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環境機器株式会社の社長フィロソフィー日記

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2008年06月の記事

全16件 (16件中 1-16件目)

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顧客が感じる価値

「逆算方式」の続きなんだけど，要するに，「顧客が感じてくれる価値」から始めて，自社の組織や運営を決めていく経営方法だとも言える．経費をかけて良いのは，それが直接間接に「顧客に感じてもらえる場合だけ」だ．オフィスが快適だと，もしかして気分の良い職場で気分が明るくなり，顧客にも親切に出来るかもしれない．だからオフィスにお金をかけて良いのは，見栄でなくて「対顧客で意味があるときだけ」である．気分よく接客でき，事務も効率的にするには，むしろオフィスでなく経費も安い自宅勤務の方が良い場合だってある．わざわざ経費を多額使って顧客訪問するのは，訪問の方が顧客満足度が高まる時だけである．こちらの都合で義理人情で買ってもらうために訪問するのは，相手も迷惑だし，顧客満足度が上がらないのに経費をかける意味がない．経費をかけて訪問する以上，それ以上の価値を顧客に感じてもらうべきである．逆に経費も，なるべく顧客が感じる価値を損なわないように限りなく小さくしていくべきだと思う．ＩＴ技術を駆使し，電話もＩＰ電話に変え，メールを使ってコミュニケーションをとり，無駄なお金のかかる会議はやめて，オフィスだってシンプルで効率的な場所にしていくべきだと思う．顧客が感じていないところでコストをかけるのは，本当に馬鹿らしいし，当社を信じてくれる顧客に対して背信的であるとさえ思う．要するに，顧客が価値を感じるところには必要な経費をかけ，そうでないところは限りなく削っていこうとするのが，「顧客が感じる価値」経営だ．当社は直接的に売り上げには結びつかないが，全国でセミナー活動をしている．無料で業界の基礎知識，最新知識を知ってもらうことで，参加者のレベルを上げていきたい．数名体制で取り組んで，お金だって結構かかるのだが，確実に価値を感じてもらっているはずだから，これはこれからも拡充して行いたいと考えている．経費をかけるところにはかける，削るところは限りなくゼロにする，これが出来れば将来も明るいんじゃないかなと思っています．

Jun 28, 2008

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積み上げ方式？逆算方式？

昨日のブログで，「守りか攻めか」と表現したが，正確には「逆算か積み上げか」の方が正しいかも知れない．つまり，顧客の要望がまずあって市場ニーズと言うのがまずあって，そこから「ではどのように有益な情報を伝えるか（情報チャネル）」，「その内容や頻度はどうあるべきか」から始まって，次に「営業担当者はどんな人が何人，どこにいるべきか」，「営業担当者を支えるサポートメンバーはどのような仕事をすべきか」など，順々に逆算していくのが，「逆算方式」だ．これに対して，「（悪い）積み上げ方式」とは，もともとは目的があって積み上げ始めたのだけど，往々にして当初の目的を忘れ，「積み上げること自体が目的になってしまっている」やり方のことだ．この方式だと，営業担当者がいるから顧客訪問しないと給料もらえないし，多くの営業事務がいるから業務を効率化する必要がない，商品があるから捌かないといけない，家賃を払えているからいつまでも豪華なところにいる，と積み上げと言えば聞こえはいいが，実は自社の都合だけで動いている組織になってしまう．積み上げ方式は，本末転倒も言える．積み上げている目的を忘れずにいればいいのだけど，パスを回してばかりいてシュートを忘れてしまうようなものだ．やはり市場をよく見ていて，シュートチャンスを常に伺っている組織でないと生き残っていけないと思う．これを「攻め」と表現するかは別として，いつも意識はしていたいなと思います．

