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環境機器株式会社の社長フィロソフィー日記

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2014年06月の記事

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同点は負け

最近は毎日ワールドカップを観ている様な気がするが、予選リーグ突破のためには「同点で良い」場合と「勝たねばならない」時とで戦い方が全く違うことに気がつく。試合は同点（０対０）から始まる訳だから「同点で良い」場合は現状維持で良い。すなわち「自チームがミスをしない」ことが優先課題になる。自チームがミスをせず失点しなければ、相手チームがミスをすれば勝ち、たとえ相手がミスをしなくても同点では試合を終われるからである。選手のプレーは安全優先でリスクを冒さず、ボールもゆっくり回して「チャンスがあればシュートを打つ」様な感じである。一方で「勝たねばならない」場合は全く違う。０対０という「このままでは予選敗退してしまう状況」からのスタートだから、いわばマイナススタートだ。最初から全力で走り回り、なんとかして早い時間に先に得点して上記の「現状維持で良い状態」に持っていかないといけない。選手の必死さが違うし、このままで良いという甘えも全くなくなる。リスクを冒し前掛かりになり、プレーもアグレッシブになっていく。ビジネスの場合は大抵「同点は予選敗退」の世界である。同じ様な商品を同じ様に売っているとしても、同等であれば企業の大小、イメージ、創業年数。既存客数なんかで勝ち負けが決まってしまい、大抵の中小企業は総ての面で大企業に劣るから、よほどのニッチでない限りは負け確定である。しかも実は０対０から始まるのなら良いが、これまた大抵はマイナスからのスタート、すなわち０対３とか０対５くらいから試合が始まる（市場参入する）ことが多いから、のんびりとパスを回している暇は全くないのが実情だと思う。当社は常に挑戦者であろうとしているから、「同点では負けと同じ」と思って経営をしている。同じ商品、同じ程度のサービスではなくて、「明らかに優れているもの」を世の中に出して、圧倒的に勝てそうな戦略を取るべきである。それが中小企業が勝てる唯一の戦い方だと思うから。

Jun 27, 2014

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一流の選手が死に物狂いで頑張る

連日ワールドカップ観戦で寝不足、不規則な生活になっているが（家族ともども）、何が面白いって、「超一流の選手が死に物狂いで限界までプレーし続けること」の素晴らしさである。ここ数年で日本代表のレベルはとても上がったと思うけど、世界のレベルは更に上がってしまってその差は開いている様だ。フィジカルに優れたスーパーマンみたいな選手が、これまた全力でプレーする。しかも必死で「絶対に負けられない、悔いは残さない、持てるものをすべて出す」という強い意志を持って、お互いに戦っている。その結果、ワンプレーワンプレーがどちらに転んでもおかしくない際どい勝負になるし、パス一つ、トラップ一つとっても感嘆する様なレベルである。もちろんボールを持っていない選手の意識も非常に高く、相手選手との駆け引きを観ていても面白い。日本代表はこれまで一敗一分けと苦戦していて予選リーグ突破は至難の業だが（でも仮に奇跡的に２点差以上で、既に予選突破が決まっているコロンビアに勝てば、決勝トーナメントは死のD組を、イタリアでもイングランドでもなく、奇跡の１位で勝ち上がったコスタリカ、しかもテストマッチでは日本が勝っているという相性の良さ）、それはやはり実力とメンタル、両方で他のチームに負けている（すなわち全部）ということだと思う。ザックの采配云々より、相手の差を考えれば、これまでの実績というより、今日一番活躍しそうな選手を出して、その選手が限界を超えて頑張って、更に奇跡的にボールが繋がってシュートが決まり、相手は超運悪く、シュートが決まらないという展開くらいしか勝ち目がないのだから、練習したことのないパワープレー、大久保の活用、香川を外したことなど、当然と言えば当然の判断だと思う。要するに、やってきたことが通用しないのだから、なんでもかんでも可能性があること（少なくとも可能性の低いことはやらない）は試してみるしかないくらいに追い込まれているということである。ワールドカップはサッカーという競技において、「超一流選手が超一流の練習、これまでの試合経験を踏まえて、その日、死に物狂いで人生最高のプレーをみせる大舞台」である。これはサッカーだから我々常人が出来ることではない。しかし我々も何かの超一流選手になってしかるべきである。毎日１０時間も仕事をしていれば、仕事で一流になっていなければおかしいはずだ。そしてその一流の集団が、死に物狂いで戦い、人生最高のプレーをみせなければならない。そうすれば世の中のためになり、自分の人生も豊かになっていくはずだ。当社もワールドカップ出場国選手に負けない様に、頑張りたいと思います。

