社長室　業務日誌

僕達は、この３年をかけて、
ＥＣ（通販）事業者から、
流通（通販）サービス＆広告（販促）サービス＆金融サービス
の集合体へ、変化した。

この先、いったい、何がしたいのか？　何をすべきなのか？　

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成長ではなく、とりあえずの合流（足し算）であった。
統合は未だ実施されておらず、実際には併走であるに過ぎない。

さて、今後は、もう業界全体の成長という大波はこない。
だから、経営力が問われる局面に入る。

他社にはない、この「併走」状態こそ、
この先、３年、僕達が、僕達である、という所以になるだろう。

いったい、何をするか？　ゴールは何か？　

ただ、集合・併走しているだけの状態から、グループ内で渾然一体にし、
世界初の多商品・多サービス間における「ＤＢマーケティング」メソッドを、
その成果物として確立する、ということだ。

そして、その後、そのメソッドを、僕達のクライアント（店舗・広告主）に開放する。
そのとき、世の中が少し変われるはずだ。

しかし、事業を進化させるには、「ヒト」が進化せねばならない。
組織ならびに各個人を昇華する必要がある。

自分をまず、変える。変えた自分が生み出した、新しいメソッドが、目の前に見えるだろう。

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この局面に入る前段階、いわゆる序盤戦、布石は十分に打てた。
必要な駒、精神状態を確保している、という意味で。

どのような中盤になるのか、全く想像はつかない。
しかし、序盤戦は、中盤を想像しつつ、布石を打つものではない。
全ての状況に対応すべく、一手一手を大切に打っていくだけだ。

ただ一つ、必要な駒と精神状態を確保できていない要素がある。
それが「ヒト（組織）」だ。

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て、考えてみたけど、そんなこと、僕の仕事じゃない気がする。

でも・・・、本当に大切なことは「チームが勝つ」ことだ。

チームが負けたのに、僕だけちゃんとやりました、
なんて、正論のようで、間違ってる。

僕は、もし、この仕事を続けるなら、
上述した「組織」の問題を無視してはいけないんだろう。
だって、気づいちゃったんだもん。
僕がちゃんとやっても、そっちがこけたら、負けちゃうかもしれないし。

僕の仕事を通じて、その問題の解決に、間接的に関与できるなら、
かつ、僕達が望む方向に誘引できるなら、ぜひ、トライすべきではないだろうか。

その報酬は、他人がとるのかもしれないが、それはイヤだな・・・。
これは、また別問題なんだろう。

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ざーっと考えてみたけど、
僕達（企業・組織）は下記の変化を必要としているかもしれない。
僕（個人）が変化を必要としているのと重なる部分が多く、すっごく興味深い。


■組織＆ワークスタイル

　　・全員に、唯一無比の目標を達成すべく、
　　　　全員が同じ指標を与えられ、同じ手法で、
　　　　同じスピードで追うことを求められる組織

　　　　　　　　↓

　　・膨大なデータを、各構成員が、自由にハンドリングでき、
　　　　自分のクライアントに最適な
　　　　つまり、各自それぞれが異なる手法で、
　　　　同じ目標・指標を達成していく組織＆ワークスタイル
　　　　

■上記を実現するのに必要なカラダ・知識・器量

（従業員個人）

・ＤＢマーケティングに関する深い知識、高い能力
　　（例：データを自由に操り、仮説を構築し、クライアントに説明し、推進させる高い能力）
　　（例：数理・統計学知識、コンサルティング能力、プロマネ能力）

・ＤＢマーケティングに携わる者が持つべき、高いモラル＆プライド
　　（例：データを自由に操れてしまうため、自分を安売りしないプライド）

・盲目的に仮説に従うのではなく、自分で仮説をつくってトライし、
　自分で軌道修正し、自分で走り続けていくメンタリティ


（経営・組織）

・部下・従業員を信頼し、任せる組織デザイン　　（※信頼しなくても、任せること）

・数々の仔細なトライアルがもたらす「失敗」「不発」の個別仔細には目をくれず、
　全体俯瞰で物事を把握するポートフォリオ的なタッチ
　　（例：そのような形で、組織に経営情報が巡る感じ）

・指導するのではなく、自走させる、という基本的意識（組織ＤＮＡ）
　　（例：自分の目の届く／届かないにかかわらず、
　　　　　　無数の仮説立案と、無数の仮説検証が、実施されることになる。
　　　　　　成功の数より、一定レベル以上のトライアルの数を最大化することが、
　　　　　　経営の要諦となる）

・「強すぎるトップリーダー『神様』」の直接統治スタイルから、
　「中くらいのリーダー『兄貴』」的存在が、組織のミドルに適正配置される、
　間接統治スタイルの確立

　　（例：リーダーが強すぎ、かつ全てを仔細に把握し、指示できてしまうため、
　　　　　　なんと、こんな規模になっているのに、
　　　　　　３年前と一切変わらないマネジメントスタイル、組織体系となっている。
　　　　　　　（＝トップからの直接指示待ちする組織）

　　　　　　この人数・規模になり、かつそれを個別自走させるには、
　　　　　　もはや、強すぎるリーダーから、組織を分離する必要がある。

　　　　　　よって、個別トライ＆エラーの実施について集合報告させることで、
　　　　　　トップ層にはポートフォリオ的俯瞰が可能となる。
　　　　　　つまり、個別トライについて、適当にごまかせる、
　　　　　　組織上層への報告のバッファーとなれる、腹の据わった『兄貴』分的な存在）

■そのために、僕達がすべきこと

・経営に対して、既存事業の既存オペレーションの適正回転による利益向上ではなく、
　新規事業、ビジネスモデルの劇的変換といった大型トライアルこそ、
　自分にしかできない仕事、と自覚させ、走り出させる
　　　（例：経営に対して、仔細を見てる場合じゃないな、と思うくらい、
　　　　　　　新しい世界への興味をそそるような、ビッグピクチャーを早く作り上げる）

・その一方で「任せる」に値する存在（キーパーソン）を見出し、打ち出すこと
　　　（例：いわゆる、ＣＯＯのような人）

以上