環境機器株式会社の社長フィロソフィー日記

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• 東日本地震調査報告

  僕が副理事長を務めているNICCOが支援調査のために現地入りしています。以下はその報告。当社も出来るだけのことをしたいと思っています。http://www.kyoto-nicco.org/project/support/presentation/post-14.html 

  Mar 16, 2011

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• 立ちすくまない。

  東北地方を襲った地震、津波、悪夢の様な事態が起こってしまった。多くの方が亡くなられ、ご冥福をお祈りします。現地で被害にあった人たちは否応もなく生き残りに必死の対応で頑張っている。援助に向かった自衛隊員や地元の人、それにボランティアも現地で頑張っている。僕が副理事長を務めるNICCOでも昨日から調査のために向かったようだ。僕もたまたま群馬県にいて、大阪に帰ってくるのに一日以上かかった。大きな揺れは感じたものの打ち合わせをした建物には被害がなく、単に交通機関が動かなかったので現地で一泊、翌日電車、タクシー、東京の社員に出してもらった車、新幹線を乗り継いで帰って来た。大惨事は勿論由々しき事態であるが、こういう時こそ、立ちすくむことなく自分たちが出来ることを一生懸命やらねばならない。大災害があったからと言って引きこもって何もせず立ちすくむ様なことがあってはならない。被災地域に対して出来ることをやる。自分の専門性や仕事の上で貢献出来るなら、直接でも間接でも構わないから出来ることをやる。 自分たちが被災者になったことを思えば、多少の援助を提供するのはごく簡単なことだろう。そして企業であるなら、毎日の活動をもっと頑張って収益を上げて、税金を沢山払って復興に役立ててもらうのも本道というものだ。今期納税額が下がったら多少寄付したところで、プラスマイナス、それはそれだけ公共に貢献出来ていないことを意味する。当社も現地で活動するNICCOに寄付をする、被災した顧客に対してお見舞い、援助をする、関係者のいる社員の便宜を図る、などの方法で多少とも力になりたいと思う。そして今年も沢山収益を上げて沢山税金を払う、援助活動に当たる組織に寄付をすることが具体的に出来ることだと思う。多少の不便は被災とは別に特に関東地方では出てくる。でもそれは単なる不便だ。立ちすくんではいけない。 神様が地震の前日に我々に密かに出した質問は、「被災者になるのが良いか、それとも被災せずに援助する側が良いか」というものだ。そして被災しなかったものは約束通りに援助する、そうしないと罰が当たる。被災したもの、被災しなかったものを分けたのが何かは分からないけれど、それはほんの紙一重の差であって、幸運であったものはその分何かをしなければならない。今日も一生懸命頑張ります。頑張ることが被災者のためになる。 

  Mar 14, 2011

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• 成功した社会主義国

  国税庁の「平成２１年度民間給与実態統計調査」によると、「平成 21 年中に民間の事業所が支払った給与の総額は 192 兆 4,742 億円で、源泉徴収された所得税額は 7 兆 5,706 億円となっている。なお、給与総額に占める税額の割合は 3.93%となっている。」ということらしい。 給与所得には様々な控除項目があって低所得者層ほど税金負担率が低くなる。データに依れば、年間給与所得８００万円以下の人が頭数で９２％を占め給与総額で７７％を占めるが、総税額に占める割合は３９％である。一方で８００万円超の人は頭数で８％給与総額で２３％、そして総税額に占める割合は６１％となっている。はい、８％の人が６割も税金を負担している。８００万円超の人の中でもデータ最高の特に２５００万円以上を見ると、頭数で０．２％、給与総額で２．３％を占めるのに過ぎないのに、総税額に占める割合はなんと１５．３％である。これをどう解釈するかだけど、言えるのは「日本の所得税率は平均にしてしまうととても低い（４％程度）、累進性が顕著で高所得者が税金の大部分を負担している（８％が６割）」ということだ。これを「日本は成功者に対して厳しい、懲罰的ですらある」、「だからリスクを取って成功しようとしたり、頑張って所得を上げようとする人たちの意欲を削いでいる」という議論も出てくる。法人税にしても赤字企業、または黒字でも累積損失がある会社は法人税を払わなくて良いから、７割の企業が法人税すらも払っていない。つまり日本は「稼いでいないものに優しい社会」 と言えると思う。法人税も所得税も払っている者からすると不公平きわまりないとも思ってしまうが、「国の成り立ち」、「社会のあり方」を考えると色々と考えさせられる。経済だけでなくて「どういう社会が良いのか」と大きく考えると、日本は案外「成功した社会主義国」だと思えば納得もいく。高所得者から低所得者に強制的に所得移転される結果、治安はそれほど悪くならない。飢えて死ぬこともなければ税金を払わなくても安全な街に住み、道路も水道も電気も公共料金で使える。救急車も消防車も無料で来てくれる。誘拐も少ない。 教育水準も高くて、成績が良ければ機会も広がる。政治的弾圧もあまりないし言論の自由もそれなりに保証されている。それほど努力しなくても生きていけて、それなりに楽しかったりする。歴史も長いから文化も多様でお金がなくても精神的に豊かな生活を送ることも出来る。そして長生きだ。これってまさしく社会主義が理想としてきたところだ。表向きは資本主義で実質は社会主義、これが日本の実態だと思う。表向きは社会主義、実質は剥き出しの資本主義の中国とは全く反対。まあこういう社会でどう生きていくかは個人の考えによる。「資本主義だと思っていたのに話が違うじゃないか」と憤るのも良いし、「まあそうは言っても社会主義なんだから仕方ないじゃないの、お互い様だし」と納得するのも良し。要するにそういう社会だと思って生き方を決めるのが大事だ。僕は勿論、社会主義下の（ボランティア？）資本主義的成功者を目指しますよ、自分を納得させてたくさん税金払いながら。   

  Mar 11, 2011

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  熊野古道マウンテンラン参加！

  報告が遅くなったけれど、この3月6日の日曜日に開催された、熊野古道マウンテンランに社員合わせて１０名で参加してきた。 熊野古道は霊験あらたかな修行者の道、確かにこれは創造以上にすごいコースだった。短めの１７キロコースに参加したのが５名、長い方の３３キロ（！）も僕を含めて５名の参加だ。 平坦な森もあるトレイルランニングと思って参加したら、よく見たら「マウンテンラン」であった。つまり普通の登山道を走るコース。で、風景はこんな感じ。３３キロの道中殆ど平坦部はなくて、登るか下るかのどちらか。これはかなり辛い（赤のウェアが僕）。 殆ど登山状態で、こんな区間もある。もっと酷い坂もあって、後ろに倒れそうな「よじ登り」、「よじ下り」な難所もあり。  しかし空は綺麗だった。これは前日の夕日。夜になると星が満天で、東京営業所の藤井くんなんて「すごい、すごい」と子供の様に騒いでいた。確かにあんなに星がるんだと思うくらいのまばゆい夜空だった。 これはマラソン部長の西尾くん。さすが３３キロ５人中、一番でした。 さて来年はどうしようかな。参加した社員に聞くと「勘弁して下さい」とのことだったけど、僕自身は結構楽しかった（１５キロで脚が攣ったけれど）。まあ辛いことはすぐに忘れると思うから、恒例の行事にしても良いかなと思っています（ブーイングが聞こえる）。 

  Mar 9, 2011

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• 前原外相辞任

  焼き肉屋の地元のおばちゃんから年間５万円貰ったからと言って、外務大臣を辞任しないといけないとは驚きだ。「それによって私の外交方針、政治的意見が影響されたことはない」とは当たり前の言い訳だと思うが、それさえも大事件にしてしまう今の日本の風潮にも驚いてしまう。この国でリーダーになるのは大変な様で、自分のことは棚に上げて他人のミスに非寛容な文化は挑戦する意欲を奪い、結局「何もしない」のが一番平穏で安全ということになってしまう。会社や組織がが駄目になる典型的な事例で、向こう傷を恐れて新しいことはなにも出来なくなる。法令違反をしても良いとは思わないけれど、良心に従って正しい行動に不都合があったら、事実を理解してルールに従い、謝罪すれば良いのだと思う。全然話は違うかもしれないけど駄目な会社の典型は、会議中に提案内容そのものよりも誤字脱字を指摘する参加者がいることだ。また全体や物事の方向性を理解せず、評論家の様に自社の都合だけ、自分の都合だけ、でお前はどうするのだと言いたくなる人は当社には要らない。但し、前原外相が外相の地位にふさわしかったかどうかは別問題である。非合法手段も含めた外交の権謀術数の中で彼がトラップに陥らずに任を務められたかどうか。その意味で今回の辞任は、法令違反のためではなく、たかが野党議員のチクリにさえ耐えられず脇も甘かった「能力不足のための辞任」と理解したい。 その意味では小沢さんくらい打たれ強い人が、毒には毒をということで中国大使、ロシア大使くらいになったら良いかもしれない。

  Mar 7, 2011

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• 親は子供の邪魔をしてはいけない。

  今日は高校水泳部OB会の役員会があって、幹事長の僕も当然参加してきた。会が終わってからコーヒーを飲みながら後輩の監督やその他の若手と話していたのだが、今の子供たちが頑張らない理由が分かる様な気がした。高校のクラブに入部する、特に厳しくて全国大会なんかに出るチームに参加できることはとても得難い環境だ。自分の実力以上のことを強制的にやらされ、知らず知らずのうちに力がついてくる。自分の狭い世界が外から打ち破られ、自分の小さな常識が音を立てて崩され、でもなんとか生き残っていく内に強靭な身体と精神が得られる様になる。僕の母校は進学校だから、そうやって限界を超える練習や試合を重ねても、一方で卒業後は一転勉強していい大学に入ったり、中には3年の受験直前まで部活をしながらもそのまま現役で受かってしまう様な奴だっている。周りにそういう先輩や同級生がいると、「それが普通」と思ってしまって、自分も出来る様な気になって実際そうなることも多い。要するに、どんな厳しいことだってどんな高いレベルに置かれても、「それが普通」と思えれば意外と、特に若い頃はなんだって出来てしまうものだと思う。そこで邪魔するのが実は親だったりする。自分の子供が体力の限界を超えて参ってしまっていたり、故障したり、また勉強の成績が落ちたりしたら、「何々ちゃん、そんなに頑張ったんだからもう十分だよ」と悪魔のささやきをしてしまう。そうすると子供は、「そうか、私は頑張ったんだ。１２０％やっているんだからこれくらいでも仕方ない、もう十分」と心理的な限界を自分で設定してしまう。で、そこから先は伸びない。人間は自分で１００％と思っている８０％しか実際には出来ない。１０キロ走ろうと思えば８キロでもの凄くしんどくなって、１０キロ走る頃にはヘロヘロになる。２０キロ走ろうと思えば１０キロ楽勝、でまた１８キロでしんどくなる。フルマラソンなら２０キロは楽勝、３５キロで限界を感じる。いずれも自分で設定したゴールの８掛けでしんどくなるという脳に騙されている現象である。親が子供は十分頑張っていると思って言ってしまった場合、子供はそこから先は成長しない。 それは実は「邪魔」であって、親心が小善をなすことが子供にとっては大悪である。これは会社経営でも同じである。社員のことを思って甘くする、それ位でいいよと言うことが、その社員の成長を阻んでしまう。上司の責任は、小善に陥ることなく嫌われてもその人のことを本当に思って、理不尽な要求、過度のタスク、そしてその人の小さな常識、狭い世界観をぶっ壊すことが最も大事だ。「あの人、無茶なことを言う」 と言われるのが名誉であって、それでも従ってくれる人間の魅力もまた大事な要素となる。今日も話しながら、自分でも勉強になった。水球部を見て自分の会社の振りを直す、 結局組織は同じなんだなと思った次第です。

