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環境機器株式会社の社長フィロソフィー日記

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2009年06月の記事

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リスクを取る

楽天の三木谷さんの新刊を読んでいたら，次の様な文章があった．「リスクを取ることがチャンスにつながるのは，リスクのある場所には，競争者が少ないという大きなメリットがあるからだ．」確かにそう．だけど，単にリスクが大きいから多くの人が近寄らない，だから競争者が少ないというのではない．リスクの種類と大きさをしっかりと把握して，たとえリスクが現実になっても対処できるだけの準備をしっかりとすれば，リスクはむしろメリットである，という主旨だ．多くの競合他社，時には自社よりもずっと強い企業と消耗戦を行うくらいだったら，しっかりとリスクを把握しながらも，競合の少ない市場で努力した方が良いということだ．当社も，殆ど競争のいない市場，競争はあるけれど競合とは全く違う戦略，またはリスクはあるけれど自社のユニークな情報網と対処できるだけの能力，などを武器にして戦っていきたいと思う．それには機動力を生かした知恵の勝負だと思う．現状に満足することなく，脳を絞り切りたいと思います．

Jun 29, 2009

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会社の存在意義

たまには会社の存在意義をあらためて考えることも必要だと思う．最近読んだ本にこういうことが書いてあった．事業を始める前に自問すべきはひとつしかない．「私は意義を見出したいのか？」意義とはお金や権力，名声のことではない．楽しい職場をつくるということでもない．「意義」，それは以下の様な事をいう．★世界をより良い場所にする．★生活の質を向上させる．★ゆゆしき悪を正す．★すぐれたものが終わるのを防ぐ．まさしく，そう．「意義」なければ会社なんてやってられない．やる意味もない．商売とはそんなものではない，もっとちまちまと厳しいものだというのは単なる言い訳だと思うし，逆に「意義」を見出すことによって，厳しいことも辛いことにも耐えていけるのだ．やっていることは「世界平和」だとかおおげさなものでなくても，どんなニッチなことをやっていても，究極は上記の様な「意義」につながって，地に足をつけて活動をするべきだと思う．当社も独自の意義を持って，また持ち続けたいと考えています．

Jun 25, 2009

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どこまでやりきるか

盛和塾の例会に行ってよく塾生の人たちと話をする．例会では塾生による経営体験発表と稲盛塾長によるコメントがあるのだが，塾長の話・哲学は常に一貫している．だから僕のようにもう十年以上も塾で勉強していると，大体の答えも予測がつくようになっている．でも「予測がつくこと」，「頭でわかること」と，「実際にやりきっていること」とは天と地ほども違う．僕よりもずっと遅く入塾した人たちでも，稲盛さんの教えに従って精進して，実際に立派な企業に成長させている人が山ほどいる．本を読めば，経営戦略でも経営哲学でも，立派なことはたくさん書いてある．結局，企業が成功するか人間が成長するかは，「どこまでやりきるか」にかかっているのだと思う．先日の例会でも，一人の発表者に向かって「結局あなたは頭が良いからといって会社に技術があるからといって，それで他の地道な努力をせず怠けているのです．あなたの怠け心が問題なのです」と言われた．「どこまでやりきるか」は，どこまで自分の怠け心を抑えることが出来るかに通じると思う．少し働いて休みを取ってもう少し働けるのに遊びに行って，細部を面倒くさがって詰めることをせず，社員の怠け心も自らを振り返って許容してしまう様では，「やり切る経営」は望むべくもない．「経営者はストイック」とよく言われるが，ストイックでないと会社は継続できないというのが本当かもしれない．先週ヨルダンから帰って来て，やるべきことが溢れている．自分を甘やかすことなく，しっかりとやりきりたいと思っています．

Jun 24, 2009

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お世辞はいらない

僕はお世辞下手で，本当に良いと思ったことしか「良い」と言えない．反面，良いと思ったことは素直に良いと口に出して言うことにはしている．ビジネスにおいてお世辞下手は不利かと思われるかも知れないけど，僕は全然そんなことはないと考えている．顧客に必要なことを（そして往々にして顧客はそれが必要とも分かっていない），きちんと説明して親身になって相談すれば，別にお世辞なんて言わなくてもきちんとビジネスは成り立つものだと思う．逆に嫌いなビジネススタイルは，顧客のことをろくに知ろうとはせずに（＝興味がない），売りたいがために（＝自分の利益追求）その場限りのご機嫌取りをするような売り方だ．結局必要なものは売れるし，必要のないものはいくらおべんちゃらを言ったって売れるはずがない．なので真っ向から，なぜ必要かなぜ当社から購入することが顧客のためになるのかを滔々と時間をかけて説得することが一番の近道だと思う．別にこちらも騙そうとか無理に買わせようと思っていないし，必要なものを必要なだけ当社から購入して貰えれば十分である．だから「営業活動」と世間で言えばなんとなく胡散臭いのだけど，「会社を代表してお役にたてるように考え提案します」ということであれば，それは立派な利他活動でもあるし自分を磨く手段にもなるのだと思う．まああんまりお世辞も言わないと煙たがれるけど，これは性格だからしょうがないなあ．当社の社員もやっぱりそうみたいです．たまには失礼なことがあるかも知れませんが，よろしくお願いしますね．

