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環境機器株式会社の社長フィロソフィー日記

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2006年10月の記事

全18件 (18件中 1-18件目)

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アメリカ出張

昨日までアメリカ出張に行って来た．害虫駆除関係の大きいイベントがあって，毎年そこに参加してネットワーキングや新しい商品探し，それにセミナーなどに出席して情報収集を行っている．今回は今年入った堀上くん，去年新人入社した川端くん，それに先週入社した新人くんと一緒だ．結構珍道中だったみたいで，無事に帰国したらしい彼らもお疲れ様である．アメリカには年に１回か２回行くけれど，社会や人々の考え方が日本とは全然違っていて面白い．特に違うのが「競争に対する考え方」だ．日本では，競争はあまり良くないものと捉えられているようである．学校でも，競争して一番になる人はどちらかというと「個人主義の自分勝手な人」で妬みの対象になり，ましてや競争に勝った人を賞賛する文化は余りない．テレビでも「人はいいんだけど不器用で真っ当な競争ではいつも負ける人」が人気で，クラスの優等生とか普通に努力してなにか成果を上げた様な人が，ドラマや漫画の主人公になることはない．若い経営者が成功してもあまり賞賛されないし，むしろ昔から現場で叩き上げた苦労話が人々の共感を得る．アメリカでは多分まったく正反対で，競争を奨励しどんなレベルであれ，競争に勝った人を賞賛しかつそれに報いる報酬を社会が準備している．些細なことでも成果を上げた人を大げさに褒め，負けた人も次は頑張れと励ます．競争ばかりでちょっと疲れるというのが本音だろうけど，「努力した人は報いられる」という文化は健全だと思う．街を歩いていても結構高級車が走っている．一方でかなりの低所得者層があるのだけど，同様にかなりの数で相当豊かな人たちも存在することも確かだ．企業経営などで成功した人を見て，俺も私も頑張ろうと思うことが社会の活力を生んでいる．日本では富裕者層も貧困者層もも少ないということは当然，優れた人もそうでない人もまた努力する人も努力しない人も，その見返りとしての報酬という面では余り差をつけないということだ．分かり易い例で言えば，「ＩＴ関係の企業を立ち上げて成功して，５億円の海の見えるプール付の家に住んでいる．車はベンツからフェラーリに乗り換えたばかりだ．家事はお手伝いさんに任せ，自分はネットワーキングのためにパーティーなどに行くことが多い．週末は近くの高級ホテルで家族でランチ，でも自分の家の方が豪華でリゾートっぽいからホテルには泊まらない．仕事は順調だが４０歳で引退の予定」と言った例では，日本では「ちょっと成功したからと言って鼻持ちならない浮かれた若造で謙虚じゃない．周りの人の共感も得られずいつか失敗するに違いない」，アメリカでは「若くして成功した＝優秀な若者で，仕事とプライベートを充実させながら人々の憧れの対象」てなことになるに違いない．確かに，日本で若くして成功した人の中には金儲けがすべてという風潮も無きにしも非ずだから，どちらの文化が良いか悪いかは別として，毎日が戦いの企業経営者としては，アメリカ的文化の方がしっくりくることも確かである．別に僕はフェラーリなどの物には興味がないし見せびらかしたくもないけど，少なくとも努力して成果を上げた分位は褒めてもらいたいなあと普通に思う．報酬も独り占めするつもりもなく社会や社員に還元しようと思っているから，それ位思ってもいいですよね．

