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環境機器株式会社の社長フィロソフィー日記

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2008年12月の記事

全12件 (12件中 1-12件目)

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大掃除

今日は当社の今年最後の勤務日で，ほとんど大掃除である．業者の人にも来てもらい，窓ふきからエアコン掃除まで，すっきりと清掃してもらった．自分が溜めこんだ書類は膨大で，カタログやら資料やら，ここ一年は目も通したことのないものでいっぱいである．大抵情報はパソコンに取り入れてあるから，プリントアウトしたものがファイリングされているものは全く不必要だ．特に最近の整理法は，「整理せずになんでもパソコンに取り込んで（または取り込まず），必要な時に検索する」ｌことが世の中でも一般的になっている．膨大な廃棄資料を見ていると，殆どの情報は生ものでその１％も残っていかないことが分かる．特にビジネス情報のほとんどは取っておいても，後から見直して活用するってことは実際上殆どない．それなら一から検索して，新しい情報や別に整理された情報を再取得した方が効率的になる．ビジネスにおいても同様で，蓄積すべき情報は活用されないと意味がなく，つまり活用できるように蓄積しないと意味がない．当社はフローのリアルタイムの情報を大事にすると同時に，過去のデータをあらゆる角度から切って分析できるような工夫をしている．正月休みはこのデータを眺めながら過ごすことになるだろう．来年のビジネス環境は不透明だけど，まあいつでも透明であったためしはない．やることをしっかりやって，真面目に誠実に企業ミッションのストライクゾーンを外さずに頑張っていきたいと思います．

Dec 29, 2008

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バランスシート経営

当社の決算月は今月で，今期もあと数日で終わり，また正月明けからは新期が始まる．いくら儲かっていても幾ら赤字でも，期が変われば気分的にもまた一からのスタートとも言えるのだけど，実際には（当然）違う．期が変われば一からのスタートと捉えるのが，損益（P/L）を考えた経営だし，その時の会社の（財務）状態を捉えるのが，資産負債（B/S）を考えた経営と言えるだろう．前者のP/L経営だと単月でも赤字が出れば大変だし，たちまちリストラしたり経費削減に走ってしまう．儲かったら儲かったで，税金を払う位ならと気前よくボーナスや経費に使ってしまう．後者のB/S経営でいくと，会社の資産・負債状況を考えるから，その期儲かれば自己資本が厚くなって会社が安定すると考えるし，だから当然の如く税金を払ってでも，当期利益を増やそうとする（結果として負債が減る）．不況期でも，自己資本（＝自己資本＋利益準備金）に余裕があれば，短期の変動に惑わされることなく，開発費をしっかりとかけたり，人の育成や，繁忙期には出来ないことをじっくりをやっていこうという話になる．当社は当然B/Sを見て経営をしている．と言うか，P/Lなんて経費くらいしかコントロール出来なくて（売上はコントロールできない），しかもそれも短期ではどうしようもないことが多い．経営者なら，自社のB/Sをしっかり考えて中長期的な方向性を持っているべきだと思える．まあ来年は経済環境的にフローでは苦戦が予想されるけれど，落ち着いて会社の本当の力をつけていきたいと思います．

Dec 24, 2008

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何の勝負か？

成功ファクターを何に定めるかが大事だと昨日書いたが，要するに，「競合他社（もしくは自社）と何の勝負をしているか」を正しく定義することだと思う．売上を増やし利益を増やすことが企業の経済的な目的であるのだけど，それを達成するのに，「顧客サポート競争」をやればいいのか，「経費削減競争」をやれば良いのか，「新規企画競争」なのか，「訪問回数競争」なのか，「新商品開発競争」なのか，などをよくよく考えておくべきだと思う．同じ様な商品を同じマーケットに販売していても，実は「何の競争をしているか」が違っている場合がよくある．当社は明確に「顧客サポートをどれだけ手厚く出来るか」で競争していると思っているのだけど，もしかしたら他社は「どれだけ経費をかけないで商品を売ることが出来るか」で競争しているのかも知れない．これは会社の方針や文化に依るし，どちらが本質的に正しいと言うものでもない．その時の経済情勢や市場特性によって，競争のポイントが異なるのだと思う．当社は専門業者さんしかも中小企業が顧客だから，専門的な技術サポートと経営アドバイスが大事だと考えているし，これまでその姿勢が評価されてきたとも思う．来期もこの方針でやっていきたいと思います．

