社長室　業務日誌

たまには、ＫＫ室の本業である、戦略策定でもしてみよう。
策定するのは、久々だな。
実行・実行の１年だったから。

久々すぎて、時代の大局観を失っている気がする。
投資家並みに、中立的な観点から、時代と人の動きを
もっと先まで読まないといけない。

だから、すぐに決めちゃダメだ。
しばらく、いろんなものを見聞きして、取り戻そう。

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まず、国内同業他社のお買物戦略と、その結果を見てみよう。

　　　　　　Ｙ　　　　　Ｃ　　　　Ｌ　　　　Ｉ　　　　Ｆ　　　　Ｒ
ＲＯＩ　　４００％　　１２％　　５％　　　５％　　４％　　１３％
ＰＥＲ　　１５０　　　８０　　　　４０　　　４０　　１００　　５０

ＲＯＩというのは、Ｉ÷Ｒのこと。
Ｉ＝投資家から預かったおカネ
Ｒ＝税引後利益
つまり、この会社におカネを出すと、いくら帰ってくる、
＝どれくらい経営がうまいか、従業員に実力があるか、という指標である。
ＲＯＩ＝１０％だったら、１０億円投資したら、毎年１億円が帰ってくる計算。

まあ１５％で合格かな。２０％あったら素晴らしいかな。
なぜなら、不動産投資で８％でしょ。
不動産リスクと、インターネット事業リスクを比較したら、
２倍以上は欲しいよね。

特に上記６社に関しては、お買物が上手かどうか、を見ていることになる。

ＰＥＲというのは、時価総額が、税引後利益の何倍か、という指標。
つまり、高いと、投資家からすっごい期待されてる、ということになる。

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Ｙが異常な状態になっているのと、
Ｆが意外に高評価で、ＬとＩが低評価なのが特徴的だ。

Ｙの理由は、おカネをせびってなく、自律成長のみでここまで来てるから。
Ｆが、ＬとＩより高い評価なのは、
Ｍ＆Ａ戦略の方向性が高く評価されているからだろう。
だって、ＬとＩ、結構、意味不明なの多いもんね。

さて、Ｒは正直、低い。どうしてだろうか。
ＦよりＲＯＩがいいのに、どうしてＦより期待されてないんだろう。
（ＦよりＰＥＲが低い・・・）
ＰＥＲとＲＯＩの関係性から見ると、ＲのＰＥＲは８０あっていいはずだ。

先に結論を言ってしまうと、
Ｃほど自前がうまくなく、元気がなく、
Ｆほど今後のＭ＆Ａ戦略が洗練されてない、
って思われちゃってるから、
低く評価されている、といえるのではないか。

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Ｙ社
ＲＯＩ　４００％
Ｒ＝３５０億円
Ｉ＝８５億円　：資本金・準備金８５億円
（手元６５０億円）

※バリュコマへ１１０億円出資は含む。
　あおぞら信託へ１１０億円出資は含まない

※最近、Ｍ＆Ａ戦略を拡大。
　全てＥＣ事業補完のためのパーツ補完作業といえる。
　オールアバウト、バリュコマ、あおぞら信託も全てＥＣ補完戦略。

　理由は、広告事業より、ＥＣ事業の成長率、アップサイドが高いから。
　必死で、楽天を倒しにくるだろう。

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Ｃ社
ＲＯＩ　１２％
Ｒ＝１５億円
Ｉ＝１２５億円：資本金・準備金１２５億円
（手元１１６億円）

※Ｍ＆Ａはしない、完全自前主義。手元＋毎年のＦＣＦを用いて、
　自前で数多くの事業立上げを、とにかく数多くやっていくと推測される。
　上記Ｒ社と、ＲＯＩは同程度。
　つまり、Ｒ社のＭ＆Ａ戦略は、Ｃ社の自前で当てる確率とほぼ同等、
　という評価といえる。

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Ｌ社
ＲＯＩ　９％
Ｒ＝５０億円
Ｉ＝５６０億円：資本金・準備金４９１億円＋借入６９億円
（手元２２３億円＋証券１６５億円）

