社長室　業務日誌

ベンチャー企業に入ったのに、
組織のありようや、管理会計のありようについて、
考えるなんて思わなかったけど・・・。

どんどん突き詰めると、経営者の仕事とは、
雰囲気や人と人との関係性のありよう
　＝つまり、組織のありよう、組織文化の醸成と、
その報酬ルールづくり（管理会計）
に集約される、といっても過言ではない、と思える。

人間が、何人か集まると、必ず、”情”　が芽生える。
それは、ポジティブな情（人情、友情、助け合いの感情）もあるし、
ネガティブな情（ケミストリの不一致、実力への嫉妬、不平等感）もある。

しかし、会社としては、経営者としては、
その両方の要素を、全てポジティブな推進力に変えてしまう
”魔法”　を使わないといけない。

その魔法の一つが、組織のありよう、と、管理会計、なのだろう。

さて、あまりにも多くの要素が混在することになってしまったとき。
それらが、どうしても一つ屋根の下では満たされないとき。
つまり、現行の統一ルール下では完璧に満たされないとき。

経営としては、どうすればいいのだろうか？　

―――――――

知人の会社が、大胆な分社を行った。機能別に分社したのだ。

以前から、組織上の悩み・問題の存在は聞いていた。

しかし、その悩みの解決のために、バラすという選択、
その妥当性について、当初、僕はポジティブに評価できなかった。
というか、それを選択した意味が、全くわからなかった。

理由は単純で、それまでの常識からは考えられなかったからだ。
特に、全体最適の観点から、
一元収束を戦略の根幹に置いていた僕達の”常識”からは。

僕は、自分の思考に、”常識”というバイアスをかけていたわけだ。

しかし、
「なぜ、それをやったのか？　
　問題の所在と、その解決策として一致しているはずだから・・・」
と素直に思考を展開し、突き詰めて考えると、見えてくるものがある。

異なる文化・雰囲気、異なるルール・管理会計で運営できるようにすること、
それが、分社の本質である。

異なる管理会計にする、ということ、
その本質は、「独自基準での意思決定を可能にする」ということだ。
「独自行動を可能にする」ということだ。

必ずしも、一つ屋根の下でいることが、絶対の選択ではない。
たまたま、「全体の速度を上げる」ために最適だった、ということだ。

一つ屋根の下にいること、それは本質ではなく、手段に過ぎなかった、
ということだ。

僕達は、手段に縛られる必要がない。
手段は、自由に選択していいのだ。

―――――――

（仮説）
獲得すべき本質、それ以外は全て、単なる手段に過ぎず、
変更可能である、ということを忘れてはいけない。

獲得すべき本質は何か。それを見極める能力と、
一旦、構築してしまった手段に過ぎない”ルール”を壊すことに躊躇しない雰囲気、
これさえ失わなければ、なんだってできる。

しかし、それを失ってしまえば、どんなに強い集団も、
たった一年で崩れ去ってしまう。
作り上げるスピードが速かったその分、
崩れ去る際のスピードも速い、可能性があること、肝に銘じておくべきだ。


（To Do）
1,000人の仲間達が「自ら壊す」能力を失ったとしたら。
ＫＫ室としては、何をすべきだろうか？　

僕達数人が声を出したところで、何も動かない。
組織とは、そういうものだ。

では、指をくわえて、俯瞰するだけでいいのか？　そこらの会社みたいに。
でも、それは、ダサいと思うんだな～


（To Doの方法論）
数名でやるには、てこの原理を使うしかない。
昔の日本のように「黒船」の存在を活用するのもいいだろう。

でも、「今から壊します！」と正面切って突っ込んでも、
人数で負けてしまう。先につぶされる。

また、「黒船」の存在を先に見せてしまうと、
防衛本能が働き、上手にブロックされる。
結局、これも先手を打たれて、先に進めない。

どうすればいいの？　

答えは、簡単です。
誰が壊したか、いつ壊したか、どう壊したか、
犯人がわからないようにすればいい。

「あれ～？　気がついたら、壊れてた～♪」
　　　みたいなノリが、自然で、受け入れやすいのかもしれない。

そして、
「もう～！！　一体誰のせいなんだ！！」
　　　と皆がプリプリしながら、修復していく。以前より良い形に。

とか、そういう感じかなあ。うひひ。

僕達は、ただ、そうなるような案件を仕込めばいい。

以上