　正しい結論を迅速に導き出す。確かに、そうであれば、それに越したことは無い。しかし、経験が浅いコンサルタントが、このイメージを意識し過ぎて、うまくいかないケースが多いように思う。実際、大手コンサルティング会社には、ＭＢＡやＣＰＡを持ち、上記の条件を満たすのに、売れないコンサルタントが、ときどきいる。では、何が足りないのだろか？僕の経験では、経験の浅いコンサルタントは、下記のふたつのタイプに分かれる。　積極タイプ　→　自分をアピールしようと果敢に発言し、クライアントをリードしようとするタイプ、上司に頼ろうとしない。　消極タイプ　→　自分に自信がなく、会議でも殆ど発言せず、どうしたらいいのか直ぐ上司に聞いてくるタイプ一見、積極タイプが望ましく見えるが、それはそれで問題があるのだ。大人しいクライアントの場合、コンサルタントが出した結論に概ね賛成であっても、心の底から納得感を得ていない場合がある。提案内容が的を得ていない場合は、｢コンサルタントごときに我々のビジネスがわかるか！｣のようなことを言われて出入り禁止になる場合もある。何故、こういうことが起こるかというと、結局｢傾聴｣と｢質問｣ができていないことが原因。｢傾聴｣は、クライアント企業が持つ課題だけでなく、その人、それぞれの思い、気持ちまで聴くこと。これができないと、コンサルタントが出した課題や結論が正しくとも、クライアントは、本当に自分達の問題意識をコンサルタントが共感してくれているのか疑い、その問題解決をコンサルタントに任せようというところまで信頼関係は築けない。｢質問｣は顕在化されている問題だけでなく潜在的な問題まで掘り下げて確認することを指す。プロジェクト関係者、それぞれの思惑を見通すためにも質問は重要。顕在化されている問題の背景まで見えなければ、コンサルタントの出す答えは、クライアントが出す答えと、さほど変わりなく、コンサルタントの価値を認めてもらえない。また、｢あるべき姿｣に向かうため、この組織をどのように動かすのが効率的か？関係者それぞれ思惑と人間関係を知る必要がある。そのためにも質問は重要。これは、コンサルタントにとって大変重要なスキルなのだが、若いコンサルタントに説教しても、簡単に気づくものではない。上司が注意しても、強情な人は、　・クライアントは文句は言っていない。　・自分の考えは絶対正しい。　・クライアントが理解できないのは、クライアントのレベルが低いから。と返す。コンサルタントを志す若い人は、プライドが高く、理屈っぽく、強情な人が多い。しかし本当にクライアントはレベルが低いのか？付き合いの浅いクライアントは真意をなかなか見せないものである。また、組織を相手にしていると、コンサルタントの評価も合意形成の結果になるので単純ではなくなる。通常、ある程度のレベルのコンサルティング会社であれば、大きな失敗をしない限り、クライアントは、ある程度の評価をしてくれるものである。だから、経験が浅いコンサルタントは、それで満足してしまう。しかし、クライアントが、次の仕事を、そのコンサルティング会社にさせようと思うかどうかは別である。実は、ここで大きな差が開くのだ。無理やり自分の考えを押し付け、クライアントの納得感のないまま結論に導いてしまったら、いくら、それがトップマネージメントに承認されても、クライアント企業のプロジェクト関係者と信頼関係は得られず、次フェーズのお呼びがかからなかったり、お呼びがかかっても協力してくれないのである。結局、改革はクライアントが行なうもの。いくら提案が正しくとも、クライアント企業の関係者が真意に気づき、合意形成がなされなければ改革は成功しない。また、コンサルタントが、自分は正しいと主張したところで、ビジネスは成長しないのである。まぁ、これはコンサルタントの世界だけの話ではないだろう。形にとらわれて肝心なものを見失わないように。

  2005.10.09

  コメント(2)

• 大仕事が終わった！

  皆さん、ご無沙汰しています。今日、大仕事が終わった。僕の会社の最重要クライアントへの最終報告会があった。ステアリングコミッティへ施策案・計画案を説明し、無事、承認を頂いた。巨大企業の役員相手に、ちょっと緊張と不安があったが、直前に、ぐっと気を引き締め、主張したいポイントを頭の中で確認し、意識的に気持ちを盛り上げていったら、最後まで集中が続き、いつもどおり落ち着いたプレゼンができた。我々の提案を全面的に認めてくれたようだ。次の仕事も貰えそう。今回は優秀な部下に恵まれ本当に良かった。Ａ君、Ｂ君、ありがとう。今はうれしいというよりもホッとした感じ。今日は、オフィスの机を整理して、早く帰ろう。８月の後半から、ずっと深夜帰りが続いていた。夏の疲れが溜まっているので、早く休みたい。明日から連休で良かった。ブログも最近書いていないし、共感する日記に対してコメントも書いていない。久しぶりに自宅の書斎でくつろごう。

  2005.10.07

  コメント(2)

• 相性を決めつけるな!

