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環境機器株式会社の社長フィロソフィー日記

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2006年05月の記事

全23件 (23件中 1-23件目)

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やってはいけないこと

今日の午後は，昨年加盟した大阪ビルメン協会の総会及び懇親会であった．初めての参加だが，総会の間中メールやらで忙しくて全然内容は聞かず終いであったが，要するに価格下落に歯止めがかからない上に，人件費の高騰で利益が減っているという話だったと思う．懇親会の席で知った人と話をしていたら，ビルメンの三本柱である「清掃」・「警備」・「設備保全」の内，利益があるのは設備保全くらいで，後の二つは誰でも下請けでも孫請けでもやるから，ダンピングが横行しているとのことであった．どの業界でも同じような話だなあと思いながらも，昨日読んだ「ハイコンセプト」という本の序文に書いている大前研一の文章を思い出した．これからの時代にやってはいけないこと．一つは，「よその国，特に途上国に出来ること」，二つ目は，「コンピューターやロボットに出来ること」，三つ目は「反復性のあること」である．一つ目を，「低所得に甘んじる下請け，孫請けが出来ること」に置き換えれば，そっくりそのままビルメン業界や当社のいる害虫駆除業界に当てはまる．それでは何をすべきかというと，上記の全く逆で「創造性があり，反復性のないこと」，つまりイノベーション，クリエイティブ，プロデュースなどのキーワードに代表される業務をやらないといけないと説いている．誰でも出来ること，またパターンが決まっているようなことは，コストが安い誰かかロボットがやってしまうから，高い利益を上げるには，常に「創造」しかない．しかも厳しいのは，ＩＴ技術が進んでくると，専門知識でさえも安価な専門ソフト，サーチエンジンやメモリーチップに総て入ってしまうから，弁護士や医者などの専門知識を持つ人も段々食えなくなることである．僕は元々，専門知識で生きている訳でもないし，信じている訳でもないからなんとも思わないけど，今まで必死で「勉強」してきた人たちにはショックだろうなとは思う．当社も常に創造的に，いつでも違った新しいことをやり続けていきたいと思う．現代において「安定」とか「変わらない」というのは，進歩がないという以前に「利益が下がる」ことを意味している．いつも創造ですよ．

May 30, 2006

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時間当たり利益

前回の経営指標の続きだけど，やはり「時間当たり利益最大」を指標において全員参加型の経営をすればよいのかなあ．経営は時間との戦いだから，「時間」を概念に入れておかないと随分と抜けているような気もする．今までは「売上高と経常利益を成長させるには」ばかりを考えているのだけど，そろそろそういう時間の観念がなく規模だけを追う経営からは脱却しないといけないかもしれない．稲盛さんは単純に，「売上を最大に，経費を最小に」，「経常利益率１０％以上」，「時間当たり利益の最大化をアメーバ単位で競う」ということを説いている．つまりここでは「時間当たり利益」はアメーバ運用のためのツールであって，会社としては売上最大・経費最小と経常１０％が目標となる．比喩的に言うと，売上と利益の最大化を目指す経営は，質で劣っても何とか量でカバーする，すなわち「コースで抜けなければピットで抜け」という思想につながる．逆に時間当たり利益最大は，要するにコースに出ている時にスピードを上げて抜けと言う考え方だ．僕らはなかなかサーキットの中では抜けないから，人が休んでいるピットで抜いていけと考えてしまうのだけど，やはりサーキットで抜かないといけないのかなあ．でも世の中で成功している会社は，サーキットでもピットでも抜きまくっているのは確かだ．まああんまり観念的に考えても仕方ないのでこれ以上詰めないけど，もしかしたら社員の成長のためには「時間当たり」の概念を持ってきた方が心地よく成長できるのかもしれない．さてさて，（考え過ぎないようにして）もうちょっと考えてみよう．