  Mar 4, 2011

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• 騒ぎ過ぎ。

  最近京大入試での携帯電話を使ったカンニング（巷では、ソーシャルカンニングと呼ばれているらしい。確かに。）がメディアを賑わしている。単なるカンニングなんて何処でもあるだろうし、いい大学に入ったからと言って将来が保証される訳でもない自己満足だから（社会では実力がなければクビ）大した話だとは思わないのに、新幹線のニュース速報にも流れている始末だ（それで思い出した）。それと相撲。これも相撲の取り組みが総て真剣勝負だと思っていた人は少ないだろう。相撲はかなり特殊なスポーツで、歌舞伎や能に近い文化的な伝統技能だ。文化的＝勝つだけでは駄目、勝てば良いってものではないと認識されている時点で純粋格闘技でもなく、「概ね真剣」に文化を守るって程度だと多くの人が思っていると思う。警察も警察で、賭博事件に絡んで八百長情報を公表したのだが、これも趣旨がよく分からん。グレーな部分をあからさまに公表すれば世間だって「そりゃいけない」と反応するしかないではないか。それによって曖昧さが許容されなくなってそもそも相撲という文化が崩壊の危機にある。企業のコンプライアンスも同じ。コンプライアンス重視が行き過ぎると本来の企業活力が失われることも多いと思う。「世の中に絶対大丈夫」ってことはないから、「絶対」の部分を追求して行くと何も出来ない状態に陥る。駄目なものは駄目だけど、そんな白黒つけてどうするのってことまで追求して、本当にエネルギーを注がないといけない「新しいことの創造」、「訳の分からない未来への投資」、「やってみないと分からないことへの挑戦」などが出来なくなるってのも本末転倒だ。もっと言えば世界には混沌として解決すべきことが沢山あって（中東での民主化とか）、「京大でのカンニング」なんてどうでもいいと思うのだけど、どうだろうか。因みに京大は僕の母校だけど、「いい加減さ」が売りなのにこれで管理が厳しくなるのも残念なことです。

  Mar 3, 2011

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• 後はお金を出すだけ。

  会社経営において、お金が足らないことが主要な問題になっていることはむしろ少ないと思う。万年赤字会社ならともかく、少しでも黒字を出しているまともな会社なら経営自体は十分回っているはずだから、お金がなくて何も出来ないってことは多分ない。それよりも「上司の物わかりが悪い」、「部下が働かない」、「企画が通らない」、「本社の意向に逆らえない」、「情報が共有されていない」、「意思決定が遅い」などの組織上の問題を抱えるところの方が多いだろう。それに知恵を出す会社カルチャーがないことが問題かもしれない。逆に言うと、課題というか決断しないといけないのは「それにそれだけのお金を使うかどうか」ということだけ、他のことは総てうまくいっている状況というのはとても楽だ。情報は共有され、知恵が出され、皆が一致団結して素早く動ける状態で、後は１００万円とか１０００万円とか、必要なお金を支出するか否かだけを判断しないといけないというのであれば、経営者は自社のバランスシートの状況、またそれが方向性にあっているかだけを考慮して素早く決断を下せば良い。だからこういう会社はとても素早い。当社もだんだん素早くなってきていて、「後はお金を出すだけ」状態の案件がいくつも走っている。成果が見えるのも早いし、こうやってビジネス展開が加速していくのって気持ち良いものですね。 

  Feb 25, 2011

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• 礼儀正しい国民性

  日本人はつくづく礼儀正しい国民だと思う。先日スターバックスに行ったらお客さんがカップごとコーヒーを床にぶちまけてしまった。当然周りのお客さんの荷物やら服やらにコーヒーの雫が飛び散ったと思われるのだが、被害者のお客さんからは「大丈夫です、全然大丈夫の合唱。高級ブティックではどちらがお客さんか分からないほどの接客のされ方、散髪に行っても顧客の方が「どうもありがとうさまです」と丁寧にお礼を言って帰る。レストランでもリゾートホテルなんかでもかなりお行儀良く、笑顔でそこの従業員に接する人たちも多い。日本はいわゆる平等社会で、サービスを提供する側もされる側もそれなりの同じ階級、世界中でもこんな国民は珍しいと思う。普通の国だと、サービスを提供される側がここまで謙って（へりくだって）まで見える対応はしない。逆に言うとこういう日本でビジネスを展開出来る我々は幸福だ。ビジネスの基本として「顧客を選ぶ」というがあるが、日本では、顧客は既にかなりの程度選ばれているとも言える。当社もお客さんにはかなり恵まれている。しかしそれに甘えてばっかりだと駄目なので、気を引き締めていきたいと思います。 

  Feb 23, 2011

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• リーダーシップとフォロワーシップ

  よくリーダーシップの重要性が言われるけれど、実はリーダーシップに従う「フォロワーシップ」も劣らず重要だと思う。リーダーがただ言うだけ、独りで行動するだけでは大きなことは出来ない。独りで何かやろうとして突然立ち上がるのはかなり「変人」の部類に属する。ストリートパフォーマンスの様なもので、独りで道端で歌を歌えば、かなり変わった人と言う見方をされるだろう。でもそれが二人でやれば、いや３人４人、１０人で一斉に歌えば、それは「パフォーマンス」になる。最初に始めた人は変人、しかしそこに二人目三人目が加わることで最初の「変人」は「創始者」に変わる。つまりフォロワーがいて、変人は初めてリーダーとして認識されるのだ。組織も同じである。リーダーも大事だがリーダーの意思を体現して、より洗練されたビジネスを展開、実行していくのがフォロワーの役割だ。フォロワーがいて初めてリーダーの「思いつき、夢」は、実現可能な組織としての経営目標となる。今の政治の悪いところ、不振に陥った企業の悪いところは、「良きフォロワーシップ」 がないところである。皆がそれぞれ自分の政治的立場、それぞれの意見を好きな様に言うことによって、まとまるものもまとまらない。皆が評論家の様に愚痴的なことを言ってリーダーに従わず、かと言って代わりに何が出来る訳でもない。リーダーシップの欠如とよく批判されるけれど、現在の危機的状況では誰が見てもやらねばいけないことは明らかだから（例えば財政再建、つまり歳出カット、増税。企業であればしがらみを切って強みに集中すること）、リーダーシップはこの際不必要で、必要なのはつべこべ言わずにしっかりと実行するフォロワーシップだと思う。民主主義の一つの欠点はいつでも実行を伴わず意見を言うことが出来るってことだ。 目標が決まるまでは議論をする（リーダーがリードする）、決まったら結果が出るまでリーダーに従って文句を言わずしっかりと実行するということが大事だと思うけど、どうだろうか。

  Feb 20, 2011

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• これから必要な技術

  ちょっと思いついたので備忘録的に、これからの時代に活躍するための必須技術、知識を書いておこう。（１）これから益々、「英語」とネット活用の知識が大事になる。ネットの世界には膨大な情報が流れているが、実はその重要なものは（日本人には不幸なことに）殆ど英語である。僕らが若い時はそうではなかったが、今やネット上には世界の一流大学の講義、論文、業界事情、技術情報などが簡単に手に入る。人脈も世界中に広げることが出来る。でもそれは全部英語の世界。以前は限られた人しかアクセス出来なかったものが、今は「英語が出来るだけで」簡単にアクセス出来たりする。だから英語が出来ないことは致命的になり得る。良い悪いかは別として、事実としてそうなのだ。（２）「ネット活用の知識」も必須だ。上記と同じだけど有益な情報を得ることが短時間で出来てしまうから、さっと情報収集して後は考えることに時間とエネルギーを費やすことが出来る。人と話をするのにそこまで会いに行く時間とタイミングを計っているよりも、スカイプしてテレビ電話で毎日１５分でも話す方が仲良くなれるし効率的だ。業界の専門家と１０分話す方が自分で図書館に出掛けて行って資料を調べてコピーして読むよりも余程効果がある。ネット活用はスタートであって目的ではないが、高速道路と同じで速く目的地に連れて行ってくれる。（３）経営をするなら「会計の知識」は必須である。経営は「良きこと」をするだけではなくて、 すべての活動をお金という「数字」で把握しなければならない。個々の活動を数字に置き換えて採算を考えなければならないから、「良い人だけどエネルギーはあるけど数字に疎い経営者」なんてあり得ない。（４）最後に必要なのは、「異業種への理解」である。今までは業界の境が割とはっきりしていて自社の「業界の常識」に詳しければ成り立っていたのだが、今は境のはっきりしない「異種格闘技」の時代である。アパレル産業のライバルは同じ財布を奪い合う携帯電話かも知れないし、携帯電話会社のライバルはAppleかも知れないしGoogleかも知れない。アメリカの税理士事務所の仕事を奪ったのはアウトソース先のインドのデータ入力会社だったし、新幹線のライバルは航空会社でなくてテレビ会議会社だったりする。要するに自社の業界だけを見ていては全然駄目だし、逆に自社の強み、業界を超えた「社会における強み」を知ること、そのためには異業種もしっかり理解してその自社の存在意義を分かっていないといけない。取りあえず上記４つは企業経営に必要なスキルだ。ちょっと備忘録的に書いてみました。 

