社長室　業務日誌

2003年以降、チームは再編成され、
新しいStrategyとして、下記３点を推進していった。

（１）本業徹底を通じたマネジャー育成と、採用。結果的な収益向上
　　　（Execution能力の向上）
（２）高くても”いいもの”を買う戦略
　　　（収益性立証されたモデル、経営者＝Exe.ごと買う））
（３）金融シナジーを生む新規事業戦略
　　　（Eco-system concept, MARUI MODEL）


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（１）は、M&A戦略とは質を異にする項目に見えるよね。

しかし、事業拡大には「人（Manager）」が伴う。

資本力にものを言わせてExpansionしたベンチャーが、
その勢いをkeepできずに瓦解していったのは、
人（Manager）が不足する『組織』規模・構造なのに、
ＣＥＯがuncontrolableだったからだ。

なので、M&A戦略の両輪だと思う。

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さて、（１）は具体的に何をしたか。

全事業での『ＣＥＯ直轄』での管理強化だ。
ＰＤＣＡの徹底、というと、本質が言い表せない。
短時間でＴＯＰ直轄ツメ会をできるようなDirect Management system。
ＢＩ、Command chain、組織設計だった。
（Mokuhyo - Asakai - Nippou - Segmented - Gijiroku - ToDo List）

ＣＥＯは、15分刻みで何十もの事業を直轄でツメた。
全然ダメな部署には、デスクを異動して強烈にやっていた。

但し、実際には、一人のＣＥＯに頼ったマネジメントは続かない。体力的に。

当時、多くの人がひどいワンマンカンパニーだ、と揶揄した。
そんなことはＣＥＯはわかっていたのだろうか。
また、直轄で詰めるのはＣＥＯではない。ＣＯＯであるべきだ。

しかし、全てのStrategyに優先する、戦略レベルで最優先事項だったのだろう。
今、振り返ると、それがわかる。あそこでやらないといけなかった。
すごく先を読んでいる人だと思う。

当時は、我々社長室スタッフも、
「直轄化は、零細企業に戻るようで退化しているように感じる」
と訝りながら、ＣＥＯがパッとわかるような
Direct managementシステムを整備していった。
というか、議事録・ToDOをまとめまくっていた。
俺の人生、議事録書いて終わるのでは・・・と心配になったほどだ。

僕らには見えないものが、ＣＥＯにはものすごく見えていた、
ということだろう。

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このベタすぎる取組が、現在のManagement systemの高度化の礎となっている。

半年近くこの直轄ツメを実体験したマネジャー達は、
暗黙知としてこれを受け継ぎ、組織全体としてExecution力が上がった。

2006年に急低下したROIの、2008年に向けた漸増はこれに立脚している。

というか、2005年のROI 19％は、金融ビジネスのまやかしだから、
本当に投資家要求利回り（15％）を超えたのは初めてだった。

何も特別なことはなく、ただやるべき行動を徹底したら、そうなった。
何もStrategicではない。むしろ、Operationレベルだ。

但し、そこに目をつけて、早期に実現できたのは、
2004年時点でStarategic Issueだと捉えたＣＥＯがいたからだろう。

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また、この枠組を原型とした形式知として、
現在の『ＰＭＩ百日プラン』ないし、
世界展開の礎となるManagement system標準化の取組に継承されている。
（Mokuhyo - Asakai - Nippou - Segmented - Gijiroku - ToDo List）

これを原型に事業拡大をしていくので、
今後、2005～2007年に犯したROI低下を繰り返す暗愚はない、
と考えています。


以上