May 29, 2006

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経営指標

前から気になっていたことだけど，経営者は何を経営指標にして経営をしていけばよいのか？京セラのアメーバ経営では，「時間当たり利益」を基準にして，全員の経営参加を行っている．毎月，人件費だけは除いた時間当たりの経常利益をアメーバ単位で発表する．経常利益だから，勿論光熱費や事務用品，事務所家賃（アメーバが使っている分だけ！！）などが計算に入る．電話代なんかも勿論経費としてカウントされるから，部署間の電話もなるべくこちらからかけずに，他部署からかかってきた時にこちらの用事も済ましてしまうほどの徹底振りらしい．「利益額」をもってくると人数も少なく売上の少ない部署が軽く見られてしまうから，あくまでどの部署も平等な「時間当たり」の概念をもってきている．しかも人件費は単なるコストではなく，投資的意味合いやまた会社の存続意義にも関わることだから，計算には入れてない配慮もある．銀行員の時代は，間違いなく「総資産経常利益率」であった．金融の世界では，会社の「効率性」を見るから，投資対象として，例えば国債や社債なんかと同様に「投資効率」が唯一の尺度だ．その会社が持つ資産に対して，毎年どれくらいの経常利益を生み出しているかのパーセンテージを見る．５％以下しか経常利益を出していないのなら，５％で回る金融資産を持ったほうがよいという判断になる．ましてや赤字の会社はマイナス資産で，たんす預金のましだと言う判断だ．さて「時間当たり利益」だが，これを採用すると「利益率」は関係なくなる．利益率は低くとも売上高の大きい商品を売って（例えば住宅），「利益額」を上げていけば自然と「時間当たり利益額」は大きくなっていく．通常は売上高が大きくなってしまうと債権管理が大変なのだが，低マージンでしかも魅力がある商品だと，現金での商売が出来るかもしれない．そうすると利益率が低いこと自体は問題ではなくなってしまう．つまり，「高額商品の安売り」＋「現金回収」を早く回すことによって，「時間当たり利益」は回収の心配がなく大きくなっていく．しかしこのモデルは所詮，お買い得な高額商品に飛びつく素人を相手にする世界だ．僕にはまだ分からないけど，危うさがあるとすれば，それは経営者と消費者の「飽き」の問題だと思う．ものめずらしい段階から，「なくては困る」段階にいかないと事業は継続性を失ってしまう．つまり「利益率を気にしない」で「高額商品」を「現金で売る」ビジネスモデルは，モデルとしては実は後一歩で，次の段階は，勿論，「利益率を確保しながら」「高額商品」を「現金で売る」ビジネスモデルである．京セラのアメーバ経営も，「時間当たり利益」に加えて「経常利益率１０％」が最低ラインである．利益率を継続的に確保するには，独自の商品開発，すなわち「差別化」が必要になってくるし，安くて珍しいから飛びつくだけの素人市場から少しは出て行かねばならない．こうなるとこれはいわゆる世の中の「優良企業」のビジネスモデルだから，過渡的なモデルを経て一般的な優良モデルに到達することになるということか．当社は，「超ニッチ市場」で「低価格商品」を「普通の利益率」で，「専門業者」に「コストをかけながら」売っている．いかにも儲からなさそうなモデルだなあ．まあ行きがかり上仕方ないのであるが，ちょっとは利益を出して次のモデル構築に投資していきたいと思う．

May 27, 2006

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ペストサミットの原稿

数ヶ月前から分かっていたのに，まだ８月にシンガポールで開催の「ペストサミット」の原稿が出来ない．締め切りは今月末，なんだか受験生みたいだなあ．大体，結構アカデミックな会議に僕を講師の一人として呼ぶほうが間違っているよなあ．他の人は大体大学の先生達で，アメリカやイギリス，それにマレーシアや開催地シンガポールの人たちである．参加者はおそらく４，５００人ってところだから，僕としてもあんまり変なものは出せない．そう言えば，留学していたときも週に一回くらいは徹夜して論文を書いていた．調べるのも大変，中身を考えるのも大変，正しい英語を書くのも大変という訳で，結構三重苦だった．こうして格闘しているとそういう近い過去を思い出して，ちょっと懐かしかったりする．プレゼンする時間自体は３０分ほどだから，いつもの調子で話していれば結構うまくいくとは思う．でも論文はなあ．．．．．最近面倒なことは総て若手社員に振っているから，こうした実務をやるとちょっと大変．さてさて，なんとか頑張って仕上げることにしよう．子供を寝かしつけて論文執筆なんて，格好いいんだか格好悪いんだか？

May 25, 2006

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笑えるニュース

記事の引用．「名古屋学院大（愛知県瀬戸市）は２４日までに、企業トップの人脈づくりに役立つとして、乗馬やゴルフを必修にした「社長育成」の専門コースを商学部に設置した。　２００６年度からスタートしたエグゼクティブコース。学部と大学院の修士課程の６年間で経営学修士の取得を目指す。　学内で乗馬やゴルフの実技を行うほか、ヘリコプターや小型船舶の操縦免許も単位として認定する。２年目から同大ＯＢの社長が講義するリレー形式の特別講座も開く。　年間の授業料は約１００万円で、別に韓国や米国などへの留学費やゴルフなどの実習費が必要。」結構笑える．「ゴルフ，ヘリコプター，小型船舶」ってのもかなりなもんだけど，実は「同大ＯＢの特別講義」が一番お笑いだったりして．このコースに行かせる親も大したものだと思うけど，コースを発案した大学の人も大したものだ．二流の人が小金持ちの三流を騙す商売って儲かるけど，案外確信犯の一流の人だったりしたら面白いですね．

May 25, 2006

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企業の成長初期ステージ

企業経営で一番難しいのは，「市場の土俵に上るまで」だと思う．特に創業間もない企業は，信用はないしお金はないし，人材も自分だけ，社員を雇えば売上がなくても給料を払わないといけないし．．．と，非常に困難だらけだ．ゼロから企業らしい形を整えて，今日明日のお金のことを心配しないで良いようになるまでが本当に大変だ．小規模でも売上が出来，業務が回っていくようになると大分余裕が出てくる．「土俵」に上ってしまえば，能力と熱意でライバルにも増して成長していくことは実はそれ程難しくないと思う．正しい戦略，顧客も求めているもの，将来への投資などをやり，人材を少しずつ揃えていてというプロセスは，結構論理的な帰結であるから，能力のある経営者にとってはそこそこ出来るんじゃないかと思う．僕自身も二代目経営者で，初期ステージの難しいところは総て親の世代でクリアしてもらっていた．確かに僕の時代になって主力部門の売上は倍くらいになり，利益もそこそこ出るようになったのだけど，本当に難しいなあという壁にはまだ当たっていない．別に奇抜な案を考えなくても，しかるべき会社の内外で言われている声に耳を傾けていくと，自然に会社は良くなっていったということだけだ．初期ステージに比べれば，全然難易度は高くないと思う．多分これから第二，第三の事業を立ち上げていく際に「創業の困難」にぶち当たるのだろう．第一の事業がうまく言っているうちに，その苦労をしていかねば，今後の成長はない．親の世代を超えていくには，どうしても必要なプロセスだ．さて，新しい創業に挑戦していきたいと思う．