  今日は久々に関西系の某クライアント企業を訪問した。この会社のコンサルティング事例をプレス発表させてもらう、お願いをするのが目的。この会社は、数年前、僕が提案した構想に基づいてシステムを構築し、財務体質を大幅に改善した会社。この会社からの売上は大したことが無いが、この会社での仕事の成果は僕にとっては誇りになっている。コンサルタントは情報・ノウハウを提供したり、提案・アドバイスを行うのが仕事で、実際に、実行するのはクライアントである。だからクライアントに実行力がなければ成功しない。この会社が成功したのは、強力なリーダーがいたからだ。そのリーダーのＡさん。久しぶりに会ったが、相変わらず迫力がある。関西弁で常に説教調。近頃、顔を出していないことに不満なのか、「コンサルタントはもっと現場の泥臭い業務まで知っておかないと駄目。サバイバル父さんの部下を育ててやるから、連れてきなさい！（ただ働きしろ！）」（実際には関西弁）と大きな声で訴えていた。まあ、いつも半分冗談。しかし、半分は真剣で、なるほどと思わせることを、ときどき言う。僕が近頃勉強している非指示的なやり方とは、まったく正反対なのだが、この人のやり方が間違っているとは思わない。厳しいことハッキリ言うが、我々にとって有益なことが多いし、そういうことをちゃんと意識して発言している。最初は無茶苦茶値切られたが、優れたアウトプットを出せばちゃんと評価してくれるし、これは必要と思えばお金をちゃんと出してくれる。だから我々も手抜きはできず、必死に頑張る。年齢は僕より５つ程上の４０代半ば。団塊の世代には、こういう人が多いような気がするが、この世代では珍しいタイプ。僕は、こういうキャラ好きなんだけど、今の若い世代はどうなんだろうか？僕の部下の中でも、Ａさんに鍛えられ育っている人もいれば、明らかに避けている人もいる。やはり人には相性がある。しかし、僕は産業カウンセラー講座に通ってから、相性というものは簡単に克服できるものだと感じている。受講生の中でも、初対面のとき、雰囲気で好感を持った人もいれば、ちょっと苦手と感じた人もいる。それが今では、誰でも親近感を持って接することができる。それは、これまで互いに自分の気持ちを正直に表して、互いに共感しようという姿勢で接してきた賜物なんだろう。クライアントの中でも確かに、深く関わらない方が良い人もいる。明らかに、力尽くで、こちらの不利益を強要しようとするタイプ。しかし、Ａさんの場合、全く違う。Ａさんはコンサルタントを鍛えて育ててやることが、我々に対するお返しだと思っている。収益管理上、これ以上ただ働きは勘弁してほしいとき、顔で訴えれば、察してくれる。ＧＩＶＥ＆ＴＡＫＥが成り立っている。簡単に雰囲気で好き嫌いを判断せず、相手を知ろう、理解しようという姿勢は、自分にとっても相手にとってもプラスだと思う。

  2005.08.03

  コメント(12)

• 中途採用面接

  コンサルティング業界は、人の出入りが激しい。大きなプロジェクトが終了するタイミングやボーナスが出た後、競合会社に転職したり、若い人材は米国CPAやMBAの取得のために辞める人が多い。だからいつも積極的に採用活動を行っている。一般的に退職者が多い企業はミッションやビジョンが無く、業績も悪い企業だと思われがちだが、コンサルティング業界は違う。本当に個人主義的な人が多い。いくらリーダーがビジョンを語ったところで、『オレはオレ』だし、会社側も『去りたいものは去れ』だ。退職を防ごうとする文化や価値観はない。（諦めている？）しかし僕の場合、長年、ある専門的なテーマのコンサルティングビジネスを行っており、この分野のコンサルタントを育てるのには、かなり時間がかかる。簡単に辞めてもらっては困る。昨日、ある若手の部下から呼び出された。滅多に僕に話し掛けることがない大人しい奴だったので、ピンときた。『実は入社してから、ずっと米国CPAの勉強をしていて、将来は海外で仕事がしたいと思っていたんですけど、サバイバル父さんのプロジェクトでは、その機会がありません。私も２０代後半になり、残された時間も僅かです。本腰を入れて米国CPAの勉強をするため退職します』『......』彼は僕のプロジェクトにアサインされて約１年。ようやく仕事を任せられるようになってきたのでショックだった。僕は、その理由は甘いと思ったが、説教したところで、納得するものでもない。人にはそれぞれ生き方があるし、何かに気付くタイミングもそれぞれ違う。残念だけど仕方が無い。僕のやり方や接し方に問題があったのだろうか？こういうとき、いつも自問自答するし、反省もする。だけど仕方がない。人はそれぞれ価値観が違う。部下は十数名いるんだから仕方が無い。とは言っても...昨日から、ちょっと憂鬱な気分が続いていた。そして今日の午後。会社のメールを見たら、人事部から中途採用の面接依頼が届いていた。僕に『面接官やって』という依頼。そういえば人事部にチームリーダークラスのサーチを要求していた。このところ続けて×期待せず、職務経歴書、志望理由書、推薦状を読んだらビックリ！　職務経歴書　→　こんな超即戦力は見たことが無い！　志望理由書　→　仕事への思いは同じ！　推薦書　→　『笑顔が印象的で、お話をしていて気持ちよい方だと感じました。』だって！さすが某大手人材紹介会社！これで僕は、この人に任せて新たなビジネスを開拓できる。いかん、いかん。面接前にワクワクしてしまっている。冷静にしなければ。こちらも見られているし。この結果が僕の次のビジネス展開を左右すると言って良い。これが運命の出会いとなるか？

  2005.07.05

  コメント(8)