Oct 31, 2006

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月と太陽

月と太陽的な生き方があると思うけど，最近「月的な生き方」もいいかなって思ってきた．「月的な生き方」とは，暗い道を照らす月明かりのような生き方である．特に経営者には，太陽の様に周りを無差別に照らすことを理想とする人も多いと思う．「俺がやらないと．．．」とか，「一番輝く存在でいたい」とか，とかく自分を中心にして世の中を照らして生きたいと思ってしまう．それに対して月は，「暗いところを照らす存在」である．恵まれない人たちや，社会の矛盾，それに陽の当たらない市場に目を向けて，やさしく照らす存在である．特に真っ暗な夜道を歩く人にとっては，月明かりは，なくてはならない頼りがいのあるもの．ビジネスは人が集まるところで，俺が俺がと言ってもなかなか成功しないし，何より，自分でなくても誰でも太陽の役割はしたがるものだ．月の役割は大切だし，それを求めている人に自分だけが明かりを供給することができる．当社も陽の当たらない業界を優しく照らし，正しい方向にともに歩んでいきたいと思っている．

Oct 29, 2006

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ビジネス展開

ビジネスが展開していくのって，本当に興味深いと思う．僕の場合は創業者じゃないから，今いる業界は自分で選んだものではない．しかし経営の責任者になって数年経つと，何もかもがやはり自分が好む方向になっていっていることが分かる．考えてみれば，数年前とはまったくことなるビジネス展開になっているのが面白い．極端なことを言うと，最初のスタート（事業）はどんなものでもいい様な気さえする．当社は噴霧器のメーカーから始まっているが，今は防虫専門商社，これから先１０年後にはＩＴ会社になっているかもしれないし，サービス業に参入しているかもしれないし，はたまた本社が東京はもとより海外になっているかもしれない．社員も半分くらいは外国人になっているかなあ．こうしたビジネス展開は，自分の意思も大きいのだけど，人との出会いとか割りと偶然で，しかし巧妙に仕掛けたネットワーキングによって成り立っていくような感じだ．中小企業はすべてを自前で調達できないから，強いところ同士を組み合わせた「ネットワーク型ビジネス」が大きな競争力を生む．そうすると当然，他の経営者との出会いや付き合いが必要で，そのために常に好奇心をもって周りを見渡すことが大事だと思う．もちろん，自社に強みがないと誰も組みたいと思ってくれない．強みは当社の場合，地道で真っ当な努力であり，相当力を入れて行っているセミナーなどの情報提供活動や，真面目な営業活動がそれに当たるのだろう．そういう土台があってこそ，会社としてのネットワーク力が出来てくる．ネットワーキングって接待などのイメージで派手そうだけど（当社は全然しない方だ），実は地味なものだと思う．将来どんなことになっているか，楽しみだなあ．

Oct 26, 2006

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合同営業会議

今日は朝から仕入先のＳ社が来社され，合同の営業会議を開いた．営業会議というと，過去の実績を振り返り，次期の営業施策を話し合うものだ．数字がいい時は「何はともあれ，結果はオーライですね」という話になるし，数字が悪い時は「まあいろいろ努力したけど，結果が悪かったのだから駄目だった」とかいう話が多い．これは当社内での会議でも似たような話ではある．でも事実は，数字が良い時も隠れた失敗や失敗の種はあるし，逆に悪い時もそんなに無駄な努力を積み重ねてきた訳ではない．まあ理想は，良い時もより良くなる手法を考え，かつ反省すべきところを反省し，悪い時には，逆に良いところを見つけて萎縮することなく努力を士気を保っていかねばならない．今回の会議では，堅実に種まきをしたところを把握して，大事に育てるための役割分担をすることにした．更に，営業チャネルを分析し，やはり回り道でもこういう営業活動をしていかねばならないという提案も行った．いずれも悪い時には良い面を，良い時には反省すべき点を考えることによって出来る前向きなアプローチだと思う．当社も目の前の成功不成功に振り回されることなく，着実に努力していきたいと思っています．