  Feb 18, 2011

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• 人間の価値

  街を歩いているといつも思うのだけど、たまたま通りがかる人々の中にはとても（色んな意味で）偉い人もいるはずなんだけど、全く見分けがつかない。もっと端的に言うと、総ての人は外見上それこそどこにでもいる（僕も含めて）「凡人」で、とても「凄そうな人」はお目にかからない。外を歩いている時はそれでも服装など身なりがあるから多少はそれぞれ個性があったりするが、例えば温泉なんかにいって裸のおじさんとかを見ていると、更に「偉い人」というのは見つからず、殆ど少したるんでお腹の出た凡人たちの集団だ。街で高級車を乗っている人も、高級レストランで食事している人も、高級ブティックに来ているお客さんの中にも、どうも高級な人たちがそんなにいるとは思えない。 日本は総中流社会と昔から言われるけれど、外見上もやっていることも皆平均的で、その辺りにいる普通の人々である。つまりいくら自分が偉いと思っていても、傍からはそんなにオーラは漂っていない、大して他の人と変わらないってことだ。しかも人間の寿命は皆平等だから、今は偉そうにしている（でも偉くは見えない）としても数十年経てば皆平等に老いぼれるってことでもある。逆にだからこそ、外見や表面上の贅沢に執心してはならないと思う。どうせ必死になっても大して変わらない、我々は外見上総て「凡人」である。ならばその「凡人」であることを楽しみ、 むしろ実際にやっていること、社会に貢献している度合い、精神性を高め素晴らしい人格者になることを目指すべきだ。人間の価値はこの意味で持っているお金でも飾った外見でもない。そんなの必死で追求しても大した効果、差を生むことは出来ないのだ。やはり人格、実績で勝負、それが本当の「偉い人」だと思う。 当社も外見の格好ばかり気にせず、生み出している実績と社員の人格で勝負しようと思う。大した利益も上げてない税金も払ってないのに贅沢な本社ビルを構えるより、質素な場所ででも本当の価値を生む会社でありたいと思っています。 

  Feb 17, 2011

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• 団結は鉄よりかたく、

  梅棹忠夫の「私の履歴書」を読んでいたら、彼が所属していた京都大学探検部のモットーについて以下の様に紹介されていた。 「団結は鉄よりかたく、人情は紙よりもうすく。」 これは別に冷えた人間関係を言っているのではない。ある高い目標（ヒマラヤなどの生死をかけた山に登る） のためには、上下関係とか実力に関係のない「情」のようなものは必要はない。時には情をかけることが全員を死に追いやることすらある。そのような究極の状況においては「人情は紙よりもうすい」ことが大切になる。そして勿論目標達成のためには、皆がベクトルを合わせて一致団結して前に進む必要がある。だから「団結は鉄よりもかたく」である。団結は鉄よりもかたいのだけれど、そこには甘えは一切なく、人情は紙よりもうすし、である。格好よい言葉だけど、実行はかなりの精神力を必要とする。企業活動も同じ、甘えを捨て、本来実力本位でなければならない。しかしリーダーシップの下、団結は鉄よりもかたくなければならない。どちらの要素が欠けても駄目なのだ。他にも梅棹さんは良いことを言っている。また紹介します。 

  Feb 12, 2011

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• ワンワールドフェスティバル参加

  遅くなりましたが、この間の土曜日、ワンワールドフェスティバルのシンポジウム「国際協力について考える」のパネリストとして参加して来ました。当日初めて会ったシャンプーハット（吉本芸人）と毎日放送の西アナウンサー、流石の話術で感心しました。どんな振り方をされても必ず自分の土俵に持って来て、聴衆の笑いや関心を取る。「国際協力」という硬めの話題にも関わらず話に絡めるというのは凄い才能、技術だなあと感じです。僕も負けずに色々と発言しましたが、どこまで聴衆に響いたかは分かりません。参加してみて感じたのはアウトプット系とコンテンツ系は違うということ。アウトプット系とはシャンプーハットなどの芸能人で、どんな話題でも題材でも瞬間的にある種のアウトプットに変換して瞬間の反応を取ることが出来る。これはこれで一つの技術ですね。コンテンツ系とは今回のシンポジウムでは僕と外務省の能化大使。やっていることは継続性があって目的があってしっかり（？）しているけれど、一般の人が聞いていて面白い話ではない。コンテンツはしっかりしているけれど、短い時間では説明しきれないし、興味のない人には全く興味が湧かない話ではある。その意味で今回の人選はなかなか良かったとも言える。しかも関西人特有のなじみの良さで、話題があちこちにいきながらも国際協力の話、能化さんの硬めの政府見解、シャンプーハットの瞬間芸で眠たくなりがちな目も覚めて、って感じでした。まあ一仕事終わり、本業の仕事で早速飛び回っています。  

  Feb 9, 2011

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• 寛平ちゃん

  なんとこの土曜日のイベントのサプライズゲスト、寛平ちゃん、ドタキャンになってしまった。残念。でもそれもそうかなと思ったのは、アースマラソンはそれだけ偉大な出来事であったということだ。今回のワンワールドフェスタとの関係だけではないが、アースマラソンは寛平ちゃんに、（１）肉体的精神的な消耗、（２）彼の今後の生き方、に徹底的に影響を与えていると思う。 （１）については言うまでもなく、到着後の歓迎イベントで疲れ果て、またコレから先半年とか１年とかはどっと溜まった疲れが出る頃だと思う。問題は（２）だ。「お笑いタレントが気軽に走って世界一周」の乗りで出掛けて完走してしまったものの、そんな偉業から余りに皮相的な日本のテレビ文化への復帰は容易ではない。 「寛平ちゃん、ご苦労様でした！」という余韻はもって後数ヶ月だろうし、走っている最中に感動をリアルタイムで与え続けてしまった分、事後に聞かされてももうその感動は薄いといったネット時代の落とし穴もある。僕の予想では彼はこのまま「面白くない芸人」のカテゴリーに入っていくと思う。でもそれで単なる「走る猿」となって世俗を付かず離れずで暮らすのも悪くないとは思うけれど。 

  Feb 3, 2011

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• ワンワールドフェスタ

  来週土曜日曜（５日・６日）に大阪で開催予定の「ワンワールドフェスタ」というイベントにパネリストとして登壇する。これは外務省が後援する国際協力に関する企画で、たまたま僕の後輩で外務省勤務の人が、大阪の企業経営者で国際協力もやっている人というので僕に指名があったものだ。http://blog.canpan.info/owf/ 軽い気持ちで引き受けたのだが、３、４人のパネリストが二時間ほど話をしたり質問に答えたりする僕が出演するコーナーに、なんと寛平ちゃんがサプライズで登場するらしい（あれ、書いて良かったのかな？）。僕も最近はランナーの端くれだから、あのアースマラソンは畏敬の念を持ってフォローしていた。毎日５０キロ走るなんて驚異の世界で、最後のゴールシーンは家族でテレビにかじりつきながら感動していた位である。国際協力うんぬんについて話をするより、あの寛平ちゃんと同じ舞台に立てるのが嬉しい。という訳で、焦点はずれてしまいそうだが（因みに寛平ちゃん、二年ぶりにテレビ界に戻って来たものの、本職の「しゃべり」は全然駄目になったらしい）、暇があったら見に来てくださいね。５日の１４時からです。 

  Jan 29, 2011

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• 私はいらんもん

  民族博物館館長であった京大名誉教授、梅棹忠夫の対談本を読んでいたら「私の履歴書」からの引用があった。彼は結核に罹り、その時の心境を以下の様に書いている。「社会生活から脱落して家に閉じこもっている間、友人たちがたびたび見舞いに来てくれた。彼らから大学のことや世間の動きを聞いているうちに、わたしは世の中が何事もなく進行していることに気がついて、愕然とした。わたしは自分という存在が、何の意味も持っていないことを思い知らされたのである。青年というものは、なんとなく自分を中心に世界を回転させているものである。それが実際は、自分抜きで世界は動いているのだ。私は謙虚な気持ちになるともに、深い虚無感をいだくようになった。（『行為と妄想　わたしの履歴書』）」梅棹氏はそれで、「それでわかったんやな。そういうもんやって。わたしはいらんもんやなって。」「いらんもん」とは関西弁で「要らないもの」という意味だ。「いらんもん」と悟ったというは消極的な意味ではない。「自分なんて世界の大きさからすると小さな、存在しなくても済む様な存在だ。だからこそ、その小さな存在に意味を持たせる様に謙虚に、精一杯努力しなければならない」ということだと思う。世界は自分なしでも、自社なしでも回っていく。その冷徹な事実をしっかり分かって、「それでお前は何が出来るのだ」という問いに正面から応えていきたいと思う。

  Jan 27, 2011

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  アムステルダム出張

  またブログ更新が遅れてしまったが、そう言えば今年は新年早々アムステルダムに行って来た。アムステルダム国立美術館は改装中で、別館でレンブラントの「夜警」を観た。欧州の街は美しい。都市計画がなされて景観にも配慮されている。勝手なビルが建てられては壊され、電線が空を覆っている日本とはえらい違いだ。オランダは自転車の街だ。自転車通勤、通学はとても多いし、面白い形の自転車もよく見かけた。仕事も無事終わって、もちろん早朝街をジョギングして（池が凍っていた）、それから同行の足立さんと一番有名なレストランに行ってきた。公園の一角にあり温室が併設してあってそこの有機野菜を出してくれる。あまりにパンがおいしいので、我がままを言って特別にお土産に貰って帰った。スーパーでチーズを買って日本に持ち帰り、そのパンと一緒にいまだに自宅で楽しんでいる。たまに欧州も良いですね。次回はイギリスに行くつもりだけど、それも楽しみです。

  Jan 25, 2011

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• 顧客を動かす

  前回は「組織を動かす」ということで会社などの組織を動かすにはどうすれば良いかを書いた。その法則はまさしく外部の、自社の顧客を動かす、説得する際にも全く同じことなので、そのことを書いておこうと思う。世の中の人や会社は、自社や自分の組織のために存在しているのではない。自社ばかりに都合の良いことを言ったって誰も協力してくれないし、自社製品のメリットをたくさん並べても、顧客は真面目に聞いていないのが普通である。顧客が動くのは、自分にとってメリットがあると本当に感じた時だ。自社の社員の場合と同じ様に、それぞれの顧客の心の中には、そうありたいと思う自分、新しいアイデア、やりたいことの「火」があるはずである。当社の役割はその顧客の中にある小さな火を発見し、当社の力でその障害を取り除き、その火をもっと大きなものに変え、そして顧客の夢を実現することにあると想う。他社・他者を動かそうと思えば、その会社・人の味方にならねばならない。ただ単にモノをあげるのは小善であって、本当の善、大善とは他者がなりたい自分、自分でも気づいていない本当の自分を発見してあげて、その実現の手伝いをすることだと思う。人はその手伝いをしてくれる人を味方と見做し、ようやくこちらを向いてくれるものだと思う。 稲盛さんのいう「利他の経営」とはこういうことだと思う。自社のことばかりを考えていれば（＝利己の経営）、顧客は動いてくれないばかりか商売としても成り立たない。相手のことを真剣に考え、相手の夢を叶えるお手伝いをすることが利他の経営であり、結果的には商売もそれで成り立つ（それでしか成り立たない）のだと思う。 経営は奥深い。利他の心をどれくらい専門性を持って取り組めるかが、当社の存在意義である。今年も始まったばかりだが、真剣に取り組んでいこうと思う。