Dec 22, 2008

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経営の秘訣

会社経営に必要なことは，「成功の鍵となる要素の見極め」だろうと思う．「成功の鍵となる要素」は会社や業界によって様々で，同じ業種だからと言って同じ要素と限らない．対外的には，例えば「訪問回数」であったり，「品揃え」であったり，「価格戦略」であったり，「配送の素早さ」であったり，「集客数」であったり，何らかの要素が大きく業績に影響するものがある．その大きく影響する要素を見極めることが経営の秘訣だと思う．その要素が何となくわかったら，次はその要素をしっかりと管理・共有できる仕組みが必要になる．それは日報の様なアナログなものでもデジタルなもの良いし，もちろん会議での報告事項，または朝礼で皆で意識すると言うのでも良いと思う．そしてその要素をしっかり意識して，次はその要素を充実させるにはどうしたらよいか，遡って考えていくわけだ．当社の場合は，「顧客サポート」と「営業提案×網羅性」が「成功の鍵となる要素」と（現在のところ）見極めている．前者は差別化要因で，後者は利益回収手段だ．つまり顧客サポートをしっかりやって差別化し，営業活動もしっかりやって具体的に購買して貰うというサイクルになる．この仕組みを後はグルグルと速く回転させれば良いから，それぞれの要素をしっかり管理して促進していくインセンティブを社内に作っている．たぶん会社によって置かれた環境も考え方も違うから，それぞれに「成功の鍵となる要素」があってもいいとは思う．大事なことは，それを見極めて，社内で共有して同じ方向のベクトルを持つってことだ．さて，今年ももうすぐ終了だ．来年もがんばっていきましょうね．

Dec 21, 2008

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チャンス到来

そろそろ当社では来期の計画を固める時期である．当社の決算月は今月１２月で，今年の数字はちょうど目標通りの数字に仕上がってきた．それで来年の話なのだが，実は密かに（全然密かじゃないけれど）チャンス到来時期だと思っている．世の中は不況報道ばかりで，どの会社も経費削減や投資計画延期などに動いている．ということは，今，経費も使いながら営業活動を活発化させたり，商品開発をしたり，なんらかの投資を行っていくことは，誰でもそうやっている時に比べて，目立ってより効果的に働く可能性がある．もちろん需要そのものは減っていくのだけれど，他社が沈静化しやむなく経費削減に走らざるを得ない時期に，より活発な活動をすることが自社のチャンスを広げていくことになると思うのだ．と言う訳で，来期の計画は少し控え目にしようかとちょっとは頭をかすめたけれど，今年同様，安定的な成長を狙って行こうと思います．

Dec 18, 2008

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当社の営業戦略

会社が成長するのに一番重要なのは，「商品」でも「売り方」でもなく，「どんな顧客をターゲットにするか」だと思う．当社の場合，「伸びたいと思っている会社」を重点顧客としてターゲットしている．経営に前向きで，技術的にも向上心がある会社をピンポイントで探し出し，当社の持つ情報提供機能・技術サポート機能を活用して，無償で全面的にサポートを行う．それによって仕入れ額も増やしていただくという仕組みで営業を行っている．もちろんやり方としては，営業経費を削って価格メリットを打ち出すやり方や，発注の利便性を重視して特に小規模な顧客を拾っていくやり方など，「売り方」を工夫する営業戦略もある．メーカーなら優れた商品を開発して世の中に問うという「商品」を軸にした営業戦略もある．当社の場合はそれが，「ターゲットとする顧客を選ぶこと」が一番の営業戦略となってきたということだ．しかし「伸びたいと思っている会社」に評価されるのは，非常にハードルが高い．期待を裏切らずに，当社とつき合ってもらうことが本当にその顧客企業の将来につながるということを納得して貰わないといけないから，こちらもそれ以上のスピードで成長しなければならない．つまり，「付き合うに足る頼れる会社」と評価し続けて貰うことが，当社の経営戦略と言い換えても良いだろう．ちょっと言い過ぎかもしれないが，訪問させていただいた時に，顧客の方から「いつもお世話になっています」と言って貰えるくらいの（謙虚な）サポートが必要だ．それには現状まだまだ十分とは言えないけれど，日々努力で地道に王道でやっていきたいと思っています．

