環境機器株式会社の社長フィロソフィー日記

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• 当社の経営の肝

  当社はチームワークを重視しているが、「必要に駆られて」という部分と「それが強力な武器になるから」という二つの理由からだ。「必要に駆られて」というのはどこの中小企業でも同じだと思うが、勉強もできて爽やかで体力があって、満遍なく気を遣えて実績もあげる人なんて普通は入社して来ない。かと言ってその５掛け⒋掛けの人間を採用しても、それこそ実績まで大企業の５掛け４掛けになってしまう。中小企業が大企業に伍して競争していくには、（１）戦う土俵を選んで、（２）局地戦でチームワークで勝負するしかない。（１）はニッチ市場を選ぶということで、（２）はその場面では大企業の一人の担当者には勝てるという戦い方だ。という訳で当社は「尖った人材」を採用する。虫のことなら三歳からのキャリアで何でも知っているけど、要領悪くて営業出来ない人とか（誰でしょう？）、大学に足掛け１４年もいてようやく博士号を取った新人とか（これは明らか）、野放し状態で勝手にベトナムやミャンマーに旅立つ（多分仕事です）海外担当者とか、就職活動で（当社の顧客も含めて）数十社受けて全部落とされた（でも当社では大活躍）の技術担当社員とか、まあ「尖った」人ばかりです（悪口じゃないです）。そういう「尖った人たち」を絶妙に組み合わせて、尖った部分を外に向けて、足らない部分は他の人が補う「チームワーク」が経営の肝だと思う。だから担当者は一応設定するけれど、尖った部分を持つ他の社員が入れ替わり立ち替わり登場するのが当社の活動スタイルになっている。（１）ニッチ市場を選ぶ、（２）尖った人材を組み合わせてチームワークで戦う、これで結構世の中では通用すると思う。次の課題は（３）如何に「チームワークで戦うか」である。チームワークは協力的な人を集めただけでは勝手には機能しない。否が応でも周りのことが見え、自分の活動が社内で公表され、リアルタイムで議論出来る環境が整っていなければならない。当社はそれをIT技術の導入で解決しようとしている。社内に構築された日報システムは本当に素晴らしく機能していて、僕なんかそのシステムなしでよく他社は経営出来てるなとさえ思ってしまう程だ。周りの状況が明らかで皆が状況を分っていれば、自然と（時には）おせっかいにも他人の活動にコメントしたくなるし、社内で「世論」みたいなものが出来てベクトルを合わせるにも便利である。僕は集まって会議したりするのはあまり好きじゃないし（効率的でないことが多いから）、日々案件ベースでリアルタイムで報告を読んだりコメントしたり、しかもそれを主要メンバーが共有している状況が良いと思っている。当社の組織はこの情報共有システムに合わせる形で、よく言えば「有機的」、正確に言うと「ごちゃごちゃ」になっている。軍隊式のピラミッド式の組織はやることが明らかであれば効率的だろうが（特に大量生産方式）、現代の様に変化が速くて素早く動ける組織が有利な時代にはそぐわない。特に中小企業であれば尚更だ。役職も実際の「役割」も自己申告で状況に合わせて変化させれば良いし（まあ給料は変わらないし）、フレキシブルにしておいたほうがいいんじゃないかなと思っている。さて今年も後残すところ一ヶ月、来週末は恒例の那覇マラソンに社員の半数の１６人が挑戦する。これもチームワークを強固にするためのイベント、別に僕の趣味ではないので念のため。

  Nov 22, 2013

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• リーダーシップの要素

  前回リーダーシップについて書いたが、最近もまだそのことを考えることが多い。思うに、リーダシップの要素、ステップとは以下の様なことだと思う。（１）提案する何をどの様な方法で行うか、目的は何なのかを「提案する」ことがリーダーシップの重要な要素だ。決めることはチームの責任者でないと出来ないかもしれないが、少なくとも誰でも提案することは出来る。その場にいて一番良い方法、そもそもの目的も含めて（自分の中では決めて）チームに提案すること、これがリーダシップの第一歩となる。（２）巻き込む提案したからと言って他人がすんなりやってくれるとは限らない（というか殆どの場合は誰もやってくれない）。提案内容が如何に素晴らしくてチームの目的に沿うのか、そしてチームの他のメンバーが如何に貢献出来るのかを含めて他人を説得し巻き込まなければならない。一人では何も出来ない。チームの皆を巻き込んでこそ大きな力が生まれる。そして巻き込むためには提案自体が素晴らしい、よく練られたものでなければならないことは言うまでもない。（３）成果を上げる他人を巻き込んでチームを動かした以上、執念をもって必ず成果を上げなければならない。最初の提案通り計画通りに行くことはまずないだろう。困難にあたり試行錯誤し、泥縄式に改良していき、徐々に成果を上げていく根性、闘魂が必要だ。提案する、巻き込む、成果を上げるというリーダーシップは、どの会社にもそしてどの階層やそのチームに於いても必要なことだと思う。リーダーシップの総量がその組織の強さを決めると言っても過言ではない。一人だけがリーダーの会社と、全員が他の全員をお互いを巻き込みながら様々な案件を同時並行的に行っている会社、つまりリーダーシップがあちこちで見られる会社のどちらが強いか、一目瞭然であろう。当社では与えられて行う仕事は殆どないと思う。自らが自分の仕事を作り出し、他人も巻き込んでプロジェクトを行っていく、そういうリーダーシップの多い会社になりたいものだと思います。

  Oct 4, 2013

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• リーダーシップ

  少し前に「採用基準」という本を読んだが、参考になることが多い。筆者は元マッキンゼーの人事採用担当者だが、最も重視するのは「リーダーシップ」の有無、もしくは「将来、リーダーとなれる人」である。リーダーシップは組織に一人しかいないトップだけが要求される資質ではない。リーダーとは「チームの使命を達成するために、必要なことをやる人」、「チーム全体の意見をまとめあげ、チームとしての結束力を高めることが自分の責務であると認識している人」のことである。自分の役割を認識し発信し、チームに貢献し、そしてまとめ上げる能力をリーダーシップと呼ぶのだと思う。だから自分の意見をもっていないとチームへの貢献、すなわち組織として求められる成果への貢献がないし、逆に成果のために自分に意見にも拘らない柔軟性も必要である。会議に出ても発言しなければ「付加価値ゼロ」だし、資料を読み込んで理解するだけでもアウトプットがなければ意味がない。その場に貢献し、チームの成果に対して何らかの付加価値＝バリューを出し、そして他の意見も尊重しながら成果に対して一番良い方向にまとめ上げることが必要だ。リーダーは形式上は組織に一人だけど、実質はその組織の「リーダーシップの量」が問われる。一人だけが以上の様な貢献をしても限られているが、皆がそれぞれリーダーシップを発揮し、一つの成果目標を主体的にチームとして達成しようとするリーダーシップ量の多い組織はとても強い。当社は生産ラインを持つメーカーでもなければ実際に消費者にサービスを提供する会社でもない。であれば、業界、顧客に対してバリューを常に問われる、極端に言えば存在意義を問われる（疑われかねない）存在である。だからこそ常に新商品を出し続け、考え続け、開発し続け、研修会等を通して新しい知見を普及させ、また新規市場の創造に務めないと意味がない。つまりは会社自体がリーダーシップを発揮することを求められている宿命を背負っていて、そこで働く人は一人一人がリーダーにならざる得ない。という訳で、自分のバリューは何かを常に考えて活動、宜しく御願いします、社員諸君。

  Sep 13, 2013

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• 自らを反省し、周りに感謝する

  イチローが日米通算4000本安打を達成したが、その際に発した言葉がとても印象的だ。「4000本安打を打ったことよりも、8000回の失敗（凡退）を乗り越えたことが大きい」、「感動的な瞬間は自分で作るのではなく、周りの人に作って貰うものだと強く実感した」、というものだ。前者の言葉は反省を意味するし、後者は周りに対する感謝の意を表す。イチロー程の偉業を達成した人でも（人だから）、その様な気持ちを持ち続けることが出来る。そしてどちらの言葉も、「自分が」ではなく（それは当然として）、自分が生かされている「周り」を意識していることが分る。「自分が偉いから偉いのだ」ではなく、出来なかった自分を反省し（＝8000回も失敗した）、祝福された時には「ドヤ顔」で返すのではなく、祝福してくれた周りに感謝する。単に「4000本安打が達成出来て嬉しい、自分を褒めてやりたいです」であれば普通の常識人、それを8000回も失敗したこと、周りが祝ってくれたことにびっくり感謝するところに彼の「変人」たるところが現れているのだろう。ビジネスマンも実は同じで、出来たことを手放しで喜ぶのではなく、常に反省する（そして悲しいかな、反省材料はいつでもある）、そして周りに褒められ評価されたならば、その人たちにこそ感謝することが大事だと思う。ビジネスマン、いや大人であればそういう心を持っていたいと思います。

  Aug 23, 2013

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• 正しい仕組みで努力する

  最近よく思うのは、会社でもどんな組織でも、個人であっても「正しい仕組み、枠組みの中で努力すること」の大切さだ。会社であれば正しい仕組みとは優れたビジネスモデルのことで、それは頑張れば頑張るほどその年の売上だけでなく、残高的に売上・粗利が積上っていく様な仕組みのことである。その時に営業活動をして売上をあげて、またその次の月はゼロからの努力というのは如何にもしんどい。また働いている時だけ売上があがっているというのもしんどい。出来れば一度注文をいただいた顧客からは半分自動的に次回の注文も頂ける仕組み、継続的に取引が発生する仕組み、それが累積的にどんどん積み上っていくビジネスモデルが優れていると思う。他社との共同的な取り組みにおいても、お互いの努力で段々と世の中に浸透していく様な枠組みが大切だ。自社だけでやっていても影響力が知れているなら、他社とも組んで大きな事業に取り組む方が良い。その際にも、お互いの努力で色んな顧客に仕組みを採用して貰い、毎日の努力が確かに蓄積して時間の経過と共に既成事実の様に、積み上っていく枠組みが望ましい。いわゆる、「仕組みを作ったら、皆それぞれ頑張っていつの間にか大きな活動となっていた」という状況が好ましい。個人も同じことだ。人生における成功は、「能力×努力×考え方」だと稲盛さんは教えてくれるが、「正しい仕組み」とはこの「考え方」に相当するものだと思う。長年に渡って、正しい考え方を持って毎日努力していく人は何十年後には人格者となり、人生も豊かなものになっていく。まさしく「残高商売」じゃないけれど、積んできた徳がその人に貯まってきて、長年掛けて「幸せな人生」が実現していくのだと思う。一方で「その時だけ良ければ良い」と刹那的で積み上らない「遊び」ばかりしていると、来月の売上も分らない会社と同じで、一寸先は闇、歳を重ねても何も積み上らず、不安な老後、不幸せな人生となってしまう。正しい仕組み、正しい枠組み、正しい考え方、これらが一番大事だ。当社も（僕も）このことを肝に銘じて毎日努力を積み上げたいと思います。

  Aug 22, 2013

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• 足るを知る

  僕は今まで「足るを知る」という意味を余り分っていなかった様に思う。僕のこれまでの理解では、「現状の状態に満足しなければならない」、「もっともっとと欲を言い出せば切りがなく、結局いつまでも幸せになれない」位に考えていた。しかし本当の意味はそれとは違うことに最近気がついた。「足るを知る」の意味は、特段不足する訳でもなく、自分が最低限必要なものや環境、人、特に家族や社員に恵まれている場合、実はそれが本当の幸せ、最高の幸せであって、それ以上を求めると幸福度が下がっていくのみならず、元々あった幸せな状態までもぶち壊しにしてしまう可能性があるということだと思う。会社がまあまあうまくいっていて、このまま慎重に経営すべき時に、もっともっととひたすら成長を追い求め、背伸びして投資を増やしたり異業種に進出したりしたらどうなるか。出来ていたことも出来なくなり、新事業はもとより、会社を支えてきた既存事業もおかしくなってしまう。周りの人々に満足しているのに刺激を求めて社交的に色んな多くの人々と、交遊とも言えない軽い交友関係を広げていけばどうなるか。結果として周りの本当に必要な人へのエネルギーが削がれ、結局は周りの人でさえ幸せにすることも、自分が幸せになることも出来なくなってしまう。これらは足るを知る、いや、現状の何でもない地味な状態が実は最高の状態であることを知らずに、徒にもっともっとと求めた結果、自身の幸福度もどんどん下がっていく現象ではないか。当社も僕も、足るを知る、足下を固めてゆっくりでもいいから確実に成長し、周りの人、目の前の顧客を幸せにしたいと思う。そこから長期的な成長も、もしかしたら飛躍的な成長も生まれるかもしれない。決してもっともっとと、私欲や煩悩、虚栄心に動かされてはいけないと思う。