• 

  自分の持ち味で勝負する

  昨日（日曜日）は、久しぶりに家族で遊びに出かけた。なんせ、ここ数カ月、複数の案件を抱え、オーバーフロー状態で、日曜日は、書斎にこもって資料作りが定例になっていた。子育ては任せっぱなしで、かみさんも不機嫌。これ以上放っておくこともできない。今週開催する某プロジェクトのステアリングコミッティ（最高意思決定会議）向け提案資料は何とか出来上がった。今日は休んで息子と遊ぼう！行き先は、箱根小涌園ユネッサン新宿から小田急のロマンスカーで箱根湯本へ。ロマンスカーは先頭車両がパノラマ席。先頭車両の前から３番目の列だったので息子は大喜びだった。箱根湯本からバスで２０分のところに箱根ユネッサンはある。箱根にある大規模日帰り温泉リゾート。キャンペーン期間なので昼食バイキングとセットで通常大人５３００円のところ３０００円。これは結構お得だ。普通の温泉の他に、コーヒー風呂、お茶風呂、ワイン風呂、酒風呂、炭風呂、散歩風呂、滝風呂など、いろいろな風呂があり、水着で楽しめる。飽きっぽい息子も、これだけあれば、退屈せずに楽しめる。息子は長風呂が苦手なので一カ所に僅かな時間しか浸かってなったが、いろいろな風呂を転々としている間にジワッと暖かくなってきた。なるほど、これなら子供連れのお父さん、お母さんも癒される。ユネッサンのパンフレットを見るとコメディアンのホンジャマカ石井がイメージキャラクター？のようだったが、気が付いたら本物のホンジャマカ石井がいた。子供たちや若者に囲まれ応対している。日曜日だというのに「お仕事、御苦労様」と言いたくなったのだが、様子を見ていると、どうもプライベートで来ているようだ。ソックリな息子と、娘さんが側にいることに気が付いた。あれじゃ、なかなかくつろげないだろうな？でも、イメージキャラクターなのにプライベートでも遊びに来るなんて、年間フリーパスでも貰っているのだろうか？ユネッサンにいけばホンジャマカ石井に遭えるということで客寄せの意味もあるのだろうか？見ていると何だか大きな犬のように温厚で癒し効化のあるキャラクター。若い女の子達は、声をかけて、ホンジャマカ石井が返事すると、とても嬉しそうにしている。なるほど、若乃花とか、こういうおデブちゃんは、”癒し”なんだ。端正なマスクの貴乃花が冷たく見られるのとは対照的だ。そういえば僕の会社の役員のＥさん。ホンジャマカ石井と顔がそっくりのおデブ。学生の頃は柔道をやっていたそうだが、仕事でも寝技が得意。やらしい意味ではなく、粘り強い交渉術を持っているという意味。問題プロジェクトの火消し役として活躍し、のしあがった人だ。優秀なコンサルタントの中にはクライアントと喧嘩して出入り禁止になる人がたまにいるが、けれどもプロジェクトはなんとか続けなければならない。そういうときに、いつもＥさんが登場する。専門分野におけるコンサルタントとしての力量はちょっと疑問なのだが、とにかく交渉相手には、細い目でニタッと微笑み、親しげに、大きな顔を近づけていき、話を始める。そして何度叩かれようが、めげない。くじけない。粘り強い。あのねちっこさは、正直、ちょっと気持ち悪いと僕は思うのだが、クライアントは「Ｅさんに言われたらしょうがないなぁ」といった感じで話がまとまる。そういうときは、素直に、さすがだと思う。だけど社内の部下からは評判が悪い。論理より人情。部下よりクライアント。（妥協の結果、しわ寄せは部下にくることもある）こういう姿勢が、個人主義的で理詰めタイプのコンサルタント達とは合わないのだろう。この人は、既存の枠組みで、人間関係に問題が起こった場合、活躍するが、新たに何かを生み出したり、切り開くタイプではない。ビジョンよりも実利のタイプ。でも、おそらく本人は、自分の強み、弱みをよく知っているのではないかと思う。「ええっ、この人が！？」と思うような違和感のある仕事をした話は聞いたことがなく、いつも、なるほどＥさんらしいと思うような仕事をしている気がする。自分の弱い分野は、その分野に強い人をうまく巻き込む。だから失敗しない。会社では一時期に比べ影響力は衰え、今は脇役に追いやられているような感もあるが、厳しい競争の中、ずっと役員を続けているし、所得番付に載っているという噂があるんだから、たいしたものだ。社長も「いざとなれば、Ｅさん」という頭があるのだろう。何でもかんでもトップレベルを目指すなんて無理。組織の中で自分の持ち味をどう活かしていくか？やはり、自分の強み・弱みを良く知り、自分の個性を活かすことができる人が成功すると言うことだろう。ホンジャマカ石井もＥさんも、そのことをよく知っているように思う。

  2005.06.20

  コメント(2)

• 

  良いクライアントとの出会い

  コンサルタントにとって一番の幸せは、良いクライアントといっしょに仕事ができることだろう。僕にとって良いクライアントとは、ミッションやビジョンをしっかり持っていて、意志が強く、逃げない人。勿論、コンサルタントの立場を理解してくれ、お金をちゃんと払ってくれることも大切。（仕事ですから）昨日、某超有名巨大企業にコンサルティングの提案を行なった。優秀な人材が多く、これまでコンサルタントを使う必要が無かったという会社。我々にとって、このクラスの会社と付き合うことは名誉であり、また勉強になる。これは挑戦、どうしても取りたい仕事だ！（コンサルタントは狩猟民族、Ｏ型が多い!?）これで４回目の訪問。打ち合わせ１回につき２時間と考えると約８時間ディスカッションしたことになる。そして結果は？仕事獲得！！！帰り際に、先方の責任者から「あなたたちと話していると、通じるものがあり、共感することが多い。今後、いろいろな面で協力してほしい」とのコメントがあり、ジワッとくるものがあった。実は、その責任者を随分前から知っていた。僕は、ある分野のコンサルティングを始めて７年になるが、当初は、その分野の知識は殆ど無く、文献を探したのだが、日本には殆ど無かったので苦労していた。そして、とうとう唯一といって良いほどの日本語の文献を見つけたのだが、その筆者が、彼だったのだ。だから、彼と最初に会って、名刺交換をしたときは、感動したと同時にビビッてしまった。その後、数回の打ち合わせを行い、先方からの高度な質問に対して、未熟ながら一生懸命頑張って答え続けた。そして昨日、ついに仕事をくれる約束をしてくれたのだ！それに加え、彼が、グループの企業価値を高めるための、ファイナンスのあり方について自分の思いを熱く語ってくれた。大企業を相手にしていても、なかなかこういうビジョンを持ち、かつ、意志を持った人は少ない。古い企業になると、執行役員クラスに構想を提案しても「競合がやっていないのに何故うちがやるの？」なんて、がっかりさせる発言をする人もいる。だからこそ、こういう人物に出会うと感動する。期待に応えていけるよう頑張りたい！NEC デスクトップ VALUESTAR-SR 型番:PC-VR...