May 24, 2006

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ビジネスモデルの進化

今日は，ＴＣＯ業界でコンサルティング事業を展開する某社の事業部長さん以下社員の方々と会食．ちょっとはミーティングがあるかと思ったら，いきなり５時３０分の段階でシャブシャブ屋さんにご招待されてしまった．酔っ払う前に真面目な話をしないとと思って，いきなり同事業に対する自説を（生意気ながら）展開させてもらった．「今のビジネスモデルは，御社の強みをそのまま売り物＝「切り売り」している点で間違っている．本当の強みはブラックボックスにしておいて，徹底的にスケールメリットを生かして顧客やライバル会社の手の届かないところで，そのシステム作りに投資していく．顧客はそれを安く効率的に利用することでメリットを享受し，同時にそれに依存していくから継続的なビジネスが出来ていく」ということになる．これは実はGoogleと同じビジネスモデルで，詳しくはここでは書かない（あらエッセンスを言っちゃった）．顧客を説得しないといけない時点でビジネスとしては成り立たないと思う．（１）どうみても顧客にとってメリットがあり（ハードルに比べメリットが大きい，かつリスクがない），（２）それを当社が提供すべき理由があり（強み），（３）社会的にも大義名分（社会正義）がなければどうもうまくいかないと思う（ビジネスの三点セット）．感謝されかつハードルが低く，ビジネスとして差別化がなされ，しかも継続的な投資回収システムがしっかりしているビジネスモデルが成功するのだと思う．まだまだ紆余曲折がありそうだが，微力ながらお手伝いさせていただきます．今夜はご馳走様でした（あれからメーカーの方と話があって更に韓国料理でした）．

May 22, 2006

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捕虫器

当社扱いの捕虫器（商品名ディスクリート）が三宮駅のカフェに設置してある．結構格好よくて，店内に数メートル置きに数台．どう考えても格好よくて，捕虫効率も良かったりする．どうして皆，これを採用しないだろうなあ．当社営業の人，頑張って紹介してください．格好いいって．

May 22, 2006

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記録

菅野くんの結婚式でもそうだったけれど，デジカメなどの記録技術が身近になったせいか，イベントになると「芸能人の会見」状態である．「決定的瞬間」を記録に残そうと，自分の目で見るよりもカメラのファインダーを通じて見る．写真やビデオを取ってしまうと，逆に安心して見ることを楽しむことを忘れてしまう．そういう僕も保育園の発表会なんかではずっとビデオを回してしまう方ではある．「ライフログ」という実験があって，自分の生活のすべてをビデオや写真を収めている人がいる．数年前に食べた朝食の写真，あった人，電話で話した内容なんかをすべて記録していく．その先には，それらのデジタルデータをサーチエンジンで検索することも可能になるという．ちょっとばかばかしい感じではある．大事な瞬間を正確に記録することの是非はあると思う．大切な想いでは曖昧な記憶の中にあるから美しいということもよくあることだ．優しそうだったもう亡くなってしまったおじいさんが実際はただの醜悪な老人であったり，こんなに可愛い赤ちゃんがいるのかと思っていたら数年後に写真を見直したら「千代大海そっくり」だったり（うちのことです），記憶の中で美化されていって良い思いでになっているのに，わざわざ「正確な記録」を見せてもらわなくてもいいと思う．僕は駅前の家で育ったのだが，家には大きな庭があって鯉が泳ぐ池があり木が沢山植えてあった．庭で色々な「なんとかごっこ」とかして，自分の記憶ではすごく広い庭のような気がしていた．でも実際の数字を考えてみると，家や以前の会社の建物なんかを入れても２００坪ちょっとだったと思うから，そんなに「広大な」場所ではなかったはずだ．でも子供の僕には十分に「広大な」美しい場所だったのだ．そう言えば余談になるが，ＢＳデジタル放送やハイビジョンでテレビを見ると，いままでのアナログ放送はなんだったんだろうと思うくらい画像が鮮明だ．女優の皺もシミも化粧の後も，何もかもが鮮明で，これはこれで夢を壊すなあと思う．何でも正確に記録すれば良いってもんじゃない．我々の脳はハードディスクじゃないのだから．悪い情報は忘れ，良い情報だけを覚えて前向きに生きるって大切ですよね．

May 22, 2006

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菅野くん結婚式

土曜日は朝から，当社のエースコンサルタントである菅野くんの結婚式に出かけた．三宮の駅を出ると大雨で，さすが菅野くんやってくれるなあって感じだったが，最後は辻褄を合わせる彼のことだからどんな結婚式になるのかちょっと楽しみだった．結婚式のテーマ（最近の結婚式は自己表現の場になっている）は「オペラ座の怪人」．怪人役の菅野くんとヒロイン役の新婦が二階から登場し，結構凝っているなあって感じ．こだわりの演出である．当社からは僕一人だけの出席だったから気楽に構えていたら，主賓でお祝いの挨拶も一番であった．いつもの通り何も考えていなかったけれど，「家庭と仕事を分けずに，仕事も家庭も生き方そのものだから，「公私混同」しながらどちらも充実させてください」とか話しをさせてもらいました．まあ「日本人のパスポートを持ったアラブ人」とか言ったかもしれなけど，ぎりぎりセーフですよね．終わってみると外は晴天，辻褄を合わせてくれたかと思ったけど，すでに傘を買ってしまっていたのでさすが菅野くん，要領悪いですね．