Dec 11, 2008

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苦しむことは選択の問題

那覇マラソン前にランニング関係の本を読んでいたら，大変気にいった表現があった．「痛みは避けられないけれど，苦しむかどうかは選択の問題だ」つまりマラソンをしていて，途中で膝が痛くなったり，足首が痛くなったりすることは身体上の物理的問題であって，どうしても避けれないことである．しかし，痛いからと言って，（精神的に）苦しむかどうかは，選択の問題であって，「痛いから苦しい」と思うのも，逆に「痛いけれど苦しくはない，痛いけれど楽しい」と思えるのも，それは個人に任されていることだと言うのだ．会社経営も仕事をすることも全く同じだと思う．経営環境が悪くなったり，仕事が客観的に見てしんどいものであることは避けられない．遅くまで働いて朝早くまた仕事をすることは，「休む時間が少ない」という物理的なことも「肉体的に疲れている」ということも，それは「避けられない痛み」である．だからと言って，それらを辛い，いやな気分になる，後ろ向きになる，不安に思う，すなわち「苦しむかどうか」は選択肢の問題であって，そう思うことも思わないこともできるということなのだ．客観的には逆境にあって，かつ数字も悪くて身体も疲れていたとしても，前向きに謙虚に素直に頑張っていくこともできる．それは「痛み」とは本来切り離された選択肢の問題であるから．まあこんなことを考えながら，痛みを感じながらも楽しめたマラソンでした．なかなか奥が深いなあ．

Dec 10, 2008

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麻生総理

麻生首相は平時にはなんとか勤まる「お殿様首相」だと思うけれど，今の状況ではあまりにも能力がない人は相当厳しいと思われる．まあ失言にもいろいろあるけれど，もっともふらふらしているのは「給付金」をめぐる発言だろう．「所得が高いのに，１２０００円の給付金を貰おうとする人はプライドがない．矜持の問題だ」というのがそれだ．「給付金は貰う人は貧乏またはさもしい人」と言うことにもなって，気分が悪いということはさておいて，間違いは大きく言って三つある．（１）理論的根拠が間違っているそもそも給付金は不況下における「需要を刺激するもの」であって，誰の懐に入ったとしても，そのお金が実際に消費に回されなければ意味がない．金持ちであろうがそうでなかろうが，「お金を遣って消費を増やす」ことが目的なのだから，金持ちでもお金をその分多く遣ってくれるなら目的は達せられる．むしろ金遣いの荒い人に配った方が（理論的には）効果が高まるのだ．バラマキ批判に対しては，「まさしくその通りで，需要喚起だ」と堂々と説明すれば良い．しかも悪いことに，数年後には増税すると言ってしまっているから，理論的根拠になっている「需要刺激効果」も既に薄まっている．今お金をあげれば，先のことは考えずに今の消費が増えると考えているなら，それは国民は馬鹿だ（＝合理的な判断が出来ない）と想定しているのと同じである．（２）政策になっていない政策と言うのは，良かれと思われることを戦略的にやることなのに，給付金と言う「政策」を出しておきながら，「金持ちは遠慮してほしい」というのでは政策としてやりたいのかやりたくないのか分からなくなってしまう．金持ちの定義も曖昧で，結局は地方公共団体に判断を任せるというなら，何となく「政策は出して見たものの，国のニュアンスを読んで細かいことは地方で決めてほしい」ということなら，一貫した政策とは全然言えない．要するになんとなく雰囲気で政策が決まってしまって，でも細かいことを考えると違和感があって，だけど細かいことは決められないから「感想を述べておく」と言った程度のことだ．結局決めれないことは言わなければいいのに，単に自分の発案にケチをつけただけのことになってしまう．（３）政策トップが矛盾したことを自ら言うことの愚かさ「金持ちが貰うのはおかしい」と評論家や野党が批判するなら分かるけど（それに対しては理論的根拠と実務上の難しさを述べて反論すればいい），政策トップの首相がみずからケチをつける様なことを言うことがおかしい．そんなことをすれば自らの政策の不完全さをやる前から言っている様なもので，現場の人は頑張ってやれば良いのか駄目なのか，全然判断がつかなくなってしまう．会社の社長が，「顧客サービスの一環で粗品を配ってこい，でも貰おうとする人は矜持がない人だから，説明の上自粛して貰え」ってなことを言えば，社員はどうすればいいのか．まあ，麻生総理が頭があまり良くないことは分かったのだけれど，同じ危機でも就任前に政策を打ち出して株式市場が回復してきているアメリカとえらい違いだと思う．日本にもそんな人，出てきてくれませんかね．