Jun 22, 2009

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ヨルダン出張

今年も二年振りで，オリーブオイル案件のためにヨルダンに出張してきた．当社がボランティアとしてオリーブオイルを輸入し始めてから，もう4年目になる．これは今年のオリーブの実．今回はフランクフルト経由で，日曜日朝に出発して金曜日夕方帰国の間に，なんとまともにホテルに泊まれたのは2泊，その他は朝3時にホテルに到着とか深夜1時に出発とか機内泊とかばかりで，移動は少し大変だった．それでも久しぶりに訪問出来て楽しかった．以下はスナップ写真．まずは大衆食堂にいた子どもたち．そこで食べた食事．ヨルダンの街並み．もう少しこちらに写真があります．http://picasaweb.google.co.jp/Junichiro1965/2009602#ヨルダンもたまに行くのはいいかな．後は今年はまたボランティア案件で，パレスチナに再訪の予定です．

Jun 21, 2009

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周りに助けてもらう

頑張っている経営者の人達から，「こういう時にこんな風に他人に相談したり，助けてもらった」ということをよく聞く．伝記を読んでいても，恩人の存在や本当に困った時に親切にして貰った話なんかもよく読む．僕の入っている経営者塾でも，いろいろな経営者が苦労を重ねて，他人からも助けてもらって大成している経験を学んでいる．稲盛塾長に直接相談したりする人もいる様で，それなんか僕は恐れ多くてとても．．．，という印象だった．話は変わるが，最近植村直己の本を読んだ．彼は本当に何もツテもお金も計画もない中で，山に登りたい一心で手ぶらで世界中に飛び出していく．無一文でアメリカに渡って，不法労働でメキシコ人の出稼ぎと混じって農園で働いたり，フランスではフランス語もスキーも出来ないのにスキー場で何年も働いたりして登山を続けた．そういう絶体絶命の時に親切な人に助けられたりして，なんとか冒険に成功してきたらしいのだ．多分，これまでの人生で本当に困った時に他人から助けてもらったり，または恩人に助言して貰ったりするのは，その人がそれほど挑戦をし，ギリギリの努力をしているからだと思う．逆に言うと，そうでない（恩を受けたり助けてもらったりしたことがない）のは，その人がそれほどの挑戦と努力をしていないからだと思う．自分は自分だけでやっていっているとはとても思わないが，強烈に悩み苦労し，他人の親切や助言が身にしみるほどの経験があまりないのは，やはり挑戦と努力が足らないからだと思う．それは甘えから来るのだろう．これからの成長のためには自分を追い込んで冒険し努力していきたいと思います．

Jun 17, 2009

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人の成長

成長僕は今４３歳だから，大学を卒業してからだけでも，もう２０年近く経つことになる．子供が生まれてから成人するほどの期間だから，２０年と言えば相当長い期間だ．赤ん坊が成人になるまでは凄まじい成長を遂げるのだが，成人になってからの２０年で人はどれ程進歩するのだろうか？怖いことに，「成人になってからの２０年」の方が，「その前の２０年」よりもずっと大きな差が出てくると思う．毎年毎年目標を決めて達成していけば，相当大きなことが出来る．3年で一ヶ国語マスターしたら２０年で日本語も入れて7ヶ国語が話せるし，マラソンを毎年一回出ればもう２０回，海外旅行も毎年一回で２０カ国，本を毎月１冊読めば２４０冊，会社だって売上１０兆円のグーグル（創業１０年）が二回作れる．だから昔の友人と会っても，大学を卒業した頃と同じと思ったら大間違いだ．ある人は政治家になってもう当選５回の中堅ってのもあり得るし，１０年サラリーマンをやって独立してもう１０年で立派な会社の経営者ってのもある．大学教授になっている人もいれば，本を何冊も書いている売れっ子作家だっているかも知れない．逆に学生時代ほどにも努力しなければ，（それこそ怖い話だが）「歳をとっただけ」の人も確かにいる．「歳を取っただけ」なら体力的にも20代よりも劣るから，要するに進歩でなく「退化」してしまった人たちもいるのだ．だから20歳までの人生と，それからの20年を比べると後者の方が圧倒的に差がつくことになる．前者はお互いプラスの範囲での誤差に過ぎないが，後者はプラスにいけば果てしなく，マイナスに振れてもかなり果てしないから．そう，会社経営も同じ．一箇所に立ち止まっていてはマイナスの退化しかない．少しでも毎年毎年，進歩を続けていかねば．