  Jan 17, 2011

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• 組織を動かす

  日経ビジネスを読んでいたら、先日更迭された長妻元厚労省大臣の談話が載っていた。曰く、「天下り問題、厚労省の隠蔽体質を変えようと思ってトップダウンで取り組んだが、一年という短い期間では結果が残せず、国民の期待にも応えることができなかった」というもの。この人、本当に間違っているなあと正直思った。天下り問題なんかは今の日本が抱える問題のほんの小さな問題でしかない。厚労省管轄の行政にしても、国民は要するに「将来老後は大丈夫か、社会保障はきちんとなされるのか」が興味であって、公務員をやり玉に挙げて溜飲を下げることは一時的には気が晴れる人は気が晴れるけれど、全然問題解決にはなっていない。それに厚労省役人は全く長妻大臣を歓迎せず、評価もすごく低かったと言うがそれもそのはずである。人間は自分たちの味方と見れば協力するけれど、敵（＝既得権益を崩す）と見れば協力できないのも人間の心理である。組織を動かすには、組織の目的を理解しなければならない。僕が思うに、組織の目的（対内部）は、限られた個人の力ではできないこと、その人がしたいと思って（＝夢）なかなか出来ないこと、組織が良くなるにはこうなれば良いなと思うこと、こういう事柄を見つけて（＝夢の発見）、障害を取り除き後押しして実現できるのが組織である。一人一人の社員は本当は良いアイデアを持っている。誰だって自分の夢ややりたいことがあるし、でも独りでは出来ないのが人間だ。だから組織を作って、会社の存在意義との接点を見いだして「良き自分」を実現出来るのが、「場としての会社」である。この時組織（＝会社）は個人（＝社員）の味方になるから、組織の発展に対して皆協力してくれることになる。厚労省の役人だって、元々はそして多分今も厚労行政を通じて社会を良くしたいと思っているはずだ。そして勿論組織の非効率性や改善点をアイデアとして心の中に持っているはずだ。これを発見して、組織の力で実現していくことこそ本当の仕事だと思う。天下り批判はあるけれど、官僚で優秀な人は実際多いから再就職を妨げる必要は全くない。また現役時代に残業代もなしで働いているのだから、定年後は恵まれた待遇が欲しいのも人情である。働くもの食うべからずの原則から言えば、法人税を払っていない赤字企業、既得権益で守られた民間企業の方がずっと無駄な額は多いはずだ。そう考えると些細とも思える官僚叩きをしてしまって、本来の厚労省の仕事（＝厚労行政）には全く手を付けなかった彼の姿勢は問題だと思う。如何に社員に活躍してもらうか、それは罰を与えたり将来の不安を抱かせることではなく、一人一人の心の中にある「やりたい何か良いこと」を発見して、実現できる場を提供することだと思う。

  Jan 11, 2011

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• やること、やらないこと。

  新年開始に当たって、当社では毎年経営会議なるものを開いている。夕方からは新年互礼会で、主に仕入れ先メーカーや大学の先生、地元でお世話になっている人たちを招いてのパーティーでそのダイジェスト版をご披露している。今年冒頭にプレゼンをしたのは、当社が「やること」と「やらないこと」の明示だ。「やらないこと」の方は明確である。当社は機器メーカーとして設立され、ほんの１０年前までは機器製造販売比率が５割は超えていたと思う。１５年前なら８割位もあっただろうか。それが現在は１割にも満たないと思う。この１０年でメーカーから専門商社へと変化してきており、「やらないこと」の一番目は「製造業をやらない」ということだ。勿論当社の特徴である商品開発はやる。しかし工場や生産設備を持って製造はしないということである。日本には設計図さえあれば幾らでも作ってくれるメーカーがあって、当社の規模でそんなところまで手を出す余裕がない。だから製造はメーカーに任せて当社はいわゆる「商品開発・企画」に特化することである。二番目は「サービス業はやらない」ということだ。散髪屋さんや弁護士でも、結局は時間幾らの商売である。１時間分働いて５０００円とか数万円とかの対価をいただく。こういう商売は当社には向いていない。サービス業の場合は売上を二倍増やそうとすると単価が変わらなければ労働時間を二倍にしなければならない。いわゆる生産性を上げることが困難で、規模の拡大とともに社員が増えてきて、どうしても経営が難しくなる。これは好みにもよるが少数精鋭でどんどん生産性を上げる方が選ぶか、社員も増やして規模を拡大していくかの選択では僕は前者を選びたい。三番目は「在庫は持たない」ということだ。モノを作らないなら基本的には在庫は要らず、売れた分だけメーカーから仕入れれば良い。実際にはそんな自社だけに都合良くはいかず、商品を扱うのに最低の仕入れ金額や輸入商品など、仕方ないものだけ持つことになる。逆に言うと在庫は戦略投資であるべきで、生産設備を持つ代わりに投資として商品を持つ、開発費の一環としてある程度の在庫を持つということだけにしたい。「やること」の筆頭は勿論、「利益率の高い仕事をする」ということだ。当社の営業目標は売上ではなく粗利額で数値管理をしている。結局経費も給料も粗利からしか出ない訳だから、売上を見ても仕方なくて粗利を見ないといけないのは当然のことである。利益率が高いということはそれだけ創造性・独自性が高いということで、他にはない何かを提供することで初めて得られる。知恵を絞って他社にはないモノ、それでも顧客が喜んで購入してくれる商品を開発して初めて利益率は高くなる。製造業をやらずサービス業もやらず、かと言って右から左へ商品を流す商社の利益率は低いとすれば、当社はいったい何をやるのか。当社はB2Bビジネスだから、要するに「当社が提供する仕組みを使えば儲かる」という状況を作り出すことである。いわゆる「仕組みビジネス」、流行の言葉で言えば「プラットフォーム戦略」ということになるのだが、業界の中で必要とされていて誰も提供していない仕組みを構築し、そこに多くの企業が関わってくれれば当社にとってもビジネスチャンスは増えてくる。まあ具体的にはあまり書けないのだけど、沢山のプロジェクトが並行して走っているのは確かである。鍵になるのは「皆が幸せになる仕組みか」、独自性があるか、世の中に通用する価値あるものであるか、ということなどであろう。今年も始まったばかりだけど、いきなりトップスピートで頑張りたいと思います。年度始めは緊張しますね。

  Jan 6, 2011

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• 自社の役割

  僕は何でもそうなのだが、「自分（自社）の果たすべき役割は何か」をいつも考えている。それは丁度チームスポーツのようなもので、他のメンバーの能力や特徴を考えながら、そのチームで果たすべき役割を考えるのだ。シュートがうまい奴がいれば、攻撃の時はそいつに決定的なパスを出すためにはどうしたら良いかを考える。自分よりもシュートがうまい奴がいるなら張り合って自分で打たなくてもいい。チームとして機能するにはどこが欠けていてどの強みを強化すべきかを考えた方がいい。いくら能力のある選手が集まっていても、更に上のレベルに行くためには補い強化すべきキーポイントみたいなものがある。それをピンポイントで見つけて自分がその役割を果たすことでずっと強いチームになれるものだ。会社も同じことで、いわゆる競合会社が自社と同じような顧客に同じ様なアプローチをしている「競合」であるとしたら、それは戦略が間違っているということだと思う。競合会社と競合しないように、市場における独自の誰もやらないアプローチを工夫してこそ「良い経営」というものだ。その場合はライバルは自分自身であって、実は隙だらけ、満たされていないニーズだらけの現実社会で「独自の役割」を見いだせていない（＝競合がいる）のはその企業で働く社員、そして経営者の怠慢というものだ。だから僕はいつも忙しいですかと聞かれると「バタバタしているけれど暇です」と答えている。物理的にはその日は結構忙しいものの、経営者が知的には余裕があって、一ヶ月くらい先の予定が自由になる位でないと「他人が出来る仕事」までやっているとも言えるのじゃないか。会社の状態や市場の状況、隣接業界の事情や将来使えそうな技術に目を配り、「自分しか出来ない仕事」を探してブラブラしているのは悪くないと思う。という訳で出社もせずにスタバに寄ったりしているのは「知的にブラブラ」しているからで決してサボっている訳ではありません。まあこういうことが言いたかっただけです、はい。

  Dec 28, 2010

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• 税金

  なんでも今の国家財政は、収入が41兆円、支出が71兆円で差額は国債を発行したり返したりで調整しているらしい。要するに税金を払う額以上に、国家による助けを必要としている額が大きいということだ。個人としては所得税を払う一方、会社としてはもちろん法人税を払っている。いつも不公平だと思うのだけど、実は法人税を払っている会社は全体の3割しかいない。法人税は企業の利益に対して課税されるから、赤字会社は税金を払わなくて良い。しかも一時的にも赤字を出せば、その赤字は数年に渡って利益と相殺出来てしまう。近年巨額の黒字を出している銀行がこの10数年法人税を納めていないのはこのためだ。問題は赤字会社だって公共インフラ、つまり道路や国が整備した制度を使っていることだ。しかも黒字化に死に物狂いで努力しているならともかく、赤字企業の社用車は相変わらず高級車だし、いやむしろ税金を払うくらいならと接待や無駄金を使っている会社だって沢山ある。結局必死で稼ぎ、必死で経費を切り詰めて利益を出す3割の企業が法人税を負担することになる。ほんと、不公平。当社だって税金を払いながら経営しているけれど、それほど税金を払っていない競合企業と比べれても税引き後では折角広げた差が縮まってしまう。本当は消費税や一時話題になった外形課税（企業の支出に対して課税）も併用しないととてもバランスを欠く。赤字企業の経営者は公共道路の端を歩けと言いたくもなる。とは言いながら、毎年無事に法人税を支払わせていただくのは幸福なことだ。そして結局税引き後でしか内部留保は貯まらないから、あまり文句言わずにせっせと働かせて貰います（十分文句、言ってるか）。

