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環境機器株式会社の社長フィロソフィー日記

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2008年05月の記事

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モバイル

て別に宣伝する訳ではないけど，携帯電話式のデータ通信カードは本当にすごい．僕はＡＵのW05Kを使用しているのだけど，こうして今新幹線に乗りながらでもオンラインなのはとてもすごいと思う．しかも新幹線にも電源が取れる座席もあって，これでもう新幹線移動もオフィスと同じ環境になってしまう．僕は自宅でも書斎を作って，すでに「いつでもどこでもオフィス」状態なのだけど，これでまた環境が広がったと思う．経営者はもちろん，今どきのビジネスマンはオンもオフも区別はない．一人の人間が仕事とプライベートを分けるなんて出来る訳ではなく，生活も仕事も同じように一体化させて楽しみ，それらを通じて成長していく一つの生き方だと思う．モバイル環境が整って，ますますその区別がなくなってきたのだけど，それはそれで前向きにとらえるべきだと思っています．

May 29, 2008

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会社の強さ

会社の強さがどこから来るのかと言うと，一にも二にも，社員のモチベーションの高さだと思う．そして社員のモチベーションがどう実現されるかと言うと，（１）どこまでも真っ当な大義名分，（２）黙っていても高給・高待遇，そして（３）高成長の実現だろう．（１）の「どこまでも真っ当な大義名分」とは，シンプルに社会正義に資するものとでも言えるだろう．大義名分がある仕事は格好良いし，一見地味な仕事でも大義名分を理解してもらうことでずいぶんと社員のモチベーションは上がるだろうと思う．当社も害虫駆除業界と言うかなりニッチで地味な業界なのだけど，そういう地味な業界で高度な営業活動やコンサルティング，研修活動を行えるのは，実は結構格好良くて「大義名分」のある仕事とも言える．また，（２）「黙っていても高待遇」と言うのも，モチベーションを上げていくのに必要だ．武士は食わねど．．．って話もあるけど，やはり実際に同業他社，異業種でも同世代で見て高待遇でないと，付加価値のある仕事をしているという証明にはならない．当社も一人当たり付加価値額は年々上昇してきた．それをそのまま給与に反映させるには時間がかかるが，必ず他社が羨む水準にしていきたいと思っている．そして（３）「高成長の実現」がなければ，ダイナミックに仕事内容は変わっていかないし，（２）の高待遇を支えることもできない．（１）大義名分のために仕事をしているなら，社会に求められて成長していくのも結果として当然であるかも知れない．どの項目も，非常にハードルの高いものではある．でも経営者の仕事は，このモチベーション向上に尽きるのではとも思える．僕もその仕事をさぼらず，がんばって実現していきたいものである．

May 26, 2008

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事業リスク３

このところ「事業リスク」について考えることが何故か多いが，その身近な最たるものは，「固定費」である．「固定費」とは，文字通り固定的で短期的には削減できないコストを指す．メーカーなら場合によっては十数年で回収する設備投資などは固定費だし，これが数年で製品寿命が終わってしまうと大変なことになる．また社員も固定費で，売り上げがあろうとなかろうと生活給としての給料は何が何でも支払わなければならない．固定費を覚悟しなければそもそも成り立たない業種もたくさんある．ホテル業なんかはホテルを建てないと始まらないし，多くの設備産業とされているものはそうだ．人は雇わないと仕事がこなせないし，会社が大きくなれば大きくなるほど，こうした固定費も大きくなっていく．話は違うかもしれないが，事業リスクとは何かということについて，シリコンバレーのベンチャービジネス元祖のサンマイクロシステムズの創業者が言った言葉がある．「会社がダメになる事業リスクとは，わずかばかりの自己資本を失うことでも，ベンチャーキャピタルが出してくれた資本金を失うことでもない．本当のリスクは会社が大きくなって，多くの社員を抱え関係者が多くなっていくことにあるんだ．」つまりその会社に依存する人が多くなって，責任が大きくなることが事業リスクなんだと彼は言う．会社が成長すると，固定費は大きくなる，そして責任も大きくなっていく．それらを引き受けていく覚悟がないと，逆に成長はできないと言うことになる．大変かもしれないけど，事業化としては始めたからにはそういうリスクは承知の上だ．腹を据えて頑張っていきたいと思っています．

May 26, 2008

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ジュネーブの街角

先週訪問したジュネーブの街角．市街には魅力的な店が並んでいる．少し裏に入ると，路にカフェなどが出ている小広場がある．小さなレストラン．天井が綺麗だった．ジュネーブ大学の前．イギリスの学生時代を思い出す風景．ヨーロッパの街は，本当に魅力的な場所が多い．たまに行くにもいいですね．