Jun 25, 2008

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攻めか守りか

「攻めと守り，どちらが大事か」と聞かれれば，少なくとも点を取り合うスポーツにおいては，圧倒的に「攻め」が大事だと思う．日本人の控えめな美徳のせいかも知れないが，「まずはしっかり守りを固めて．．．」とかいうメンタリティーが支配的なようなきがする．でもこれは大きな間違いだと思う．完璧に守っても０点では勝てないが，攻め続けることに成功すれば少なくとも１対０だから．「攻撃は最大の防御」でもある．攻めが大事だと思えば，例えばシュートを打つ場面から練習はスタートする．そして次にシュートに至るパスを出す練習，その次はラストパスを出す前のつなぎの練習，さらには攻めに転じるためのオフェンシブな「守り」の練習．最後のシュートシーンをイメージして，そこから逆回しに練習を積み重ねていくことが大事だと思う．これを逆に，最後尾のキーパーからの球出しから始まって，つなぎ→パス→ラストパス→シュートと積み重ねると，一生かかっても良いシュートは打てない．守りの延長は攻めにはならないのだ．これを間違えると，決定打に欠く殆どすべての日本代表チームみたいなことになりかねない．会社の仕組みも同じで，「顧客に何をどう提供するか」という具体的な最前線から話が始まらないとピント外れになってしまう．具体的にどの会社の誰に，どれ位時間を取って，何をどうプレゼンし，何を買ってもらうのか，という具体的な「攻め」の場面を想定して，そのためにはこれが必要，あれも必要，そうするとこういう体制が必要，そうすると事務もこうするべき，という考え方の順番になる．言わずもがなだが，これが逆に会社の事務体制とか，組織を固めて研修してとかから始まると，これまた一生顧客の望むものをタイムリーに提供することはできないのだ．一言で言えば，本末転倒を避けるってことだ．点を取り合うスポーツなら，点を取る場面からスタートしないといけないし，顧客満足が目的なら，顧客を満足させる場面から逆算して会社組織を作らないと．当社もこういった勘違いをさけて，真面目に顧客の声を聞いていきたいと思っています．

Jun 24, 2008

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勝負ごと

僕が高校の時にやっていた水球で学んだことだけど，勝負事のコツみたいなものは，「自分より強いものには，どんなに小さくても良いから勝てる要素・局所を見つけること，自分よりも弱いものには，どんなに小さくても負ける要素をつぶしていくこと」ということだ．強い相手だって，ある局面的なところでは勝てる可能性がゼロではない．いろいろな要素が組み合わさった時に蟻が象を倒すことだってあるんだから，相手が大企業でも局所で勝負すれば勝てない訳ではない．逆にトータルで自分（のチーム）が強いのなら，普通にやってりゃ勝てるんだから，逆に負ける可能性，局面を想像して一つずつつぶしていき，万全の態勢で臨めば良い．逆に言うと，構えとして悪いのは，強い相手に総合力で挑み，弱い相手に弱点を突かれるやり方だ．企業活動でも似たところがある．勝てる勝負は相手にチャンスを与えてはいけないだろうし，強い相手にも勝てる場面をなんとか見つけて勝つという姿勢が必要かなと思う．特に負けるとすればこういうパターンで負けるとわかっているなら，さっさとそれに対する準備もしておかないといけないだろう．逆に勝ちパターンが分かっているなら，これもさっさと勝っておくべきだと思う．まあ企業は勝ち負けだけではないけれど，最終的には顧客に支持されないと始まらないのがちょっとスポーツとは違う．勝負事，でも謙虚に支持されるようにがんばろう．

Jun 23, 2008

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昨日も走った（歩いた）

ちょっと調子に乗って昨日も近所の川沿いを走ったのだけど，５キロほど休み休み走って結構しんどかった．最近の携帯アプリはすごくて，ＧＰＳ機能を応用して自分が走った（歩いた）経路を記録し，同時にもちろん距離，時間，平均速度，消費カロリーまで記録してくれる．で，走っていて気がついたのだけど，どうしてこんなにしんどいかと言うと，単に「体重が重すぎる上に，筋力が弱っている」からだ（当り前だ）．後，３キロ減らして，かつ少しずつでも走って足の筋肉をつけたら，全然違った様子になることだろう（希望的観測）．やはりそうだなあ．企業経営でも同じなんだけど，知らず知らずのうちに「贅肉」がついてくる．少し怠慢になったり，少しずつ要らない経費が増えたり．贅沢すると贅肉がつくってほんと平等な感じもするけど，ある時突然走りださないといけない瞬間に，余計な負担をしょいこんでいることに気づく．その頃には基礎的な筋肉も失われていることが多いから，負担と体力のなさからダブルパンチで大変な苦労をしてしまう．たまに走るとこういうことも実感できるものです．さて，今日は水泳だ．なんだか週明けはいつもへろへろになってそうです．