May 22, 2006

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ペストサミット

８月にペストサミットという国際会議があって，僕も講師の一人として招待されている．結構大層な会議で，シンガポール，マレーシア，インドネシア，タイの害虫駆除協会の共催で，会場もGrand Copthorne Waterfront Hotelという５星ホテル．大会長やプログラム編成委員長が知り合いで，僕に講師の役目が回ってきたようだ．僕の他は結構その業界では著名な人々で，ちょっと申し訳ない気がするが楽しみでもある．ただ，発表原稿の締め切りが５月末だというのに，予想通りまだ全然手をつけていない．他の人はきわめて技術的な話が多く，「白蟻防除技術の現在と未来」，「ゴキブリ用食毒剤の忌避傾向について」，「デング熱媒介蚊の防除方法」とか，勿論アカデミックで，政府関係者や研究者の発表が主である．僕の分のタイトルは「害虫駆除業界の経営と未来」とだけ決まっていて，内容もいつも国内のセミナーで話しているものにするつもりだ．講演内容を趣旨は，このところずっと言っている「我々は何業なのかを常に見直すべきだ」ということになりそうである．難しく言えば「事業ドメインの見直し」ということなのだが，要するに「本業」は常に進化していくものであって，「結局自社はどういう強みを生かした何業なのか」を常に問い続けなければならないということだ．例えば最近の日経ビジネス誌によると，下着のグンゼの２００５年３月の営業利益に占める割合は，ペットボトル用ラベルが６割を占めている．旭化成にしても「総合化学品メーカー」と言われながら，２００４年度は戸建住宅部門の営業利益が４割，２００５年はＬＳＩ（エレクトロニクス事業）が２割を占めるに至っている．ソニーなんて猫の目経営の典型で，ゲーム事業が７割の利益を稼ぐ年（２００４年）もあれば映画事業がまた６割の占めている年もある（２００５年）．つまりソニーはもはや家電メーカーとはいえない状況になっている．害虫駆除や白蟻駆除も，こういった事業内容の変遷からは逃げられないし逃げるべきでもない．害虫駆除は「衛生管理事業」の一業務に過ぎず，「害虫駆除業」といった業務カテゴリーにしがみついてしまうとおかしなことになってしまう．飲食店や食品工場は，食中毒防止や異物混入防止の一環として害虫駆除を外部委託しているのに，衛生の一般状況や建物の管理の仕方や構造に目をつぶって，「防虫」業務と称して不衛生なゴミの上から殺虫剤を散布しても本来の目的は達せられない．食中毒防止なら菌検査も清掃も，異物混入対策なら製造ラインや設備の見直しまで事業ドメインの中に入れないと整合性もとれないし，事業の発展もない．白蟻業も全く同じで，「住宅を長く良い状態でもたせること」が目的であるなら，数年に一回白蟻防除薬剤を床下に散布するだけでは全く駄目である．住宅産業における「住宅メンテナンス業」と事業ドメインを拡大，進化させることで，長期にわたる包括的なメンテナンスサービスやリフォームなんかも展開できるようになる．「白蟻駆除業」に拘り過ぎると，住宅が技術進歩により白蟻に強くなったりしたり（実際そうなってる），薬剤散布を必要としない簡便な白蟻防除方法が確立してしまうと，従来の業者はたちまち仕事がなくなってしまう．どんな産業においてもそうかも知れないけど，こだわるべきは「自社の強み」や「市場」であって，それが「一業務」・「一商品」・「一サービス」になってしまうと，大局を見誤ることになるのだと思う．アジアの人に何処まで通用する話かは分からないけど，少なくとも先進国日本の状況はそうである．面白そうな会議なので，誰かご一緒如何ですかね？

May 19, 2006

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企業の社会的責任

明日は当社が関わっているヨルダン産有機オリーブオイルの販売会議がある．ＮＧＯの活動の良いところは，どんな条件の悪い辺境の地でも，そこに困っている人がいるならば「やりがい」だけで苦労を買ってでも助けようとするチャンレンジ・利他精神だ．勿論，援助にも経費がかかって，最低限の人件費（本当に最低）や出張費，本部管理費など，プロジェクトにかかる費用は寄付や政府補助金などで賄っていくことになる．ＮＧＯでは出来ないことは，そうやって善意のお金をつぎ込んで世界の貧困地域の人々を助け，経済的自立を促進することは出来ても，そういった「経費＝投資」に見合った金銭的なリターンを継続的に得ていく仕組みを構築できないことである．例えばヨルダンのオリーブオイルにしても，莫大な費用や努力をつぎ込んで日本の有機ＪＡＳまで取得したものの，それらが実際に日本で売れなければ意味がなくなってしまう．つまり投資額に見合った分以上の所得増加がヨルダンの農民の側にもたらされなければ，「そんなまどろっこしいことしないで，使った経費相当のお金を直接農民に手渡した方がよかったんじゃないの」っていうみもふたもない話になってしまう．だからオリーブオイルがきちんと売れて，翌年も売れてまたどんどん量が増えていって．．．という様に援助にかかった最初の投資が何倍にもなって「ヨルダン農民の所得増加」という形でリターンを得なければならない．でもこの「売れ続ける」という部分は，実はＮＧＯではなくて民間企業の役割である．ＮＧＯを損得抜きで仕立て上げた「商品」を民間企業が先進国で販売することで，その所得増加プロジェクトが継続的なものになっていく．ＮＧＯからのバトンを受けた民間企業が本業として，市場経済の中にヨルダン農民を搾取することなく公正に組み込んでいくことが，「企業の社会的責任（ＣＳＲ）」なのだと思う．一昔の「メセナ」とうのは，いわば企業の余裕資金でのパトロン的活動であった．最近言われている「企業の社会的責任」は，もっと本業の近いところでなされていることが多い．本業そのものが社会を良くしていくことを自覚しながら，本業として（勿論利益も上げながら）本腰で取り組んでいく．その活動がまた企業に競争力を与えていくのだから，物事は面白い．「余裕があるから社会に貢献する」ではなくて，「競争に勝ち残っていくためにこそ社会的責任を果たしていく」，つまり「社会的貢献をしない余裕はない」位のコンセプトの転換が図られている．さて，本題のオリーブオイルはイタリア製ボトルの入荷が遅れて，発売も遅れそうな感じである．早くモノが入ってきて，当社としても販売してあげたいなあと思う．こういうＮＧＯと企業の結びつきって面白いって思いませんか．