Jun 11, 2009

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どこで頑張るか

なんだか最近の経済情勢を反映してか，「不況期の営業力アップセミナー」とか「営業強化を怠った会社の断末魔セミナー」など，その題もおどろおどろしいものや，どうやって銀行から運転資金を引き出すか（「銀行との付き合い方セミナー」）とか資金繰りに関するものもよくＤＭが来る．でも結局，会社経営とはそんなことが本質ではなくて，どういう事業目的を持つか，如何に売上を伸ばし経費を最小限にするか，顧客に喜ばれ自社も成長する仕事の仕方はどういうものかということを，地道に積み上げることが大事だと思う．結局どこで力を出すかと言う話だが，倒産を免れるための資金調達の話や，営業力アップとか言っている時点でその会社は駄目だと思う．なんとか資金調達してもそれは目先の問題を解決しただけで，会社としてはなんの進歩もしていない．ましてや経営者が銀行との付き合いだけに集中して，これで今月も乗り切れそうだと「経営」をしたような気になっていたとしたら，それこそ大間違いだ．「営業力強化」にしても，セミナーに出て何となく気合いを入れられて，営業力が本当に強化されるとは思えない．本来的には営業担当者だけが気合い（？）を入れるのではなく，会社として「売れていく仕組み」を持っていないといけない．一部の人が必死に頑張ったところでしれているし，そんな努力は続かないしその人たちの無償の努力（多くはサービス残業的なもので賄われる）によってしか会社が成り立たないのなら，それも間違っていると思う．なので僕はいくらこういうセミナー的なＤＭが来ても，参加しないことにしている．結局，「どこで頑張るか」と言う話は，やはり資金繰りなどの「土俵の瀬戸際」ではなく，やはり事業目的や売れる仕組みという「土俵の真ん中」でしたいものです．

Jun 10, 2009

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ファンラン参加

今日は京都の宝ヶ池で行われたチャリティー・ファンランに参加．僕が理事をしているＮＩＣＣＯが協力して開催しているイベントだ．宝ヶ池の周りをぐるぐると７周回るハーフマラソンだったけど，練習の代わりにフルマラソンペースで走り続ける．結局，予定通り１キロ６分のペースを守り（実際は５分５１秒だった），２時間４分でゴールイン．朝食を直前まで食べ過ぎてお腹と身体が重かったけど，まあハーフだと余裕な感じもする．さて来月はサンフランシスコマラソンに出る予定．仕事のついでに一度海外で大会に出てみようとの試みだが（マラソンのついでに仕事？），果たして時差やらなんやらでうまくいくかなあ？昨年７月から走り始めたからもうすぐ１年だが，結構いい趣味だと思います．

Jun 7, 2009

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やりがい

会社にとって一番重要な資産は社員という人材である．そして優秀な社員にとって，待遇はもちろん大事だが，それ以上に重要なのは，「熱意を燃やして本気で取り組めるものに参加する機会」だと思う．この間読んだ本に，次の様なエピソードが紹介されていた．１９０７年，アーネスト・シャクルトンは南極大陸横断探検隊の隊員を集めようと，ロンドンのタイムズ紙に広告を出した．「求む男子．至難の旅．わずかな報酬．極寒．暗黒の長い日々．生還の保証なし．成功の暁には名誉と庄さん」．翌朝，少数の隊員に選ばれようと，新聞社には五千人が列を作ったと言われている．要するに，本当にやりがいがあり，それが非常に重要だということを納得すれば，優秀な人はそれに向かって全身全霊を傾けて努力するものなのだと思う．そうであれば，経営者の最も重要な役割は，そういう「価値ある課題」を提示し続けることである．そして「価値ある課題」とは，社会をどう解釈するか，自社の役割をどう定義するか，から導かれるし，何より経営者の価値観と情熱そのものが反映されるのだ．さて当社は十分にそういう「課題」を与えられているだろうか．そして経営者の価値観と情熱が社員に伝わっているだろうか．まだまだ未熟だけれど，努力していきたいと思います．