  Dec 23, 2010

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• 二年間

  例えば二年間でどれほどのことが出来るだろう。毎日に追われていると二年間なんてあっという間で、その間何の進歩もなく漫然と終わってしまっているかもしれない。でも二年間という時間は実は十分に長い。例えば、こんなのもある。「間寛平が、風と足で地球一周する『KANPEI EARTH Marathon』に挑戦しはじめて、約2年。地球一周、約40000ｋｍというとてつもない距離に足跡を残してついに日本に上陸します！！！」 しかし凄いことだ。冗談のような始まった冒険らしいが、７００日以上連続で、毎日５０キロ以上走る、もしくはヨットに乗っているって尋常じゃない。フルマラソンした位でも死にそうにしんどくて翌日はまともに歩けない程なのに、それ以上の距離をしかも慣れない外国で毎日毎日走ってなんて。それに比べれば毎日毎日働くことなんてどうってことない。コメディアンが人力で二年間で世界一周するなら、プロのビジネスマンは負けずに同等以上の成果を残さないと。 それにしても凄いなあとあらためて嘆息次第です。

  Dec 19, 2010

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• 前にパスを出す

  アップルのスティーブ・ジョブズの本を読んでいたら、彼が好きな史上最高のアイスホッケー選手グレツキーの言葉が紹介してあった。「パックがあった場所ではなく、パックが行く先に滑るようにしている。」そう、何事も先を見て「パスは前に」出さなければならない。今自分たちがいる場所で未来を考えても仕方ない。明日至っているであろう場所に向けてパスを出し、１年後５年後１０年後を見て、時代が自分たちが顧客が向かっていく地点を予想してパスを貰いに行けるかに、シュートを決めれるかがかかっている。もちろん当社もその通り。今いる地点に地に足をつけて頑張ることも大事、未来を予想して前にパスを出すことも大事なのだ。

  Dec 17, 2010

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• やらないことを決める

  経営に一番大事なことは、「自社がやらないことを決める」ということだと思っている。当社の場合、例えば、「サービスを提供して時間対価を貰う事業（＝いわゆるサービス業）はやらない」、「単純作業はやらない」、「製造行為は原則としてしない」、「一回限りの販売は極力避ける」、「他社が自社よりうまくやることはやらない」、「価格競争には入らない」、「深追いしない」などが挙げられる。「やらないべきこと」をついやってしまうと、苦手で効率が悪いのに加えて「やるべきこと」までできなくなってしまう。毎日朝出社して退社するまでのたった8時間だか10時間だかの間に、あれもこれも出来るわけがない。「やらないことを決める」ということは、「やるべきこと」、「自社の経営資源を集中させる分野を決める」ということでもある。当社の場合は、「業界のインフラとなるような仕組みを構築する」、「リピートが期待できる消耗品を扱う」、「サービスは差別化要因とする（＝原則課金しない）」、「他社がやらないものを開発する」、「（製造はしないが）新製品企画を行う」、「回収手段としてワンストップで多くの商品を扱う」、「IT技術を駆使して効率化する」などなど。漫然と経営するのではなく、やらないこと、やることをはっきりさせることが大事だ。そうすればベクトルも揃ってくるし、「筋が良い話」とそうでないものが自ずと分かってくる。

  Dec 13, 2010

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• 

  那覇マラソン参加！！

  報告が遅くなってしまったが、この前の日曜日、予定通りに那覇マラソン（ＮＡＨＡマラソン））に参加してきた。当社からは１１名の参加、は知らない人を含めて１４名での「出張」である。土曜日は東京・福岡・大阪からメンバーが集まり一応営業会議を行い懸案事項の確認、夕方からは例によって懇親会である。那覇マラソンはもう３回目で、今年も沿道は応援の人で一杯で４２．１９５キロを途切れることなく声援とエイドを施してくれた。このホスピタリティにはいつも感激する。 結果はというと参加社員はめでたく全員完走、しかし僕自身は参加社員１１人中８位の成績でかなり残念なタイムとなってしまった。一位は東京営業所の藤井くん（４時間４分）、二位はディフェンディング・チャンピオンのマラソン部長西尾くん（４時間２２分）、以下小林くん、戸島さん（唯一の女性参加者。４時間３５分）、東京営業所の川上くん、本社の川端くん（４時間４０分）、田之江くん（４時間４１分）、僕（４時間４２分＝初マラソンと殆ど変わらないワースト）、九州営業所の今村くん（（４時間５５分）、堀上くん、新人の前田くん（初マラソン）の順である。結構練習していたつもりなのに全然練習していない戸島さんや川端くん（腰痛）にまで負けてしまって、マラソンの奥深さを思い知った次第である。前回はキロ６分ペースで走って３０キロ地点で限界が来て両脚がつって最後の５キロは地獄の様だったので、今年はキロ６分３０秒でペースを押さえていった。でも結局は同じで３３キロでピタリと脚が限界に来て、つりはしなかったけれど何度も何度も立ち止まらないといけないほどになってしまった。分かったことは、「気持良く練習してもマラソンを走れるようにならない」ってことだ。猛練習は必要ないけれど、やはり決まった時間内で出来るだけ練習の質を上げる、つまり多少苦しい思いをすることは不可避だということである。５キロや１０キロでも、ゆっくり走っている分には丁度汗をかいて気持ちがいい。そんなの週に４日や５日やったところでマラソンは（完走できるようにはなるけれど）速くならないようだ。一位の藤井くんは２０分ほどタイムを縮めたけれど、体重を絞ってやはり走れる身体になっていたと思う。僕は１０月には出張地も含めて２３０キロも走ったのに全然駄目、ちょっと不甲斐ない思いである。 早速リベンジの機会を狙って次の参加大会を検討している。既に申し込んでいる徳島マラソン（来年４月）は抽選漏れの可能性が高いから、趣向を変えてトレランの大会（３月の熊野古道を３０キロ走る大会）を検討中だ。もちろん趣旨は健康管理だからのめり込む必要はないけれど（のめり込んでる？）、やるからには一度も止まらずに走り抜けるくらいの実力はもちたいなあ。という訳で次回はもう少しましなレースにしてみたいと思っています。

  Dec 10, 2010

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• もうすぐ那覇マラソン

  いよいよ来週は那覇でマラソンである。この一年間毎月約１００キロ走り、３月は篠山ABCマラソン、１０月は２３０キロも走った。１１月７日には練習で淀川リバーサイドマラソンを走り、後は調整で合計１００キロ少しか。この程度の練習で十分かどうか分からない、というか殆ど体重も減っていないからフルマラソンを気持よく走り通すには不十分だろう。でもフルマラソンを走ってでも時折止まってでも走り切ることに意義がある。そして特に社員１０人とわざわざ沖縄まで行って走ることに面白みがある。 たかがフルマラソンだけど、それを走り切る、社員と走り切る、わざわざ遠くまで行くとためには、様々な条件に恵まれていないと実現しない。健康であること、前向きな人生、恵まれた業績、積極的で素直な社員たち。さて来週の今頃はどうなっているのかな。脚が棒になりながらも、筋肉痛でひきつりながらも、笑って楽しんでいたら良いなと思います。

  Nov 28, 2010

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• ビジネスを作る

  今当社はまさに過渡期で、新しいビジネスを作っていこうと四苦八苦している。足元の業績は好調なものの、それはむしろ「新しいことをやるための必要条件」でしかない。新しいビジネスが成り立つための条件は、「社会に必要とされているのに、存在しないか不十分」であって、しかも「自社の強みが活かせる」ことが重要だろう。社会的意義がないと他者をも巻き込んだ展開にはならないだろうし、なんせ（僕を含めた）社員のモチベーションが上がらない。そしてこれまでの努力に根ざした「何か他社よりも優れているもの」 を活用しない手はない、というかそうでないと競争相手に勝てない。僕はいつも社員に言うのだが、「それはいいアイデアとは思うけど、当社にアドバンテージはあるのか、顧客が他社にではなくワザワザ当社に依頼する必然性はあるのか」ということだ。何かやるには独りよがりではない、世の中から見ても当社がやるのが一番良いと思われないと（思い込みも必要だが）うまくいかない。そうすると自ずからやれること、やるべきことは決まってくる。 社会的意義は大げさに言うと「社会的使命、会社の存在意義」を明確にすることだし、強みを活かすということはこれも「必然性のあることを磨く」ということだ。使命と必然性、こうなると何か運命主義のようだが、「ビジネスモデルの構築」とは案外こういうウェットな感じで決まっていくのだと思う。

  Nov 25, 2010

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• １２月

  １２月は楽しい。第一に当社は１２が決算だから数字が見えている。業績が良い年の最後の月は気楽で楽しい。第二に今年の殆どのイベントは終わっている。結果がどうであろうとやることはやっている（はず）なので後は結果を待つのみである。第三になんせ、年の瀬である。街はクリスマスの雰囲気、年末の仕事納めの雰囲気、それにすぐに正月だ。気分も盛り上がるってものである。第四に１２月はボーナス月である。僕は貰うよりも払う方だけども（社長はボーナスなし）、貰うよりも気前よく皆に喜んでもらう方が実は気持ちがいい。第五に１２月はこの数年、那覇マラソンの月である。一年間の練習の成果を南国で泊りがけで試す月でもある。前日に沖縄料理で宴会をするが、実は既に翌日の勝負は始まっている。こうやって社員の半数近くが沖縄まで行ってフルマラソンに挑戦できるのも幸福なことである。 まあこうやって無事に決算月を迎えられるのもいろんな人のお陰である。一生懸命働く社員、良心的な顧客、日本の経済状況、そもそも平和であること、考えて見れば色んな連鎖があって、この１２月がある。感謝しないといけない。とか言っている内に１２月は終わって、早速来季１月の始まりだ．それはそれで楽しいもので、一からのスタート、来年も頑張りますよ。

  Nov 21, 2010

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• イベントの秋

  夏からずっとイベント続きだった。８月はニューヨーク、９月はボランティアでヨルダンとパレスチナ、１０月はバリ島でアセアン諸国の害虫駆除関連の国際会議に参加、その翌週恒例のアメリカ害虫駆除年次大会がハワイであったので参加、そして１１月は今日まで二泊三日でマニラで開催されたアジアオセアニア害虫駆除連盟年次大会である。その間に１０月は当社恒例のレベルアップセミナーを東京・名古屋・大阪・福岡で開催したので、ほんと会社の席も暖まる暇もない（って言うか出社していない）という感じである。こうやって様々なイベントに参加できる事自体大変恵まれていて、かつそこではかなり効率的に様々な人と話が出来るから良いのだけど、改めて「イベント」というものについて感じることがある。いくら一年に一回、数年に一回盛大に多くの人を招いて何をやったとしても、（それはそれで大変意義深いことであるのは間違いないが）一時的に盛り上がっても殆ど会社の業績には関係がないということである。多くの人が集まって雰囲気が盛り上がるというのは大変素晴らしい。でもそこでの成果や話し合われたこと、得た情報を「毎日の仕事」にどう落としこむか、もっと根本的にはどう「会社の競争力」に転化していくかが大事だと思う。そのためには「だから何なの？」、「それが当社にどう貢献するのか」、「ビジネスとして見た場合成り立つのか」、というような事をしっかり検証しないといけない。雰囲気だけではビジネスにならず、地に足が着いた活動に変えていかないと意味がない。今年もこれでイベント関係は殆ど終わりである。１２月に行うプロジェクト的なものもあるけれど（あ、それと那覇マラソン）、これらの活動をどう来年につなげていくかが課題である。