Dec 9, 2008

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那覇マラソン２

那覇マラソンを完走できた理由について，自己総括してみます．１．ペース配分がうまくいったこと．１キロ７分でずーっと行くと，４時間５５分程度になるので，これを守る様に心がけた．実際には，最初の１０キロを１時間９分（丁度７分ペース．人が多すぎて前に進めなかった），ハーフを２時間２３分（７分ほど早い），ここで余裕があったので，ハーフから３５キロくらいまでは結構ペースアップできました．結局，完走時間は４時間４０分４８秒（スタート地点からのネットタイム）だったので，６分４０秒平均と言うことになる．更に前後半の配分として，前半のハーフよりも後半のハーフが速くなれば理想的で，実際そのように出来た（前半２時間２３分・キロ６分４６秒，後半２時間１７分・キロ６分３０秒ペース）．途中で僕が追い越した若手社員なんか，前半２時間を切り，後半は３時間以上かかっていたから，これはペース配分がうまくいかなかった例ですね．２．ＧＰＳ時計でリアルタイムでペースが分かったこと．これはかなり大きい要因だと思われる．常にキロ当たりの平均ラップペースが表示されるので，「この１キロを何分で走っているペースか」がリアルに分かる．更に僕は心拍計も装着していたので，坂道などで心拍数が上がり過ぎないように（後でバテる），ペースを調整しながら走れた．これも投資の差と言うか，若手社員はそういうの全然もっていなかったから，自分のペースが分からなかったと思う．やはり道具の差は大きいですね．３．フォームを気をつけて走ったことランニング本を読んで，理想のフォームを身につけるように練習していたことも技術的には大きかった．体力に任せて走ると，足の筋肉に頼ってしまって後半疲れが出てしまう．なるべく着地の衝撃を感じないようなフォーム，身体の体幹を十分に使う省エネ走法を意識し，レースの最後まで安定して完走できた．４．栄養補給がうまくいったこと何キロ地点で栄養補給を行うかを事前に決めておいて，クチコミサイトで評判の良かったエネルギージェルを定期的に摂取出来た．数時間かかるマラソンだと，こういうことをしていないと素人ランナーはエネルギーが足らなくなって走れなくなるらしい．更に一週間前からカーボンローディング，すなわち炭水化物を多めに摂っていたので，最後までお腹は空かなかった（というか，那覇から帰ってきたら体重が増えていた）．まあ前日・前々日の飲み会は結構試練だったけれど，これも旅の楽しみだから仕方ないか．５．痛み対策を十分行ったこと僕は練習の時から，くるぶしとかかとが痛くなるに決まっていたから，痛み止めを最初から飲み，さらにテーピングを厳重におこなった．たぶん劇的に効果があったのはテーピングで，足首が安定したし普段は出る痛みが最後まで全然出なかった．６．歩かなかったこと．これはレース前から決心していて，「完走と言うからには，どんなに遅くても決して歩くまい」と決めていた．実際，完走すら危ぶまれていた当社の女性社員も，キロ７分を忠実に全区間守って，みごと５時間切りを達成していました．まあいずれにしても，これも最初にマラソンを誘ってくれた東京の経営者友達のおかげです．こういうきっかけがあって，その数ヵ月後に多くの社員とこれだけ楽しめたのだから，感謝しております．さて，次はどの大会を目指そうかなあ？あれ，すっかりハマってしまっている．．．．