  Jun 16, 2013

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• 投資は寄付

  企業活動の一環として当然投資を行っている。今年は防虫技術共同開発センターを立ち上げ、会社の敷地内に新棟を建築して体制を整えている。この開発センターは「共同」と謳っている通り、業界で必要とされているニッチで専門的な防虫技術を具現化した製品、新しい技術を共同で開発していこうというものだ。各メーカーや異業種、勿論ユーザーである専門業者も一緒になって力を合わせて新しいものを開発していく。これは勿論当社の「投資」であるが、目的は業界全体のレベルアップに繋がるものという意味では、業界貢献、もっと言うなら社会に対する貢献、つまり「寄付」みたいなものである。当社で１０年以上も行っているセミナー活動も、究極的には自社の売上増に貢献しているものの、無料で行う業界貢献、そして社会貢献みたいなものである。そ「急がば回れ」というか、「情けは人のためならず」というのか、世の中が良くなって自社にも恩恵を被るという意味では、これも「投資」であると同時に「寄付」の意味合いも強いと思う。そう言えば現在社員が一名、NGOのミッションと一緒にミャンマーに行っているが（ミャンマー山岳地帯のマラリア撲滅案件）、これも投資なんだか寄付なんだか分らない活動ではある。考えてみると当社の投資活動はこういった、自社に留まらない寄付的な要素が強い様に思う。それは僕の好みの問題かもしれないし、もしくは投資とは本来自社の枠組みを越えて業界や社会に貢献する様なものでないと、結局はうまくいかないという、普遍的な経済原理かもしれない。いずれにせよ、当社は「寄付」的な社会貢献投資を行っていく。そしてそれは必ず当社に還ってくるし、会社の成長に役立つ（と信じて）。

  May 19, 2013

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• 目的を忘れない

  最近水泳の練習ばかりしているが、マラソンと同じで水泳もフォームが大事だ。8割の力でそこそこ泳げる様にならないと、長い距離を泳ぎ切ることは出来ない。で、フォームを確かめながらひたすらプールを往復しているのだが、手のかき方や姿勢を考えているとついつい一番大事な「前に進むこと」という目的を忘れてしまう。手のかき方や姿勢、手の伸ばし方、息継ぎ、バタ足のタイミングはすべて「効率的に前に進むこと」という目的のためにやっているのだが、細部に拘っているとついつい前への意識が薄れて結果的にフォームも崩れていってしまう。水球の練習も同じで、水球のために競泳練習をしていると、早くプールの端から端までまっすぐ泳ぐことが目的になってしまうことがある。競泳で速く泳ぐには一定のリズムで、水の抵抗をなるべく避けながら奇麗なフォームで泳ぐことが求められているかもしれないが、水球は全く違う。大体相手のあるスポーツで「一定のリズム」で泳ぐことなんか出来ないし、どちらかと言えば人ごみの中をジグザグに緩急をつけながら、辺りを見渡しながら、時には飛び上がりながら、当然ボールも扱いながら泳ぐ、しかも団体スポーツである。だから競泳の練習の時も「水球の試合」をイメージしておかないと、役に立たないばかりか、「競泳バカ」で使えない奴になってしまう。ビジネスの世界も全く同じで、特徴のある商品、サービスで差別化していても、収益化を忘れてしまえばただの「働き損」だ。何も貢献しないでただ買ってくれというのも駄目だと思うけど、しっかり働いて顧客のためを考えて、時間を使って、それで最後に収益を上げなければ「シュートを打たないフォワード」みたいな存在になってしまう。ビジネスモデルには「差別化」と「収益化」の二つがセットになっていないといけない。忙しい忙しいと言いながら全然儲かっていないとすれば、それはビジネスとも言えず、目的を忘れた「練習のための練習」になっているんじゃないかと思う。シュートを決めることを忘れてはいけない。必死で走るのも泳ぐのも、パスを回すのも、総てはシュートを決めて試合に勝つためである。経営も同じ、収益マインドを持ちながら、しかし直接そこにいくのではなく、社会貢献、顧客への貢献を通して収益化も同時に行うのが優れたビジネスモデルであることを忘れてはならないと思う。

  May 6, 2013

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• 常識にとらわない

  この間高校生の朝練に参加して泳いでたら、ちょっと驚いたことがあった。プール貸切練習で一コースには僕を入れて3人しかいない。僕は勝手に泳ぐので右半分で練習してねとお願いした。で、泳ぎ始めると毎回、ターンをするたびに僕に向かって直進してくる。後輩は当然ビックリして進行方向を変えて避けるのだけど、一回くらいなら分からんでもないけど、毎回毎回のことなのだ。水球という競技はコースロープは当然ない。相手のゴールにいかにたくさんボールを入れるかという単純なスポーツで、当然多少の決まりはあるけれど、創造性を駆使してファンタスティックなプレーが期待されるものだ。それなのに毎回決まって同じペースで泳いでくる人がいるのに、毎回突っ込んでしまうのってどういうこと？と思ってしまう。母校は進学校で、中学校でクラス一番くらいの生徒が集まっている。だから問題は学力ではない。むしろ問題は、コースロープに沿って泳ぐ、ターンをしたら右側通行をするものだという思い込みだと思う。水球部の生徒はほとんど皆競泳出身で、その決まりを植え付けられている。でも水球は全く違う競技だ。世の中にもこういうことはよくある。勝手にルールを思い込む、創造性、想像性を発揮できない、前例に従う事なかれ主義、目的と手段の混同。でも救いはある。高校生は、何でもやっていいんだよ、今までのルールはなしにして、自分の頭で考えること、周りをよく観察してベストの行動を取ること、先例を作る勇気を持つこと、こういうことを身につけれる可能性がある。さて僕たち大人はどうだろう。少なくとも当社の社員には、常識にとらわれない自由な発想をして貰いたい。まあ社長がちょっとぶっ飛んでいるので、真面目な社員でバランスをとってるのかもしれないけれど。

  May 2, 2013

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• ８掛けでも通用する実力

  前回は「８掛けの力で速く進む」とエントリーしたが、同時に言いたかったのは、「８掛けの力でも通用する実力を付ける」ことが大事だと言うことだ。一流のランナーはリラックスして３０キロまでは「ジョグの気持ちで」走るらしい。キロ３分の高速走行がジョグと感じる実力がなければ世界のトップでは通用しない。本気の勝負は３０キロを過ぎてからであって、そこまでで消耗してしまえば最後の駆け引きには勝てない。つまり「最初から全力で走っていては駄目、かと言って８掛けで走って遅くても駄目」ということだ。会社経営だと、余裕を持って働く、しかしそれが通用しないレベルでは駄目、そして勝負どころでは必死になって頑張るということが大事だ。８掛けで通用するには余程実力、地力がないといけない。地力を付けるにはやはりどっかでハードワークが必須である。２０代は寝なくていい、死ぬ程働けとよく言われるのは、将来８掛けでも相当の成果を発揮するためには、若い無理のきく時期になるべくこの地力を付けておけという意味だと思う。８掛けの努力しかしたことがなければ、それは８掛けの地力×８掛け発揮ということで、６割のパフォーマンスである。やっぱり本来は、３倍の実力×８掛け発揮ということで、そう言う人は二倍以上のパフォーマンスを出しているってことだ。やはり世間は甘くない。僕もせっせともっと地力を付けるべく、まだまだ頑張ります。

  Apr 25, 2013

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• ８掛けの力で速く進む

  なんだか最近、耐久系スポーツのコツが分って来た様な気がする。先日の掛川マラソンで4時間を初めて切ってちょっと特異になっているのだが、最近また練習復活した水泳でも同じ様な「コツ」が通用するのではないかと感じている。それは「８掛けの力で如何に速く進むか」ということだ。今回のマラソンでは３０キロまでは「気持ちはジョグで無理しない」ことを心掛けた。いつもはタイムを気にして最初から必死で走っていて、でもハーフ辺りからもう無理が利かなくなって後はズルズルとしんどい思いをしていたのだが、今回はあくまでジョグだと思って走ったということだ。そしてポイントは８掛けの力で如何に速く走れるか、である。今回は今までよりも分当たり３０秒も速く走った（今回はキロ当たり大体５分３５秒）。だけど気持ちはジョグである。つまりおそらく体重管理やフォームの改善がうまくいって、今までよりも速かったのにそれほど負担はかからなかったことになる。多分今までと同じ必死さで走っていたら、もしかしたら更に速かったのかもしれない（で後半駄目になる）。水泳でも非効率なフォームで必死に泳いでも駄目だ。最初の30分はそれでもいけるかも知れないが、距離が延びるにつれてそれは通用しない。むしろ８掛けの力でどこまで速く泳げるかを追求し、１時間でも2時間でもそれが続けられる様に練習すれば良いのだと思う。これは経営も全く同じことだ。非効率なシステム、事務システム、営業システム、収益性の低い活動を幾ら根性で１０割の力で行っていても駄目だ。数年はそれでも持つのかもしれないが、いずれ組織は疲弊し、貯まるべき収益も貯まっていないことになる。それよりも８掛けの力でも収益の上がる仕組みを構築することが重要で、それを何十年も続け、かつ常に余裕を持って進歩、変化を遂げていかねばならない。まあそういうことで、今日も水泳に励むことにします。あ、仕事もします。

  Apr 21, 2013

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• 掛川マラソン参加

  半年に一回の当社の恒例行事であるフルマラソン、今回は１０人の参加で掛川新茶マラソンに参加して来た。二日前までロンドン出張、翌日移動で一泊してマラソンという強行スケジュールだったにも関わらず、6年目12回目のマラソンにして初めて４時間を切ることが出来て（3時間56分）大変嬉しい大会となった。でなにが良かったんだろうと考えると以下の点かなと思う。（１）体重コントロールのお陰で身体がそんなに重くなかったこと、（２）直前が出張で一週間は全く走らずに脚を休められたこと、（３）気温がそれ程上がらなかった、（４）給水がうまくいった、（５）走るフォームを変えたお陰で八割の力でスピードが上がったこと。良い結果が出る時は総てがうまく噛み合っている。結果論としてそうなのだけど、常にうまくいくためには、うまくいった要因をノウハウ化、パターン化していって常にそれを再現出来る様にすることが大切だ。「勝ちパターン」を確立するとはこういうことだろう。上記要因の中では「（３）気温」だけが外部要因だけど、それも「（３）’気温が高くない時期の大会を選ぶ」ことでコントロール可能な要因に変えることが出来る。また一番大事な要因は勿論、マラソンを始めて12回目に至るまで、「（６）しつこく諦めずに挑戦し続けたこと」だ。まだまだ練習量も取り組み方も素人の甘いものなのだけど、何はともあれ毎月100キロ以上走って体重を気にして、半年に一回社員共々大会に参加し続けるという「しつこさ」が一番良かったかも。勿論これは経営も同じ、試行錯誤し、しつこく諦めず、そして「勝ちパターン」を見つけることが大事で、なんでもやっぱり同じだなあと思った次第です。はい、４時間切ってご機嫌なだけです。