  Nov 19, 2010

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• 稼働率

  僕が買い物をするとき期にするのはその商品の「稼働率」である。折角買ったものでもあまり使わないのであれば稼働率は低く、毎日使うものは稼働率が高い。商品が高い安いというのは、この稼働率を考慮することが大切だと思っている。一年に一回しか使わない1000円のものより、毎日使う30万円の物の方が一回当りのコストは安くなるし、なんといっても30万円の物の方が良いものに決まっているから、一回単価が安くて質が高いということになり、間違いなく僕は後者を買う。例えばパソコンなんて毎日使い倒しているから、最高機能のものを2年くらい毎日使う（７００日稼働）と考えれば、３０万円のものでも一日５００円以下である。カバンのたぐいも毎日使うものは多少高くても良いものを買うべきだ。滅多に着ない服は勿体無いけれど、毎日使う稼働率の高い備品であれば高くても本当は高くない。同様のことは人材にも言えて、その人の稼働率を上げるためのコストは惜しむべきではない。どうせ安くない人件費がかかるなら、携帯電話・パソコン、自宅設置のファックス、社用車、などなどすべての道具を与えて「稼働率」を上げた方が良い。いつも冗談のように言っているけれど、何もしないで「息をしているだけ」が一番人件費が高くつく。じっとしていてもどこでも何時でも仕事が出来るように情報機器などを完備した方が、その人の能力をすべてだしてもらうことが出来て結局は割安になる（＝コストパフォーマンスが高くなる）のだと思う。という訳で当社の社員はあまり言い訳ができない。すべての道具がお膳立てされていて、何かが出来ないとしたらその原因は「自分」にしかないのだから。まあこれも考えてみれば厳しい話だけど、能力を十分発揮できるという意味ではいいんじゃないかな（と自分に言い聞かせています）。

  Nov 10, 2010

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• 最近のビデオ流出事件

  最近、例の尖閣諸島での衝突事故のビデオ流失が問題になっている。公開する公開しないであれだけ揉めたビデオがあんなにあっさりと流失してしまうことも驚きだが、それよりも流失させた人（おそらく内部者）への同情の声が多いのも驚きだ。ビデオが本来政府によって公開されるべきだったのに公開されなかったから、内部者が「勇気」を持って公開に踏み切ったことへの讃美の声があるのだろう。しかし問題は政府によって本来公開されるべきだったか否かではない。今回の流出がそれでも問題だと思うのは、流出させた人が何の民主的手続きを踏んでいないことだ。筋論で言えば、選挙によって選ばれた人たち（＝政治家・議員内閣制においては政府首脳の大部分）が決めたこと（＝ビデオが一般公開しない）が、公務員試験に通っただけの行政組織の単なる一職員によって覆されたことになる。もしこのビデオ流出によって日中間で戦争でも起こったら、その職員は責任を取れるのか（流出させたことも名乗り出ない、無責任な人だ）。同様に、もし一自衛官が自分勝手な「正義感」に駆られミサイルを他国に向けて打ったり、警察が勝手に逮捕して勝手にその場で処罰してしまったら一体、この国の民主主義はどうなるのだろう。遠回りかも知れないけれど、いつか大阪の橋下知事が高校生に言い放ったように、「文句があるなら政治家になって法律を変えなさい」というのが筋であり、長い民主主義の知恵である。同様に、会社も同じこと。担当者が勝手に自社に不利になるようなことをその場の「正義感」で行ったらどうなるだろう。経営責任を負わない担当者がなあなあで行う行為が会社の命取りになる場合だってある。会社における民主主義とはきちんとおかしいと思うことは上司や経営者と議論すること、そして一旦決まったことは納得しなくったってやり抜かねばならない。しかも日本人は辞めれないが、会社は辞めて他に行くことも出来る。文句があるなら勝手にやらずにきちんと会社内で議論すべきというのが、会社のガバナンスでもある。自由と無責任とは違う。今回の事件で改めて思ったことだ。

  Nov 7, 2010

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• ストレッチ

  夏の終わりに高校の水球部の練習を観た。これは全然駄目で、来年の今頃はまた「来年こそは」と悔しがっている彼らの姿が浮かんでしまった。その練習の風景だが、チームのキャプテンが練習を指示しているのだ。彼は背も高くて多分泳ぎも速くて、プレーヤーとしてはそれなりの選手なのだろう。だからキャプテンに任命されて練習を引っ張っているのだ。でもその構造は根本的に間違っている。選手が自分で自分を鍛えるなんてあり得ない。一番下手な選手はその練習でもうまくなるかもしれないが、練習を積んだ高学年生、つまり来年主力で戦うことになる彼らは決してそんな練習では成長しない。人間は弱い生き物だ。成長するには実力以上の負荷を与えられ、無理矢理でも強制されて習練を積み、それでやっと出来なかったことが出来る様になる。自分自身ではどうしてもその「実力以上の負荷＝ストレッチ」をかけることができない。それが出来るのは（それ以上練習すれば故障してしまうぞと警告されたりする）オリンピックに出る様なエリート層だけである。たかだか高校生が、自分自身を鍛えることはできない。前時代的で今の自主性を尊重する風潮には馴染まないかもしれないけれど、「自主性」なんて人生のずっと後のことで、最初は誰でも強制されて基礎がつくものなのだ。キャプテンに悪気はない。でもそんな自主練習では決して来年勝てませんよ。コーチから怒鳴られ、もう無理ですと言ってからが本当の成長の伸びしろである。早く気がついて欲しいなあ。これは会社経営でも全く同じこと。自分らで「もうこんなもの」と思って毎日仕事をしている企業は決して伸びない。「そこまでやるか」、「そこまで要求されるのか」と思ってから、すなわち目一杯ストレッチしてからが本当の「利益の源泉」である。経営者としては常に課題を与え負荷を与え、「能力を未来進行形で捉える」努力をしなければならないのだ。

  Nov 5, 2010

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• 実際に「会う」こと

  不思議な感じもするが、実際に会ってみるとおそらく人間の心理として、目の前の人に親切にしたい、出来ればなんとかこの人と仕事をしたい、何か実現できる方向はないかというようなことを考える。その場にその人やその人が代表する会社がなければ切って捨てるような案件でも、アポを取ってもらって実際面談すると、どういう訳か「希望が成り立つような方策がないか」を考えてしまうし、何とかして目の前の人の提案を受け入れたくなる。人間の心理なのか、目の前の人を面と向かって否定することは苦手のようで、調和を図る意味か分からないけれど、前向きなバイアスがかかってしまう。逆も真なりで、その場にいない人は「欠席裁判」でネガティブな評価を受け易い。目の前にいる人を贔屓にするためにその場にいない人を犠牲にするのは人間の性質のようである。だからこそ、重要な場面には「その場にいる」ことが大事だ。いくら情報化社会でIT技術が発達したと言えど、こういうフェーストゥーフェイスの交渉は必須の様である。電話やメールだけではダメで、その場にいて気まずい沈黙や面と向かった自身のオーラも総動員して案件を進めるべきである。僕も例に漏れず、実際に人に会うとどうしても「大体はＯＫ」って話になってしまう。これはおそらく人との「縁」みたいなものを重視しているからだろうし、偶然をなぜか必然と捉えてしまうからかも知れない。「理屈では割り切れない」というのは案外こういう人間の性質に拠っているような気がする。当社も「面と向かって交渉する大切さ」をよく理解して、前に進んでいきたいと思います。

  Oct 29, 2010

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• 実際に「会う」こと

  不思議な感じもするが、実際に会ってみるとおそらく人間の心理として、目の前の人に親切にしたい、出来ればなんとかこの人と仕事をしたい、何か実現できる方向はないかというようなことを考える。その場にその人やその人が代表する会社がなければ切って捨てるような案件でも、アポを取ってもらって実際面談すると、どういう訳か「希望が成り立つような方策がないか」を考えてしまうし、何とかして目の前の人の提案を受け入れたくなる。人間の心理なのか、目の前の人を面と向かって否定することは苦手のようで、調和を図る意味か分からないけれど、前向きなバイアスがかかってしまう。逆も真なりで、その場にいない人は「欠席裁判」でネガティブな評価を受け易い。目の前にいる人を贔屓にするためにその場にいない人を犠牲にするのは人間の性質のようである。だからこそ、重要な場面には「その場にいる」ことが大事だ。いくら情報化社会でIT技術が発達したと言えど、こういうフェーストゥーフェイスの交渉は必須の様である。電話やメールだけではダメで、その場にいて気まずい沈黙や面と向かった自身のオーラも総動員して案件を進めるべきである。僕も例に漏れず、実際に人に会うとどうしても「大体はＯＫ」って話になってしまう。これはおそらく人との「縁」みたいなものを重視しているからだろうし、偶然をなぜか必然と捉えてしまうからかも知れない。「理屈では割り切れない」というのは案外こういう人間の性質に拠っているような気がする。当社も「面と向かって交渉する大切さ」をよく理解して、前に進んでいきたいと思います。

  Oct 29, 2010

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  ハワイ出張

  昨日までハワイに出張に行ってきました。実は先々週はバリ島で国際会議参加だったのだが、二週連続でリゾート地だった。左が当社の菅野くんだが、どちらかというと右の人のほうが日本人っぽい。 宿泊地のアラモアナ（ワイキキの西の端）からダイアモンドヘッドの頂上（東の端）まで走ったのだが、こんなところまで来て苦行だったようだ。 今回は仕事はもちろん、それ以外にも山歩きツアー、ランニング、遊泳と身体もかなりアクティブに動いた。月曜日に帰国して早速火曜日から出社だけど一段とパワーアップしてくれたと思います。