  2005.06.18

  コメント(6)

• ビジョンが大切

  今月は４月、節目の時期。僕が管理しているプロジェクトの部下に、プロジェクトのミッションを確認すると共に、今後のビジョン（中期計画）について説明した。また、このビジョンを実現するための人材育成の方針についても説明した。コンサルティング業界も環境変化の激しい業界で、頻繁にＭ＆Ａが起こる。そんな状況で、目先の仕事に追われる日々が続き、若いコンサルタントの中には、自分はこの先一体どうなるのだろう？、こんな仕事を続けていて優れたコンサルタントになれるのだろうか？と不安になっている人も多い。こういうときこそ、リーダーは、明確なビジョンと人材育成への思いや期待をしっかり伝える必要がある。先日、事業部長から、今後、事業部として、僕が任されているビジネスを強化していきたいとの嬉しい言葉をもらった。それが自信になったのか、今日の僕の話には力が入っていたと思う。あとで、リーダー格の部下に「どうだった？」と聞いてみたら、にっこり「良かったですよ」と答えてくれた。いつも無表情な彼だけに嬉しかった。望む方向は同じである。彼らがレベルの高い仕事を通してスキルアップすることは、僕のビジネスにとっても、会社にとっても望むこと。道は険しいかもしれない。ときには彼らが望む仕事を与えられないときもあるし、彼らが失敗することもある。しかし、今日、確認したミッションとビジョンを信じ、互いに信頼しあって乗り越えて行きたい。クリックで救える命がある

  2005.04.07

  コメント(5)

• 契約に対する考え方（日本と欧米の違い）

  日本と欧米の文化の違いは、いたる所で見られるが、僕が普段仕事をしていて一番感じる点は、契約に対する考え方の違い。僕の会社は、外資系コンサルティングファームとの提携関係が長いせいか、グローバルの基準に合わせて契約書の雛型ができあがっている。しかし、実際に契約を結ぶクライアント企業は、殆どが日本企業。グローバルに展開している企業だけでなく、ローカルな企業もあるし、親方日の丸系企業もある。こういう日本的企業との契約では、欧米との契約に対する考え方の違いがはっきり表れるので交渉に大変時間がかかる。日本と欧米の主な違いは以下の２点のように思う。（１）トラブル発生時の取り決めの詳細度（２）売り手・買い手の平等さ加減欧米型の場合、何かトラブルが発生した場合、誰にどのような責任があり、どの程度の賠償責任があるか、事細かに記述する。一方、日本型は、曖昧で漠然としており、双方協議により解決するような記述が多い。また、欧米型は、売り手と買い手は互いに平等な取引（GIVE＆TAKE）をしていることが前提であるから、責任に対する考え方は平等であるし、売り手側に無茶な制約まで求めない。一方、日本型は、買い手に都合良くできている。例えば、何か相手に損害を与えた場合、欧米型は、甲（買い手）、乙（売り手）共に、契約金額を上限に損害賠償を限定する場合が多いが、日本型の場合、甲（買い手）にはまったく賠償責任がなく、一方、売り手の賠償責任を限定しない場合もある。（さすがに、こういうケースは少なくなっていると思うが）また、プロジェクトの成果物（報告書や仕様書等のドキュメント）の著作権や当該プロジェクトにおいて生まれたアイディアの知的所有権を、すべて買い手に譲渡するよう書かれていたりする。以前、同種のコンサルティングを他社に行ってはいけないということを要求する会社もあった。（これはさすがに断ったが）双方の考え方に大きな違いがあると契約交渉は大変時間がかかる。冷静に交渉できれば、まだ良いが、たまに、こちらが作成した契約書ドラフトの内容や修正案について、感情的になり、怒ってしまうクライアントがいるので困る。欧米型の契約書は、問題が発生しても裁判にならないよう、起こりえる様々なリスクに対して取り決めを書く傾向がある。例えば、瑕疵に対する責任も、ケース別に事細かに責任範囲を記述する。日本の場合、今まで裁判は殆ど起こらなかったので、こういうことが馴染まないようだ。そのせいか、こちらが作成した契約書ドラフトに対して、クライアントから｢こんなこと起こり得るのか？｣と怪しまれ、怖い顔で追求されることがある。（欧米では滅多に起こらないトラブルについても、リスクヘッジのため、契約書に責任範囲を記述する場合が多い）日本の企業社会の場合、何か問題があっても裁判までは発展せず、売り手が殆どの責任を負い、決着するケースが多いので、細かく書くことが不自然に写るようだ。僕は、欧米流が一方的に良いとは思わない。僕も日本人なので、欧米型の契約については、｢何もここまで取り決めは必要ないのでは？｣と思うこともあり、ときには自分の会社の法務部と議論し対立することもある。僕の会社の法務部トップは、ある分野で独占的なシェアを持つ外資系ハイテク企業の出身者なので、殿様商売に慣れてきたせいか、無茶苦茶強気。（手ごわい）法務部の案を見て、日本の企業社会の中で、ここまで売り手が主張しては、商売にならないと思うこともある。しかし、法務部門の審査が通らなければ、契約は結べない。クライアントと法務部との間で板ばさみになることも、しばしば。（これは結構辛い）まぁ、これをうまく調整し、合意に持っていくのがプロのビジネスマンなのだが。日本もグローバリゼーションの波が押し寄せて随分経ち、欧米流の制度が次々とできあがっているが、まだまだ多くの日本人は、経験が浅く、頭の方がついていってないように思う。今後、ライブドアｖｓフジテレビ問題のような企業間の紛争はますます増えていくだろうから、明日はわが身と心の準備をしておかないと大変なことになるかもしれない。僕もお陰様で今まで裁判には縁がないのだが、この先無いとも言えない。心を引き締めてリスク管理をしなければと思う次第である。いずれにしても契約とは最低限の約束。普段の仕事の中でクライアントと信頼関係を築くことが最高のリスクヘッジであろう。(やはり僕も日本的？)