Oct 23, 2006

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実行力

当社のセミナーでよく経営戦略とかの話をしているのっけから恐縮だが，僕は戦略の内容だけで効果のある経営戦略なんかないと思っている．企業が成長するには，一にも二にも実行であって，経営戦略は「明後日の方向に実行が行かないようにする単なる羅針盤みたいなもの」である．ビジネスモデルを考えても，マーケティングを足で行い，実際に商品を企画し，説明資料を作り，顧客に当たって営業活動をし，実際のモノやサービスを届け，アフターサービスを提供してといった，実行の部分がないと何の意味もない．逆に言うと，世の中で調子の良い会社と悪い会社があるとしたら，羅針盤が悪いか実行が悪いかのどちらかで，多くの場合後者の実行力で差がついていると思う．日産の復活が近年有名になったが，能力の差でもなく（社員は変わっていない），戦略の差でもなく（別に大して変わっていない），コミットメントと言う言葉に代表される「何が何でも実行する」という決心と実際の行動が変わったのだと思う．結局うだうだ言って実行しない人に実績は上がらないし，試行錯誤しながら実行していくことで，逆に羅針＝経営戦略も磨かれてくる．ここで大事なことは，「重要でない業務は何もない」という一人一人の自覚だろう．社会にとって無駄な会社は企業としての存続は難しいだろうし，人が嫌がる仕事でも必ずそれは社会の役に立つ「陽の当たる仕事」なのだと思う．僕も何の因果か，害虫駆除業界と言う今までの経験とはまったく関係のないところで働いているが，これまた実に幸運だったと思えるくらいビジネスチャンスに溢れ，また社会に貢献できる可能性が広がっている．超ニッチ産業における零細企業の社長で腐る人もいるだろうが，それはモノの見方で，誠実に実行しているうちに，実はすごい社会貢献ができかつ会社も成長していけることに気がつく（＝ビジネスモデルを思いつく）ことにつながるのだと思う．社員であっても逆境に耐えることで，成長することもあるはずだ．昔の人は「職業に貴賎なし」と言ったけど，本当にそうだなと思う．職業に貴賎はないし，社内の業務分担だって本当は貴賎はないのだと思っている．まあ，こういうのって結局内面の問題だから，やはり心の持ち方が大事ってことですかね．

Oct 20, 2006

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成長の痛み

子供が成長するときに体の節々が痛くなったり，体を鍛えるために無理を重ねたりするものだが，当社もそろそろそのステージに来ているかなと感じがしている．セミナーや情報提供，画期的な商品企画や業界の抜本的改革になるような案件を進めたいと思ってそれらに注力しているのだけど，既存事業の土台の上に会社が成り立っているのは確かである．従来からいる社員がまじめにこつこつと頑張っていてくれるからこそ，会社が成長するための投資も，また顧客に対する無料のサポートサービスも支えることが出来る．筋肉質の中小企業にとっては，すべての社員，すべての業務がとても大事なのだ．誰が欠けても将来の成長どころか，現状維持すら出来ないと思う．そして中小企業だからこそ，会社が一体となって気脈が通じ合って，でもなおかつそれぞれの分担で自立しながら様々な企画を進行させているところに強みが出てくる．多分，ぜんぜん違う様に見えて，でも繋がっている役割をそれぞれがモチベーションを遂行していくためには，明確な仕事哲学，もっと言えば人生哲学みたいなものが共有されていないといけないのだろう．僕の入っている盛和塾の稲盛塾長がいつも言っているけど，「哲学が経営には一番大事」なのだ．僕の問題は，おそらく会社という公的な場所で，人生や考え方の様な倫理的なことを話すことが苦手なことかもしれない．「そんな偉そうななことを言って，お前はどうなんだ」とか自分でも思ってしまう．むしろ一緒にご飯を食べたりする時に，自然と出てくるそういう話ってのが性にあっている．こう考えると，やっぱり経営は「総合格闘技」だなあと思う．仕事が出来るだけでも駄目，人から好かれないと駄目，前向きでないと駄目，人生観も共有しないと駄目，闘魂をもってことにあたらないと駄目，それでいて市場の方向を見定めて的確な手を打っていかねばならない．ちょっとスーパーマン的だとは思うけれど，まあ頑張ってやっていこうと思っています．