May 17, 2006

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頭一つ出ること

僕が，そして当社がまだまだ未熟だからかもしれないが，世の中に会社は幾多あるけれど，殆どが中小企業でどんぐりの背比べの状態のように思える．例えば，売上３０億円以下で利益が一億円以下くらいのバーを設ければ，数で言えば殆どの会社が入ってしまうんじゃないかと思う．そしてそういう会社は，個人オーナーからすれば「まあまあ」かもしれないが，資本主義の世の中からすれば「吹けば飛ぶような」存在でしかない．ではその数十万あるような「その他大勢」から抜け出るにはどうしたらよいのか．これも僕の考えだけど，１０倍の結果を残すには，１０倍の努力や能力を必要とするわけではないことが味噌である．人より他社より１．１倍しか優っていなくても，どんぐりの背比べから一歩抜け出て，１００社の中で一番にいきなりなったりすることはよくある．そして１００社中１番の会社は，差別化の出来ているキラッと光る会社として，１．１倍の評価ではなく，例えば１０倍の評価を受けたりする．これが経済の面白いところである．さて１．１倍の結果を残すにはどうすれば良いのか．１．１倍結果を残せば，１０倍になって帰ってくるということを信じて，少しでも前に出るしかない．王道を通って１．１倍のゴールを目指すことが実は効率的だって，面白いですよね．がんばりましょうよ．

May 16, 2006

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英語

大前研一の本で，ビジネスの共通語は英語だという話をしたが，ちなみに日本人は語学が出来ない程度では先進国随一だと思う．理由はいろいろあるけど，大きいのは（１）外国語を使わなくても生きていける経済規模があること，（２）英語教育が間違っていることの二点ではないか．（１）は実はアメリカもそうであって，経済規模が世界最大で別に外国語を知らなくたって十分生きていける．アメリカ中部なんて，キリスト教徒・白人の保守層ばかりで（ブッシュの支持基盤），外国のことなんて意識せずに生きている．必要がないから勉強をしない，しかも母国語を外国人が勉強してくれるということで，アメリカは外国語不必要国の最たるものである．日本の場合は，鎖国が長く開国した明治以降も基本的には閉じられた世界である．僕の子供の頃は駅前留学ノバみたいなものもないから，街で外国人を見ると「あっ外国人！！」っていう感じであった．国内での出版物も殆ど日本語で，それでもペイするくらいに人口がいるから，敢えて海外に向けて出版を意識する必要もない．ある程度人口があって，経済規模もそれなりだと，日常的に外国語に触れる環境はないのだ．上記は主に環境的な側面だが，英語の必要性が増してきた今日では，（２）の教育の問題が大きいような気がする．全く駄目だと思うのは，英語を受験科目に採用していること．大体試験と言うものは「間違ったら減点」が基本で，語学の習得は逆に「間違いながら慣れていく」ことが基本である．英語を教育すればするほど，「間違ってはいけない」ってことになってしまって，本来沢山話して，どんどん間違って修正していくことで習得されるはずの語学が全然上達しなくなってしまう．僕の下の子供は二歳だけど，たどたどしい日本語を減点する親なんかいるはずもない．「語学が出来る＝頭良い」という間違った観念は，こういった「外国語を間違えずに使える＝試験が出来る」というのを念頭において言われているのだろうと思う．僕は生まれも育ちも関西の割には，多少関東アクセントも真似が出来るけど，それで「頭いい」って言われたことはない．でもその僕が英語や中国語も多少出来るよってなると，「凄い！」ってなるから不思議である．大阪人の東京弁マスターの方が余程高度な技術を要すると思うけどなあ．別に語学は慣れ，そして慣れは必要になればマスターできる，それだけのものである．さて，ビジネスはどうかというと，必要な状況を自ら生み出し，試行錯誤しながら慣れていくものだと思う．間違うことを恐れてはいけない，取り返しのつくところで多くの間違いを恐れずに上達していきたいものである．