  2005.03.25

  コメント(0)

• コンサルティング会社で成功する方法

  今日は僕の経験を通して大手コンサルティング会社に就職して、成功する方法についてお話したい。ここでいう成功とは｢長年、コンサルタントとして活躍し続け、自分もハッピーであること｣としたい。コンサルタントにとって活躍とは、やはり、会社とクライアントの両方から高く評価をされることであろう。おそらく以下の２段階のゴールがあると思う。　　（１）コンサルタントとしてのゴール　⇒　マネージャーとして活躍すること　　（２）ビジネスマンとしてのゴール　⇒　パートナーとして活躍することコンサルティング会社は、一般的に、顧客の課題に対して解決案を策定するためプロジェクトチームを編成する。そのひとつひとつの案件（契約）のプロジェクト管理を行うのがマネージャーの役割りである。ひとつの案件においてクライアントとの契約を履行し、かつ、会社が求める水準の収益をあげる使命を持つ。プロジェクトチームと言っても戦略やリサーチなどは比較的規模は小さく数名で構成されるケースが多いが、ＥＲＰシステムの導入や新事業立ち上げの支援など大規模なプロジェクトになると数十名のチームになる場合もある。大規模なプロジェクトになると、上位クラスのマネージャー（シニアマネージャー）が全体を統括し、サブチームに分け、下位クラスのマネージャーがサブチームのリーダーになる場合もある。前回の日記でも書いたとおり、僕は、自立したコンサルタントとして認められるのはマネージャーになってからだと思っている。コンサルティングもビジネスである。（奉仕活動ではない。）クライアントに価値を提供し、それに見合う対価を貰って初めてビジネスが成り立つ。従って、このバランスをうまくコントロールして初めてプロのコンサルタントと言えるだろう。当たり前のことのように思うかもしれないが、これができる人は、そんなに多くない。ひとり当りの単価が高いからだ。（おそらくコンサルタントの下位クラスであっても上級ＳＥより高い。）仕事をずっと獲得できなければ厳しい評価になり、会社にいづらくなるので、どんどん辞めていく。本を書いたり専門の雑誌に寄稿したり、セミナーを開いているコンサルタントも多いが、暇なコンサルタント（稼働率が低く売上の少ない人）がやらされているケースもあるので、単純に活躍していると思ってはいけない。僕も暇な時、本を書いていた。（共著ですけど）パートナーとは執行役員を指す。ひとつの事業の責任者である。パートナーがコンサルティング会社における出世の最終ゴールと言える。パートナーになると、多くの案件、多くのマネージャーを従え、事業全体の責任を負う。事業の業績が良いと多額の役員報酬が貰える。しかし、契約期間が定まった役員なので業績が悪いと契約を更新できない。つまりクビ！（僕の会社の場合、契約期間は２年間）おそらく、大手コンサルティング会社の、パートナーひとり当りの年間売上目標は５億円以上だろう。ものを売っているわけではないので、この数字は結構キツイ。生々しい話であるが、コンサルティング会社で、長年、活躍するとは、こういうことをずっとクリアし続けなければならないということだ。しかし、その危機感を持つようになるのはマネージャーになってから。（これは僕の会社だけだろうか？）平のコンサルタント職は、こういう財務的な数字を殆ど意識していないし、仕事は与えられるものだと思っているので、危機感が乏しい。目先の仕事に追われ、ただひたすら、がむしゃらに仕事をしている者もいれば、専門分野の資格取得に励んでいる者もいれば、合コンに励んでいるも者もいる。それはそれで良いが、マネージャーになる前に、よく考えて、時間を過ごさなければ、あとが大変である。マネージャーは、大企業のエリート達を相手に、矢面に立って、専門分野の知識・ノウハウを使って、クライアント自身では解けない問題の解決策を提案する訳だから、中途半端な勉強をしていても通用しない。今時、ネットを調べれば、かなりの情報が得られるし、市販の書籍に書かれていることは、クライアントだって知っている。難しい資格を取得しても、それだけでは弱い。オープンにされていない独自の知識・ノウハウを蓄積しておかなければ通用しない。しかし、正直言って自分ひとりの力だけで獲得することは難しいだろう。やはり、先進的でマーケットニーズの高い仕事のチャンスを得て、仕事の中で習得した専門分野の知識を生かしながら、独自のノウハウを育んでいく必要がある。そういう良い仕事に関わるには、やはり人脈作りが重要である。クライアントと仲良くなり信頼関係を構築することは勿論大切である。マネージャーになるまでは、クライアントから｢彼をどうしても使いたい｣と指名されることを目指すべきだろう。また、コンサルティング会社においても、上司との良好な人間関係や社内の有力者との人脈作りは大変重要である。組織で仕事をしている以上、良い仕事をしたい場合は、それができる人脈の中（パワーベース）に加わらなければならない。非公式にでも、何らかの方法によってキーとなるパートナーやマネージャーと接点を持ち、心理的ＧＩＶＥ＆ＴＡＫＥの関係を築くべきである。また、社内で、どのような人材、スキル、ノウハウが求められているか情報を収集し、研究しておくことも重要である。このような社内活動を軽視する人は伸びない。マネージャーになるまでは営業活動には殆ど関わらないが、関係ないと思ってはいけない。社内で自分を売り込む活動は、マネージャーになってから必要とされる営業スキルに繋がっている。クライアントに対して頭があがらず、上司に対して甘える人が、ときどきいるが、これは駄目。社内での自分の売り込みは営業活動の予備練習でもある。直属の上司や他の上位者に対してもクライアントと同様に考えた方が良い。（憎たらしい上司でも、そう考えればスッキリするかもしれない。）これは犬のようになることではない。キーパーソン（良い仕事を与えてくれる実力者）の相談相手になり、その人の個人的な成功のために何が必要かを考え、それに自分が、どのように応えられるか考え、そして実行することだ。これを繰り返しキーパーソンと心理的ＧＩＶＥ＆ＴＡＫＥの関係を築くのである。そして与えられた良い仕事の中から、成功事例を多く作り、自分自身の方法論を築き、その分野の権威になり、業界で知るひとぞ知る存在になる。そして自分自身の力で仕事を開拓できるようになる。ここまでくれば、マネージャーとして安泰である。パートナーとして成功するためには、特定専門分野のノウハウだけでは駄目である。クライアント企業全体の経営課題について相談相手になれる幅が必要である。長い経験の中で、うまくバランスを取って幅広い仕事に関わっていくよう計画とコントロールが必要であろう。また、優秀な部下（マネージャー）を多く育て、また、獲得しなければならない。そのためには、人事部門や配員管理の権限がある人物との人間関係は大変重要である。結局、コンサルティング会社の場合、プロジェクトが成功するかどうかは、人次第。いかに多くの優秀な人材を自分の配下におけるか？これにかかっている。勿論、人望がなければ無理。ここまで読めばわかると思うが、実は、大手コンサルティング会社も普通の会社とまったく変わりないのである。結局、大組織で成功する人は、ポリティカルな面で強い人。対人力、対人戦略に長けた人。論理力だけでは駄目なのである。僕の会社で成功しているパートナーを見ると、一見、ごく普通の人当たりの良い紳士が多い。大前研一や堀紘一のようにタイプは殆どいないし、ホリエモンのようなタイプもいない。 大体、テレビであれだけ好きなことを言っていたら、クライアント企業は怖くて本音で話すことはできないのでは？あと、お分かりだと思うが、体力と忍耐力は半端じゃ駄目。何だか当たり前でつまらない結論になってしまったが、それが現実ではないだろうか？