Oct 19, 2006

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フラットな組織

当社の組織はかなりフラットで，３０人弱の小組織であることもあるけれど，いわゆる「管理職」的な社員はゼロに近い．総務なんて会長が優秀なパートさんを使ってやっていて，正社員ゼロの状態だし，中核の営業部ですら部長も営業担当を持ち担当者のフォローなどに走り回っている．営業活動を支援する営業開発部にしても，それぞれの担当者が自分の判断で動いていて，よく考えてみればこの部の部長はいない．海外担当者なんて知らない間にベトナム出張が入っていて，「おいおい」って感じである．まあ，これも自立した担当者ということでまあいいか．という訳で当社では担当者が顧客や外部の人と接触する割合が多くて，人数の割りに対外的には「たくさん人がいるなあ」というイメージかもしれない．フラットだから意思決定は早いし，無駄な管理コストはかからないし，何より現場に近いから経営判断もあさっての方向にぶれにくくなる．小企業はこうやって，ある意味効率的に活動すべきだと思っている．逆にフラットな組織の弱点は，すべてが結局は経営者に集約されてしまうことだ．大企業で普通にいる「上司」的な相談相手が，フラットな組織では不足してしまうことになるから（だからフラット），相談相手は結構細かいところまで僕になってしまう．僕も楽観的に「相手はわかってくれている」と勝手に勘違いしてしまうこともよくあるから，ちょっと気をつけないといけない．フラット化は中小企業経営の鉄則，だからこそコミュニケーションを大切にしなければ．それでなくてもトップの考えていることは伝わりにくいと言われているし，感謝の気持ちや，よくやっているなあという気持ちを伝える仕組み（評価の仕組み）は僕も改善の余地がある．まあ当社の人間は実際よくやっていると思っている．だからこそ毎年二桁成長している訳だし，調子がいいからこそ新規案件に取り組めるっていうものだ．地道に頑張ってくれている社員には感謝，感謝．一緒に頑張りましょうね．

Oct 18, 2006

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セミナー行脚

当社の春夏恒例のセミナー行脚も終盤に差し掛かり，残すは明日の大阪世界開催だけとなった．今回初めて参加される人や色んなレベル・経験年数の方もいるから，内容的には毎回重なるところはあると思うけれど，それでも段々と充実して参加者からは「想像していたより良かった」という声をいただいている．そりゃ当社の営業開発部の技術コンサルタント三人組と他の担当者が日頃から準備して，営業担当者が展示品などのレイアウトを考え，広報にも十分時間と手間をかけてやっている企画だから（しかも無料），成功して当たり前とも言えるのだけど，それはそれでやっぱり大変なことだと思う．会社としての顧客に対する姿勢を示すこと，参加企業の経営に役に立つ話をすること，少しでもモチベーションのあがる話をすること，具体的に「レベルアップ」できる内容であること等など，色々な目標があるのだけど，今回はどこまで達成できたであろうか？さて，明日は最終回，出席し損ねた人はぜひ大阪へ．お待ちしています．