  Apr 15, 2013

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• 限界を超える？

  限界に挑戦すると良く言うけれど、何が限界と言うかは気をつける必要がある。フルマラソンに挑戦し、自分の限界を超えるとか言って３０キロ辺りからヘロヘロになりながら、死ぬ気で頑張ってようやくゴールする。これは「限界を超えた」と見るかは微妙だ。だって確かにしんどいことをしたには違いないが、そのしんどさは単なる練習不足から来るものだから。素人でも「限界に挑戦する」とか言うなら、少なくとも半年位は毎日１時間１０キロくらい練習して、それで当日も頑張って走って初めて「限界」とか「精一杯努力して」と言えると思う。走るのが専門であればこれが毎日３０キロとか４０キロになるんだろうけど、働きながら「限界まで努力する」とはその半分以下としても、やっぱり相当努力の余地がある。必死で頑張ったのに目の前の顧客を説得出来なかったとして、それはその時頑張っただけで明らかに準備不足ってこともよくある。テストの日にだけ頭を振り絞っても「限界まで頑張った」ことにはならない。１年くらい必死でひたすら勉強して当然その日も必死で頑張って、「精一杯努力した」と言えるしそれでも「限界」とは言わない。人の限界はずっと遥か彼方にあるし、軽々しく「限界」なんて言葉を使うのもはばかられる位、遠くにあるものだ。会社経営も同じ、普通の努力で普通のことをしていて経営がうまくいかないと嘆くのは、普段からジョギングくらいしかしていないのに、フルマラソンで３時間切りたいと言っている様なもの。稲盛さんも「誰にも負けない努力」を経営哲学で教えている（稲盛さんの言う、「誰にも負けない努力」は本当に尋常じゃないけど）。という訳で、勝手に「限界」なんか作らないで、凡人はひたすら努力あるのみです。頑張ろうっと。

  Mar 17, 2013

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• 長所を活かす経営

  人が一生懸命に働くインセンティブは、人から評価されたい、社会のためになりたい、家族のために稼ぎたいということで、簡単に言うと「長所を活かして評価されたい」ということだと思う。だから会社経営のチームワークも、それぞれの良いところを見つける、性格を読む、その人のモチベーションを考える、もちろん足らないところを他の人で補うというアプローチが効果的だと思う。それに得意なことをやって貰ってこっちも褒めるのは、出来ない部分を叱るよりも余程気楽だし。逆に、短所を指摘されて改善する努力や、社会の非効率や悪いところを直そうとする「正義心」というのは働く上のインセンティブとしては、とても難しいというか、レベルが高いモチベーションだと思う。「これは良くないことだから是正すべきだ、物事はこうあるべきだ」というのは確かにそうかも知れないけれど、人間、そんなに出来た人ばかりではないから、大変疲れる仕事だと思う。警察官や法曹関係者、行政関係者とか、大きな駄目な組織をリストラしていったりするのは大きなエネルギーが要るし、本来の「褒められたい」人間の性格からして相当難易度が高い仕事だと思う。会社経営、スポーツのチーム、ボランティア団体の運営なんかは上記の一番目の「褒められたい人たちを褒める」アプローチの方が簡単で有効だと思う。僕も色んな組織を見ているけれど、自分に合っているのはこっとの「褒める」やり方だと思うし、豚も褒めれば木に登る、虫好き（当社の専門家）もおだてれば売れる商品を開発するってもんだ。まあおだてれば何でもやるというのは冗談だけど、やはり人の良いところを活かしてやりたいことを実現しながら、社会のためにもなる仕組みを考えたいと思う。まあそれが僕の得意なことだと思うから。

  Feb 9, 2013

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• この週末、映画を観て学んだこと。

  この週末、日本続けて映画を観て学んだことがあった。観た映画は「レ・ミゼラブル」と「渾身」だ。前者は、登場人物の多くが悲惨で過酷な運命を与えられる。理不尽な仕打ちを受け、それでも人間としての尊厳を失わず、それは最終的には本人たちの幸せには繋がらないものの、その周りにいる、愛を受けた人たちの幸せに繋がっていく物語だ。後者は、考えようによってはどうしようもない若者なんだけど（まだ観ていない人たちに観て欲しいのでネタはばらさない）、周りの人たちに支えられて家族が再生していく話しである。どちらにも共通しているのは、人の幸せは多くの人の犠牲や献身、そして大きな愛情の上に成り立っていることである。自分が成功、もしくは幸福を感じているとすれば、それは自分の努力の「当然の結果、対価」ではない。親は勿論、周りの人、もしかしたら理不尽な運命があったかも知れないけれど平和を確保してくれた先人たちのお陰の上に成り立っている、「偶然」みたいなものだと思う。もう一つは、選ばれた者の責任である。どんな組織でも「長」と名のつく人はいるし、また皆に選ばれ、推薦されて何か名誉と責任のある地位に就いている人も多くいるだろう。僕も経営者で、当社や他の組織の長と呼ばれる仕事をしている。その人たちの責任とは、自分の仕事をこなしてそれに見合った報酬を得ることではない。本当の責任は、選んでくれた人たちの「誇り」となることだろう。そして選んでくれた人たちの人生を自らの誇りを持てるための助け、貢献をすることこそが選ばれた人の責任だと思う。後者の映画で（どうしようもない）主人公が必死になって戦う。その必死さも然ることながら、周りの人々が一体となって、郷里の誇りを応援する姿に心を打たれた。皆が相撲を取れる訳ではない。ましてや郷里の代表として相撲を取れるのは一握りの人である。その人の責任は只一つ、「恥ずかしくない相撲を取り、自分を選んでくれた人たちの誇りになること」、これに尽きると思う。たまに映画を観るといいものである。学生時代は年間１００本のノルマで観ていたけれど、今では時間がなくてせいぜい１０本くらいか。これからはまた別世界の物語に何かを学べることを期待して、映画館に通いたいと思います。

  Jan 27, 2013

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• チーム作り

  自分が何が得意か意識していなかったけれど、多分「チーム作り」が好きなことは確かなようだ。思い起こせばルーツは（やはり）「水球のチーム」である。母校は進学校だから運動万能な人は入学して来ない。水泳部、いや水球部に水球をしに入学する人なんて一人もいない。僕だってサッカー部出身で、体育の先生だった水球部顧問の先生にそそのかされて入部したくちである。他にもバスケット部出身、卓球部、体操部、帰宅部出身が半数で、残りが水泳部出身の部員構成だった。にも関わらず、そして一人一人をみれば他のチームよりも相当劣る能力しかなかったチームだったのだが、「チーム」としては相当強かったと思う。泳げない、ボールさばきも下手、監督からの作戦なし、でもなぜかそんなことが気にならない「根拠のない自信」があったと思う。個人の能力とチームの強さは関係ない、個人練習は全然だけど、水球の試合になれば負けないぜって感じである。僕はそのチームのゲームメーカーとして活躍するのがとても好きだったし向いていたと思う。今の会社も全く同じで、個人個人をみれば「とても他の会社では勤まらないなあ」と思う連中ばかりである。でも「チーム」としては決して負けない。競争にも負けないし、新しいこともにもチャンジしてうまくいっていると思うし、何より皆楽しそうに仕事に、マラソンに（これは？マーク？）頑張って成果を残していると思う。「良いチーム」の条件、特徴とは、進む方向が共有されていること、権限が曖昧で皆が個人個人責任を感じていること、ピラミッド式の組織でもない、新しいことを面白がって皆が協力すること、その場その場のリーダーがはっきりしていて、他の人が「良きフォロワー」として気持ち良く協力すること、そしてリーダーは日替わりメニューで入れ替わり立ち替わり洗われること、なんかだろうか。今の世の中はとても複雑だから、有効に機能するチームを作ることが重要である。これは会社の様な組織内に限らない。異業種や色んな会社が集まって「チーム」として動くのも大事なことだ。アライアンスを作って一つの方向を目指したり（今、面白い組合をやっている）、上下関係でも、元請け下請けの関係でもなく、皆で一つのビジョンを共有して一社一社がチームに貢献する雰囲気、信頼関係がとても重要なのだ。企業に限らず、NGOだったり、スポーツだったり、全く異業種の個人であったり。チームとして機能することが結果としてチーム全体に成功をもたらし、そして社会を良い方向に導くことになるのだと思う。当社、ましてや僕自身が何処まで出来るかは分らない。でも「チーム作り」はとても好きだし、自分の役割だとも思っています。

  Jan 18, 2013

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• 事件は頭の中で起こっている。

  最近よく思うのだけど、頭の中にあること、心で思うこと、理解出来たこと、感じたことなど、ほんとに人間は「感覚」の存在なのだということだ。物を買ったり所有したりするのも、そこから得られる満足感のためだ。住めば都と言うけれど、これはまさしく狭い家でも慣れてしまえば快適に「感じる」ことが出来るという意味である。食べてしまえばなくなってしまう食べ物に高いお金を払ったり、種類は違っても同じ位の満足感を得られる屋台での立ち食いも、結局その人がどのように感じられるかということに帰する。商品の魅力も、機能の豊富さや便利さなんかも大事だけど、結局ボタンを押した時の0.1秒のレスポンスの違いなんかが大きく影響することがある。これはまさしく「感覚」が大事だってこと。人の評価も印象とかで決まってしまうし、受け取る方の感覚が人によって違うから、同じ人が同じことを言ったりしたりしても、「その人の評価」は極めて主観的なものになってしまう。会社組織も経営も同じ様なことで、優秀な人が集まっても優秀な会社にならない。一人一人が魂を込めて働く弱小人間の集まりの方が、やる気のない優秀な人からなる組織に勝ってしまう様なことは幾らでもある。「事件は頭の中で起こっている」のだと思う。そうすると物事をどう受け止めるか、心を込めて何かをやることが出来るか、人の情念に訴えることが出来るか、独りよがりになっていないか、足るを知ることが出来るかなど、「心」に関わる問題が重要だということが分るだろう。人を動かし、組織を動かし、社会を良い方向に変えていくためには、理屈だけではダメなのである。遷り変わり易い人の心を揃えてある方向に持っていくには、リーダーに余程の魅力と説得力がなければならない。企業理念、フィロソフィーが大事だというのは、まさしく「心の問題が大事だ」と同じ意味だと思う。物事に近道はないし、休憩所もない。一人の平凡な人間でしかない自分が出来ることを不断に行って、人の心を引っ張っていくしかないと感じています。

  Dec 29, 2012

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• 厳しいところを「なあなあ」にする危険

  サッカーで強豪のガンバ大阪がJ2に降格してしまったが、選手の一人がインタビューに答えた内容が示唆深い。「磐田戦の最初のサイドからの失点もGKとDFがしっかりコミュニケーションを取れば何も問題はなかったと思うし、あそこでサイドがもう1歩詰めていればクロスも防げたかもしれない。そういう厳しいところをなぁなぁにしたのが積み重なって失点になっていった。ガンバの選手はいい意味で大人で自立しているけど、そういう部分は全員で突き詰めて、厳しく行く必要があったと思う」一人一人の能力の高い選手の集まりが、チームとなった時に弱くなってしまうのはいつも同じ理由である。危機感のなさ、最後の厳しいところをなあなあにしてしまう意識の低さ、最後の一歩を踏み出して足を伸ばす執念、こういうものが少しでも足りなくなった時に、組織は個人の集まりよりも弱くなってしまう。思えば日本航空の破綻と再生も、全く同じストーリーである。高学歴の能力の高い人たちの集まりが、大企業倒産というとんでもない事態を招いてしまう。勿論日本航空の社員だけではない。国交省も政治家も、日本航空が潰れるはずがないと都合の良い様に利用し、誰も当事者意識を持たないままに破綻してしまう。稲盛さんが会長になり、再生の武器としたのが「フィロソフィー」と「アメーバ会計」（だけ）である。どちらも人間の能力を変えるものではない、社員の考え方と経営に対する見方を変えるだけの道具である。一人一人の社員が意識を変えたことによって、それは経営破綻という劇薬があって初めて可能になったことかも知れないが、初めて当事者意識と危機感をもった社員の努力によって、同社は劇的な復活劇を遂げるのである。危機感とは、最後の最後のところまで気を抜かず、何も「なあなあ」にしない努力、最後のところで足を一歩伸ばす執念のことだろうと思う。結局は意識の問題で、その差が、チームとしての強さを決めるのだと思う。