  2005.03.10

  コメント(11)

• コンサルティング会社に就職すると、こうなる。

  就職活動の季節が近づいてきたので、今日は、僕の経験を通してコンサルティング会社の仕事について書いてみたい。 僕は長年コンサルティング会社に勤めている。いわゆるコンサルタントである。 このコンサルタントという仕事、古い世代や、余り関わりのない業界の人から見ると、得体の知れない、胡散臭いイメージがあるかもしれない。一方、若い世代やＩＴ・デジタル系の人から見ると憧れの職種だったりする。しかし、コンサルティング業界も、一時期大量採用していたせいか、昔に比べ、一般化しており、僕の会社のような１０００人を超える規模のコンサルティング会社の場合、新卒の普通の就職先として選ばれているようである。 新人を見ても、昔に比べ、良く言えば”まとも”、悪く言えば”平凡”な人が多くなったように思う。（昔は実力は別にして自意識過剰のコンサルタントが多かったからなぁ。） これは戦略や人事など専門分野に特化した小規模なコンサルティング会社とは事情が違うだろう。 コンサルタントといっても会社や仕事や待遇が様々なので、就職先として、コンサルティング会社を考えている人は、よく注意した方が良い。 中小のコンサルティング会社は、財務的に余裕はないので、おそらく即戦力の人しか採用しないだろうし、即戦力でなければ会社にいることができないだろう。コンサルティング会社にとっての即戦力とは、クライアントから、お金を出す価値ありと評価される人。 僕の会社のように大手コンサルティング会社の場合、プロジェクトの規模が大きく、また、幅広いサービスを行っているので、即戦力でなくても、将来性が評価されれば採用するし、入社してすぐに、やる仕事も沢山ある。だからコンサルタント志望の人にとっては比較的、敷居が低いのではないかと思う。 しかし、ここで注意しなければならないのは、やる仕事が沢山あると言っても、自分が思い描いている仕事ができるということではないこと。正直言って地道な仕事や雑用が多い。 大手コンサルティング会社の場合、規模拡大（売上、利益、コンサルタント数）を目指すことがミッションになっており、また、クライアントの殆どは大企業なので、大勢のコンサルタントがプロジェクトチームを作って組織的にクライアントサービスを行う場合が多い。 ひとりのスーパーコンサルタントがあらゆる問題を解決するようなイメージを持っていると大間違い。また、自分が、そのようなことができると思うことも勘違い。 新人や経験の少ない人は、パブリックデータの収集、報告書の体裁修正、議事録作成、スケジュール調整など雑用が多くなる。 ＩＴ系の大手コンサルティング会社はコンサルティングだけでなくシステム開発まで行うので、詳細設計やプログラミングばかりやらされる場合も多いと思う。 こういう経験を何年も積んで、本当の意味でコンサルタントとして認められるようになるのはマネージャーになってからであろう。早い人でも７～８年はかかる道程である。中には５年程で頭角を表す人もいるが稀である。 僕の会社の場合、大手コンサルティング会社の中でも、比較的、離職率が低いらしいが、それでもマネージャーまでたどり着く人は半分以下ではないか？その間に、どんどん辞めていく。それはクビになるのではなくて、自分が思い描いていたコンサルティングの仕事ができないからとか、評価が低くてボーナスが少ないとか、個人的な理由が殆どだろう。 しかし、僕に言わせればマネージャーになるまで我慢して頑張らないと大手コンサルティング会社に入った意味がない。コンサルティング会社の顔としてクライアントと真正面で議論し、意思決定にかかわれるので仕事が格段に面白くなる。また、マネージャーとして業務を成し遂げた経験があってはじめてプロと言えると思うし、プロジェクトの採算まで管理して、はじめてビジネスマンとしても評価できると思う。しかし、マネージャーになると更に立場は厳しくなる。売上の少ないマネージャー程、惨めなものはない。 大手コンサルティング会社の場合、ブランド力があるから実力がなくても仕事が入ってくると思ったら大間違い。 大手コンサルティング会社の場合、チャージレート（時間単価）が高い。チャージレートとは、コンサルタントひとりが、単位時間あたりに請求する報酬額のこと。コンサルタントのランクが上がる度に、チャージレートも高くなっていく。このチャージレートがコンサルティング会社の収益性を表す指標であり、会社として一定の基準を満たさないレートで仕事をすることは許されない。中小のコンサルティング会社に比べ、教育や広告やバックオフィスの維持費は莫大であるから、それを大きく上回る儲けを出すことが求められる。マネージャーの場合、自分ひとりでもチャージレートが高く、クライアントに納得してもらうのが大変なのに、自分だけでなくプロジェクトチーム全体の売上が目標として設定され、その結果が評価に影響するから大変である。駄目部下がいても言い訳はできない。