Oct 18, 2006

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モチベーションを上げる

会社にとって一番大切なことは，そこで働く人のモチベーションを上げることだと思う．昨日のブログにも書いたけど，そのためには，「アウトプットという実績」と「誰かが評価してくれるという実感」が必要だ．当社の若手コンサルタントのブログもそのひとつで，毎日考えたことをそのままにしておかないで，文章という形でアウトプットし，読者からのコメントや口頭での「見ているよ」の一言がモチベーションにつながっていく．特に当社は，今年入社した人にもプレゼンをしてもらっているから，学生時代とは比べ物にならないくらいのプレッシャーかもしれない．でも「プレッシャー＝期待＝やりがい」だから，これからも大きい舞台を用意していきたいと思っている．それとモチベーションを保つには，常に会社が新しいことをして，成長しているという実感も必要だ．僕はこれを「成長の自転車操業」と言っているけど，経営が苦しい時の自転車操業ではなくて，止まったらコケるかの様に，常に新しいことに挑戦しながら成長していっている状態を指す．そしてもちろん，会社が儲かっていないと話にならない．いつも経費削減ばかり言っていても士気は上がらないだろうし，なにより新しいこと，それに情報の収集・提供にはお金がかかるのだ．当社もこういう「やらなくてもいいようなこと」に年間数千万円もかけていると思う．こういうことが，会社のステータスアップにつながり会社の成長につながり，なによりモチベーションが上がっていくとすれば，それは「不可欠な投資」と言えるのだろう．まあ会社は，「上がるか下がるか」で中間の「安定経営」っていうのはない．本当に上がっていくときは上がっていくし，一旦それが止まればこんどは安定せずに「下がっていく」ものなのだ．さて来週でセミナーも一段落，次の案件が忙しくなってきました．

Oct 13, 2006

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虫捕りたちのつぶやき

当社の若手技術コンサルタントたちが，「虫捕りたちのつぶやき」というブログを書いている．中味はマニアックかもしれないけど，それはそれで結構面白い内容だと思う．会社経営において，若手の力をどう発揮してもらうかというのはどこでも重要なテーマだと思う．僕は単純に考えていて，（１）会社の展開を面白いものにする，（２）常に社員の想像を超えた企画を考える，（３）大分と背伸びした課題を与える，（４）世界中どこでも勉強に（無理やり）行かせる，（５）美味しいものを食べさせる，ってことくらいかなあ．若手が活躍すると，会社全体が活気付くし，何より顧客企業などの他社から見て，魅力的に映るのが一番だ．どうせだったら，うっとうしい会社よりも，付き合っていて楽しくなる会社と取引したいものなあ．という訳で，彼らのブログも見てやってください．

Oct 12, 2006

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臨界点

ビジネスには多分，「臨界点」みたいなものがあって，色々活動していることが，一点に一時に集約して，「飛躍」が実現されることがある．当社の場合は，これまで数年間，なんとなく繋がるだろうなあと思ってきてやってきたことが，ひとつの場所に集まってきている感じはある．あまり意識しないでやってきたのだけど，業界における地位的なこととか，評判とか，もっと地道に商品力とか社員の質とかが，数年かけてだんだんと高まってきて，ある臨界点を超えて次のステージにいけそうな気がするということだ．ビジネスでも人間でもそうだと思うのだが，進歩は徐々に起きるものではなくて，ある臨界点を超えれば「一気に」変わっていくものなのだと思う．逆に怖いのは，「そこそこやっているのに，一向に進歩しない状況」だと言える．これは飛行機が離陸するように，ある一定速度を超えないと全く空に飛び立つことができないということに似ている．そこそこのスピードで走っていても，離陸に必要な速度に達しなければそれは止まっているのと同じことであるってことだ．考えてみれば恐ろしいことで，いつか何とかなると思って適当に仕事をしていても「全然駄目」で一生次のステージに行けないってことである．臨界点に達するための努力，これは惜しまずトップスピードで駆け抜けていきたいものだと思っている.

