闘魂　サバイバル生活者のブログ

森永卓郎の「年収崩壊」を読んでいて、人事権と評価権を現場に渡すべきという趣旨の文章を見た。「人事権　評価権」でググると人事部主導の「成果主義」は暴走すると題する記事に出会った。

以前、記事に書いたように、キヤノンは一律に成果主義を導入するのではなく、部門ごとの特性に応じて、成果を反映したり、チーム制にしたりして、成果主義の弊害を緩和している。

以下、森永の文章から。

世の中には、極端に分けると2種類の仕事がある。私はそれを表方（おもてかた）の仕事と裏方（うらかた）の仕事と呼んでいる。

表方の仕事というのは、(1)その瞬間のひらめきが勝負で、(2)組織よりも個人の力が重要で、(3)予期せぬことを起こすことが期待される仕事だ。一方、裏方の仕事というのは、(1)長い努力の積み重ねが必要で、(2)チームワークが重要で、(3)何事も起こさず無事に完遂することが求められる仕事だ。

表方の仕事は、デザイナーやクリエーター、音楽家、スポーツ選手などが典型だろう。一方、裏方は、オフィスなら総務や経理などだが、最も典型的な裏方は製造現場だろう。

そして、成果主義を適用してよいのは表方だけで、裏方に成果主義を適用してはならないのだ。裏方には、従来型の年功序列・終身雇用の処遇システムのほうが合っているのだ。そう言うと、それでは、裏方には動機づけの必要がないのかと思われるかもしれない。

しかし、年功序列型賃金は、決して動機づけを放棄する賃金体系ではないのだ。確かに、年功序列制では若いうちは大きな賃金格差がつかない。だが、年齢を重ねるうちに、同期でも大きな格差がつくシステムになっている。

また、こうも言っている。

そうした成果主義の危険性を承知したうえで、成果主義の報酬制度を本来の機能を発揮できるように運用するためには、二つの条件が必要となるだろう。
一つは、報酬の総額を付加価値にリンクさせること。もう一つは、その報酬のパイを公正に分配する仕組みをつくることだ。

広く行われている目標管理制度は、正しい成果主義とは言えない。成果主義のポイントは、評価の短期化と絶対化だと言われる。短期化とは、成果を上げたその年に報酬を与えることであり、絶対化とは2倍働いたら2倍の報酬を支払うということだ。

目標管理ではそれが実現できない。仮に全員が、設定した目標の2倍働いたとしても、企業の付加価値が増えなければ、支払いの原資がないからだ。

報酬の総額を付加価値にリンクさせること自体はそう難しくはない。問題は、その配分をどうするかだ。

最大の失敗は、配分の権限を人事部が握ることだ。そんなことをすれば、必ず現場から不満が出る。表方の仕事は、例外なく専門性の高い仕事だから、素人の人事部が評価できるはずがないのだ。

それでは、どうしたら公正で納得性の高い評価ができるのか。それは、可能な限り採算管理の単位を小さくして、そのチームごとに報酬の原資を与え、チームのなかで配分することだと思う。

同じ仕事をしているチームのリーダーであれば、メンバーの貢献度の大きさはおのずとわかる。だから評価はチームリーダーが行えばよいのだ。

もちろん、チームリーダーが公正な評価を行う保証はどこにもない。だから、私はそれを保証するために、メンバーに自分自身の人事権を与えるべきだと思う。

もしリーダーが不公正な評価をしたら、メンバーが他部署に出て行けるようにするのだ。そうすれば、リーダーは本来の貢献度から離れた評価をすることができなくなる。不公正な評価をすれば、チームメンバーを失ってしまうからだ。

そんな馬鹿な人事制度があるかと思われるかもしれないが、私の勤務するＵＦＪ総合研究所では、実際にそうしている。

わたしの会社は経団連のメンバーで、成果主義を導入しているが、ぜんぜん機能していない。人事部は無責任で、営業部門はまったく成果主義なんて無視しているのに、知らんふりである。彼らは面接だってしない。

他方、間接部門なんて、成果の測りようがないのに、目標管理とかいって、馬鹿みたいなことをやらせている。それでいて、結局のところ、相対評価だから、決められたパーセントに従って、評価が上下するのだ。最初はいいけど、数年も立ってくると毎年書くことが決まってくる。

明らかな弊害は、上司に権力が集中しただけに、要領のいいのは、上司と人事部だけを見て、仕事していること。年度末が近づくと制度改革の通達が増え、いかにも成果ですと主張しているかのような分厚い冊子が配布されて来る。官僚主義ここに極まれりっていう感じ。退廃的な感じがしなくもない。