May 23, 2008

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事業リスクー２

前回，事業リスクとは「市場性の良否」の要素が大きいと書いたが，そうすると，「市場性を見極める経営者の能力」が重要だということになる．「市場性を見極める」と一言で言っても難しいのは，そこに市場性があるからと言って，自社が参入できるとは限らないことだ．自社が参入できるのは，自社が持つ能力，できれば得意技，もしくは情熱を加えてもいい，から判断して，その市場に参入するだけの妥当性がなければならない．例えば原油価格が上がったからと言って，中小企業が，ガソリンの代替品を開発したり海外のベンチャー企業が開発した代替エネルギーを輸入販売しようとしてもうまくいかないと思う．エネルギーの中でも石油やガソリンは，メジャー中のメジャーな産業で，こういうのは既得権益が大きすぎて中小企業の経営資源では全然立ちいかないだろう．だから市場性はあるけれど，妥当性がないとも思えるのだ．中小企業が成功する市場は，大きく言って成長している産業に属している市場であること，その市場はニッチで，かつ予想される競合会社が弱いこと（大会社がいないか力が入っていない），利益率が高いこと，などがあげられる．要するに規模は小さくても，総論的には伸びていて，利益率が高くて，競争相手が大したことない市場である．こう考えると，当社がいる害虫駆除なんてのは，上記の典型のような気もする．参入障壁が低すぎるのが問題だけど，専門性を高めた安売りしない会社は実はあまりないので，更にあるニッチを見つければ割と良い業界じゃないかなとも思っている．当社は商社だから，普通のことをしていたんじゃあ生き残りは出来ない．どこから買っても同じものを売りながら，情報提供と様々な企画や工夫で付加価値を高める努力が不断に必要だ．機敏に市場性に応じて，この付加価値の部分を変えていかねばならない．市場性を見極める力が僕にあるかは分からないけど，少なくとも顧客の声に耳を傾けながら，そして少し引いて世界的な観点から判断していきたいと思っています．

May 22, 2008

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事業リスク

事業を営む企業にとって，一番のリスクは何だろうか？自分がいくら頑張ってもコントロールできないものをリスクと呼ぶならば，それはたぶん，「市場性」ということなんじゃないかと最近つくづく思う．「市場性」とは，自社がいる市場セグメントが，利益率が高く成長しており，これからも社会から強く求められるようなものかどうかということだ．そういう市場性のあるセグメントにいる限りは，その中で平均的な企業でも市場が伸びていく率で，会社も成長していく．逆に市場性がなければ，もしくは衰退する市場にいれば，その企業がいくら頑張っても逆風の中で事業を営むことになる．価格競争，合理化をやっても，市場自体が縮んでいっているのだから，そこにとどまる限りは苦しい戦いを強いられる．とすると，経営者としてやらないといけない第一優先は，自社の市場性を見極めて冷静な判断を下すと言うことだろう．ある時期良かった市場セグメントでも，急に新技術が現れたり，途上国などから強力な競争相手が現れたり，政府の規制が変わったりして，一夜にして市場性が崩壊する場合もある．デジカメの登場でカメラのフィルムは殆ど斜陽産業だし，中国の登場で繊維産業は日本ではなかなか成り立たない．逆に携帯コンテンツみたいなＩＴ産業の中には，つい数年前に現われて今では大きな産業になっているものもある．こうした変化は，急に現われる時もあれば，時間をかけて徐々に縮小する場合もある．この変化をしっかり見て，事業転換を図ったりしないと大変なことになる．市場性さえ正しければ，あとは人並み（以上の）努力を続けていくのみだ．これは自分で何とか出来る要素だ．当社としては，しっかり市場性を見極め，伸びていくところで活躍したいものである．

May 20, 2008

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スイス出張

先週月曜日からのスイス出張から，今日やっと帰ってきた．アメリカの害虫駆除協会からのご招待で，世界の有力業界関係者２０人ほどを集めての国際会議だ．会場はジュネーブから電車で半時間ほどの美しいホテル（写真）で，三日間にわたって中身の濃い討論と，得難いネットワークを築くことができた．個人の資格で招待されたのだけど，もちろん日本の業界にも大変役に立つ内容が多かった．どこまで自分が力になれるか分からないけど，折角の機会を生かして頑張ろうと思います．それにしても今回は大阪発成田経由で，自宅→伊丹空港→成田空港→フランクフルト→ジュネーブ→ローザンヌ，帰りは更に成田から羽田まで自力でバスで移動．所要時間２４時間近く移動して，風邪気味の週なのにちょっと疲れたなあ．