  Dec 3, 2012

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• 影響力

  最近、他人への影響力を持つってどういうことだろうと考えることがある。勿論、影響力には良いものと悪いものがあるのだけど、人はどういった時に「動かされる」のだろうか。僕が尊敬している稲盛さんは抜群に「影響力」を持つ人に違いない。多分ヒントになると思うけど、彼の創業時の話しが面白い。創業して間もなく、余りの激務に堪え兼ねた社員が一致団結して、まだ若かりし経営者だった稲盛さんに詰め寄ったらしい。こんなに働いているのだから、今後の身分、給料を保証して欲しいと。稲盛さんは創業時、会社の目的として「稲盛和夫（＝自分）の技術を世に問うこと」としていた。自分の力を試したくて努めていた会社を辞めて創業したのに、そしてまだ自分自身食うや食わずで自分の親兄弟の面倒を見るにも至っていない。それを自分の会社の社員だからといって、血の繋がりも縁もない人たちの生活をどうして自分が見なければならないのか、と思ったらしい。そして経営者になるということは、「自分のために働いてくれ」というのでは駄目で、まさしく見ず知らずの他人の人生を抱え、その人たちの物心両面の充実に責任を取ることだと観念したという。そして稲盛さんは本当に、自分のことは放っておいて社員の幸福のために一生懸命働いたからこそ、社員たちも意気に感じて負けずと働いたのだと思う。そしてそれが今日の成功に繋がったのは事実が証明することでもある。日本航空の再生事業も、稲盛さんが無給で一生懸命奉仕の精神で頑張ったからこそ、能力があったのに魂が籠っていなかった同社の社員もやっと死ぬ気で頑張る気になったのだと思う。これが稲盛さんの「影響力」で、それは多分に「私心がない、謙虚で驕らない一生懸命な姿」に心が打たれて、この人と一緒に頑張って行こうと周りの人は思ったに違いない。私心はすぐに見透かされる。だから本音で語って信じてもらうしかない。影響力を及ぼすということは、自分のために他人を動かそうという意図や戦略、権力意識では決して実現することが出来ない。「リーダーになる」と同じ話しだと思うけど、「無私」でないと他人はついて来ないものだということだ。影響力＝権力、そしてそれには無私の心が必要だとは、なんと難しいことだろう。だから常に反省し、謙虚にして驕らず、誰にも負けない努力をする、そしてそれは社員のため、周りの人たちのため、世の中のためじゃないといけないのだ。

  Nov 30, 2012

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• 善意の経営

  最近流行っている経営理論、経営手法に、「なんとかの見える化」（営業プロセスの見える化、業務の見える化、製造工程の見える化など）とか、オープンイノベーション（自社だけではなく、多くの社外の人たちを巻き込んで行っていく開発手法）がある。いずれも情報を囲い込んだり分かりにくくするのではなく、分かり易く誰でも見える、取り組める状況に置けば、問題が解決し易くなるという発想だ。プラットフォーム戦略と言われる、業界全体が乗っかっていけるようなビジネス基盤を提供することで、その基盤を提供する会社の収益も良くなっていくという戦略もある。グーグルなんてその典型で、Gmailやグーグルマップなんか、生活に欠かせないサービスを無料で提供することで、実は莫大な利益をあげている企業もある。奇跡的な再生を果たした日本航空も、稲盛さんが持ち込んだフィロソフィーとアメーバ経営がその鍵になっている。人間として当たり前の「善悪で判断する」という様なことを、高学歴集団の同社に持ち込み、利益を上げることを悪いこととは見なさず、そして収益を個別に見える化していった「だけ」で高収益企業に生まれ変わったのだ。当時（今も）の苦労は、当たり前過ぎて簡単過ぎるフィロソフィーを大人でプライドの高い同社の社員に叩き込むことだったと、稲盛さんも述懐していた。こうしてみると、どれも見える様にしておけば、当たり前のことを当然出来る様にしておけば、成果は出てくるものだということだ。それは人間の善意や、出来れば進化、向上したいという気持ち（向上心）に依拠していることが分る。駄目な状態が晒されていてば改善したくなるものだし、悪い収益状況が自分が管理出来る範囲内で分っていればこれも改善したくなる。過去の慣習にとらわれずに物事を善悪で判断しなさいと教えられれば、その様に出来るものだ。人間の善意や良心の力は偉大なものだ。当社でも活動のすべてを社員が共有し、おせっかいの様にお互いがコメントし話し合い、そして数字も明確になっている。そういう仕組みを作るだけで物事は改善され、比較的スムーズに複雑な案件が進捗していく。人間の善意と良心、向上心を信じる経営、これはこれからも継続していきたいと思います。

  Nov 11, 2012

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• ３６５個の言い訳

  １２月の那覇マラソンを控えて今が練習のピーク（のはず）なのだが、そうすると１回に１０キロ、出来れば１０月１１月半ば位までは月２０日は走りたいと思っている。出張も多くて達成は至難の業なのだが、先週のボストンでは一緒に行った東京営業所の藤井くんと毎日１２、３キロ、四日間で５０キロ走れた（技術コンサルタントの菅野くんは一日だけで脱落）。続けて行ったボラカイ島では（仕事です）、雨の中、ビーチを１０キロ走って脚が結構鍛えられた。あれ？、出張中の方が走れている気がする。日本は夏は滅茶暑いし冬は滅茶寒いし、梅雨はあるし春は花粉の季節だし、快適に外を走れるのは、この時期、秋の２、３週間しかない。体調が良くて走りたいなあと思うのは年に数日しかないし、後の２００日位は、無理やり少しでも我慢して外に出掛ける様な感じである。走らない理由はいくらでも考えつく。３６５個のいい訳を考えつくことが出来たら（多分出来る）、一年間ずっと走らなくても良いことになる。雨が降ってる、暑過ぎる、体調今イチ、仕事が忙しい、食べ過ぎ、寝不足、幾らでもでも考えつく。だからそんなことを言い訳にしていたら、一生走れないし、そうすると一生マラソンなんか不可能だと思う。当社では僕より歳下はほぼ全員走ることになっているが（自発的です）、１２月は那覇マラソン、春もどっかで走ると決めておくと、もうその時は必ず走ることが決まっているから、言い訳しても始まらない状況が出来てしまっている。この５年間はそんな感じで、仕事のプレッシャーもありながら、実はマラソンの方がプレッシャーとなって緊張感を与えている様な気がするくらいである。こういうのって仕事も、人生の目標みたいなのも同じことだと思う。たった３６５個のいい訳を考えるだけで何もしなくてよくなくなる。それは人生で何も達成できないということだ。だから言い訳なしで始めてみよう、そして継続してみようというのが僕らのやり方だと思っています。

  Oct 28, 2012

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• 経営とは見える化

  なんか今更分って来たけど、経営とは、有益な情報を抽出し「見える」ような仕組みを作って、個人やチームが自主的に判断し、有機的に結びついて動ける様にすることだと思う。こう書くと難しい様に見えるけど、会議をしたり顧客と話したりするのは、要するに相互理解のため、問題点の把握のため、ビジネスチャンスをよく知るためだから、わざわざそんな面倒な気合いのいる活動をしなくても、「いまこうなってます」というのが一目瞭然で「展示」されていれば、誰だってそれを協力しながら解決したいと思うものだと思う。その際大事なのは「見える化」ということで、「見たかったら見れる」というのは全くもって不十分だ。人間は本当に面倒くさがりやで、クリックが一個増えるだけでも閲覧しないし、在庫管理でも倉庫に見に行ったりある画面にログインしなければならないのでは全くやらない。会議もそれだけ気合いがいることで、資料を準備して一カ所に集まって時間を取って、さあ考えよう！と思わなければならないのが大変ハードルが高い。理想は報告とは思わず日記の様に日報を書く仕組みにしておいて、なんとはなしに他の人の活動は気になるから読みに行き、ブログにコメントを入れる様に意見やアドバイス、指示、Todoが入れられ、そこまで書かない人でもLikeボタン位は押せる仕組みが気軽で良い。これは見たい人がわざわざ「見る」のではなくて、ついつい「見えてしまう」仕組みである。活動の見える化、数字の見える化、動きの見える化、技術の見える化、ポジショニングの見える化、理念の見える化など、「見る」のではなく「見える」様にすることで会社は勝手に（自律的に）回る様になる。会社で経験を積むと、簡単なことを説明することが面倒になるし、若い人からすると「何かあるんだろう」と無表情なベテランは「よく分からない」となってしまう。これは見える化に反する。会社が幾ら複雑なオペレーションをしてようと、自分がいくら経験を積もうと、何をやっているか窺い知れないというのは危険だ。単純な仕組みに基づいて単純なことをしている、誰でも何を考え何をやっているか明らかだし、数字もガラス張りで動いている方向も理念も明確、こんな「見える化」に成功している会社はほっといても伸びていくのだと思う。見える化にはそれなりの苦労がつきまとう。しかし当社は分かり易い、「見える会社」として運営していこうと思います。

  Oct 13, 2012

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• 似て非なるもの

  僕はかなり熱心なスタバファンで、ほぼ毎日２杯くらいはスタバのコーヒーを飲んでいると思う。大抵頼むのはドリップコーヒーのスモールサイズで、これをトールのマグに入れてもらって余白を作り、備えの無脂肪ミルクを多めに注ぐのが定番である。因みにスモールをスモールマグに入れてもらうと、ギリギリまでコーヒーが入れられてしまいミルクの余地がない。これは「山盛りサービス」の様に見えるが消費されるミルク（コーヒーよりずっと単価が高い）の節約対策だと邪推している。これは余談。で、同じ様なカフェチェーンに日本人が作ったタリーズがある。余程のことがない限り（近くにスタバがなくかつどうしてもコーヒーが必要な時）にしか行かないのだが、全く「似て非なるもの」だと感じてしまう。第一にスモーキングルームがある。スタバが流行った理由の一つに全面禁煙ということがあると思うのだが、タバコを吸わない人にとって、特に香り重視のコーヒー専門店でタバコはないだろうと思っている。「空気が違う」という点で全く似て非なるものである。第二にフードの種類が多過ぎる。パスタやホットドックなんかもある。スタバの創立者はフードの匂いがコーヒーの香りを損なうのを恐れ、匂いの出ないフードしか置かないことにした。だからスタバにはクッキーや冷えたパン類位しかなく、せいぜい匂いの少ない食事パンを暖めて貰うくらいである。だからスタバのサイドメニューは不味くて高い。販売することを拒否しているかの様でさえある。結果的にタリーズではタバコの匂いと食事の匂いが入り交じり、かつ食べ物メニューの準備のために厨房がごちゃごちゃになる。第三に備品である。スタバでいつも感心するのは、あのテーブルと椅子が絶妙のデザインでほんとに仕事がし易い。家に買いたいくらいである。タリーズではよく分からない金属製の椅子が並んでいてほんとに使いにくい。こういう椅子とテーブルを使っていると、使っている人までがださく見えてくる。悪口言い過ぎ？まあ両社は目指しているものが違うのだろう。それによってこれほどにも違いが出るのが企業哲学の恐ろしさである。僕らも「似て非なるもの」とか悪口言われない様に、細部に渡って企業哲学を浸透させていきたいと思います。