Jun 22, 2008

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有言，実行？

僕は昔からやりたい，目指したいと思っていることは人に言ってしまう．有言実行なら格好いいのだけど，有言実行でも失敗ってのも結構あると思う．まあ懲りずに再挑戦して，最終的にはなんとかなるからいいのだけど．先週沖縄に行った時に，東京の経営者友人にマラソンをやりましょうと言われた．彼はこれまでに何回もフルマラソンを走り，今度はなんと１００キロマラソンにも参加するらしい．彼曰く，「週一回１時間１０キロ走れれば，フルマラソン完走は可能だ」とのこと．そして親切にも１２月に那覇マラソンがあるからそれに参加しましょうよと誘われた．ちょっと酔っぱらった勢いと，今フルマラソンを走れないと一生こう言う機会はないなあと気持から軽く，「では一緒に出ましょう」ってことになった．昨日早速，半年ぶり位にスポーツクラブに行って走ってみたのだけど，１時間どころか２５分走って５分歩き，また３０分走ってでへとへとになってしまった．走行距離８キロ．と言う訳でまずは１時間で１０キロ完走目指して頑張りたいと思います．１２月７日，那覇マラソン完走，これを目指して５か月間暇（と気力）を見つけては走りたいと思います．今回も最後はなんとかなるのかなあ？

Jun 21, 2008

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沖縄出張

今週は東京と沖縄出張で，また移動の日々でした．盛和塾の塾長例会で久しぶりに訪れた那覇の街は，今更ながら驚きの連続でした．タクシー料金も含め，物価は滅茶苦茶安いし，那覇市内の公設市場の周りは，昭和とアジアが混じり合った不思議な風景．公設市場も魚や肉が売られている一階で食材を買い込み，そのまま二階にある食堂に配達してもらって調理もして貰うと言う，アジア方式でした．ほんと，日本語と円が通じるのが不思議な街だと思います．下の写真はその食堂で食べたゴーヤチャンプル（とサンピン茶）．ゴーヤもあまり苦くなくて美味しかったなあ．

Jun 19, 2008

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売上を最大に，経費を最小に

京セラの経営の１２箇条の中に，「売上を最大に，経費を最小に」と言うのがあり，僕たち塾生もそれをいつも実践しようとしている．昨日も書いたけれど，売り上げを最大になる様に努力し，一方で経費を最小に抑えようと工夫すれば，結果的に利益率が「たまたまいつも」１％とか２％とかになるはずはない．ありえるとすれば，５％出る時もあれば，５％の赤字になることもあったり数字は振れていくことだろう．会社が大きくなったり売上が伸びても，「なぜか」いつも利益率は低位のまま決まってしまっているとすれば，それは「経営者がそうなる様に意図しているから」に違いない．利益が伸びたので少し本社ビルをきれいにするとか，今まで居酒屋で飲んでいたのをちょっと高級なところに変えるとか，要するに豊かになって少しずつ贅沢になっていくってことである．「売上を最大に，経費を最小に」という当たり前な原則がすごいのは，「売上を最大に」と，「経費を最小に」というのが切れているところである．売上を最大にする努力をするんだけど，経費の最小化はそれと全く関係なく，独立してやっていくということである．つまりいくら売上が上がって利益が上がっても，より小さな事務所スペースで事足りるなら，また中古の事務机を購買できるところが見つかったなら，売上の伸びとは全然関係なしに，経費を最小にする選択肢を選ぶ，ということである．稲盛さんは売上がかなりの額（数百億円）になったときでも，スバル３６０に自分で運転して乗っていたらしい．そう言えば世界最大の小売業者であるウォルマートの本社も片田舎の倉庫みたいなところである．「売上の伸びとは全く関係なく，経費を抑える」とは，欲も見栄もある凡人たちにとっては本当に大変なことではある．でもその目的は，「社会に貢献し，かつ社員の物心両面の充実を図る」ために，会社を盤石な状態に保つということである．そんなの多少の贅沢をするよりもずっと格好良いことだと思うから，出来る限り実践していきたいと思っています．