May 18, 2008

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夢

盛和塾生が書いたある本を読んでいたら，強烈に印象に残る言葉に出会った．「こころの中で強く念じたものは現実化する，という法則があります．そして現実化したときに，その現実にふさわしい人間を『夢が選ぶ』のです．」そう，人間が見る「夢」は，目標であったり単なる期待や希望のレベルのものかも知れない．しかし夢が実現する際には，夢の方がそれにふさわしい人間を選ぶという考えは強烈だ．上場企業を創るという夢は，上場企業を創るにふさわしい人間を選ぶ．無私に他人を助けるという夢は，無私に他人を助けるにふさわしい人間を選ぶ．成長する組織のトップになるという夢は，成長する企業のトップにふさわしい人間を選ぶ．問題は，自分が夢にふさわしい人間として，努力と精進を重ね，人間的にも尊敬される謙虚な存在になっているかだ．ふさわしくなければ，夢はその人のもとでは実現しない．たぶん，別のよりふさわしい人を選んで実現していくのだろう．僕にも多くの，大きな夢がある．夢に選ばれるように，精進を重ねようと思う．

May 10, 2008

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こじつけない

今日は盛和塾の北大阪支部自主例会で，６人の塾生経営者の方の「経営体験発表」があった．盛和塾のメンバーは本当に勉強熱心で，毎回勉強会に出席するたびに頭をガーンと殴られるような衝撃を受ける（そして実践に移す前に大半忘れてしまう．．．）．この経営者塾に入ってもう１０年以上になるが，まだ出来ていないのが「経営理念の確立」だ．経営者の僕自身が確たる経営哲学を持ち合いのがもちろん原因なのだけど，そうであれば社員全員が話し合って自分たちの会社の理念を決めていくべきということになる．「当社はどのように顧客に役に立とうとしているのか」，「それによって社会貢献ができるのか」，そして「社員が物心両面で幸福になれるのか」がキーワードになる．そこで一番良くないのが，「こじつけ」だ．本心は事業を大きくして儲けたいということだけなのに，無理やりこじつけて「社会貢献企業」とか白々しいことを唱えてしまうことが良くない．自分たちが本当にできること，やりたいこと，事業としての収益性などを考えていくと，常にその内容はあーでもないこうでもないと変化していくし，外から見るとブレているように見えて当然だ．どの企業も真剣にやればやるほど悩みは高度に深くなるし，常に迷いながら成長していくのは人間も同じことだ．当社の企業理念がいつ確立するのかは分からない．しかし少なくとも顧客に支持されて，それが社会の方向にも合ってないと長期的な成長は難しい．これからも悩みは多そうだ．しかし「こじつけ」をすることなく，誠実に謙虚に経営していきたいと思っています．

May 8, 2008

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経営のスタイル

会社は星の数ほどあって（日本国内で３００万社），従って経営者も星の数ほどいる．経営スタイルは各社様々で，業界や経営者自身の性格によっても変わってくるのだろう．現場主義で自ら営業や開発の最前線で指示を出したり自分で担当も持っている社長，自社にいるよりも地元の経済界などの業界活動に精を出す社長，また現場には出ずに自社の数字を眺めながら黙想する社長，まあ会社の成長ステージによっても異なってくるのだろう．いずれにしても，現場で実際に起こっていることを知らないと話にならない．現場に出ていても自分が経験したことだけを真実と思っていては全体像が見えてこないし，現場に出ていなければ尚更現場の声を吸い上げる工夫が必要だ．担当者とコミュニケーションを毎日取り，顧客と対話を重ねながらなんとか「現場の実態」を把握しようとするのが経営者の役割だろう．僕はまだまだ経営スタイルが確立していなくて，ＩＴ技術を活用しながら，たまには顧客訪問もしながらなんとか会社の実態を理解しようとしている．社長になって８年だけど，まだまだよくわかっていないことが多すぎる．まだまだ勉強ですね．ＧＷ中にいろいろとデータを眺めていてそう思った次第でした．