Jun 5, 2009

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人材採用

僕が人材を採用する時の基準は，「自分の給料を，その人の分減らしても採用したい人材かどうか」で判断している様に思う．仕事が回らなくてどうしても雇うってことは殆どない．固定費になってしまう人件費は避けて，それなら運営の効率化やシステムにお金をかけた方がいいからだ．しかも人が増えると言うのは，固定費が上がることももちろん問題なんだけど，「不安定要因」が増えるというリスクがある．沢山の社員がいれば問題も起こる確率が高くなるだろうし，良くも悪くも価値観が多様化してしまって収拾がつかないか，うまくいったとしてもベクトルを揃えることが難しくなってくる．なので社員の数は少ない方がいいし，少ない社員で売上を増やして利益を最大にする方がいいなと思う．そしてそれでも新しい人を雇うってことは，「なにか新しいことをするために必要な投資」である．その際の判断基準が冒頭の，人材選定に失敗しても経費的には会社に迷惑をかけない，つまり（いざとなったら）その分自分の給料を減らしてもいいと思えるかがポイントなのだ．これって人材採用だけではない．失敗したら自分が「弁償」する覚悟でやるか，もしくは会社のお金ではなく自分のお金でもやってみたいことなのか，などと考えることが「経費のリアリティ」を感じる良い方法だと思う．考えてみれば会社って存在は，「他人のお金で楽しめる」，ほんとありがたい存在ですね（オーナー社長は違うけど）．

Jun 4, 2009

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会社とオデキは．．．．

昔から「会社とオデキは大きくなると潰れる」とか言う（僕はこの言葉は好きじゃない）．それはたぶん，ある一定の大きさを越えると，組織や経営陣の成長がその規模についていけなくなりだんだんと会社がおかしくなってしまう，と説明されることが多い．でも先日からの議論で思ったのだけど，それは「会社が大きくなってくると，競争相手のレベルが上がってくるから」じゃないかと思えてきた．つまり誰も見向きもしないニッチ市場にいる限りは，レベルが低くてもある程度は食える．それがだんだんと大きくなってくると競争相手も増えてくるし，第一そのレベルも上がってくる．そして場合によっては大企業と戦わなければならなくなる．そして競争相手のレベルも数も上がってくるのに，自社は規模が大きくなるだけでレベルが上がらないとすればその勝負は見えている．つまり成長に組織がついていかないばかりか，競争相手そのものも競争の質も変わってきているのだ．これって会社もそうだけど人間の成長にも当てはまるなあ．そこにとどまっている限りは安楽でそれなりに楽しい生活が送れる．でも努力して成長すればするほど，ライバルのレベルが上がってきて競争も激しくなる．目指すところが高いほど，今までのやり方では通用しなくなる．考えてみれば当たり前の話だ．でもそれが分かっていない中小企業経営者も多いと思う．人間として努力する場合でも会社を経営する場合でも，上を目指すにはそれなりの覚悟が必要だってことですね．

Jun 2, 2009

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中小企業の位置取り

またまた友人の弁理士との議論は続くのだけど，彼は「第２戦略」として次の様にまとめている（第１戦略は，大企業の入ってこないほんとのニッチ市場で勝つ戦略）．提携先も含めたグループとして大企業に対抗できる事業体（＝企業ネットワーク）を作り上げれば、大きな市場でも戦えるわけですが、そこで問題になってくるのがその中での中小企業の位置取りです。これが他社でも代替可能な存在であれば、いつはじき出されてもおかしくない。強いグループのメンバーとなり、メンバーであり続けるためには、やはり独自の付加価値を提供できなければならないし、その独自性を継続的に維持できなければならないということになると思います。そう，つまり「独自性」を持ち，更にそれを「継続的に維持する」ことを武器にして，大企業ともネットワークを組んで，大きな普遍的な市場において戦おうとする戦略だ．強い相手がいないニッチで満足するか（＝第１戦略．ニッチはニッチだし，いつ消えるかも知れない），独自性を生かして強い相手と組んで大きな市場を相手にするか（＝第２戦略．大企業にはない独自性を発揮し続けなければならない）ということになる．当社の場合，もちろん他社と組んだり大企業と組んだりもしているから戦略２の要素は多分にあるのだけど，やはり実際の当社の市場を見ていると戦略１に当たるのだろう．つまりもっと解説すると，戦略２の手法を使いながら（＝独自性を発揮することで大企業や他の企業とも組んだりしながら），相手にしているのは実はほんとのニッチ市場，つまり戦略１を取るという手堅い（？）ビジネスをしているということだ．当社がこれから成長していくには，戦略２の手法で戦略２の市場，つまり普遍的な市場を狙っていく必要がある．経営のかじ取りをしながら，着実に力をつけないとはじき出されてしまうからハードルが高い．これからも精進して社会に役に立てるよう，がんばっていこうと思います．

Jun 1, 2009

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