  Oct 10, 2012

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• 仕事とは何か

  当社にとって「仕事とは何か」を考えると、端的に言って「他の誰もが出来ない、思いつかない、やっていないことをやって社会貢献し、かつ高収益を目指すこと」となる。「仕事」と聞けば決まったことを毎日、決まった様にやる、生活の手段の様に捉えられる場合もあるけれど、それはそれで大切なことだと思うしそれがなければ社会は回っていかないけれど、同じことを同じ考えで毎日繰り返していたら進歩はないと思う。そして当社の場合は、それは「怠慢」でさえある。毎日同じ場所を掃除していても、端から掃くのか真ん中からか、洗浄剤を使うのか何を使うのか、道具は何を使ったら良いか、誰がやったら方が良いか、シフトはどうするかなど、工夫の余地は幾らでもある。システム（仕組み）にして効率的なやり方を考えれれば、それは他の現場で活かせるし、もしかしたら新しい清掃方法として他社にも販売、全国FC展開なんかも出来るかもしれない。毎朝起きて、車に乗り込み、顧客のところに移動して１時間程商談する、それを一日４、５件回って月末に数字が出て来て褒められたりハッパをかけられたりするだけの営業活動は、それを１０年やってたんじゃあ（たとえ売り上げが上がっていても）進歩がない、怠慢だと思う。そうすると当社の仕事は何かと考えると、他社が出来ないかつ社会が必要としていて当社しか出来ないことがあるなら、それを求めてひたすら知恵を絞り、仕組みを作り、少人数でそれを実現していくことだ。毎日同じことをやって汗をかいて満足しているだけでは駄目だ。汗をかかないとみえてこないことがあるから、汗はかけば良い。でもずっと「いい汗かいてすっきり」している様であれば全然駄目、常に「自分の仕事はどういう意味があって、それは自分しか出来ないことなのか、もっと大きな枠組みで仕組み化して、１０人分１００人分のインパクトを与えられないのか」を追求していかねばならない。という訳で当社は汗をかきながら、頭の汗もかきながらがんばります。

  Sep 27, 2012

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• ストレッチ

  最近母校の水球部監督をしている後輩と話しをすることが多いのだけど、最近の高校生も保護者も全然分ってないと彼は嘆いている。全国大会の予戦となる地区予選を修学旅行で欠席したり、日焼けするからと言って屋外での合宿を休む生徒もいるらしい。人生を賭けてやる位のチャレンジなのに、そんなことで？とガクっとしてしまう様な有様らしいのだ。高校生のクラブ活動は、元々「到底無理と思えることを無理矢理やらされる」ところに意義がある。一見出来ないことを無理に伸ばされるから、「ストレッチ」と呼ばれる。その無理難題な経験、そして自分でも意外にもやり切れたという経験は、その後の人生において「根拠のない自信」を植え付けることとなる。つまり「あんな練習に耐えれたのだから、これ位は楽勝だ」というまあ関係がある様なない様なことでも自信を持てるのだと思う。僕の場合は、「一日１５キロ泳げたのだから１０時間くらいの受験勉強は楽勝だ」とか、「英語くらい出来なくったって留学は全然余裕」とか、そういう風に応用？が効いた。それを自分の実力の八掛けしかやれない、やろうとしない生徒、自分の（乏しい）経験でしか考えれない保護者はちょっと違うんじゃないかと思う。ストレッチどころか、現時点での実力以下のことをやって伸びる訳がない。無理難題に挑戦するのは高校生の間であって、その時に当然出来ることをやって充実感はあるのかなと思う。これは会社でも同じ、出来る範囲でやっていたんじゃ成長はない。組織として「出来なさそうなこと」にチャレンジし、「やってみたら意外に出来てしまった、これって凄い！」という経験を積み重ねていくのが大事だと思う。当社はその意味でいつも挑戦を続けたいと思う。会社も青春、そのスピリッツを持っていることが発展につながる、そして世の中のためになると思うから。

  Sep 19, 2012

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• ウェブサイトが新しくなった

  当社のウェブサイトがようやく新しくなった。おそらく前のバージョンは１０年位前に立ち上げて、少しずつコンテンツを継ぎ足しした様な感じになっていて実態にはだんだんと合わなくなってきたので心機一転、全面改訂となった次第だ。http://www.semco.net/index.htmlウェブサイトの刷新作業を通じて感じたのは、当社の事業領域が１０年前とは全然違うものとなっていることだ。当時はまだまだ機材中心のメーカー色が強かったけれど、現在ではおそらく機材販売は１０％以下、主な売上は薬剤を中心とした消耗品になっているし、活動自体もセミナーやコンサルティング、またはソフトウェア開発などのソルーション事業が中心になっている。この変化は実は意識した結果ではないのだけど、市場や顧客のニーズ、世の中の変化に反応していった結果論でこうなった次第だ。目の前の顧客のニーズから新しい商品を開発することもあるし、業界の方向性を考えてちょっと早過ぎる位のサービスを展開することもあるし（数字になりにくい）、セミナーも無料で顧客のレベルアップのためにあちこちで開催したり、特にソフトウェア開発が絡む事業はもしかしたら理想的主義で、すぐには取り入れられない様なものもある。企業ウェブサイトは自社が世の中に向かって「こういう事業をしている、こういう特色のある会社です」というアピールノバであるのに加えて、自社が自分のあり方を再確認する場でもある。その意味でまだまだ当社のウェブサイトは統一感や方向性が出ていないかも知れないが、それはそれで成長過程ということなんだと思う。何か感想があったら教えてください。

  Sep 18, 2012

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• 勝てる喧嘩

  最近日韓や日中の関係が悪化して来ている。特に領土問題が焦点にあるのだけど、問題は竹島とか尖閣諸島の領有権にだけあるのではなくて、喧嘩を売られている状況にあると思う。喧嘩を吹っかけるというのは、相手に勝てると思っている時、相手との関係が悪くなっても良いと考えている時である。誰も最初から負けると分かっている喧嘩は最初からしないし、仲良くやっていきたい、この人に嫌われたら困る相手に相手が失礼と思うことはわざわざ行わない。韓国や中国が日本にとって挑発的な行為をとるということは、要するに日本との関係は悪化しても自国には大した影響がないし（韓中、もしくは韓米、米中関係が大事）、戦って勝てる相手と考えている結果だと思う。成功しそうな事業しかやらない（だから自社の強みを冷静に考えて勝てる手を打つ）、入るシュートしかうたない（だから事前のポジショニングやシュートのうまさが大切）というのは基本である。逆に言うと新規事業に乗り出す、シュートをうつというのはかなりの自信の現れだと考えて良い。こうやって隣国から喧嘩を売られ、シュートをうたれ、ライバル会社が自社を狙ってどんどん仕掛けてくる状況は大変良くない。要するに自分が弱いからそうなっているだけのことである。ナショナリスティックにあいつらはけしからんと言っても始まらない。国力を上げ、自社を強くし、試合にも勝てるチーム作りをしないとこの風潮は収まらないと思う。

  Sep 3, 2012

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• 成果主義

  僕はよく合理主義者の宇宙人と呼ばれることが多いけれど、当社は成果主義は採用していない。その理由は、逆説的に聞こえるかもしれないが、成果主義で解決するには難し過ぎる課題に取り組んでいるからだ。いわゆる成果主義は、ルールが決まっていて「後は必死に何かするだけ」の場合に有効だ。商品と顧客層が決まっていて、必死で営業して何度も通って営業担当者が数字を競い合うビジネスなら人参をぶら下げた成果主義は合っているかも知れない。でも答えが明確ではない、短期的目的と長期的目的との最適化を図らないといけない、技術と営業の両面からアプローチしなければならない、中長期的なトレンドを踏まえなければならない、買ったり負けたりする中で安定的な成長を達成しなければならないというような複雑な方程式を解くためには、個人ベースの成果主義はうまく機能しない。当社の場合は技術担当者と営業担当者が補完し合う、営業担当者間で協力し合う、経営企画が中長期的な課題に取り組む、それらの活動が一体として有機的に絡み合うという複雑なオペレーションが強みである。そうすると誰の手柄かなんか特定するのも面倒くさいし、実際「色々やってうまくいってる」のが現状だから、個人ベースの成果も計りようがない。全く違う話しになるが、学校の内申書も同じ意味で僕はあまり信じていない。学校の内申書を重視出来るのは、学校で習うことで大体人生やっていける時代だけである。学校で習うことで人生やっていけるなら、つまり真面目に学校で勉強してせいぜい成績を上げることが実際にためになる。でも今の時代の様に不透明で答えがない時代においては、学校が決めたルール＝学校の成績＝内申書が良いからと言ってあまり意味がない。だから内申書＝ルールが決まっていて後はその枠の中で良い成績を取るだけという成果主義は、ルールが決まっていない、答えが明らかでない、複雑な世の中で生きていくには不十分であるばかりか、「成績が良ければそれで良い」と勘違いさせるという意味でミスリーディングでさえある。それよりも学校が言わないといけないのは、学校の勉強は本当に最低限のことであって、「これだけでは全然生きていくのにはふじゅうぶです、これ以上は自分でしっかり考えてください」くらいのことだと思う。「これさえ勉強していれば大丈夫」とか、「個人成績に応じて人参をぶら下げていれば大丈夫」とか言うのは直線的に社会が発展している時にしか通用しないことだ。だから当社は成果主義を採用していない、日々直面している問題、チャンスが複雑過ぎるから。

  Aug 21, 2012

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• シュートセンスの良さ

  今年の夏休みは十分取ったことに加えて、例年にも増して母校の水球部の観戦に出かけている。残念ながら水球が母校で始まってからの約５０年間で最悪に近い成績で、現役諸君にも奮起してもらわないといけない状況だ。原因は色々あるだろうけれど、進学校において学業との両立が難しいとの印象がある、全国大会を目指す熱心な体育会への入部が減っていることがある。頭数が少ないから辞めてもいいやと思って厳しい練習をする訳にもいかず、厳しい練習をしないから弱くなって成績が残せず、成績が残せないから中途半端に厳しいクラブの人気がなくなるという悪循環がある。まあ何とかしないといけないのだが、これが会社の経営に並んで（それよりも？）もっかの悩みのタネである。さてこの水球を観戦していると、シュートセンスの良さ、悪さみたいなのがあることに気がつく。シュートはよく「思い切って撃て」とか言われるけれど僕に言わせるとそんなことはない。「思い切って撃て」というのは「入るか入らないか分からないけれど、取りあえずゴールに向かって力強く撃ってみろ」というニュアンスがある。でも水球はその性質上、相手ボールになってしまったらまたディフェンスのために自陣に必死で戻らないといけない。シュートを思い切って撃った選手はいいかも知れないけれど、シュートを外されてそのためにまた必死で戻って泳ぐはめになる他の選手にとっては迷惑な話しである。僕はよくプールの中で、「撃つな〜！」と叫んでいた。そんなシュートを撃っても入る確率が低い、なら絶対入るシュートを撃ってくれ（さもないと泳ぎの苦手な僕は帰れない）との思いからだ。シュートは入りそうなタイミングで、入る場所を狙って撃つものだ。そして外れても味方が詰めていけるコースを狙うべきで、入るかどうか分からないシュートなんて撃ってもらいたくない。全く同様なことは経営、普段の仕事にも言える。「いいかも知れないけれど全くどうか分からない案件」もそうだけど、「如何にも駄目そうな案件」に周りの人、もっと悪いことには顧客まで巻き込んで始める「プロジェクト」はいただけない。やり始めれば「嘘が真になる」ケースもあるだろうが、大体において「最初から駄目そうなものは駄目」、「いけそうなものはいける」ということだろうと思う。だからいけそうなのか、駄目そうなのかをセンス良く見抜いて、成功までのストーリーをきっちり描き、そこから得られる収益のことも一瞬にして計算してから「シュートを撃つ」というのが正解だと思うのだが如何だろうか。