Dec 8, 2008

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那覇マラソン

今日は当社から８名参加の那覇マラソン（しかも全員初マラソン）であった．もともと僕が６月の末に経営者友人のお誘いで，（酔った勢いで）このマラソンに出ることになり，８月の当社の営業合宿時に，（これまた酔った勢いで）完走者に報奨金を出す（しかも僕に勝ったら報奨金はダブル）ことに釣られた社員たちが参加するなった，大変気合いの入るイベントだった．僕と川端くんは（マラソンに合わせて企画した）当社那覇セミナーのために前々日から沖縄入りし，その他のメンバーも順次前日までに那覇に到着した．マラソン前日は僕と一緒に今年の１月にマラウィに行った，沖縄出身で那覇マラソン１０回以上完走の長崎大学のお医者さん（とその大学医者仲間）との合同懇親会を行い，アルコール濃度たっぷり，睡眠全然足らずの状況で本番を迎えたのであった（僕は二日連続で泡盛漬け）．結果から言うと，（予測通り）日頃サッカーで鍛えている西尾くんが第１位（しかもダントツ），なんと２位は最年長の僕が入ることができた．面白かったのは２０代の若手４人が意外にだめで，４，５，６，８位だったことだ．当社内順位は，西尾（３０代），片山（４０代），小林（３０代），藤井（２０代），戸島（２０代・女性），以上４時間台，川上（２０代），堀上（３０代），以上が完走で（立派立派），川端くん（２０代）は膝激痛のため３３キロの足切りに引っ掛かっての途中強制棄権であった．まあ何はともあれ，今年の（最大の？）イベントも無事終了することが出来た．いやいや，明日の朝礼に出ない（出れない）と報奨金は支払われない．勝負はまだ終わっていないので，完走者のみなさん，気を付けてくださいね．

Dec 7, 2008

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負ける者あれば勝つ者あり

興味深い記事があった．「ファーストリテイリングは２日、国内ユニクロ事業の１１月の業績を発表した。既存店ベースの売上高は前年同月比３２・２％の大幅増となり、単月として過去最高を記録した。」百貨店は昨年比二桁減らしいが，やはり消費者の節約志向が高まっているかららしい．そう言えば同じ理由でアメリカでも，高級百貨店が苦戦して安売りのウォルマートが業績を伸ばしている．不況期に入ってきたと言われるが，例えば日本全体で見れば成長率プラス２％がマイナス２％位に下振れする程度である．落ちこんでいる会社ばかり報道されるけれど，トータルマイナス２％位なら，それと同じくらい調子の良い会社があるということだ．当り前だけど．と言う訳で不況期もあまり恐れることもなく，要は工夫次第で伸びていくのだと思って経営に当たりたいと思います．

Dec 2, 2008

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顧客ターゲット

顧客ターゲットや商品の位置づけが，同じように見えて実は会社によって違うことがある．うちの家では（今度上場する）「らでぃっしゅぼーや」という省農薬宅配サービスを利用しているのだが，同業者でオリーブオイルを扱ってもらっている会社の社長と昨日話をした．この社長いわく，「有機度では，らでぃっしゅさんよりも当社の方が優っている．らでぃっしゅさんは商売はうまいけれど，本モノ度は当社の方が上だ」．僕はなんと説明すれば良いか分からなかったけれど，「たとえばらでぃっしゅぼーやは配送時の配送にしても，野菜は冷やして複数の箱に分けて持ってくるし，フルーツもそう，肉などは専用の冷却ボックスなどに入れてくる．商品群も食品だけでなく，健康化粧品やダスト除去機能に優れた掃除機なんかも売っているんですよ」と言っておいた．後から思うと，らでぃっしゅと同社では，同じような有機食品を扱っていても，顧客ターゲットや商品の位置づけが異なっているのだと思う．らでぃっしゅがターゲットにしているのは，「少しくらい高くなっても品質の良い，安全で健康的な生活を手に入れたい，少し経済的に余裕のある知的層」であると思う．だからそれなりの本や雑誌に差し込み広告を入れたり，「ライフスタイルの提案」的な位置づけをしようとしている．それに対してもう一社は，あくまで「本物の有機食品」を扱うことを目標とし，どっちかというと（必ずしも経済的に余裕があるとは限らない）「農薬に恐れを抱く層」をターゲットにしているような気がする．「より豊かな生活を求める層」と「農薬を恐れる層」では，もちろん売れる商品も違うし，単価も違う．前者は財布の紐が緩いけれど（でも品質や利便性には敏感），後者は結構値段には渋くて有機度は厳しいが，商品の洗練度には甘いのだろう．同じような商品群に見えて違うところで戦っているのも面白い．ひょんなところで考えさせられる例でした．

Dec 2, 2008

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