Ｌ社（ＣＸ後）
ＲＯＩ　５％
Ｒ＝５０億円
Ｉ＝９６０億円：（＋４００億円）
（手元６２３億円＋証券１６５億円）

※ＲＯＩを急上昇させる施策としては、ＲＯＩの高いＭ＆Ａをすること。
　それも、５１％でなく１００％。理由：ＦＣＦ吸い上げが必要だから。

　ＣＸを狙ったような、メディア補完を通じた広告収入増大プランは、
　ＲＯＩの急上昇思索としては、遠回りに過ぎる。

　しかしながら、関係ない事業Ｍ＆Ａではイメージ低下は避けられない。
　ＰＥＲ２０倍程度で、収益基盤の確立しており、
　かつ、ポータルと連動が期待できる出版社・パッケージソフトメーカー
　がターゲットと推測される。

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Ｉ社
ＲＯＩ　１５％
Ｒ＝５０億円
Ｉ＝３２２億円：資本金・準備金１５６億円＋借入１６６億円
（手元１５５億円）

※１００％買収が少ないため、実際の自由なキャッシュフローとしては、
　本体だけだと１０億円に過ぎない。
　グループ会社の間接コントロールを通じた「本業キャッシュフロー」
　を上げる施策とその証明が、今後の調達余力拡大への課題となる。

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Ｆ社
ＲＯＩ　３％
Ｒ＝１０億円
Ｉ＝３０６億円：資本金・準備金２８６億円＋借入２０億円
（手元１３９億円）

Ｆ社（英iTouch後）
ＲＯＩ　４％
Ｒ＝２０億円　：本体１０億円＋iTouch　１０億円
Ｉ＝８０６億円：（4/11　＋５００億円）
（手元２５４億円＋iTouch　２６億円）

※英iTouch社は売上１５８億円、EBITDA１６億円。買収総額３８５億円。
　ＰＥＲ４０倍を許容した計算か。自身がＰＥＲ１００倍を獲得しているため、
　国際市場間で約６０ポイント（＝約６００億円）のアノマリーが存在、
　これを早急に仕込・確定する＝アービトラージ（裁定取引）
　というのが、彼らのＭ＆Ａ戦略の骨子と思われる。

　デジタルコンテンツという国境フリーの無形財を扱うビジネスゆえに、
　後工程としてのＲＯＩ向上＝商材の国際共用という戦略まで視野に入った、
　非常に高度なＭ＆Ａ戦略である、と評価できる。

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Ｒ社
ＲＯＩ　１２％
Ｒ＝１６０億円　
Ｉ＝１３６３億円：資本金・準備金１１４８億円＋借入２１５億円
（手元１２２億円、証券２０２億円）

Ｒ社（Ｋ後）
ＲＯＩ　１３％
Ｒ＝２００億円　：（＋Ｋ社４０億円）
Ｉ＝１５２７億円：（＋１６４億円）
（手元１２２億円、証券２０２億円）

※一連のＭ＆Ａ戦略を完了。後工程としてのＲＯＩ向上施策に注目。
　つまり、今後、手元１２２億円と、毎年のＲの範囲内を用いて、
　いかに手を打ち、翌年のＲをどこまでストレッチできるのか、が注目される。
　つまり、ＣＡ社のやっているような、自前戦略である。

　しかしながら、高ＰＥＲである以上、高度なＭ＆Ａ戦略継続が必須。
　選択しうる戦略は下記３点。

　（１）Ｆ社のような、国際アービトラージＭ＆Ａ戦略の推進か。
　　　　但し、事業特性上、後工程戦略の確立が課題。
　（２）Ｌ社のような、国内低ＰＥＲ・高収益の、他メディア取込みか。
　（３）Ｉ社のような、マイノリティ出資を軸とした、
　　　　より多くの企業とのco-workを通じた、本業拡大促進か。
　　　　考えられうる投資対象はリアル会員組織保有企業。　

以上