  Aug 14, 2012

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• 試合は勝っても負けても良い？

  オリンピックでは「参加することに意義がある」と言われるし、メディアでも世の中の風潮でも、「勝っても負けても『敗者』はいない、精一杯頑張った皆が勝者だ」みたいな言われ方をする。でもやっぱり試合には勝たないと意味がない。特に必死で練習していたなら尚更だ。苦しい思いをして、他のことを大部分諦めて毎日毎日練習に明け暮れた人にとっては、「勝った瞬間」だけが楽しい時ではないかなと思う。という様なことをあの貴乃花親方が言っていた。まさにその通り。逆に大して練習していないのなら、負けて悔しい思いをする資格もない。高校生なら学校の行事に参加して普通に勉強もして塾にも通って、試験前は練習を休んで、試合と重なってももちろん修学旅行にも行って、それでいて大事な試合に負けたとしたらそれは悔しがる資格もなければ、たとえ勝っても大して嬉しくもないはずだ。要するに必死で練習していたら勝たないと意味がない（それしか楽しみがない）、必死で練習していないのなら別に勝っても負けても大したことはない（何も楽しみはない）。まあそういうことだ。で、経営も全く同じ。大して努力していないのなら利益が出ようと出まいと大した話しではない。頑張っているなら利益をあげて社会貢献していないと意味がないってことだ。当社は勿論頑張って、そして結果を出す様にしたいと思っています。

  Jul 16, 2012

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• 学習は何のため？

  上の子供が中学一年生で、また日頃から会社経営やNPO運営をやっていたり、高校のクラブの後輩たちを見るにつけ、「なんのために（一生）学習するか」について考えることも多い。毎日仕事をしていて、子供の頃からの「学習の成果」を発揮しているはずの場面で思うのは、知識はいつでもなんとでもなるということだ。知識が要らないということではない、特に専門知識がないとやっていけないこともある、でも仕事や生きていくために必要な知識は、必要になってから調べたりそれを知っている人に聞いたり頼んだりすればたいてい解決する。今みたいにネットが発達していれば、必要なデータや知識はクリックだけで手に入ることも多い。従って、知識を詰め込む「学習」にはあまり価値はない。生きていくのに必要な能力とは、課題を見つけること、仮説を立てて実行して検証すること、調べ方を知っていること、知っている人を知っていること、自分の目で見て考えて各方面調整しながら実行していくこと、新しいビジョンを作ること、新しい仕組みを作ること、などだと思う。そうすると「学習」の意義とはつまるところ、「頭を良くする」ためのトレーニング、「新しいことを考え出し実行する能力」を付けるためのトレーニングではないかなと思う。学生の頃にやった受験勉強の本質は（というかコツは）、「枠をはみ出さず、如何に考え過ぎずに短時間で解ける問題だけ解くか」にあるから、「答えの出にくい問題に対して新しい発想で試行錯誤しながら取り組む」ということからは１８０度反対側にある、「学習」だということが分かる。会社が発展し生き残っていくためには、こうした「何かを生み出す能力」が絶対必要だから、「頭を良くし実行能力を高める」実地の学習が大切だ。学生も決まったことを決まった様にやるのではなく、何日掛かっても良いから「考えるトレーニング」をすることが後々の人生で役に立つ。水球ものんべんだらりと練習するんじゃなくて常に練習方法を編み出し、新しい戦略を編み出し、「発明」がないと強くなれないと思う。なんでも一緒だなあと思います。

  Jul 6, 2012

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• おまけ戦略に依るビジネスリスク

  ニッチ市場で商売をやっていて何が恐ろしいかというと、レコード針の様に技術進歩でそもそも自社商品のニーズが消滅してしまうこと、それとより広いビジネスドメインで商売している会社が「おまけ」で自社商品を無料、低価格で付けてしまうことである。マイクロソフトの戦略がそうで、「ウィンドウズを買ってくれたらインターネットブラウザーは無料で付けときます」と言った瞬間にそれまで市場を席巻し、企業価値もとても高かったネットスケープナビゲーターは壊滅的な打撃を受けてしまった。自社が有料で提供している商品、サービスが、競合とも言えない会社に無料で提供されてしまうとほんと話しにならない。その会社は他の収益化手段を持っているから別にそんなニッチ商品で稼がなくても良いのだけど、それで成り立っている会社にしては良い迷惑である。だから競合は目の前の競合会社に限らない。異業種、隣接業種の企業が自社市場に壊滅的な打撃を与えることもあるのだ。だからビジネスをしていくには想像力豊かに、自社のビジネス構造がどのように成り立っているのか、そしてそれに脅威を与えるのは目の前の敵だけなのか、技術進歩に依って自社のサービスは陳腐化しないか、コモディティー化しないかを常に注意深く見ておく必要があるだろう。当社もそのために備えを行っている。企業基盤の多角化、参入障壁の構築、そして素早く行動することがリスクヘッジに繋がると考えています。

  Jun 20, 2012

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• 絞り込みが出来る能力

  今日ある人が言っていたことで「なるほどそうだな」と思えることがあった。それは目標設定能力、というか「絞り込む能力」、または選択と集中が出来る能力が大切だということだ。事業展開にしても様々な切り口や可能なプロジェクトがある。でも敢えてある一つか二つに絞り込んでそのことに経営資源を投入していく。既存事業を止めてまで集中しないといけないこともあるから決断は大変だが、それでも「他はやらない」という様に退路を断って物事に取り組まないと成功出来ないことも多い。そう言えば僕も「絞り込む」ことが得意かもしれない。高校の時は水球一本に絞り込んで、朝から晩までそればかり、授業中は寝て体力温存、早弁、昼は追加の外食、食べるものも栄養価の高い筋肉がつきそうなものを選んで食べた。一浪した時は受験勉強に絞り込み、朝から晩まで１年間は集中してやっていた。大学でも結構勉強したし、銀行に入ってからは３年は一生懸命仕事、また留学した時はひたすら勉強、そう言えばあれもこれもでなくて、その時は一つのことに集中することで一定の成果を上げて来た様に思える。今は勿論会社経営だが、ボランティア活動もやっているし、マラソンなどの運動も結構真面目に取り組んでいる。「会社経営＋ボランティア＋マラソン」的な活動に「絞り込み」たいのだが、なんかいいアイデアないかなあ。

  Jun 19, 2012

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• DRI

  アップル関連本を読んでいたら、社内用語に「DRI=Directly Responsible Individual」、略してDRIと言うのがあるそうだ。文字通り「直接的に責任のある個人」ということで、どんな業務、プロジェクトにもこの名前がくっついている。要するに、結果を出す責任者、または「うまくいかなかった時に叱られる人」ってことである。前回も書いたけど、業務には名前を付けないといけない。何とか開発プロジェクトという名前、そしてその所有者=責任者をはっきりさせないといけないと思う。そしてその所有者は職務や階層に関係なく、結果を出す責任を持つ。担当者でも何でも、その上司が「責任は俺が取るから頑張れ」というのもないし、逆に「責任を取れないからやるな」ってのも基本的にはない。日本の多くの組織の弱みはこの責任の明確化がなされていないことがあって、「チームでやってます」というのは誰も責任を取らない、責められないということを意味する。プロジェクトというのはある特定の個人が必死に頑張るから出来るのであって、「私のプロジェクトだ」という「オーナー意識」というものが不可欠だ。「皆が協力して」というのは響きは美しいが、結局特定の個人が歯を食いしばって知恵を絞り出し行動していく、他人を説得するからこそうまくいくと思う。逆にうまくいかないプロジェクトは誰もコミットしていない状況、もしくは責任者の「入れこみ方」が足らないのだろうと思う。当社もDRIをはっきりさせたプロジェクト管理を高度化させたいと思っている。既に優れた経営管理ソフトを自前で作って運用しているが、これが加わるとまた一段とパワーアップする予定です。

  Jun 8, 2012

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• 不測の事態に備える

  原発事故に関して当時の菅首相が非難されているけれど、個人の資質はともかく、誰がやっても同じ様な結果に終わったと思う。事故発生から数日、特に最初の２４時間が勝負だったのだから、余程行動力と理解力、決断力があるスーパーマンでも１００％の対応をあの場面で行うことは至難の業だ。その後、枝野官房長官（だったっけ？）が殆ど不眠不休で事態の経過説明などに当たるのだが、そうなった時点でもう「負け」である。問題は「事前に」あらゆる事態を想定してのアクションプランをじっくり準備していなかったことに起因するのであって、そのタイミングは「建設当時」だから、菅首相の責任を追及するはずの自民党も偉そうなことは言えない（だから追及が甘くなる）。繰り返しになるが、あれだけの事態を短時間に総て正しく判断して対処することは不可能、だからこそ事前のプランが必要（事故が起こったら専門家が粛々とその通りにやる）ということだ。これは何でもそうだ。「想定外」とされることが起こった時に、よく「ヒーロー」が話題になる。今回の自衛隊がそう、東京消防署レスキューチームがそうである。でも想定外の事態にヒーローを生んではいけない、事前に準備をして粛々と地味に解決するのが一番である。会社経営もそう。想定外の事態をどの程度予測出来るか、準備出来るか。地震などの災害リスクは当然で、さて社員の安否を迅速に確認出来るか、翌日から他の場所で営業が開始出来るか、業務データは安全か、社員の健康リスクは、経営者リスクはどうか（これが一番心配？）、考え出すと切りがないけれど、いずれにせよ「起こってから」では遅いのである。リスク管理の面でもやはり当社の、「少ない人数で、クラウドコンピューティングを駆使し、工場を持たず、皆でマラソンする」というのは結構良い線いってると思う（最後のはこじつけだけど）。とはいえ気を抜かず、リスクに対して敏感にいようと思う（そして３０キロを越えての無理はいけない）。

  Jun 5, 2012

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• 日蝕

  今日は朝から日蝕鑑賞のため、７時位から窓に張り付きだった。幸い予想は外れて結構晴れていて、クリアな金冠日蝕を見ることが出来た。良かった、良かった。日蝕と言えば、大袈裟に言えば人生の岐路となったかも知れない出来事を思い出す。忘れもしない、高校一年生（か二年生、忘れているじゃないか！）、水球部の合宿の最中だ。余りに厳しい練習にもう僕は限界を越えていて、ギブアップ寸前だった。確か１００メートルダッシュかなんか連続で、水泳部出身でない僕は当然ついていけない。一本終われば休む間もなくもう一本というのが延々と続いていた。「もう本当に駄目」と心が折れかけていたまさにその時に、監督の先生が、「おーい、日蝕の時間だ、（何十年に一回のことだから）一分間休憩！」と叫んだのだ。僕はその一分で息を吹き返した。後はどうなったのか分からないけれど、なんとか乗り切ったのだと思う。練習中に心が折れる、あとはヘロヘロになる、練習リタイヤ、落ちこぼれる、嫌になって退部という魔の連鎖を断ち切って、なんとか合宿を乗り切ることが出来た。高校の水球部で達成した体験はその後の人生（今も）に大きな影響を与えているから、あの時あのタイミングで日蝕がなかったら、今の人生も全く違ったもの（多分もっとしょうもないもの）に変わっていただろう。今回の日蝕はそんなドラマチックなことも人生の危機もなく、家族で平和に鑑賞することが出来た。これを「進歩」と呼ぶのか、ぎりぎりのところを生きていないことの証明になるのかは分からないけれど。

