社長室　業務日誌

僕達は、２００１～２００２年の教訓を活かそう。

それが僕達ＫＫ室のミッションだろう。

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２００１～２００２年に起こってしまったことって、何か。

それは、よーいドン　で、日本のＥＣ市場がスタートした直後で、
人材も一定程度が揃っており、
参入には最高の環境であったにもかかわらず、
競合はおろか、市場成長率すらビートできてない、
いくつかのサービスがあることだ。

特に、ＥＣカテゴリ。
バーティカルや、個別のカテゴリ・業態によるＥＣについて、
僕達は競合の後塵を拝している。

時代は、カテゴリキラーの時代を迎えるだろう。

「ＥＣ」という総合的な括りではなく、
「ファッションはあの店」、「グルメはあの店」と、
わかりやすい認識・理解方法を通じて、
消費者が行動する時代を迎える。

よって、以前以上にバーティカル戦略が重要となる。

これを支えるのが、ＫＫ室の役割ではないか、と。

これまでの事実をベースに、新たに色々なことを描くのだ。

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事実分析を行うと、
２００１年にスタートした諸施策に関しては、
既に、実は、２００２年に戦略変更・追加投資をすべきだった。
という分析結果が出てきてしまう。

これを元に、将来を描いてみよう。

（仮説）

なぜ、戦略変更・追加投資が、できなかった／しなかったか。

理由１：そもそも戦略がなかった。変更する対象がなかった、ということだ。
　　　　　　つまり、十分なリサーチがなかった。
　　　　　　どうせリサーチしたって、現実的には計画通りいくことなんてない。
　　　　　　市場がどう変わるかだって、読めないのに。
　　　　　　その場、その場で、現場の部長（＝プチ経営者＝マネジャー）
　　　　　　の人間力で勝負するしかない。
　　　　　　リサーチに時間をかける過程を通じて、
　　　　　　マネジャーが頭デッカチになっちゃうのを、
　　　　　　即行動できる人間になれなくなるのを、社長がいやがった。
　　　　　　とりあえずスタートしとこう、
　　　　　　でも、まあスモールスタートにしとこう、と。
　　　　　　もし、外したって、その過程で、マネジャーは育つ。

理由２：間違っていたけど、わざと戦略変更を実施しなかった。
　　　　　　なぜなら、走り出していたから、その予算達成を最優先したから。
　　　　　　言い換えると、予算達成が生み出す「人間育成」を優先した。
　　　　　　そこで戦略変更すると、予算未達に関して、
　　　　　　マネジャー達にエクスキューズを与えてしまうことになる。
　　　　　　それを社長がいやがった。社長は、マネジャーを育てることを優先した。

理由３：戦略変更うんぬんの前に、個別努力（カイゼン）が１００％できてなかった。
　　　　　　そんな状態の事業・組織に追加投資を行っても、
　　　　　　ＲＯＩを低下させるだけだ。だから、追加投資をやらなかった。
　　　　　　経営者（マネジャー）に追加投資を行うには、
　　　　　　対象となる経営者のＲＯＩ維持能力の証明が先だ。
　　　　　　その上で、カイゼンをしても、しても、いくらしても追いつけない、
　　　　　　と証明されたとき、
　　　　　　そのとき初めて、経営側から、戦略変更の意思決定が可能になる。


（To Do）

やはり、戦略変更を行う。但し、下記を満たすことが条件。

１、徹底的にリサーチする。突き詰めて、突き詰めて、経営指標を抽出する。
　　　　表面的な、なんとなくの見切り発車／見切り延期をやめる。
　　　　もう、僕らの仲間である、プチ経営者達（マネジャー）は育った。
　　　　この数年の必達文化にもまれて。
　　　　だから、事前リサーチに時間をかけたって、
　　　　頭デッカチになる奴は、もう一人もいない。
　　　　ならば、事前リサーチの過程を通じて、
　　　　当事者意識をより高める効果も期待し、徹底的にリサーチすべきだ。
　　　
２、カイゼン度が一杯一杯になった先かどうか、判断する。
　　　　その上で、ＲＯＩ維持能力を証明した、
　　　　プチ経営者（マネジャー）と組織に対してのみ、追加投資・戦略変更を行う。

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前回はできなかったが、今回はできる。
なぜなら、今回は、育ってきたマネジャー達がいるからだ。

あと、僕もいる。うひひ。

以上