Oct 11, 2006

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役割分担

当社は規模が小さいということもあるだろうけど，いわゆる人事異動的なものは極めて主観的に行っている．何となく「こういう役割の方がいいんじゃないの」ってことをその人の役割にしてみて，それでうまくいくならそれで良し，あまり機能しないならまた考えるという感じで，極めて「ファジー」に分担を決めている．だからいわゆる「何月何日付けで～を命ずる」と言った辞令はなく，「今日からこういうことも考えて仕事してね」ってなものである．これはちょっとスポーツにも似ていて，子供の頃に遊びでサッカーなんかしていると，勿論ポジションなど決めないから，なんとなく前の方にいてゴールを決めたがる奴とか，後ろの方で守っている奴が自然と出てくる．これも暗黙の了解での役割分担で，結局人は自分の役割を自分で見つけるものだと思う．これは自分勝手にやりたいことをやるって訳でもなく，周りの雰囲気を読んで，「周りに求められていること」と「自分が得意なこと」の折り合いをつけて役割を選んでいるのだ．そういう意味では結構有機的にかつ高度な決定をしていると言える．この「周りの雰囲気で自分の役割を決めていく」というのは，実は会社自身にも当てはまる．いくら得意なことでも周りから支持されないと商売にはならない．逆に周りが望んでいることだけでも，自分が提供できるとは限らない．やはり「周りの雰囲気」と「自社が得意なこと」の折り合いをつけて，「自社の役割」を決めていかねばならない．そして周りの雰囲気は絶えず変化していくものだから，自社の役割も時代と共に変わっていくのが自然の流れだ．当社も自分よがりにならず，常に周りの雰囲気を読みながら，的確に「自社の役割」を発見していきたいと思っている．でも僕はオフェンスタイプだから，やっぱりシュートを決めるのが好きなんだけどね．

Oct 10, 2006

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ビジョン

会社にとって，「どういう将来像を描くか」というビジョンはとても大切だと思う．「こういう会社にしたい」という経営者の強い意志だけが，本当に会社をその方向に導くのだ．強く思い続けて，「こういう会社」の「こういう」ということが鮮明にカラーで見える位になってきたら，現実の会社も「そういう」会社になっていくのだと思う．経営って面白くて，選択肢としては，それこそ星の数ほどある．その場その場の判断に絶対的に正しいものってないから，相当複雑なしかも不確かな情報を元に判断を下さざるを得ないことが多い．その時は理論的にはベストでも，環境の変化や経済状況の変化で良くない結果に結びつくことだってある．こういう複雑でどうなるかわからない未来を相手にしているから，ある「明確なビジョン」を持つことで話は相当簡単になる．たとえば当社で言えば，「情報提供をしながら，固定資産を増やさずに顧客にとっての成長の仕組みを創っていく」ということをビジョンにしていけば，「情報収集・提供」に費用をかけるのは当然の判断だし，「工場を建てる」とか言うのは選択肢からなくなる．「顧客企業の成長の仕組みを創る」ということからは，業界の状況を良く知って，業界の発展の方向性を打ち出すという当社の役割を明確にして，ネットワーク基盤作りを行っていくことは，当社の主な活動になっていく．そして，「顧客とともに成長していく」とすれば，相当顧客企業にコミットしないといけないし，メーカーなどの川上分野との協調，それに消費者という川下分野へのアプローチの仕組みを考えることも間に立つ当社の大事な役割となる．すなわち，ビジョンはビジネスモデルであり，自社の存在意義でもあるのだ．これをはっきりさせずに経営していくことは出来ないし，ビジョンなしでは判断の拠り所がなくなってしまう．多分判断が遅いとか早いとか，的確とか的確じゃないというのは，日頃から確固たる「将来像」を持っていないからかなあと思う．目の前の利益を上げるために，前向きな投資もせずに経費だけを削る企業は早晩だめになるに決まっているし，社員をコスト要因とだけ見なしてひたすら削減していき，情報提供が大切だといいながら費用がかかるから訪問営業はやるなとか言い出すのも，「ビジョンなき経営」の最たるものだと思う．そう，ビジョンは会社の成長のためでもあるし，顧客企業に貢献するものでもあるのだけど，それ以前に当然その社員の幸福を達成する手段であるのだから．