  May 21, 2012

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• 本番で通用する練習

  中学生になった長男が、母校の高校の水球部に入部（？）している。飛び級のようなもので、そのお陰で僕も水球部を見に行く機会が増えて都合がいい。水球の練習を見ていて思うのだけど、どうも「練習のための練習」になっている様な気がしてならないことがある。試合でそんなちんたらやって通用する訳ないだろとか、試合だったらそんなシュートを打つのか！とか、ディフェンスも本気でやれ、インターハイ出場がかかった場面でそんなプレーをするのかとか、突っ込みたくなる場面が多々ある。そこに大きなプールがあるのに陸上でタラタラ筋トレや陸上練習をしたり、シュート圏内でシュートを打たない練習設定だったり、先輩から引き継いだ練習方法を何の疑問もなく、そのまま（エッセンスだけは抜けたりして）踏襲していたり。要するに、試合、特にインターハイ予選とか本戦とか、自分の力を試される場面を意識した練習が出来ていないのだ。試合で通用する実力を付けるには、試合の緊迫した場面を再現する様な練習を繰り返すしかない。それが「練習のための練習」になってしまうと、「努力を続けていればいつか夢は叶う」みたいな非現実的な願望に過ぎなくなってしまう。話しは逸れるが、「努力を続けていればいつか夢は叶う」というのは嘘で、夢を叶えるために必要な努力すれば、夢は現実化する」というのが正しい。漠然と出来る範囲の努力を続けていても、それは実現したい夢とは全く別の話しである。これと同じ話しで、試合を意識せずに漠然と練習していても決して重要な試合に勝てる様になる訳ではないのだ。水球の話しとなるとついつい熱が入ってしまうのだけど、会社の経営も全く同じである。いつか大きく成長したいとかいつか上場したいと思って漠然と働いていても駄目だと思う。いついつまでにこういう道筋でこうなりたい、そのために必要な具体的な施策をこれくらい労力をかけてやるという計画、実行がないといけない。こんなことを考えると高校生に偉そうなことは言えない。高校生に偉そうに言えるためにも、具体的計画を進めていきたいと思います。

  May 1, 2012

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• 歩いたり走ったり

  昨日は社員僕を入れて１３名で徳島マラソンに参加してきた。前日は観光日和の春らしい良い天気の中、午後から営業打ち合わせ会議、なのに翌日はなんと注意報も出されるほどの暴風雨でした。コースは吉野川の堤防なので特に風が強く、突風が吹くと身体を斜めにしないとバランスが取れない状態。よく台風のニュイースでアナウンサーがバタバタとはためくレインコートを着て放送しているけど、まさにあんな感じでの４２キロ。予想通り練習不足の僕はなんとか５時間切るくらいのワーストで、２８キロを越える辺りから歩いたり走ったりの状態になってしまった。今までは幾ら遅くても「歩かない」ということを主義にして頑張っていたのだが、昨日は太ももが痛くなったり足首に激痛が走ったりととても走れない状態（練習不足）、で、仕方なく完走目指しての歩いたり走ったりの状況に陥ってしまった。で思ったのだが、「遅くても走り切ること」と「歩いたり走ったりして完走すること」は全く違うスポーツだということだ。僕で言うと同じフルマラソンでも、４時間を切る（まだ遠い目標）、４時間３０分を切る（歩かない、多分この辺りが実力）、５時間を切る（後半は歩いたり走ったりする）というのは全然違うレベル、違うスポーツと言っても良い位の違いがある。今までは苦しくなったら歩かず立ち止まって脚を伸ばしたりしてまた走り始めたのだが、今回止まらずに歩くことに切り替えると同じ様に回復する。その間２００メートルとか３００メートル、もしくは１キロ近く進んでいるのだから、残り１０キロの中では大変大きいし、劇的に楽である。歩いた距離を４２キロから引けば、「３５キロマラソン」位になるんじゃないかと思う。だから「歩かずに完走する」と「歩いたり走ったりで完走する」ではこんなにも違うのかと感じた次第です。経営でも同じことが言えると思う。同じ「会社経営」でも、売上規模が違えばやっている「種目」が違う。赤字経営、ぎりぎり黒字経営や、また経常利益１０％以上経営ではやり方も厳しさも、何もかも全く違うのだと思う。低利益率、低成長率で良いと思えば相当心理的には楽だし、働き方もそれなりでも可能かもしれない。でも一旦高い目標を掲げると、同じ「会社経営」とは思えない程難易度が高く、レベルの高い働き方、考え方が求められるのだと思う。当社はどうせやるなら、しっかりした利益率の高い、社会貢献度の高い経営を目指したいと思う。それは僕の４時間切りと同じ様に厳しい戦いになるかもしれないけど、早いうちに実現出来る様に頑張りたいと思います。

  Apr 23, 2012

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• 人に伝えること

  他人に何かを伝えることは本当に難しくて、そのレベルは様々だ。こちらから「言った、メールを送った」というのは当方のアウトプットに過ぎなくて、先方は聞いているかもどうかも分からない。「言った」レベルの次は、先方が「聞いた、耳に入った、メールを読んだ」というレベルで、聞いたからと言って理解したとは限らない。次のレベルがようやく「理解しました」ということで、だからといって腑に落ちたとは限らない。「腑に落ちた」レベルでもまだ不十分で、実際には「行動に移す」というレベルまで到達して初めて、こちらが「言った」意味が出てくるのである。よく仕事で「メールを送っておきました、電話で伝えました」ということをもって「先方に伝えた」と勘違いしている人がが多い。実際には上記の「当方のアウトプット」に留まっているから、それを何回もプッシュし説得し、なんとか「先方の行動」のレベルまで引き上げていかねば意味がない。「メールしておいたじゃないですか」、酷い時には「CCで送っておいたじゃないですか」と逆切れする、弁解する人もいるが、そんなの「読んだけど納得していない」と言われればそれまでである。そして世の中は人が本当に動かないと変わらない。人が動かないと変わらないのだから、「人が動くまで伝える」というのが正しい伝え方だと思います。

  Apr 20, 2012

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• 小さな組織のいい加減な経営

  当社はつくづく「いい加減な」組織だと思う。決まりごとは殆どないし（原理原則はある）、書類もないし稟議もない。肩書きだって適当に勝手に付ければ良いし（「社長」以外。給料は変わらないし）、権限だってどこまでどうなのか、よく分からない。こういう組織の良い点は、言い訳が効かないことだ。やってみたいこと、新しいプロジェクト、顧客に対する提案、新商品の扱いや開発も、提案した人がいればポジションに限らず「やってみれば」と言われるだけだし（営業担当者だって商品開発をやってる、開発担当者だって営業する）、実績がなかなか出ないことを何かのせいだと言えば「その障害を解消するので頑張って」と言われてしまう。社内の他人を使うのも良し、他社の人を使うのも良し、経費を使うのも良し、「で、結果は？」と最後に言われるだけだ。あれ、これは厳しい点？そして毎日日報などを通じて細部まで報告し、僕もかなり細部まで見ているから、良くも悪くも「分かる様に説明してくれ、しっかりと提案書類にして稟議に回してくれ」と言われる猶予？手続きもなく、そのままダイレクトに自分の活動情報が社内全体に伝わってしまう。組織が小さいと良いのは（多分５０人位まで）、「誰が責任者か」明確に分かるということだ。どんなプロジェクトだって事業だって、新商品だって最後に「で、結果は？」と問われる個人が特定出来てしまう。なんとなくプロジェクトチームでやって何となく結果が出た、結果が出ないということもない。結果をその部門長が負うってこともない（「部」という概念も余りない）。あのプロジェクトは「誰々のプロジェクト」で、そのプラスマイナスや戦略的な意味を考えれば、その個人は会社にとって黒字か赤字か、投資か浪費かすぐに分かる、分かってしまう。あれれ、当社の「いい加減な経営」を嘆いていたのに、いつの間にか「厳しい経営」みたいになってきた。いい加減な組織だと逆に個人がクローズアップされ、隠れる場所もないってことかな。まあ言いたいことは、各人が個人で責任（＝コミットメント、やり込み）を持って自由闊達に仕事をしている（して欲しい）ってことです。勿論、社員が仕事に打ち込む分、僕も負けずに細部、大所高所からコミットメントしていきますよ。

  Apr 17, 2012

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• 新しいことを生み出す能力

  組織の中で生き残る条件とは、新しいものを生み出す能力、実績があることだと思う。しかも一回だけではなく、継続的に次々とレベルを上げて実績を上げていかねばならない。昨日までやっていた仕事はどんどん効率化、定型化していって、自分よりも下の人に渡していく。そして自分は既存の仕事に埋もれて安住するのではなく、常に自分の仕事をリセットしていって新しいものに挑戦していくことが大事だ。新しいこと＝成功するか分からないこと＝リスクなのだが、リスクを取らないリスクが確実にあることも覚えていなければならない。同じ仕事ばかりやっている＝リスクを取らない人間は、組織に取ってはいつかはお役御免になってしまう存在である。企業が成長するには必ず「新しいこと」が必要なのだから、いつまで経ってもそれを生み出さない人材は徐々に居場所を失っていく。会社も全く同じことだ。リスクを取るリスク、リスクを取らないリスクの両方を見極めて、常に新しいことに挑戦し続けていかねば、未来はない。当社もこのことを肝に銘じて頑張っていきたいと思います。

  Apr 5, 2012

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• 大きな組織で働く危険

  大きな組織で働く最大の危険性は、「自分の人生を賭けてやらねばと考えていること」から離れていき、「組織やその周りを取り囲む利害関係者の調整」を仕事と考えてしまうことだと思う。だから若い人には決して大企業、大組織で働くことを勧めない。中にはやりたい様にやらしてくれる大組織もあるだろうが（そういう会社はダイナミックで面白いし、組織の力があるから実力以上の経験もさせてくれる）、概ね「固い会社」、「保守的で安定している会社」においては、外の社会にどう貢献していくかよりも、内輪のロジックの中で如何に如才なく問題を起こさないかというリスクヘッジの達人になっていくだけの場合が多いと思える。もちろんこれは中小企業経営者の僻みなのかも知れないけど、最近大組織、大企業の人たちといろんな形で関わることが増えてきて（ボランティア案件も含む）、やっぱりそうなんだなと感じた次第です。当社は内輪の論理には興味がないし、社会貢献をしていくためにはそんなことにエネルギーを費やしている暇も余裕もない。ひたすら、ミッションのために邁進するのみです。

  Apr 4, 2012

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• 社員の純真、社長の利他

  会社が組織としてうまく機能するためには、そこで働く社員が純真で一生懸命努力する人間でなければならない。反対に社員が自分の給料や数字上の評価のだけのために汲々としてお互いの足を引っ張っていたならば、組織がうまくいかないのは勿論のこと、そんな会社とつき合いたいと思う顧客のいなくなるからだ。素直に仕事をする事はとても大切である。常に切磋琢磨して少しでも進歩していこうという気持ち、業務を工夫して少しでも効率的にしていこうとする姿勢、何か常に新しい事に挑戦する心が会社を成長させる。そういう会社にしようとすればどうすれば良いか。一番簡単で当然で、また必須なことはその会社の社長自身が最も素直で利他の心で経営にあたることだと思う。社長が自分のことばかり考えているのに、社員に皆のために素直に頑張れと言ったって何の説得力も効果もない。社長が自分の利益のためだけに嫌々働いている会社は、社員も当然右に習えで自己の利益のためだけに行動する。社員は社長の鏡であって愚痴の対象ではない。「うちの社員は駄目だ」と文句を言っている社長がいるとすれば、それは自分に言っているのと同じことである。こう考えるといつも身が引き締まる。会社は自分のものであって自分のものではない。勝手な真似は許されないし、社長だからこそ、また何でも許されてしまうからこそ、組織を活かそうとすれば自分が利他の気持ちで経営にあたらねばならない。こうやってたまに思い直しながら、毎日仕事をしています。