May 15, 2006

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ヴォーダフォン

土曜日の朝刊を見て，ちょっとびっくり．なんとソフトバンクが買収したヴォーダフォンがアップル社と提携，アップル社製のiPOD携帯を発売するらしい．携帯端末をアップルが作って，音楽をiTune Music Storeから直接ダウンロードして，しかも電話番号を変えずに携帯会社を変えれる様になるから（番号ポータビリティー制），誰だってこれ買うよなって思う．特に大ヒットしたiPOD持ってる人なら，携帯電話が出来るiPODってすごく魅力的だと思う．アップルほどブランド力が強いと，「音楽が聞ける携帯」じゃなくて，「電話がかけれるiPOD」になっちゃうんだよなあ．でも考えてみれば，どうして規模や資金に優るドコモやＫＤＤＩが同じような提携をアップルと出来なかったんだろうと思う．孫氏のコネクションが相当強くて，やはり「孫ージョブス」つながりだろうなとは想像できる．一人の力で相当ビジネスの勢力図が変わるってこともありうるんだなあ．それにしてもびっくりしました．

May 14, 2006

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読書

以前にお勧め本も書いたらという提案もいただいていたので，今日はこの週末に読んだ二冊をご紹介．一冊は大前研一の「即戦力の磨き方」．まあ特に新しい内容はないのだけど，「語学力，財務力，問題解決力」がこの先大事だと言うこと．勢いのあるアジアのビジネスパーソンを見ていれば分かるけど，まず英語でのコミュニケーションは当たり前で，ビジネス世界共通語の英語が使えなければ土俵にも上れない．財務力にしても，どう資金を運用するか，お金の流れや仕組みはどうなっているかを知らなければビジネスでもライフプランも立てられないと言う話．問題解決力は，回答のないビジネスの場面で重要なのは，自分の頭で論理的に考える力だと言うこと．それぞれごもっともと思うと同時に，そんな基本的（当たり前）なことを言わないといけないくらい，日本人のビジネス力は落ちているのかと思ってそちらの方がショックであった．まあまだ日本はビジネス鎖国状態だもんなあ．二冊目は，話題の梅田望夫氏「ウェブ進化論」．前から気にはなっていたのだけど，ようやく読みました．とても面白い本で必読．インターネット革命という話はよく言われるけれど，経済のあり方を変え，富の分配を変えていく可能性について述べてあり，特にグーグルはどこか凄いかという記述についてはビックリし，ちょっと感動的．読めば分かると思うけど，ネット社会の見方が少し変わりました．内容や個別の感想はまたにするけど，両者に共通する点は，「これからの社会を生きていくには，既存の権威に頼っていては駄目で自分の能力で切り開かねばならない」ということ．「勉強していい大学に入っていい会社に入って定年まで勤め上げる」という戦後日本の典型的なサクセスストーリーは既に終わっていて，ではこれからどうするんだって話である．面白いのは，大前氏が「今の世界標準」を「鎖国状態の日本」に説いているのに対して，梅田氏は「未来の経済の仕組み，世の中の仕組み」を「現在の担い手である旧世代」に説明している点である．つまり大前氏は「今」の説明，梅田氏は「未来」の説明をしている．だから大前氏の話は当たり前すぎて，梅田氏の話はとっても刺激的だった．ビジネスを営むものとしては，「今」の当たり前のことを当たり前にやり，そこから社会を変えていくには「未来」の仕組みをどんどん取り入れていかねばならない．多分，抽象的に聞こえるだろうけど，結構いいことを思いついたと思う．早速，実践していこうっと．

May 14, 2006

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贋物考その２

また昨日の続き．ブランド品が非常に高く売られているのは，コストを制約条件とせずふんだんに最上のものを使用していることに加え，その企画や広告，それにブランド品に付帯する様々なサービス（高級な店舗でゆったりと買い物できるとか）にコストがかかるからだ．最上のものとサービスと言うことで差別化しているから，勿論利益率も強気で設定し，価格が高いことで顧客を選別し，店やブランドイメージを保ったりしている．このことは論点がいくつかあって，一つはこのビジネスで利益を一番得ているのは，（当たり前だけど）ブランドを企画しブランド価値を創造している企業であって，実際にモノを作っている契約工場や原料工場ではないこと．このことは高度資本主義社会においては，作るより顧客にとっての「価値」を創造している企業に利益が落ちるようになっている．メーカーと商社という概念では理解できなくなっていて，価値を創造するのは製造メーカーとは限らず，こうしたブランド構築会社や企画力のある商社，顧客に価値を理解してもらう力のある販売小売店などに利益がいくことになる．つまりモノを売る場合でも，実際に手を動かして作った人ではなくて，知恵を出した人に価値が集まるようになっている．すなわち資本主義社会とは，工場の大きさではなく知恵の勝負だ．もう一つの論点は，上記のことは裏返せば最上級の質のものが非常に安く手に入ることも意味している．ブランド品という見本さえあれば，同じものをブランド品の１０分の１以下で製造してもらうことが出来る．ブランド企業がコストとして算入する広告費や店舗費などが全然いらないし，単に（知恵を出さず作っているだけの）工場であれば，利益率もそれほど高くは取らないから，買い手にとっては「同じもの」が安く手に入るってことだ．これを偽ブランドをつけて売れば犯罪だが，ブランド品と同等の質の値段半分の商品として売れば，お買い得でかつ売り手にとっても利益率の高い商品を市場に提供することが出来る．つまり市場に受け入れられる知恵さえあれば，最上のものを仕入れ，外注することはそれほど難しくない．知恵を付加して高く顧客に評価してもらうことが，企業にとっての利益となる．中国で安く入手した，でも品質は良い建材を使って安く家を建てたりすることが可能なのは，上記の理由による．いろいろなコストをカットしてノンブランドもしくは自社ブランドで調達することは，顧客にも品質と価格メリットを出しながら高利益を確保する源泉になる．価値を生み出しているのは，「本物を企画し顧客を説得する知恵」であって，実際に作っている工場ではない．韓国ではいろいろなことを勉強した．良いものを安く作ることが可能ってこと，知恵を出したもの（贋物屋さんは悪知恵の類たが）が利益を取っているってことが良く分かりました．知恵の勝負だなあ，がんばろうっと．