駄目部下の分は、自分の顔、信用や、チーム全体での付加価値で補わなければならない。 チャージレートが高いから、ちょっとしたプロジェクトを数カ月やるだけで報酬は数千万円の見積もりになる。 規制のない業界なので、当然、競合他社と競い、提案内容、価格面で勝らなければ仕事は獲得できない。 クライアントが有名な大企業であれば、競合他社も、世界のトップレベルのコンサルティング会社が名乗りを上げる。 こういう条件で仕事を獲得しなければならない。 また、既存契約の仕事をしながら、新たな案件を開拓し、仕事が途切れ、稼働率が下がらないよう営業面の努力が必要である。 こういうことができないマネージャーは惨めな評価になり僅かなボーナスしか貰えず、どんどん辞めて行く。「君、向いてないんじゃないの？」と肩をたたかれる人は少ないが、そういう雰囲気が漂っているのだろう。 こういう仕事を何年もこなし、マネージャーとして大活躍した人は執行役員（僕の会社ではパートナーと呼ぶ）になれる。これがコンサルティング会社の出世のゴールだ。執行役員まで残る人は、おそらく１割に満たないだろう。 （僕の会社の場合、マネージャーの上にシニアマネージャーというクラスがあり、パートナー候補という位置付け。僕は今、このクラス） 執行役員は、役員報酬を貰うわけだから、その金額は業績次第。（もちろん、ピンキリ）契約期間は２年。 コンサルティング会社は、年功序列ではなく、成果主義なので、早ければ３０代半ばで執行役員になれる。しかし、執行役員になると、結果を残さなければ契約は更新できない。つまり簡単にクビになってしまう。３０代でリストラは厳しい！ 特に戦略系のコンサルタントは、早く出世して早く去って行く人が多い。戦略系の仕事は小規模、短期間のプロジェクトが多いので、クライアントの心をしっかり、つかまえておかないと仕事が続かず、社内失業しやすい。 従って、大手コンサルティング会社に入社しても、コンサルタントとして長続きすることは正直言って難しい。（特に戦略系コンサルタントは）あまり安易な志は持たない方が良いかもしれない。 しかし、活躍している人もいることは事実だし、仕事自体は楽しい！では、どうやれば大手コンサルティング会社で活躍できるか、生き残っていけるかについて次回の日記で書きたい。 つづく

  2005.03.08

  コメント(3)

• コンサルタントにとってセミナーはお見合いの場

  今日は、久々にセミナーを行った。全国から大企業の経理・財務部門の部長、課長クラスが２０名余り集まった。ひとり４万５千円の有償セミナーだから、まぁまぁの入りだった。仕事は、これで終わった訳ではない。これが始まりだ。見込客をつかまなければならない。無料セミナーは暇な人達が集まるだけで時間の無駄。テーマを絞った有償セミナーを企画し、お金を払ってでも参加する真剣な企業にターゲットを絞る。セミナーではターゲット企業の課題を鋭く突き、その解決策の触りを話し、ヒントを与える。話が終わったら質問を受け、ターゲット企業の真の課題は何かを掴む。セミナーが、すべて終了したら、参加者が挨拶や質問にやってくる。名刺交換をし、質問に答え、逆に質問の意図を確認する。もっと詳しく知りたい参加者は、セミナー資料記載の僕のメールアドレスに問い合わせてくる。セミナーの内容の善し悪しによって、その反応も大きく変わる。セミナーは、コンサルティング会社にとって新規顧客獲得のための重要な手段。今回は、僕の会社と未だ取引のないグローバル企業が数社参加し、名刺交換することができたし、質問の応答を通して新たなコンサルティングのテーマとすべき企業の課題を発見することができたので大変収穫があった。僕の会社は営業という職種はなく、コンサルタント職の役員や管理職が業務を開拓しなければならない。（本当に大変！）僕の場合、既存クライアントの仕事（数社）を７割程度の時間でこなし、残りの３割を営業活動（業務開拓）に当てる。セミナーも業務開拓の一環。この３割の時間を有効に使わないと、仕事が途切れ、僕をはじめ部下の稼働率が下がり、収益が悪化する。実を言うと、僕の仕事は、既存クライアントからのリピートが殆ど。このようなセミナーのヒット率は、そんなに高くない。セミナーをやれば問い合わせが増え、対応の負荷が高まるが、互いに良い契約ができるまで発展することは、そんなに多くない。セミナーはパートナー探しのお見合いのようなものである。仕事を獲得したとしても、数百万程度で終わってしまう場合もあれば、数億の仕事に発展する場合もある。数億円の仕事になれば、それは、まざに運命の出会いだ。今回は、運命の出会いがあるだろうか？僕の会社の場合、セミナー講師を引き受けることは、有効なマーケティング活動ということで、開催者からの謝礼金は個人の懐に入れて良い。今日も現金を貰った！以前は、かみさんに内緒で部下と飲みにいったものだが、確定申告のとき、見つかって以来、自由にならなくなった。部下も増えたし..きりがない。今回は家族旅行でも行こうか？