  Mar 27, 2012

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• 私欲でオリンピック選手

  ニュースを見てびっくりしたのだが、ある芸能人がマラソンのカンボジア代表になったらしい。僕もマラソンをするからその脅威のタイムには驚き、尊敬すらするばかりだが、今回の「カンボジア代表」というのはどうも違和感がある。だって標準記録を切った人が一人もいないカンボジアに与えられる一枠しかないオリンピック「特例枠」に、なんの縁のゆかりもない日本人が国籍を変更してまで入り込んで何の意義があるのか。いや個人の自由だから勝手にすれば良いけれど、一番の違和感は「自分の私欲のため無理矢理他人を押しのける行為」にある。受け入れた側のカンボジア・オリンピック委員会専務理事は、こうコメントしているようだ。「猫さんの五輪出場を祝福する。たゆまぬ努力、厳しい練習を積んだ彼にはその資格がある。わずか２、３年で記録の大幅向上を図るのは難しいが、彼はそれをやった。五輪でまずは自己記録更新を期待したい」。これを読むとカンボジアのオリンピック委員会は大人だなあと思うけど、この選手は「自分のために頑張りました」しかないだろう。勿論日本人が日本で競争してオリンピック代表に選ばれたのであれば「自分のため」でも全く構わないし、同じルールの下に勝ち得たプロセスは結果的に社会からも尊敬を受ける。しかし国籍を変えてカンボジアの人を押しのけ、またそれを「話しのネタ」にするくらいの目的であればやり過ぎで、自分のためなら何をしても良いのかという話しになる。これは会社も同じ。自社の利益だけのために、社会への影響も社員への影響も何も考えずに、多少のルール違反も厭わずまっしぐらに「努力」することがあるとすればそれは余りに品がない。そしてそれは結局その会社も駄目になると思うし、社会に何も残さない。さてあの芸能人、カンボジアに何かを残すことが出来るだろうか。

  Mar 25, 2012

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• 顧客の説得の仕方

  仕事をしているとついつい、「こちら側の視点」で物事を説明したりしてしまうことが多い。当社は商品を販売するのが仕事だから、この商品はこんな機能があってこんなに効果的で凄いんですみたいな話しになってしまう。でも顧客はそんなことは興味がない。その機能で自分の生活がどう変わるのか、仕事がどう効率化されるのか、その結果より幸せになるのか、会社が儲かる様になるのか、それが知りたいのだ。そうするとより良い説得の仕方、説明の仕方とは、顧客の興味のある点を突きながら、その解決のためにはこちら側の専門性が活かせる、お役に立てることを説明することだ。順番は逆であってはいけない。こちらの専門性を説明して、それが顧客が自分で解釈して役に立つなあと勝手に思ってくれることを期待してはいけない、それは順序が逆で、「こんな問題があるでしょう？それは実はこういう原因なんです。それを専門的に分析すると実はこういう事実があるんですが、それこそが当社の専門なんです」と持っていかねばならない。つまり、「相手の視点に立って物事を分析し、その解決策としてこちらの専門性に引き込む」というのが正しい説得の仕方だと思うし、本当の顧客視点だと思うのだが、如何だろうか。

  Mar 17, 2012

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• 頼る、頼られる

  数年前から新規事業のネタを暖めていて、実際に動き始めて１、２年になる。新しいことを成功させるためには、決して他社を当てにしてはならないということだと思う。往々にして当社の様な中小企業（またはその集まり）であれば、「寄らば大樹の陰」ではないけれど、大企業などとの提携や共同開発みたいなものをつい期待してしまう。こちらが持たない信用、資金力や販売ルートなどを期待して、その大企業と組めさえすれば後は大船に乗った気持ちで事業はうまくいくとついつい思ってしまうのだ。でも実態はそんな甘い話しはない。大企業だってメリットがあるから、そしてその弱小企業を助けるために話しに乗っているのではない。どちらかというと面白くなってきたらそんな弱小企業に任せないで自社でやってしまおう、面白い技術があれば自社で特許を取ってしまおう位に考えているに決まっている。大企業と組んでメリットがあるのは、こちらが確固たる技術やコア競争力を確立していて、大企業と言えど「組むしかない」と思う場合に限られる。結局ビジネスに近道はないと思う。サービス内容や商品を磨き上げ、事業も自力でかなりうまくいっているという段階に至って始めて、もしくは大企業がこぞって日参するポジションを確保してから、更に拡大するには大企業とでも組むかと考え始めるくらいが丁度良いと思う。つまり頼るのではなく、頼られるくらいにならないと通用しないってことである。当社も弱小なのだけど、そこは歯を食いしばって自力で新規事業を立ち上げていきたい。そのうちに頼られる存在になって相手を選べるくらいの実力をつけたいと思っています。

  Mar 7, 2012

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• 最後の５メートル

  どこで読んだか聞いたか忘れたけど、あるベテラン野球選手の話しがあった。練習の時に１００メートルをダッシュするのだが、やはり若い選手には負けてしまう。しかしそのベテラン選手は焦る事もなく、実際にシーズンに入ると若手選手よりも良い成績を残す。ベテラン選手が言う。「確かに１００メートルダッシュでは負ける。しかし本当は負けていないんだ。彼らは１００メートルダッシュの時に９０メートルで力を抜く。最後の１０メートルは流しているんだ。俺は最後の１０メートルも全力で走っている。この１０メートルの努力の差がシーズンでの成績の差になって現れているんだ。」確かに。最後まで手を抜かない、しんどくなった時にどれだけ最後の力を振り絞れるか、練習の時も本気で全力を尽くせるか、こういうことってスポーツに限らずなんでも大事な事だ。練習を見ていれば大体その選手やチームの実力が分かる。細部まで最後の瞬間まで必死でやっているチームは強い、練習だからと言って本番ではやらない様な手抜きをやっている選手、チームは本番で最高のパフォーマンスを発揮出来る訳はない。会社も、そこで働いているビジネスマンも同じことだ。製品開発は最後の詰めが大事、営業はクロージングが大事、事務は些細なミスもないように、新規事業はとことん挫けずに突き詰めないと何も得られない。さて当社もこの時期はめちゃくちゃ忙しい（いつも？）。最後の１０メートルも手を抜かず、頑張っていきたいと思います。

  Feb 25, 2012

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• ポセイドンジャパン敗退

  ポセイドンジャパン、すなわち水球の日本代表がオリンピック予選に敗退してしまった。今回の代表チームは海外の強豪チームで活躍する選手がいる過去最強だったと思うが、それでもアジアの壁を破ることは出来なかった。キャプテンの青柳選手は、京都の強豪鳥羽高校の出身である。僕も母校の水球部の応援のためにインターハイ近畿予選を観戦したことがあるが、その時も青柳選手は超別格のスーパースターだった。高校では勿論インターハイ優勝、国体優勝、そして大学一年生で全日本に選ばれる。この青柳選手の他にもすごい選手がいるのだが、それでもカザフスタンに４－６、中国にも６－７で惜敗してしまった。改めて思ったのだが、スポーツでも何でも一人では、一チームでは強くなれないということ。常に自分より上のライバルと死闘を繰り広げ、限界のところでスーパープレーを出せることが本当の実力だ。自分よりも弱い相手にいくら良いシュートを打っても関係ない。実際の試合、しかもオリンピックがかかる土壇場では、相手も死ぬ気でやってくる。死ぬ気の相手から決定的なゴールを奪うには、普段から「死ぬ気の相手」と戦っていなければならない。そのチームが強いか弱いかは練習を見れば分かる。何か重要なことがかかっている場面で、死ぬ気で実力以上を発揮しなければならない場面でやるような緊張感を持って練習しているか、それとも練習だから、相手が下級生だから格下だからと言って相手に合わせてダラダラとやっているかどうか。普段からやっていないことを、あの緊迫した重要な場面で出来るはずはないのは当たり前と言えば当たり前だ。とするとやはりライバル、しかも自分より上のライバルと日頃から切磋琢磨していないと、何事も上達しないことが分かる。経営もそう、これでもういいやと思ったら進歩はそこまで、小さい業界でそれなりの地位を築いたからもういいやと満足してしまえばもうそこまで、より厳しい市場へ、より競争の激しい市場で勝てる実力は決してつかないことは自明である。これは結局何を目指すのかということにも関わってくるが、少なくとも当社はもっともっと進歩していきたいと思っている。そうすると今の仕事の仕方で良いのか、週一回くらい徹夜しなくて良いのか、今日出来ることを明日に回して良いのか、とことんまで話を詰めなくても良いのか、すべてが「本番でスーパープレーが出せるか」に繋がってくる。さてまた明日から月曜日、ストイックに頑張っていこうと思います。

  Jan 29, 2012

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• 現実歪曲フィールド

  「現実歪曲フィールド」という言葉を知っているだろうか？マックのファンなら当然、先日亡くなったアップルの創業者スティーブジョブスの言動を半ば揶揄する言葉である。現状を無視し現在得られる技術を無視し、また経緯や事実すらも歪曲して「言いたいことを言う能力」である。不可能と思えることを可能だと言う能力こそ、アップルが画期的な製品を開発できた理由だとも言われている。アップルが苦境に会った時にマイクロソフトに出資を仰ぐが、その時の口説き言葉が「二社が手を結べばシェア１００％になる」というものだった。結果的にビルゲイツは出資することになるが、その交渉過程はアップルの方がシェア９５％を持っているような「現実歪曲」ぶりだったと言う。大企業であるIBMがパーソナルコンピューターの分野に進出来た時もアップルは広告を出している。「ようこそIBM。本気で言っているんだ。」まるで既存のパーソナルコンピューター業界を代表して言っている口ぶりだが、当時はアップルよりも大きな会社はいくらも業界にあったのだ。事実を曲げることもよく知られている。妥協的な製品についてはこっぴどくこき下ろし、良いアイデアはまるで自分が考えだしたかの様に現実を歪曲する。周りの人間にすれば迷惑この上ない人間なのだが、それで結果的に、革命的な新商品を連発してしまうのだ。ジョブスの言動や功績を見てみると、どうやら「事実」や「正論」はあまり重要でないとさえ思えてくる。考えてみると、世の中こういうことはたくさんある。信用や影響力がある人が言えば、なんだって人は耳を傾ける。話の内容はほとんど関係ない。その人が言っている様子、表情だけを見ていて、それが白でも黒でもどっちだって重要ではない（またはどっちも重要）と納得してしまうのだ。人は事実や内容、理屈によって動くのではない。かなり感情的な生き物だと思う。ジョッブスがこき下ろせば、それが当たってようと当たっていまいと、経緯すらも関係ない。要するに「もう一度やり直せ」、「もっと良いものが出来るはずだ」、「なぜそれがベストだと言えるのか説明せよ」、ということだ。そしてそれが「最高！」と評価されれば、技術的に稚拙であろうと何であろうと、彼を信じてその「現実」を受け入れることだ。逆に言うとこれは大概の人間関係にも当てはまる。きちんと資料を出し十分時間を取って説明しても、心から納得して自ら動いてくれることは滅多にない。人は聞いている様で聞いていないのだ。すなわち「気持ち」が動いていない。その人の本当に「聞かせて納得させる」には、何度も何度も説明したり、おだてたり脅したり、熱意を持ってその人の魂を動かさないといけない。魂を動かすためには、事実や正論なんてあまり重要ないのだ。極論だけど。全然余談だけど、今回の増税問題もそうだ。たしかに公約破りで民主党には反論の余地はない。でも今、増税出来なかったらどうなるのか。国際信用は失墜し、遅かれ早かれ国債は暴落し、国家的な危機が訪れる。今こそ野田総理の「現実歪曲フィールド」が必要とされているのだが、どうだろうか。

  Jan 27, 2012

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• 得意技で貢献しよう

  社会に貢献するためには、（当然）不得意なことよりも得意なことで出来ることが大きい。だから自分の弱点を克服しようと苦労するよりも、それは他人に失礼にならない程度にして、長所を伸ばしていった方が良いと思う。ドラッガーが言っていたと思うけど、「自分が何によって覚えて貰いたいか」ということが大事だそうだ。また自分の人生を振り返ったり、会社の存在意義を考えていけば、自ずと余程の長所、余程の得意なことでないと、社会に良い影響を及ぼすほどの結果は残せない。 当社の長所は何か？多分チームワークが良いこと、性格の良い社員が集まっていること（社長は別として？）、 新しいことに抵抗がないこと（マラソン？）、フェアーなこと、IT技術に詳しいこと（ソフトウェア会社みたいになってきた）、フットワークが軽いこと、社会貢献をしたいと思っていること（東北では延べ３００人日も支援活動）、まだまだあると思うけどこれらの長所はこれからも伸ばしていきたいと思う。当社は１月からまた新しい期が始まった。今年も長所を活かしてがんばっていこうと思います。 

  Jan 4, 2012

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