Oct 6, 2006

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セミナー東京会場

今日からセミナーで，東京会場で，会場も盛況であった．聴講されている姿勢を観察しているとわかるのだけど，今日の出席者の方々は結構レベルが高かったように思う．熱心にメモも取っていただき，質問も出たのでまずは満足していただけたかなあと思っている．当社のセミナーは，お互いに真剣勝負的な感じがあって，準備をする技術スタッフも数ヶ月前から題材を練っているし，この評価で自分たちの存在意義もある意味決まってしまう怖さもある．僕も当社の代表として話しているわけだから，つまらない話をする＝当社も詰まらない会社ということになって，これも考えようによっては結構冒険していることになる．しかも無料で，情報収集や集客にも費用をかけているから，失敗すると洒落にならない．もちろん当社も困るけど，一日かけて出席してもらった方々にも申し訳が立たない．という訳で，お互いに真剣勝負にならざるを得ないのだ．当社がこれ程にまで手間のかかる情報提供に拘っているのは，こういう真剣勝負の場を経ないと業界の発展は見込めないし，つまりは当社の成長もないと考えているからだ．理論武装をして，いろいろな提案を行っていくことで，業界自体のステータスもあがっていくし，その中でも当社の存在感も増してくる．別に僕は経営者として「商売上手」とは決して言えないけれど，まあ急がば回れということで，まずは無料で先に顧客に尽くすのもありかなと思っている．そう言えば，グーグルも無料モデルで，結局は莫大な利益を稼いでいるものなあ．人から評価されれば，お金はついて来るかなって僕は感じている．さて，毎回毎回改善を続けてきて，今日よりは明日，明日よりは来週にうまく話せると思う．まだまだ始まったばかりですので，出席申し込み，間に合いますよ．

Oct 4, 2006

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セミナー開始

さて，明日の東京を皮切りに，全国８箇所で恒例の当社セミナーが始まる．ちなみに，日程と会場は以下の通り．10月4日（水）東京（財）日本教育会館10月5日（木）仙台　NAVIS10月10日（火）広島　ウェルシティー広島10月11日（水）福岡　福岡建設会館10月12日（木）鹿児島　鹿児島県文化センター10月17日（火）名古屋　I.M.Yビル10月19日（木）大阪　マイドーム大阪■セミナー内容・経営戦略セミナー・辻博士の屋内害虫セミナー・報告書で差が付くペストコントロール！！・誰でもできる同定入門！！・レベルアップにつながる商品紹介東京では１００名近くの人が参加申し込みをいただき，合計で２００社４００人を超える感じである．当社のセミナーは無料ではあるものの，丸一日のカリキュラムなので聴く方も大変だと思う．いやいや，話す方が大分と楽で（そうそう，明日のプレゼンの内容がまだ出来ていない．．．．），人の話をじっと聴くっていうのは大変なのだ．面白いのはやはり，こうして勉強や情報収集をしたり，また社員に受講させようという会社程，業績が良さそうに見えるってことだ．得た情報を生かしてというのもあるかもしれないけど，伸びている会社はやはり何事にも前向きで貪欲だってことかなあ．当社の講師陣も，相当前から準備をしてきたと思う．直接担当しているのは，技術コンサルタントの若手３人と顧問の先生だが，集客から商品展示，その他の準備には全員で力をあわせる一大イベントである．さてさて，ここまで苦労して開催するセミナーなんだけど，喜んでもらえるかなあ．　　　　　　　　

Oct 3, 2006

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「専門家」たるべき人

先週ジュネーブに言って，専門家とって言うのは，多分これ位の人じゃないとなって思う人に会った．ちょうど僕が出ていた世界保健機構（ＷＨＯ）の会議で，ＷＨＯ側の人として一人日本人がいて，休み時間とかに話をした．キャリアから逆算すると４０代半ば位の如何にもアカデミックな感じの女性で，二週間前にジュネーブに着任したばかり．その前は何処にいたのですかと聞くと，「フィジーに６年いて，フィラリア（寄生虫）根絶のプロジェクトをやっていました」，「その前は？」，「バヌアツに同じ様なプロジェクトで数年」，「その前も太平洋の国で寄生虫の仕事」って感じである．因みに，その更に前は，研究者としてアフリカの三カ国に数年，「ツェツェバエの研究」をしていたそうである．国立公園に１年間（！！）キャンプをして，アウトドア生活はもうこりごりって言ってたんだけど，そりゃテント生活をそんなにしていたら，ホームレスもびっくりである．しかも夜になると象の寝息が聞こえるらしい．梅田望夫さんのブログにも，天才プログラマーの話が出ていたけど，「専門家」と呼ばれる人はこれくらいじゃないとなあって思う．大学で研究してました位じゃあ全然駄目で，やはり社会人になってから相当経験を積まないと．僕も経営の専門家になれるよう，日々精進である.