May 6, 2008

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ボトムアップかトップダウンか

企業の意思決定の方法として，ボトムアップかトップダウンか，どちらが優れているかがよく議論になる．強力なリーダーシップを持った創業社長の場合はトップダウンの場合が多いだろうし，大企業でサラリーマン社長の場合は多数決的に決まるボトムダウンで意思決定がなされることが多いように思う．世界で最も経済の発達したアメリカは，（中身にいろいろ議論があるだろうけど）やはり最も民主的，すなわちボトムアップの典型とされる．これに対して例えばシンガポールなどの新興国は，リー・クァン・ユーなどの「建国の父」の様な存在が強力に国を引っ張っていって現在の豊かな国に発展させていった．世界最大の携帯電話会社ノキアは，製紙会社から始まりゴム長靴を作っていた会社だが，ヨルマ・オリラの指導力のもと，携帯電話に事業を集中していった．ノキアの成功は，フィンランドの発展を引っ張り，つまり一人のトップダウンが国の経済にも影響を与えた例だ．マイクロソフト，アップルは言うに及ばずだが，これに対して日本の会社はおおむねボトムアップ式が多い．ボトムアップの利点は，提案した部下も満足するし，自分で考えなくて良い管理職も手間が省けるし部下をやる気に説得しなくて良いし，結果として成功すれば全社的に満足度が高い．デメリットは責任者が不明瞭なことだ．多数決で決まったプロジェクトは大抵万人受けする平凡なものだし，若手は権限が限られているから責任者にはなれない．名目的に責任者になっている管理職は，失敗したときでも「皆で決めたことだから」とそれほど評価が落ちる訳でもない．当社でどうしているかというと，どちらか一方向の決定方式は取っていない．営業担当者も技術担当者も日報をしっかり書き，それを皆で共有してアイデアを出し合う．僕が面白そうな情報を見つけて「それをやってみようよ」と言う場合もあるし，勝手に話がまとまってプロジェクトが進んでいく場合もある．大事なことは，（１）その場にいる人が自分たちで判断し物事を進めていくこと，（２）その工程が皆に公開されて誰でも介入可能，監視可能な状況にあるということだ．「局面」で決定され，それが「公開」されるというプロセスを重要視している（と思っている）．これには絶妙なバランス感覚が必要であって，自分たちで決めて実行するという責任感を持ち，かつ，しっかりとプロセスを公開するという手順を同時にやっていかないといけない．なかなか新しい意思決定方法だと思うけど，結局は個人の努力にかかっているというのはどの手法でも同じですね．

May 4, 2008

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休みたければ辞めろ？

経営者にとっては考えさせられる記事．永守社長は2008年4月23日の記者会見で「休みたいならば辞めればよい」と発言したと報じられた．「社員全員が休日返上で働く企業だから成長できるし給料も上がる．たっぷり休んで，結果的に会社が傾いて人員整理するのでは意味がない」と述べたとされている（asahi.com 2008年04月23日）．永守社長の本心は（会社は発言自体を否定しているけど），「休んでいる方が幸せだけど，給料のために仕方なく働いている」と思うなら，辞めてそういうことが可能な会社を見つけた方がいいと言うことなんだと思う．会社は「その仕事が面白く，人間の成長にもつながる」と信じている人の集団でなければならない．社会にはいろいろな価値観があってもいいと思うけど（全体主義は良くない），会社やある目的のためにある集団については「ベクトル」が揃っていないと，そもそもの目的も達成できないし厳しい勝負には勝てないと思う．スポーツだって，別に勝てなくてもいいと思っている人がチームに一人でもいればそれだけでそのチーム全体が弱くなるのと同じ話である．実際，日本電産は倒産しかけの（でも技術力のある）会社を数多く吸収合併してきた．別に人助けのため（だけ）ではないのだろうが，結果としてリストラをせずすぐに黒字転換してその社員の雇用を守ってきたのも事実である．永守社長も定期的にその会社に通い，自腹で社員に飯を食わせながら，「物の考え方」を直伝してきたという実績がある．批判の急先鋒である連合会長は今までどれだけ自分の力で労働者の雇用を守ってきたのかとも思えてくる．とここまで言っても，「休みたいならば辞めればよい」とは経営者が（思っていても）言うべきことではない．そう言ってしまって満足するのは経営者の甘えであって，本来は，そこで働く社員が本心から「そう信ずる」べきことであると思う．強制されたから「休めない」のではなく，正常な危機感があり，かつ仕事が面白いから休まない（休日であってもついつい仕事のことを考えてしまう），または仕事を頑張ろうと思って休んで英気を養うと「自発的に思う」会社でなければいけない．そうすると経営者が言うべきことは，単純に，「『この会社で働いて良かった，人生を賭けるだけのやりがいをある』と思える会社にしていきます．一緒に頑張っていきましょう」ってことだろう．そうすれば結局は，単に休みたいだけ，楽したいだけの人は雰囲気に合わずに辞めていくだろうし，ベクトルがそろった会社は結果的に，「成長できるし給料も上がる」っていうものだと思う．やらされるのは誰でも苦痛である．良い会社とは一人一人が自ら「やりたい」と思える組織なんだろうと改めて思いました．

May 2, 2008

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