  2005.03.02

  コメント(2)

• ゴッタ・ユニット（未来社会の会社組織　その２）

  知識集約型企業の組織構造は小人数の自立したチームが集まった連邦型組織。トム・ピーターズによると、こういう組織がうまく機能する理由のひとつは、組織が「ゴッタ（やるしかない！）・ユニット」（gotta units）で構成されていることである。ゴッタ・ユニットとは、程よい少数からなるグループで、大組織の場合、内部に構成される組織の最小単位である。ゴッタ・ユニットには、ミッション・目標・役割・責任が与えられ、また、同時に、それを果たすため、かなりの自由裁量が約束される。ゴッタ・ユニットは、家族経営と同様に、やるしかない。やらなければ一巻の終わり。だから、おのずと活力がみなぎり、一生懸命頑張る。そして不可能と思える事をしょっちゅうやり遂げてしまう。例えば、楽天の優良なネットショップは家族経営が多い。長引く不況の中、店舗販売が不振で苦しんでいて、ネットショップを始める場合も多いのではないか。親子や兄弟が役割分担し、家族の生計や繁栄のために、皆が協力し、一生懸命頑張る。感じの良いＨＰデザイン、魅力的な商品、良心的な価格、正確・迅速な事務手続、親切・丁寧なアフターサービス。いつのまにか、月商１０００万を超る優良ネットショップになっていた。こういうユニットを企業の中で作ることができたら、企業は必ず強くなるだろう。しかし、ゴッタ・ユニットがちゃんと機能するには前提条件があると思う。僕は、数年間、ゴッタ・ユニットを意識してプロジェクト管理を行ってきた。そして得た結論が以下の通りである。まず、チームメンバー全員が自立した大人でなければならない。自立した大人は、人間関係におけるＧＩＶＥ＆ＴＡＫＥの原理をちゃんと理解している。押し付けや甘えはＧＩＶＥ＆ＧＩＶＥ。それではうまくいかない。（家族経営でも、親の押し付け、子供の甘えがある場合は、どうしようもない駄目集団になってしまう。）しかし、ＧＩＶＥ＆ＴＡＫＥだけでは組織としての付加価値がない。ＧＩＶＥ＆ＴＡＫＥによりシナジーを生み出すことがチームを構成する意義である。最大限のシナジーを生み出すことをチーム全員が心掛ける必要がある。逆に、チームに何か問題が起こった時、助け合う精神が必要。ゴッタ・ユニットは運命協同体であるから、他のチームメンバーの失敗は自分にはねかえって来る。自分の責任範囲を主張して逃げても無駄である。もし、そのような行為があったならリーダーはしかるべき評価をして、その行為が損であることをはっきり示す必要がある。ゴッタ・ユニットのリーダーは、コミュニケーション能力、対人調整力が求められる。会社のビジョンや課題、チームのミッション、目標をチームメンバーへ正確に伝えなければならない。また、チームだけで解決できない課題を素早く上層部に伝えなければならない。チームメンバーに役割を割り与え、業務上の課題を収集・管理し、課題解決に向け議論を促進し、チームメンバーから意見を引き出し、ロジカルに結論を導き出すスキルが必要だ。そのやり方が公平で理にかなっていればチームメンバーは気持ち良く仕事ができる。このように互いに協力し合う関係を築くには、各自が担当する業務に関わる情報だけでなく、できる限り広く会社やチーム全体の情報をシェアしなければならない。チームメンバーが個人の任務、目標、達成度合しか知らされていなければチームのため、他メンバーのために協力しようという気にはならないだろう。また、人と人が対立したり、非協力的な関係におちいる原因の多くは、情報不足や事実認識の不一致から生ずるものである。共有する情報が多ければ、互いにわかり合えるのである。ゴッタ・ユニットの場合、チームメンバーはユニットの共同経営者に近い立場であるから、自分が担当する仕事の成果だけでなく、チームの予算・実績情報は、できる限りリアルタイムに共有すべきである。やる気と同時に危機感も必要なのだ。最後にチームメンバーの評価だが、知識集約型企業においてチームは異なる専門分野を持った知識労働者の集まりであるから、特定の専門分野の知識レベルをチームリーダーが正確に評価することは難しいだろう。従って、評価においてもリーダーは、独断で決めるのではなく、クライアントやチームメンバーからの意見を集めた上で総合判断する必要があるだろう。知識集団におけるリーダーは、専門分野は何であれ、問題解決のプロフェッショナルでなければならない。従って、被評価者の問題解決のプロセスが優れているかどうかは、リーダーが主体的に評価すべきだろう。結局、知識労働者の専門知識が如何に豊富であっても、有効な方法でクライアントやチームに提供し、価値として認められなければ評価に値しないのである。

  2004.12.22

  コメント(0)

全21件 (21件中 1-21件目)

1