七転びなおきの徒然日記

　あるお客様の幹部研修会で、「損益分岐点」に関するテストを実施した。この会社では、部門別採算制度を本格稼動させるべく、ほぼ一年間毎月研修を実施してきて、「変動費」「固定費」や「限界利益」も何度も説明をしてきたつもりだった。

　基本的な問題だったが、結果は散々であった。これでは、部門別採算制を導入しても、意味がないのでは？とまで申し上げた。部門長が、現在の限界利益率や固定費の額を前提にして、マイナスをゼロにまで持っていくには、あといくら売上げを上げないといけないのかといった計算ができなければ意味がないからである。

　ただしかし、初めてのしかも抜き打ちのテストでもあったのと、計算問題慣れしていないこともあるので、仕方ないかもしれない。そう思って、「次回また数字を変えて同じ問題で再テストしますから今度は完全にできるようにしといてくださいね」と注意を促し、解説を終えた。

　会社全体で利益を残すために、「あと１％売上をふやせたら」「あと１％限界利益率を上げられたら」「あと１％固定費を下げられたら」といったシミュレーションをして、それぞれに少しずつの積み重ねの重要性を説く方法がある。この仕組みを理解してくれれば、売値・仕入値の交渉時や、経費のかけ方にも、それぞれが更なる注意を払い、利益の増加につなげられる。

　会社によっては、そこまでの理解を求めるのが難しいと経営者が判断した場合には、それぞれに計算させるまでもなく、具体的な数字を全員に示して、ハッパをかけているところもある。これも次善策ではあるが、部門長である幹部社員には、本当ならこれぐらいは完全に正解して欲しい。なぜなら、部下にも説明してもらわなければならないから。

　次回以降の研修での成果をも見守っていきたい。