Jun 15, 2008

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利益率

盛和塾塾長の稲盛さんによると，税引き前１０％位の利益を上げないと，「会社経営をやってるうちに入らない」と言われる．１，２％の利益というのは，「米びつの底にひっついた米粒のようなもので，少し金利が上がったり売値が１，２％でも下がってしまえば吹き飛んでしまうもの」だ．確かにその通りなのだけど，ではどうして世の中の会社の多くは，売り上げが例えば１０億円以上あっても利益が１０００万円以下だったり，１００億円売っても１億とか２億円になってしまうのだろう．考えてみれば，１００売って９９を費用として使って１だけ残すと言うことの方が，よほど高度な微調整が必要な気もする．利益をなるだけ出そうと経費を絞って，利ざやを溜めていけば，そんなにうまく毎年毎年１とか２残る方が珍しい．ではなぜそんなにうまく少しだけ利益残る結果になるのかと言うと，経営者の意識が「稼いだ分だけ使ってしまおう」というものになっているのではないか．特に日本は法人税が高いから，数千万，数億も税金に取られるくらいなら，ボーナスでぱーっと配ってしまうか不要不急のものでも買ってしまえ，ということになるのかも知れない．売上が何十億あって，利益が数億出そうなものなら，途中で浪費でもして利益をうまく１，２％にもっていく．こういうことが日本のどこの会社でもやっぱりあるのではないかと思う．でも経営者がこういう意識だと，絶対に高収益事業にはならないし，かつ無借金で財務体質のすぐれた会社にはなりようにない．ビジネス環境はどう変わるか分からないから，調子の良い時には税金を払ってでも内部留保を溜めていくのが王道の経営だと思う．税金がもったいないと考えると高収益にならない．税金は経費であり，民間会社が出来る社会貢献と思う位の考えがないといけないのだろう．当社はまだまだ税金を気にするほどの水準ではない．でも利益はこれくらいでいいと考えた瞬間に成長も止まってしまうから，あくまで稲盛さんに「米びつにひっついた残り」と言われない水準にもっていきたいと考えています．

Jun 14, 2008

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橋下知事

大阪府の橋下知事の改革案が話題になっている．一年で１１００億円もの歳出を削減するのだから，これまで通りとは行かず各所に負担を強いる内容になっている．内容の是非はともかく，「総額１１００億円の削減」自体は避けることのできない事態だ．これまで何もやってこなかったからこうなったのだけど，税収が減る中で同じような支出は出来ない，無い袖は振れないのは，公であろうと民であろうと家計であろうと同じ事である．総論で正しければ，大阪府庁という組織は少なくとも一丸になってその目的を遂行しなければならない．組織の外にたくさん敵がいるのに，組織の中で足を引っ張っていては勝てるものも勝てない．自分の周りのことだけを見て得だ損だと騒いでいる人たちは，もっと大きな視点でものごとを捉えるべきだろうと思う．橋下知事は若くて政治経験もない人だけど，本当に勇気を持って正しいことをやっていると思う．私企業である会社の経営でさえ，小さくとも各所に気を遣ってというスタイルが一般的なのに，大勢に囲まれて吊るし上げのような形で孤軍奮闘せざる得ない知事には，頑張れとしか言えない．リーダーはそういう時でも，「勇気を持って事にあたる」ということがやはり重要だと言うことだろう．当社も小さい会社で，かつ超マイナー業界に存在している．その中で揉めていても仕方ない．一致団結して，広い世界における地位を上げていきたいと思っています．

Jun 12, 2008

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インフラビジネス

顧客がどうしても業務に必要なインフラを提供できたら，どんなにその企業は頼りにされまた強くなっていくだろうと思う．業務に必要な知識もそうだし，業界情報や方向性なども重要な経営インフラだ．また必須の商品を提供し，その使い方やエンドユーザーへの啓蒙も含めて出来ればなおさら良い．そう言えば建設機械のコマツが好調だが，その秘密はブルドーザーなどに装備されたＧＰＳシステムにあるらしい．ＧＰＳを通じて今そのブルドーザーが何処にあるのか，稼働しているのかなどの情報を世界中から集めることが出来る．結果として稼働率や，修理の時の敏速な対応，さらには盗難（結構多い）の時の追跡も可能になる．コマツはブルドーザーを通じて，顧客の生産性の向上にダイレクトに寄与していることになる．つまりインフラビジネスに近いと言えるのだ．面白いのは，インフラは低価格または無料で提供して（ＧＰＳ情報），あくまで既存製品（ブルドーザー）で利益を取っていく戦略が有効だということだ．価格が高ければインフラと言えど顧客は飛び付いてくれないし，インフラだからこそある会社が開発して広く使ってもらうことでコストは薄まっていく．こうして一方で既存商品を販売することで利益が取れれば，顧客も良し，提供する側も価格競争に巻き込まれずに既存商品を販売することが出来る．言うは易し行うは難きだが，これって知識の集積で少しずつ可能になっていくと思う．当社も一歩ずつ頑張っていきたいと思っています．