Jun 23, 2014

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上から目線、下から目線

ビジネスを営むには、業界トレンドや政策を分析したりして「世の中こう変わっている、こう変わらなければならないから、この様な経営を行うべきだ」という「上から目線」と、「私どもが対象にしているお客様はこういう考えでこういう要望を持っていて、当社はそれに応えるためにこいういうことまでやってます」という現場での「下から目線」の両方が必要だと思う。勉強ができる人は「上から目線」に偏りがちで、自社の売上計画を立てるのに業界規模を推定してそこからシェアを考えて、「100億円市場でまずは5％は取れそうだから目標５億円です」とか言ってしまう。それに対して「世の中の大きなことは分からないけれど、とりあえず昨日来たお客さんはこんな値段でこんなの買っていきました、一日30万円売れるので、月商600万円年間で1億円いける様に工夫を重ねています」というのが「下から目線」での計画だ。まあどっちもどっちなんだけど、「上から目線」だけではいつまで経っても「総論で正しいけれどどうしても数字がいかない、儲かってない」ということに陥るし、「下から目線」だけでもいつまで経っても「貧乏暇なし」っていうことにもなり得る。大事なのは、「上から目線、下から目線を行ったり来たりすること」で、総論で正しく、戦術でミクロな工夫を重ねる、ミクロの工夫を仕組み化していってスケールメリットを出していくという戦略が必要だ。抽象的な政策論では人は付いてこないしお客さんもワクワクしない。かと言ってミクロな話しばかりでも先行きどうなるの？って不安を覚えてしまう。「上から目線」と「下から目線」を両方使って、細かくも夢とスケール感のある経営を行っていきたいと思っています。

Jun 17, 2014

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弱ければ負ける

ワールドカップブラジル大会が始まって、観戦の日々が始まった。週末は長男の水球と次男のサッカーの予定を睨みながら（というか完全に予定を支配されながら）過ごすことが既に慣例になっていて、家庭内ではいつも「勝った、負けた」の議論ばかりしている。日本代表は大事な初戦でコートジボアールに負けてしまったのだが、「自分たちのサッカーが出来なかった」時は必ず「相手が優っていて、自分たちのサッカーが出来なかった」ということだし、「ばててしまった」のは「相手についていくのが必死で、体力が続かなかった」のだし、「シュート数が少なかった、精度を欠いた」というのは、「相手のディフェンスが良くて、シュートまでいけなかった、そもそもボールを持つことすら出来なかった」というのが正確な解釈だろう。観ている方は「実力は同じ様なものでどちらもチャンスがあり、その試合でより頑張った方、戦術に優った方が勝つ」という前提で評論もなされるが、そもそも個の力やチームとしての完成度に相当差がある場合もあって、分析するまでもなく「強いチームが勝った」としか言いようのない試合も当然ある。コートジボアールとの戦いも、日本が仕掛けた攻撃がたまたま繋がってシュートも偶然入ったのに対して、コートジボアールのシュートは運悪く外れてしまったということが確率的に連続すれば勝てたくらいの実力差があったと思った（確かにサッカーではこういうこともあり得る）。考えてみれば日本人で海外で強豪チームで活躍しているのは長友（と岡崎）くらい、後は二部リーグ所属（長谷部、清武）か全然活躍していない（香川、本田、吉田）くらいしかいない。対してコートジボアールはドログバ、ヤヤトゥーレを含めて欧州リーグで中心として活躍している選手が多く、かつチームとしてのランキングも日本が４６位、コートジボアールは２３位になっている。色んな分析があるだろうけど、要するに日本は「弱いから負けた」としか言いようがないなあと思えて来る。会社の勝ち負けも同じ様な話しで、一人一人の能力を高くてどんな相手にも自分の長所を発揮出来るくらいの「本当の実力」があって、正確に早く案件を捌き、日頃から他人から他社から頼りにされている社員が集まっている集団が、正しい戦略の基に戦えば、短期的には運が悪くても中長期的には繁栄、成長していくのは当然の成り行きだと思う。市場原理に従って、弱ければ負ける、強ければ勝てるという単純で公明正大な、つまりは言い訳の効かない世界がビジネスだから、スポーツと同じで結局は強くならねばならないということなのだろう。ということで当社は負けるのが嫌なので、ひたすら強くなる様にメンバーを増強し戦略を立て、真剣に実力を上げていきたいと思っています。