May 12, 2006

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「贋物」考

今日まで二泊三日で韓国に訪問してきた．新規事業の調査のためビジネスパートナーの社長と同行し，ちょっとこれからの展開が見えてきたように思う．それはそうと面白い経験をした．時間が空いた時にいわゆるブランド物コピー品屋さんに行ったのだ．店内には所狭しとルイヴィトンやエルメスなどのブランド品の贋物（偽モノ）が並べられている．形は勿論，革の感じからプリントは勿論，札や箱まで本物そっくり．適当な商品にブランドのマークだけをつけているのではなく，実際に販売されている実在のモデルをそっくりそのまま再現してある．僕は贋物を洒落で買えるほど人生体験はしていないし，また格好よければ良いというほど若くもないから，またある意味ブランド企業に騙されていると分かっていても，そこから外れられない「中途半端な修行中の身」だから，面白いなとは思っても買わないというより買えなかった．むしろブランド名が入ってなければ，ブランド品並みの品質の単なるノンブランド商品として買ってたかも知れない．それはそれとして，あまりにもよく出来ていてオリジナルと同等の質に見える「贋物」を目の前にして思ったことがある．「見本さえあれば同等のものはその１０分の１以下のコストで作れること」である．昔のコピー品はいかにも安物で，とってつけたようなものが多かったと思う．今では本物同等と思えるくらいの質のいい贋物が出回っている．つまり品質は「本物」なのだ．ビジネスにおいてもこれはヒントになる．おそらくビジネスで必要なのは「安いものを探して来て売る」ことでも，「適当に仕入れるものにマージンを乗せて売れるところに売る」ことでもない．また自社で製造する場合でも，製造コストに適正利益を乗せて売ることでもない．大事なのは，「顧客が欲しいベストの商品やサービス」をまず考えることだ．次にその「ベストの商品やサービス」を上の例で言う「ブランド企業が出している本物」と捉え，今度はこの質のものを本来仕入れる１０分の１の額で入手する工夫を考える．自社で工夫して製造してもよいし，本物そっくりの贋物を作るほど技術力の上がった韓国や中国の工場を探し当てるのも良い．繰り返しになるが大事なことは顧客が欲しがる「ベストの商品・サービス」を決定してから安く調達出来る方法を考える順番であって，「いまある適当な商品に利益を乗せて売ること」は間違っているということだ．いまだに堂々と売られている贋物にはビックリしたけど，何でも作りまっせというバイタリティーと技術力にはちょっと感心してしまいました．

May 11, 2006

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事業転換

会社が成長していくには，どうしても「事業転換」が必要だ．既存ビジネスとの連携を生かし，強みをより先鋭化させたところの新事業を展開していかねば，次のステージへの成長はないと思う．既存ビジネスはＩＴや緻密なプロセス管理を駆使して，無駄なく売り漏れのない状況にもっていく．「効率化」を最大限に推し進めていくことが大切になる．大事なのは，「この市場でこの売り方でこれ位の売上と利益」というゴール設定であると思う．当社の様に超ニッチ市場で活動している場合はどうしても市場規模というものに限界があるし，どこまでも売上・利益を伸ばそうとするとどうしても対費用効果が得られなくなるポイントを越えてしまう．ある時期から拡大よりも効率を目指さないといけない．この既存事業の限界を超えて企業が継続的に成長していくには，次の柱になる事業を育てていくことだ．既存事業に関連性があり，強みが生かせ，それでいて既存事業と同等以上の市場を開拓していく．当社の場合，害虫駆除業界が住宅産業（白蟻）と衛生業界（害虫）につながっているから，どちらかの方向で多角化を目指していくことになる．近隣マーケットで同じ専門卸業を展開していくか，製造に近い川上分野かサービスに近い川下分野かは分からないが，いずれにせよ近接分野に面白そうな市場があることは確かである．こういった展開には事業パートナーというものが大切だ．全然知らない市場の水先案内をしてくれるパートナーと，当社の強みをあわせることでお互いにメリットと夢のある関係を築いていく．僕はどうも人付き合いが下手で，「出会い」というものをなかなか生かせないのだが，当社の成長のためには上手に色々な企業と付き合っていくことも大切かと思っている．さて，憂いなく新規事業に取り組むには，既存事業での利益が不可欠だ．ない袖は振れないから，しっかり稼いで安全に事を進めたいと思う．

May 9, 2006

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GW終了！！

ＧＷが終わった．休み明けってなかなか本気モードに入っていかないものけれど，仕事は別，スタートダッシュが大切だ．なにごとも循環と言うのがあって，悪循環の人は「仕事モードに入らない→出遅れる→焦る→余計に実績が上がらない」し，好循環の人は，「仕事モードに入っていてスタートダッシュ→余裕がある→実績上がる」ということになる．勉強でも趣味でも仕事でもそれは同じ，最初からトップスピードに入れる人が勝ち残っていく．そもそもＧＷってなんのためにあるんだろうって感じはある．一斉に休めば会社は休業せざる得ないし，順番に夏休みでも冬休みでも取れば行楽地も混まないし，なにより会社も休みにしなくても済む．年間１５０日休みでもなんでも構わないが，ばらばらに休んで貰いたいものだ．当社のいる業界はこの４，５，６月が勝負である．気を引き締めて頑張っていこうと思う．