  Oct 26, 2010

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• 二極化時代の働き方

  厚生省によると、家計所得の中央値は 427万円であり、平均所得金額（547万5千円）以下の割合は 61.5％となっている。これには二点あって、（１）家計所得はバブル期の1990年代と比べて100万円以上も低くなっていること、それに（２）中央値（家計数の真ん中の人の所得）が平均値（総所得を家計数で割る）に比べてかなり低いということは、所得の高い家計が平均を押し上げている（だけ）ということだ。つまり日本経済における家計所得は絶対水準を下げながら、二極化しているってことになる。これらって結構ショッキングだと思う。多くの人は実際に収入が下がり、中でも上の方の家計と下の方の家計がかなり開いてきている。僕は政治家ではなくてビジネスマンだから、この現象はどういう原理で生じているのか、そうであればこれからどのようにビジネスをしてかねばならないかに興味を持つ。真面目に働くことは大切だ。でもその働き方には「仕組みを作る働き方」と「仕組みの中で作業をこなす働き方」があると思う。まさしく上記の二極はこの二つの働き方に対応している。「仕組みを作る働き方」は、ビジネスの在り方、顧客への価値の届け方を構築する仕事である。コンセプトを考えツールを用意し、いろいろな専門家から意見を聞いたり、実際にプロトタイプを提供して消費者の反応を見る。起業なんかはその典型だが、新しい事業、新しい製品開発なども「仕組み作り」の一つの形である。仕組みこそが社会に価値をもたらす。一方、「仕組みの中で作業をする働き方」とは、上記で出来た仕組みの中で「後はやるだけ」となった作業をこなす働き方だ。既にデザインされ仕様が決められた製品をひたすら機械のボタンを押し手を動かして黙々と作業をする。判断業務は要らないし、作業手順書通りに業務をこなす毎日を送る。文字通り「石」になって辛い単純作業を黙々と続ける。この作業は労賃が安ければ国内に残るし、高ければ海外の安い労働者が行うようになる。「石」の様に黙々と働く働き方が必ず「作業」という訳ではない。床を綺麗にする仕事でも、毎日同じやり方をしていたのでは単純作業であるが、「今日は工夫をしてこの手順でやってみよう」と日々改善を行うならばそれは「仕組み作り」の一種になり、より多くの付加価値を生むことになる。当社はもちろん「仕組み作り」を目指す。日々改善、日々創造、そして多くの価値を生み出し社員にも顧客にも還元し、より社会のためになっていきたいからである。

  Oct 19, 2010

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• 幸福になる前提としての仕組み

  先月パレスチナに行った時に思ったのだが、国の発展、もっとブレークダウンして人々の幸福は「幸福になる前提としての仕組み」があって初めて可能なのだということだった。イスラエルとパレスチナの紛争は歴史的にも政治的にも複雑すぎて説明できないが、パレスチナにたまたま生まれた人々にとってはとても閉塞的で希望が少ない状況だと思う。50年前に隣にイスラエルが誕生し、以来どんどん国土を侵食されている、パレスチナ指導部も当てにならなくて極端なテロ（住民は支持してない）、または汚職でどうしようもない。外国企業も来るはずがなく仕事がない。元々優秀なのだか行政も駄目、民間も駄目、外国との貿易もイスラエルに邪魔されて出来ない。まあこんな状況だ。つまり人が幸福になるための努力の前提みたいなものが全然なくて、努力を始めるきっかけも仕組みもない。ほんと、可哀そうな人々である。こう考えると国家やそういう社会の仕組みがとても重要なことが分かる。日本だと、物を送れば必ず届く、電話をすれば通じる、隣の国からいきなりミサイルは飛んでこない（多分）、行政も基本的には正直だ（汚職がニュースになる。汚職が当たり前の国はニュースにならない）、信号は守られる、社員は真面目、皆文字が読める、子供は栄養失調で死なない、などなど、こんな当たり前のことが揃っている。だから人々は勤勉に努力すれば成長できる、生活も良くなると信じることが出来るのだろう。でもそれは世界的に見ればとても恵まれている。会社も同じ。社員が安心して働ける環境を作らないといけない。そして真面目に働けば給料も上がり、顧客は喜んでくれ、社会にも貢献できる。こういう「仕組みとしての会社」を構築することは経営者の使命。さてパレスチナに話を戻すと、平和構築のために僕自身は大したことは出来ないけれど、貢献の一つとして小さな手伝いができたら良いなと思っています。

  Oct 12, 2010

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  ヨルダンとパレスチナ出張

  最近ブログでの報告が若干停滞しているが、そう言えば先週初めまでヨルダンとパレスチナに行ってきた。ヨルダンでは一日視察と称して、あのぺトラ遺跡を一日かけて探索した。そう、ぺトラ遺跡はあのインディージョーンズ第一作の舞台になった場所である。以下はその写真。訪問記はまた別途アップします。 

  Oct 6, 2010

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• ストーリーテリング

  最近特に思うだが、ビジネスに必要な力とは、ストーリーテリングの力、すなわち構想力ではないかと思う。「こういう社会のニーズに対して当社はこのアプローチで応えていきます。そのために現在このような技術開発を進めていて、既に基本特許は取得、実際にデータも良い結果を示しています。これに並行して見込み顧客を膨大に保有するA社と業務提供を結び、同社の委託を受ける形で顧客データの検索を行い、ピンポイントで当社新製品のプロモーションを行うことが可能になっています。競合はB社ですが、これに対してはうんぬんかんぬん、、、。で、御社にもアフターフロー面でご協力いただきたいのですが、如何ですか？」とかいうストーリーだ。こういう会社の強みは技術開発力にあることは間違いないが、全体のビジネス像、しかも自社だけでなく他社をも巻き込んだ「構想力の具体性、実現可能性」にその強みがあるのだと思う。日本人は一般に、ある仮定や主張に対して欠点を見つけたり、改善策を提案したりすることは得意と言われている。時にはそれが揚げ足取りになってしまって抵抗勢力と化してしまう場合もあるが、概して真面目である流れが定まったらダーッと一致団結して進んでいける。一方でゼロから作り出すストーリーテリングの能力は弱い。何もないところから何かを作り出し、それを実現できるところまで具体的なアクションに落とし込み、自分では足りないところは他者を説得しながら補っていく力だ。逆にこれができる会社は強くて、ストーリーを構築できない周りの会社はその話に「乗るか乗らないか」という選択肢しかないから、大抵は「乗る」ということになる。当社は小体の企業である。しかし常にストーリーの中心にいたいと思う。それによって自社も繁栄し、そして周りの会社、それに社会も良くなっていくと思うから。  

  Sep 18, 2010

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• トンカチにとってすべての問題は釘に見える

  最近読んだ本の中に、「トンカチにとってすべての問題は釘に見える」という例えが出てきた。専門的な見方に固執すると、その見方しか出来なくなり視野が狭くなるということの例えである。そう言えば学生の頃、法律を学んでいたら「世の中の全ての問題は法律問題に見えてきた」し、留学して経済学を学んでいたら世の中の問題をすべて「経済効率」で判断してしまうような錯覚があった。今なら「虫」や「ビジネス」の観点からかも知れない。 でももちろん世の中は一つの視点からだけでは割り切れない。なんども自分の「常識」を打ち壊されて目から鱗が何枚も剥げて、ようやく少しは複眼的な見方が出来るのだろう。当社も勿論、「専門バカ」にならずに世の中人のためにフェアな見方、行動基準で経営していきたい。

  Sep 16, 2010

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• 間違った問題

  ピータードラッガー（経営学者）の印象的な言葉に、「間違った問題に対する正しい答えほど始末に困るものはない。」というものがある。思わず微笑んでしまう内容だけど、まさに問題は「間違った問題設定」であることが多い。そう言えば学生時代の試験でも、出題ミスというのが一番罪が重い。受験者はまさか出題ミスなんてあるとは思わないから、その間違った問題にああでもないこうでもないと無駄な時間を費やしてしまう。出題ミスはどうしても解けないケースが多いから、「解けないはずはない、どこかに解法があるのでは」とやたら焦って時間も浪費してしまうのだ。その結果当然他の出題に対しても多大な悪影響を及ぼす。そして始末が悪いのが「間違った問題に対する正しい答え」だ。経営の場面でもある事柄が議論され問題提起されるが、実はその問題は枝葉末節で大きな問題の「ある部分」であることが多い。その「部分」を解決しようとして、実際には「全体」を歪めてしまうこともある。ちょっと専門的だが、部分最適の合計が全体最適をもたらすとは限らないという「合成の誤謬」である。簡単に言うと、各営業担当者が自分だけの成績のために自分勝手に振る舞うと、会社全体ではパフォーマンスが下がってしまうとかいう様な事例だ。「なぜ売り上げが伸びないのか」は間違った問題設定で、この間違った問題に対する「正しい答え」はもっと頑張って売れということかもしれないし、魅力ある商品開発かもしれない。そうすると営業訪問を多くしたり営業担当者にノルマを課したり、商品開発にもっと投資をしたりすることになる。でも正しくは「なぜ顧客は当社から購買しないのか」という問題設定なら、「当社に魅力を感じていないから」という答えになるだろう。そうすると「顧客が当社と付き合うメリット」みたいな話しになってくる。そうすると営業強化や開発投資ではなくて、「顧客から見た当社の魅力作り」が課題になる。問題設定を間違うと経営が明後日の方向に行ってしまうことがある。まさしく「間違った問題に対する正しい答えは始末に負えない」のだ。当社もこの点は間違わず、正しい問題は何なのかを常に考えていきたいと思います。

  Aug 25, 2010

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• 組織と個人

  先日大学時代の友人たちと会う機会があった。その時に「個人としてはひたすら全力を尽くしているけれど、大きな組織の中ではそれがどのように社会に貢献できているが実感がない」という意見があった。似たような話で当社の取引先の経営者からも、一人一人の社員が自覚を持って主体的に行動させることに困難を感じているというのもある。これらは同じ問題で、要するに個人と組織の問題である。組織として力を発揮するには当然一人一人の個人が力を発揮しなければならない。でも個人には全体のことが見えない場合もあるし、個人の目的と組織の目的が一致しないことだってあるだろう。稲盛さんはそれを簡単に「ベクトルを合わせる」と言っている。組織の全員が目標を共有し、同じような温度で仕事をするように価値観の共有を図るのだ。言うは易し行うは難しだろうが、ベクトルを合わせることはとても重要である。同じ仕事をしているように見えて、「心がこもっている」行為とそうでない行為とは全然違う。組織がある方向に向かっていてそれが共有されて、そして個人が自分のこととして真剣に物事に向き合う組織はとても強い。そして個人の働きが組織の目的達成に貢献していることがわかり、それが組織内でも評価される仕組みを持つ組織は成長していくのだと思う。会社の目的、方向性を示しベクトルを合わせるのが経営者の一番の仕事だと思う。当社はあまり大上段に理念研修的なことはやっていないが、日々の業務を通じてベクトルが合い、一致団結出来たら良いなと思う。