Jun 11, 2008

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インフラ提供

当社の戦略として，「顧客のインフラを提供する」というのがある．もちろんフローとしての商品を売るということも大事なのだけど，「どこからでも買える，今必要なもの」ではなく，「インフラとして自社に組み込まれていて，なくては困ってしまう」極めて基本的なものを提供できた方が強いと思っている．「インフラ」とは，それほど顧客の基盤に食い込んでいるものである．専門的業務を行うのに不可欠な専門知識の提供とか，必ず必要でその会社の競争力の源泉にもなっている基本ツールとか，顧客管理システムそのものとか，営業プロセス管理ツールとか，要するに「なくては困るもの」である．「なくては困るもの」を提供するには，顧客からの信頼，それに「それほどまで顧客を理解する」ということが必要だ．ありきたりの「商品」ではだめで，「基本的価値」とは何かを見抜く理解力も必要になってくる．当社はこのような「インフラ」を提供することで，真に顧客から頼りにされる存在になりたいと思う．頼りにされることだけが，これからの時代に生き残る手段だと信じているから．

Jun 9, 2008

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今日のワールドカップ予選

先ほどまでワールドカップ第三次予選の対オマーンの試合を観ていた．結果は１対１のドローとなって日本はブロック２位を保ち，まあ２位まで出場できる最終予選へまずまずの結果だと思う．この試合の日本側のＭＶＰは誰か．相手ＰＫを止めた楢崎も凄いと思ったけど，僕は松井を挙げたいと思う．松井はフランスでも創造性に溢れたプレーを見せているが，僕が感心してかつ試合を結果づけたと思ったのはそんなプレーではない．後半，同点になってからお互いにかなり消耗し，先に一点失った方がかなり不利になる状況だった．もし日本が一点先に失っていたら，地元オマーンはそれこそ守りに徹して残り時間を２対１のまま逃げきっていた様に思う．その矢先，玉田のクロスを大久保が間一髪のところで合わせることができず，そのまま意図的にキーパーを蹴ってしまった．明らかにレッドカードで，彼の短気と思慮のなさが日本の敗戦を決定づけかねない馬鹿な行為だった．これを救った，少なくともニュートラルな状況に持っていったのが実は松井である．かなり熱くなっていたオマーン選手に向かっておそらく挑発的な顔つきで，しかも審判の目の前を横切って近づいて行った．当然と言うべきか，オマーン選手は松井の胸を押し，大久保同様レッドカードを切られてしまった．僕はこれは松井選手のレッドカードを誘う意図的な行為だと見ている．大久保がキーパーを蹴ったのを見て，かなりまずいと感じてどさくさに紛れ，審判の目の前で，かつカッとなっている選手を目ざとく見つけたのではないか．結果として各チームからレッドカード一枚ずつで後半の残りの時間は１０対１０で戦うことになった．松井のこの「プレー（？）」は僕はビッグプレーだったと思う．ほんと，スポーツの試合ってこんな些細なことが決定的な結果をもたらす．日本が数的不利になってもし負けていたら，この組内でオマーンと並んでしまっていた．引き分け後の日本選手の表情は明るく，引き分けで十分良かったと言うのが本音だったと思う．それが出来たのも，大久保の馬鹿な行為の直後に相手をレッドカードにした松井の機転だったと思う．こんな見方ってちょっと変わっているかもしれないけど，まあ経営者は変なところをみているものです．