Jun 16, 2014

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グリッドコンピューター経営

グリッドコンピューターはIT業界の用語で、各地に分散したコンピューターをネット上で繋いで同時計算をすることで、大規模な計算処理を可能にする技術のことを言う（らしい）。一台一台のコンピューターでは能力が限られていても、それらを繋いで並行処理させれば、総体としての能力を高めることが出来るアイデアだ。当社の経営も考えてみればグリッドコンピューター方式である。一人一人の社員が役割・機能を持って、原則として単独で動く。単独で動いた結果やフィードバックは事前事後にウェブ上の経営情報システムで共有すれば良いので、その場で一緒にいる必要はない。並行処理的に様々な案件、もしくは一つの案件にチームで取り組む時も別々に動いて後で情報を集約しウェブ上で議論をし、他のチームメートの動きを読みながら自分の次ぎのやるべき動きを考えるという組織運営形態をとっている。通常の組織であれば顧客との打ち合わせには数人の関係者が出席し、同じ情報を同時に得る。そのためには物理的にそこに拘束されるというコストを払っている。それぞれの人には専門性があったり知識に差があるので、画一的な教育と同じである人には簡単すぎたりある人には難しかったり関係なかったりもしてしまう。それよりは個別に単独で訪問し、自分の用が済んだらさっさと切り上げた方が合理的だ。僕も担当者に同行する時もあるが、それは日報を自分で書くのが面倒だったり（！）、むしろ社員に対する教育的配慮でしかない（もしくは相手に対する敬意？）。ピラミッド型組織も同様に無駄が多くて、ほぼ同じ情報が担当者から経営者まで、上下を行ったり来たりして、情報共有のために行う作業としては大変コストのかかる方法である。情報が上下に行ったり来たりするという意味で、「フロー経営」と呼んでも良い。それよりも自分である程度の判断が出来る担当者、部長、経営者が他のプレーヤーの動きを共有しながら単独で動いて、ストック情報に「自分の価値＝バリュー」を追加していく経営、すなわちバリュー追加型の「ストック経営」の方がしっくりくるし、生産的だ。そのためには一人一人がしっかりと自分の機能を確立し、ストックに貢献していく、情報はしっかり発信し共有することが大切だ。このグリッドコンピューター方式でストック経営を行うことを今後とも当社の強みにしていきたいと思います。

Jun 10, 2014

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商いは飽きない

よく、「商いは飽きない」と言われるけれど、全くその通り、例えば１０年間、毎日毎日同じ様なことを考え続けて習慣化出来る集中力が必要だと思う。当社では日報システムを充実させてフル活用しているが、これを四六時中眺めてコメントして社員とやり取りするのが僕の日課である。毎日毎日読んで書く、指示するということなのだが、会社で起こっていることが手の取る様に分かるので、面白いから続けられるというのもあるけれど、１０年以上は毎日休みの日も年間３６５日続けていることになる。当社ではマラソンを年二回やっているが、これも毎日多少は何かしらの意識をしていないと継続出来ない。６、７年前から始めてもう僕で１３、４回、社員も１０回くらいは走っている勘定になる。６、７年間の間、週に３、４回運動し、マラソン３ヶ月前くらいから練習を真剣に始め、食べるものに気をつけて体重を管理しといった「集中力」が必要になるのだが、これを５年以上続けるのも「飽きない」ことが大切だ。ずっと続けられる人、挫折気味の人、折角止めた喫煙を復活させてしまったり、色んなパターンがあるがやはり継続は力なりである。僕も少しずつ実力が上がって来ていて、５時間切っての完走がやっと（つまり超遅い）だったのが、4時間前後（4時間を切ったのは一回だけだけど）は出せる様になってきた。しんどさは変わってない（つまり超しんどい）のだが、タイムが向上しているということは継続により実力が底上げされたってことだろう。スポーツ選手も大体この「継続は力なり」のパターンで、大リーグのイチローも完全に毎日ワンパターンのストイックな習慣を長年続けている。上原投手も気分転換に呑みにも行かず、ランチに食べるメニューも固定、試合後も早くホテルに帰って自分でひたすらストレッチを行う毎日らしい。あれだけ高給を得ていてもあまり派手な贅沢もせず、脇目も振らずひたすら野球のことを、子どもの時から数えると２０年以上集中して努力を継続している。ビジネスマンで言うと日本電産の永守社長は有名で、創業以来４０年、休むのは正月の午前中だけ、後は一番に早朝出社して働き詰めるという超人振りだ。「長期間に渡って継続して集中する」ことが成功の唯一の方法なのだろう。途中で浮かれていたり、現状に飽きて変わったことを次々にやってしまうとよくないのだろう。一時期調子の良い会社は沢山あるが、それを１０年２０年３０年と継続してこそ実力だと思う。稲盛さんも「飛び石は打ってはいけない」と言っているが、飛び石を打たずに目の前の業務を地味に必死にやり、隣接業務に広げていくやり方をすべきで、それは長年集中する、つまり「飽きない」ということに繋がるのだと思う。当社も隣接領域にどんどん業務内容を広げているが、変えない部分、そして継続して集中するという部分では他社に負けないと思う。まあマラソンを飽きずに続けているうちは会社も社員も大丈夫ってことかなと思っています。

Jun 6, 2014

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