May 8, 2006

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ゴールデンウィーク

いつもながらゴールデンウィークは何処にも行かないことにしている．家族共々，人混みや行列が好きではないので，混んでいる時期は家の近辺でのんびりと過ごすのだ．特に先週引越ししたばかりなので，近所を散歩．自宅から１キロ位の所に，摂津峡という景勝地があって格好の散歩コースだ．春を感じる堤防をぶらぶらと歩きながら，子供とてんとう虫探しなどしてリラックス．旧宅のマンションは駅に近くてそれはそれで便利だったが，なんせ市街地だから散歩するところもなかった．小さい子供が育つにはちょっと厳しいなあって感じだったから，今のロケーションはとても環境が良くなったと思う．以前住んでいたイギリスは，とても自然に恵まれた環境である．ロンドン市内も大きな公園がいくつもあるが，電車で少し郊外に出ればどこも田舎町で，田園風景が広がっている．イギリス人は古いものを大切にして，少々モノが壊れていても買い換えたりせずに修理したり，多少壊れたままでも使い続けることで名高い．さすが伝統のある国と当時は感心していたが，思うに自然や公園に恵まれた住環境の良さが関係があるかもしれない．家の周りを歩いているだけで，植物や気持ちの良い風景に癒されるから，「本物でない安物」に興味を持つことがないのだ．周りの環境が素晴らしいから，「新しいものを買うなら一流の良質な物を，それがないなら今の古い物で我慢する」という心境になってくる．散歩して，パブにでも入って４００円位のビールで何時間も粘っているから，全然お金を使うことがない．それに比べて日本でのレジャーはまだまだ「ショッピングセンターで詰まらないものを買う」みたいなことが多い．「安物消費」がレジャーになってしまっている．１００円ショップとか，最近よくある「ラーメン博物館」的なフードアミューズメントとか，安物消費の典型のような感じである．「低きに流れる」ってことはよくあるけど，周りの環境を大切にし，心豊かに本当のものだけを求める気持ちを大事にしたいものだ．もちろん会社も同じことである．

May 5, 2006

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一流への道

何事にも一流になりたいと思うのだが，ビジネスの世界で一流とはそれなりの規模と大義名分，そして何よりも社員一人一人の質が高まっていないといけない．僕の人生において，いかにも一流な人々を見てきた．大学を卒業していきなり助手になり２０代で助教授，３０そこそこで教授になった僕のゼミ友達，外務省で出世頭の超優秀かつ人柄も良いかつての勉強仲間，スポーツでも一流な人々に出会ってきた．彼らに共通することは，「半分気違い」なところ．「ちょっとそこまでやるっておかしいんじゃないの」ってくらい，一つのことに打ち込む．元々才能がある上に，そこまでやった人だけが一流になっていく．彼らの努力からすると，普通の中小企業のレベルなんて甘い，甘い．甘いからこそ，中小企業に甘んじている訳だが，普通に過ごしていると一生一流の会社にはなれない．どこかで「無理やり」を通し，半分気違いになったように努力する時期がどうしても必要だ．同じ経営者塾のアパマンショップの創業経営者（僕と同い年）は，創業当時数年，歩いたことがなかったらしい．営業活動でも常に小走り，そして夜中１２時前に帰る社員がいると「身体の調子でも悪いのか」と真剣に心配したらしい．もちろん努力できるのも才能かもしれない．しかし明らかなのは，ちょっとおかしい位の努力をすれば一流への道が広がり，そうしないと絶対そうはならないという客観的な事実だ．そこそこ努力していればそのうち成功するってことはあり得ない．最初から筋道を考え，達成する締め切りを設定し，おかしいと思われる位の努力をすることが唯一の道．当社はまだまだだ．スタートラインにも立ってないかも知れない．一流への道は険しいかもしれないが，一丸となってがんばっていこうと思う．

May 2, 2006

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論理と感覚

先日会食した際，「ロジック一秒，感覚一生」という話をした．ロジックとは論理，すなわち物事の成り立ちや理性的な判断を言う．「感覚」とは，想いや使命感，価値観や友情，義理感情などの感覚的なことを指している．第一義的には，「経営はロジックだけでは成り立たない，感覚的なことを一生かけて大事にしていかねばならない」ということを意味する．世の中でロジカルシンキングとか，ビジネスの論理みたいなことを学ぶのが流行であるけれど，やはり根っこの部分にあるのは「感覚」や「価値観」なんだろうと思う．この言葉には二義的な意味もある．「一秒で理解できないロジックなんて駄目，良いロジックは単純明快」ということだ．ビジネスの良し悪しもややこしいものではだめで，大義名分がしっかりしていて誰もが利益を得て，しかも競合が少ないビジネスモデルじゃないと成功しないと言うことだ．「単純明快なロジックで，かつ自社の価値観を大切にして経営すべきだ」というメッセージなんだけど，一緒に飲んでた皆さん，わかってもらえてたかなあ（誰も聞いてなかった？）．

May 1, 2006

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