Oct 1, 2006

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中小企業のビジネスモデル　その２

人材採用については保守的にいこうってのがさっきの話だったけど，それは何も「消極的」という訳ではない．人材の価値は,「持って生まれた能力」はただの一部分で，「性格」や「考え方」，それに「努力をどれだけ続けられるか」によって決まってくるから，「能力」の高そうな人（で，でも中途半端な人材）をお金をかけて採用しても，大抵うまくいかないと思っている．正しくは，正しい考え方を持った普通の能力の人を，如何に（積極的に）現場で成長させるかというのが経営だと思う．まあそれはそうとして，中小企業が発展していくのは，決して新卒採用や広告といった「積極投資」ではないと思う．戦略には二通りがあって，（１）「経営者の才能」で勝負するパターンと，（２）「従業員の努力による深堀り」によるパターンがある．（１）の「あの会社は社長でもってる」という言葉は別に悪いことでもなんでもなく，能力のある人材は会社に社長しかいないというのはよくあることで，しかもそれは他社には真似の出来ないモデルである．大企業には組織力で負けるが，社長が出てくる一対一の勝負なら負けないというのが中小企業のビジネスモデルでありうるのだ．（２）の従業員の頑張りによるビジネスモデルもやっぱり昔からのモデルで，一人一人が熱意を持って働いていることも，地味なんだけど十分競争力になり得る．実際には，（１）と（２）の組み合わせによることが多いんだろうけど，長期的に多くの人を巻き込んでいく会社経営というものは，一時の派手な投資でｈなくて，地味な努力により成功が達成されるってことだなあ．

Oct 1, 2006

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中小企業のビジネスモデル

いわゆる中小企業のビジネスモデルと，大企業のそれとは自ずと内容が異なってくると思う．巷でよく最近聞くのは，「中小企業こそお金をかける広告戦略を考えないといけない」とか，「新卒採用に力を入れるべきだ」とか言うことだ．僕はまあ，３００人規模の中小企業ならある程度当てはまるとは思うものの，５０人以下なら全然，まあ毎年，１０人程度の採用をする規模だったらそんなことはないでしょって思う．いわゆる「見込み投資」や，「見えない投資」は資産に乏しい中小企業は決してやるべきではない．投資は大体において「失敗するもの」であって，実際の勝負は「こけてもただでは起きない」，つまり「小さい失敗から学んでいって大きな成功を手にする」ことだと思うから．それを最初から，「大きな失敗」をしていたんじゃあ，「次」の勝負の前に，アウトである．そして「見込みでの人材獲得」なんて大きな投資に他ならないから，僕ならやらないと思う．やらせることがないけど，「採用しておけばなんかやってくれるだろう」ってのは，ちょっと甘い考えだと思っている．それが通用するのは，一流の人材だけであって，普通の秀才（クラスで一番か２番くらい）だと全然で，ちょっと「変」な位の人じゃないと駄目だ．普通の秀才は，「言われたことは結構うまくやる」人材だから，見込みも事業計画もなく，どうせ中途半端な人材（因みに１００人中９８人は「中途半端」に属する）を採用だけしてしまうのは，会社と個人の双方にとって不幸なことである．多分，中小企業の採用戦略は，「どうしても人が足らなくなったら採用する」，そして「性格の良い普通程度の人材を採用して，現場で鍛える」のがやっぱり正しいと思うんだけど，どうですかね．

Oct 1, 2006

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