Jun 7, 2008

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組織図

会社の組織図には，社長や会長をトップにピラミッド型に並ぶものや，中間管理職をなくしてフラットにした組織や，はたまた顧客を天井に逆ピラミッドを掲げている会社もある．僕はどう考えているかと言うと，顧客を「中心」にして，同心円状に営業担当者や開発部門，それに経営者が「取り巻く」状況になっていると思う．つまり意思決定は上からとか下からではなくて，あくまで「顧客が感じていること」を中心として，それを取り巻く供給側のユニットが有機的に結びついて最適なものを提供しようと言うことだ．顧客が言うことをそのまま自動的に上から下へとか下から上へ伝達するのではなく，臨機応変に，メーカーなども含めた関係者が双方向で情報交換しながらサービスや製品をしようとする．言葉で表すと難しいんだけど，顧客が中心にいて，周りをいろんな人が囲んで有機的なネットワークと対話を通じて最適解を見出そうとする組織ってことかな（余計分からない？）．もともと，上司が（もちろん社長を含めて）顧客に対して正しい答えをいつも持っているとは限らない．そして現場にいる担当者だって正しいとは限らない．だから顧客を真ん中において，それぞれの立場で知恵を出し合って仮説の下に何かを提供し，ダメならまた知恵を絞って微調整してやり直せばいい，このサイクルを高速で回そうってのが組織の考えです．上も下もなく，得意技を寄せ集めて顧客にベストソルーションを提供しようってことですね．もちろんこんなこと，掛け声だけではだめで実際に情報システムとか日報とか，会社で日々使うシステムに落とし込まれてないと全然だめ．僕らはいつもその改善にむけて，少しずつ工夫をこれからもして行こうと思います．

Jun 6, 2008

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忙しくすること

最近どうもバタバタしていて，結構どれも重要な事柄が多い．一年中忙しいってことはあるけれど，これって「忙しくすればより忙しくなる法則」があることに気づいた．不思議なことだか必然化は分からないけど，目の前の顧客の要望に応え，かつ将来を見て先行投資し，さらに経営プロセスを高速回転させていくと，やはり忙しくなっていく．こうしたプロセスを回していくと，波及的にプロジェクトが増えていき，バタバタがバタバタを呼ぶ展開になっていく．暇な時って案件が舞い込んでこない時ではなくて，おそらくやっていることが市場にマッチしていないところがあって「レスポンスがない」という状況なのだろう．仕事は忙しい人に頼めと言うが，逆に言うと「暇な人は仕事を頼まれていない，期待されていない」ってことなのだと思う．と言う訳で，忙しくしているのはどうやら好ましい状態のようだ．さて皆さん，こう思って繁忙期（いつも）を乗り切りましょうね．

Jun 3, 2008

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２０年後

先週行ったセミナーで，講師の方が「２０年後の自社の姿」を具体的に描くことが大切だと言っていた．ほんとにそうだと思う．「２０年後」だから，現在ある制約条件はほとんど問題にならない．ゼロからはじめて１０年で急成長する会社もあるくらいだから，２０年もあればまた一から会社を始める位のことでも十分理想には間に合う．つまり，制約条件をすべて取り払って，「どうあるべきか」を大きく考えていこうと言うことだ．実は当社では中期経営計画みたいなものは作ったことがない．来月のこともよく分からないのに，経済環境が変わっている数年後のことを考えても仕方ないし，目の前のことをベストに解決していくことでいつの間にか成長したなあと思えるのが理想だと思っているからだ．だから「中期計画」は必要ないと思うけど，「２０年後」という「長期計画」は必要かも知れない．さて２０年後の当社として，何を目指すべきか．（１）少数精鋭の３００人程度会社になっている．（２）支店・子会社などの拠点が世界に１０ヵ所ある．国内は東京・名古屋・大阪・福岡，アジアはシンガポールとムンバイ，中東はドバイ，欧州はロンドンとジュネーブ，アメリカはニューヨークとシカゴ，サンフランシスコ，それにホノルルである．あれ，１３か所になってしまった．（３）事業範囲はやはり害虫防除を中心とした公衆衛生関連商社で，食の安全，それにマラリア問題などを扱う．ＮＧＯ・ＮＰＯと密接に関係して海外援助分野でも積極的に活動し，かつ講習会を無料で開催し，公衆衛生に携わる人々のレベルアップに貢献している．（４）売上規模は２００億円程度だが，高収益で社員の待遇はかなり良い．（５）知る人ぞ知る業界有名企業で，公衆衛生を専門に勉強した人なら一番入りたい企業である．（６）ＩＴ技術を駆使し，オープンな参加型の経営をしており，ユニークな経営スタイルはしばしばビジネススクールの題材にも取り上げられる．なんだかどんどん出てくるなあ．まだ１０分の１も出来ていないけど，なんとなくできそうな雰囲気が漂っている．２０年とは言わず，１０年くらいでできないかなあ．

Jun 1, 2008

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