  Aug 23, 2010

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• 企業の社会的責任

  先日友人と話していてあらためて「企業の社会的責任とは何か」という話題になったので、以下のように答えた。企業の社会的責任の第一義は、そもそも企業の事業目的が社会のためになっていること。そして社員のためにもなっていること。逆に社会からも社員からも評価されなければ、存続、発展していくはずがない。二義的には、しっかりと利益をあげて税金を納めること。その税金が政府セクターを通じて公共目的に利用される（はずだ）。利益があがるということはそれだけ社会から評価されているということだし、特に創意工夫がなされて効率的・効果的に会社が運営されている証しでもある。しっかり収益をあげてしっかりと納税したいと思う。第三には企業の専門性を生かしてボランティア的な活動をすることだ。当社は昆虫関連が専門だから例えば「途上国におけるマラリア蚊防除プログラムへの協力」、「地元児童に対する自然教育」なんかがテーマになる。そして最後に寄付活動だ。これは事業目的とも専門性とも違っているかも知れないが、とりあえず良いと思われる公的活動に対して金銭的に貢献しておこうとするものである。本当は上記三の方法が好ましいけれど、時間的な制約もあれば金銭的に貢献するのも十分ありだと思う。僕の中では上記の順番は明らかだけど、覚書としてブログに書いてみました。

  Aug 19, 2010

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• 社員の責任、社長の責任

  自分の仕事に責任を持つという意味では、会社の社員であろうと社長であろうと、立場に応じた責任がある。世間でもよく言われる様に、社長の責任とは（１）会社の意義・目的を明らかにすること、（２）そしてそれを実現するための仕組み（システム）を構築することである。そして社員で責任とは、（３）プロセスを実行すること、そして（４）プロセスを創意工夫により創造することである。つまりプロセスを忠実に実行し、日々改善して行くのは社員の重要な業務である。商品を考え営業活動を行い、取引に必要なチェック事項を一つずつ押さえていくのは社員の仕事だ。製品の性能や品質をチェックしたり、チェックするプロセス自体を考え出すことも日々業務に当たる社員の役割である。社長はプロセスの一つ一つを細かく監督してられないから、自分の業務を責任持って実行する、そして創意工夫し自分の頭を使って日々改善して行くのは一人一人の社員の役割である。社長の役割とは、そもそもそのプロセスが何のためにあるのか、社会にとってどんな意義を持つべきなのかという目標の設定である。そしてプロセスを忠実に実行し日々改善していても結果として業績が上がらない、社員も幸せにならないとすれば、それは「そもそもの仕組みが間違っている」ということでこれも社長の責任である。（１）事業の目的、（２）仕組み、（３）プロセスの実行、（４）プロセスの改善・創造と分けることで、社長の責任、社員の責任が分かりやすくなる。これを曖昧にして、「社員が働かないから」とか「総て社長の責任」とか言ってもはじまらない。当社の場合も、僕も頑張るから社員のみなさんも、しっかりとやって欲しいと思います。あ、大事な事を忘れていた。（１）（２）（３）（４）と責任を果たした上で出た結果は、総て社長が負う。結果が出ないとすれば、（１）社会や顧客に必要とされていないか、（２）仕組みが間違っているか、（３）社員がプロセスを実行していないか、（４）プロセスの改善をサボっているか、のどれか（複数可）である。で、社長はその間違っている点を修正する義務を負うのだ。

  Aug 5, 2010

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• 社長の答えは決まっている

  昨日たまたまワールドビジネスサテライトを観ていたら、中小企業の事業承継の話題が特集されていた。何十年も続いた会社の跡取りとして女三姉妹の三女が選ばれたのだが、社長就任早々の会議で社員に鋭く突っ込まれてたじたじしているシーンが映っていた。それを観ていて僕はなんだか違うよなと感じたのだが、そもそも社員が社長に質問して答えを期待するってのが間違っている。番組の中で幹部らしき人が「その新規開発商品は類似品が結構あるんですよね」と評論家的なコメントをしていたけれど、本来なら、「類似する点があると思いますが、その点調査したところ特許は問題ありません。で、その商品はこの点は確かに新規性はないけれど、他のこの点を強調するようにコンセプトを変えれば十分通用すると思います」位は言って欲しい。他にも「その価格設定は送料を含むのですか」という質問もあった。そんなの僕なら「どちらでも良いけれど、売上最大化、経費最小化を達成するにはあなたはどう考えどうすればベストと思いますか？」と返すだけである。そもそも「社長が一番能力があるべきで、質問すればなんでも正しい答えを持っていて当然で、社員はその指示に従っていれば良い」という考えが間違っている。現場の最前線の自分達が分からないことを社長が正しく答えを分かっているはずはないのだ。社員の質問に対する社長の答えはいつも決まっている。「（１）どういう事実があって、（２）それに対してどの様に考えるべきで、（３）あなた自身はどう思うのですか？（４）そのあなたがよく考えて出した答えを実現するために、社長である私は何をすれば良いですか？」である。まあこう言うと如何にも手を抜いている社長に思われるかもしれないけれど、実際こう考えて僕は仕事をしています。

  Jul 28, 2010

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• 情報の整理

  最近ようやく当社でも、真剣に品質保証体制を強化しようと奮闘している。この間から大手メーカーOBの方に来て貰い指導してもらっているのだが、やはり相当基本が出来ていないようだ。業務改善や契約関係の整備もさることながら、まずは社内の整理整頓が出来ていない。半年に一回くらい大掃除しているはずなのだが、何年も生き残った書類や元商品の「ゴミ」が溜まりに溜まっている。いっそのことこの際改装しようと思いたち、僕のいるフロアーはまず机も棚も総入れ替えすることにした。それにしても資料や雑誌なども多い。僕も例外に漏れず、読む予定の雑誌や本などが山積みになっているが、これは考え方を変えないといけない。いつか読むだろう、いつか使うだろうという資料を掘り出して活用したことが殆どない。重要な情報は全てパソコンとかサーバーに入っているから、物理的に置いておくべきものは殆どない筈だ。そもそも「資料が積んである」状態は「流入量が処理量を上回っている」からで、そのままの状態では一生かかっても資料の山が低くなることはない。とすれば、ある時期で見切りをつけて捨てるということが必要だ。「流入量が処理量を超える」というのはこの情報化社会の宿命だ。昔で言う「仕事ができる人」とは頭の回転が速くて本をたくさん読み、「知識が多い人」だった様に思う。でも今ではどんなに頭の回転が良くて情報をより多く処理できようと、それを遥かに上回る情報量に溢れている。どっちにしたって総ての情報量を頭に入れておくことは出来ないし、そんなことをしようとしたら時間がいくらあっても足りなくなってしまう。今の「仕事ができる人」の条件とは、「得るべき情報をしっかり見分け（他は捨て）、考える時間を取れる人」ではないかと思う。電車の中で本を読むのは時間の有効活用だと思うが、それによって莫大な情報を「得ているだけ」なら意味がない。自分の頭でしっかりと考えかつ実践することが（当たり前だけど）大事だと思うのだけどどうだろうか。

  Jul 22, 2010

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• 紙一重の差

  最近はワールドカップを観ていて家族共々寝不足気味だが、紙一重の差で勝敗が決することをよく目にする。日本代表がベスト８を賭けたパラグアイ戦だって、PK戦のたった一本のシュートの成否が勝敗を分けた。 勝てばベスト８で、前評判からすると「奇跡のまた奇跡」である。それが後一歩のところでスルリと手の中から抜けてしまったのだから大変残念だ。 こういう「大魚を逃す」出来事は、その時はほんとに惜しかったなあと思うのだが、少し時間が経つと「まあそれも必然か」という気がしてくるから不思議だ。試合内容的にはどちらもベスト８に値するほどの超一流とは言えず、どちらかと言えばパラグアイが押していたと思う。それでも延長戦でも決着が付かずPK戦までもつれこみ、結局駒野が放ったシュートが数センチ上に行ってしまったことで敗戦となってしまった。この「数センチの差」とは一体なんだったのだろうか。勝負事だから最後は「運」ということになるのだが、敢えて言うならそれは「あれ位の激戦を何回くぐり抜けたか」という差だったように思う。激戦の最後の最後で勝つか負けるかは、その人やチームが過去にどれくらいそのレベルの戦いを行ってきたかによる。最後の最後で力が出せるかどうかは、「最後の最後」という場面を何回経験できたか、またはそれに近しい練習で追い込めたかによる。 日本代表だって、ワールドカップ直前でそれまでの4年間で築き上げたものを捨てて守備的な新システムをぶっつけ本番で行った。それは本番を迎えてレベルの上がってきた他の代表チームには通用しないことが直前に判ったからであり、それまでのシステムや練習が「最後の最後に結果の出せるレベル」に達していなかったからだ。そして通用しないものは駄目という当たり前のことを正面から受け止め、「通用するかも知れない」システムに変更したというだけである。この点で「これまで築き上げてきたものが崩れかけている」と批判した中村俊介は間違っていたと思う。確かにそれに気づくのが遅かったことはあるが、気づかずもしくは気づいても訂正しなかったよりは随分とましだったと思う。企業にとっても「最後の最後の場面で力を出す」というのはとても大切だ。物事には踏ん張りどころというのがあるし、そこで結果を出せるか出せないかがその企業の将来を決める。そのためには日ごろから「最後の最後」を想定した仕事ができるかということだ。日頃低いレベルで仕事を行っていたら、いざというチャンスで力を発揮できないだろう。大魚を逃せば次はいつ幸運が巡ってくるかわからない。常に厳しく真剣に仕事をしていきたいと思う。

  Jul 5, 2010

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• 来社か訪問か

  顧客や仕入れ先、その他の人達と会う場合、来てもらった方が良い場合とこちらから行った方が良い場合があると思う。普通だと「立場の弱い方が行く」とか考えて、顧客のところは必ず行く、仕入れ先は必ず来て貰うみたいな話にもなる。でもビジネスは別に上下関係でもないから、双方にメリットがあるような形で面談すれば良いと思う。僕の場合だと、仕入れ先メーカーでも顧客でも、僕から単独で行くことが多い。行けば大抵複数の人に会えるし、相手の権限を持つ人、担当者、それに会社の雰囲気も良くわかる。当社の複数の人が必要な会議には、来てもらった方が時間が調整しやすくて良い。経営者としては「考えること」が仕事だから、訪問の為に移動が多いのも「無駄」という訳ではない。会社の椅子に座っていない方がなんだか落ち着いて考えられるし、今時モバイルは環境が整っているから、なんでも出来たりする。逆に数字を背負って毎日一生懸命顧客との接触回数を増やそうとしている営業担当者こそ、なんらかの企画を考えて顧客の方から来てもらえる仕組みがあった方が効率的である。当社が定期的にやっているセミナーは、顧客の方から集まってくれる良い機会である。その機会に複数の人と話をし、次回訪問時の打ち合わせもできる。来社か訪問、どちらにせよフットワークを軽い方がビジネスには有利だ。当社の強みは機動力だから、多くの人と効率的に会える様にまた明日から頑張っていきます。

  Jul 4, 2010

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