組織進化プロフェッショナル！　イニシア・コンサルティング　丹生　光

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  ココロ社会の本質

  ココロ社会は、共創社会   　　 モノ社会からココロ社会への転換は始まっている。（以下、上段がモノ社会、下段がココロ社会）   ◆自適性：自分に合うものを多品種少量から選ぶ。 　　 ⇒自分の工夫で創り出す。  ◆安心安全：人間が安心安全の対策と監視を行う。     ⇒本来ある自然の力を活用する。   ◆経済性：大量生産された商品を皆が所有する。     ⇒共有化し、効率化を図る。   ◆エコ：有害物質を使ってから汚染除去する。      ⇒そもそも使わないorリサイクル。  モノ社会の時代には、これらの４つの要請は、二律背反の関係にあったが、ココロ社会ではこれらは決して矛盾、背反することなく、お互いにスパイラル的に高めあう関係にある。つまり、「共創関係」にある。 しかも、そのスパイラルの中心となるのは消費者であり、生産者でもある人間同士の「心の絆」である。 キーワードは、「自分で工夫→自然の力→共有化→使わないorリサイクル」 一つの流れに見えないだろうか？ これらは新しい経済原理として、資本主義の転換点になってはいかないだろうか？

  Jan 30, 2010

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  ココロ社会へのパラダイム転換

  「次の時代はココロ社会へ」 謹賀新年         2010年になった。21世紀もおよそ１割が過ぎたことになる。（注：正確には21世紀は2001年から）  現代社会は、行き詰まっている。温暖化、環境汚染、食料不足、貧困・・・そして、21世紀型の産業として期待された金融経済の崩壊・・・ 次の目指す指針は何か？無限の環境を前提とした成長志向は壁にぶち当たった。 有限の環境を前提とした社会に変革していく必要がある。それがココロ社会だ。 モノが満たされることを最優先とするモノ社会ではなく、ココロが満たされることを優先する社会だ。すでにそれは始まっており、今後ますます拡大するだろう。その萌芽を見抜き、独自の対応戦略を実行したものだけが勝ち残るだろう。 その転換点が2010年である。

  Jan 1, 2010

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  2009年は転換点

  「パラダイム転換点としての2009年」       リーマンショックはさめやらず、経済はデフレ打破の方向性が見えない。 政府の新成長戦略が発表されたが、具体策に乏しく、実現のための動きにどれだけつながるか、長期低迷を脱することができるかは、不透明だ。一方、労働生産性に現れている日本の「消耗型コストリーダーシップ戦略」は袋小路に入ったまま出口が見えない。先進国の中で、日本だけ株価が低迷しているのもそのあたりを見透かされているからではないか。 残念ながら、企業はデフレ打破ではなく、さらに上乗せで消耗型の対応をしようとしている。まさに袋小路だ。自己犠牲のうえに描かれたこれまでの日本の成長戦略は破綻しつつあるにもかかわらず・・・ いま、新しい時代の変化を正視し、対応戦略を描く必要がある。 時代は、「モノ社会」から「ココロ社会」へそれをキーワードに次の時代が始まろうとしている。 ★今年はお世話になりました。新年は、いよいよパラダイム転換が本格化するとみます。良いお年をお迎えください！

  Dec 31, 2009

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  コンテンツの時代

  「スーザンの奇跡２」          ４月のオーディションでYoutubeで世界にブームが起こった。決勝敗退で準優勝に終わったが、そのインパクトは、ＣＤ発売であらためて証明された。 先月下旬のCD発売で、記録的な売り行きを示したのだ。 英国で初登場１位は初めてではないが、ＣＤ41万枚を一週間で売って新記録を達成し、米国でも１位獲得とともに一週間で70万枚のセールスを達成したという。 いわば、全盛期のプレスリー、ビートルズ、ストーンズ、マイケルジャクソンをも打ち破ったことになる。 発売一週間の全世界の売上げ枚数は、200万枚とも300万枚とも言われている。個人的にはマイケルジャクソンのスリラーの3000万枚更新の可能性も感じるが、少なくとも1000万枚は近いうちに軽くいくことだろう。 私もCDを買ったが、本当にすばらしい出来だ。 その中の、Cry　me　a　river　は、ご愛嬌。この曲は、若いときにオーディションで落選した曲で、いわばリベンジなのだろうが、ハタと考えると面白い。 あのとき、あのオーディションにもし受かっていたら、普通の歌手となり、いまは引退しているかもしれない。 少なくとも、1000万枚は確実といわれる今のスーザンはいなかっただろう。人々が涙して感動するその人生の深みはないことだろう。

  Dec 6, 2009

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  なぜ、日本は労働生産性が低いのか

  「労働生産性から考える次の日本戦略」   私にとって、労働生産性はナゾの指標だ。そもそも2008年版（社会経済生産性本部。データは2007年時点）で国際的に日本の生産性は先進7 カ国中最下位､OECD30 カ国中第20 位である。トップは、ルクセンブルグ、ノルウェー、米国、アイルランド、ベルギー・・・と続く。人口の少ない国が上位だが、米国は労働生産性は高い。としたら、なぜＧＭは行き詰まったのか・・・。なぜ、世界第二位のＧＤＰを誇る日本の労働生産性は低いのか。研究開発費用の世界トップはトヨタであり、特許も日立、キヤノンは世界トップクラスのはずだ。・・・ナゾだらけ。 ポイントは、労働生産性は労働の質や効率を直接あらわしているのではなく、それがいくらで売れているかをあらわしているということだ。 つまり、労働の質や効率が同じでも、安売りするという戦略を当人がとると当然ながら、労働生産性は低くなる。 日本がとったきた戦略は、レベル高い知的能力を安売りすることかと思う。この不思議な指標には、日本の（無意識のも含めて）戦略が反映しており、一方、ＥＵの国を見ると、別の意味で小さな国の生き方（拡大を目指さない）も現れている。小さな国なのに大きな世界に拡大して行こうとする（長期継続取引なのに、成長していこうとする）ときにとらざるをえない自己犠牲型戦略（市場の要請を待たずに、進んで高度な知性を安売りする、だから当然、取引先にもそれを迫る）が、現在の日本戦略の本質であり（ＥＵの小国はしっかり高く売る、その結果、労働生産性が高くなる）、それは第二次大戦から（それ以前の明治時代からも含めて）変わっておらず（だからに「幸せになれない日本という国」といわれてしまうのであり、実際にそうであり、だから規制緩和してもレジャーなどの内需は増えず、テーマパークは死屍累々）、そんな日本の縮図がトヨタであり、その期待のレクサスに代表される高付加価値戦略の（100年前の自動車イノベータのベンツの栄光をなぞったものであるがゆえの、またあたかもカイゼンが基盤とする「自然界の法則」を人間の欲望達成に都合の良いように拡大解釈して金融危機を招いた経済学にも似た）挫折が日本の株価低迷、経済先行き悲観論とシンクロしているのではないか・・・。しかし、さすがトヨタはすでに期せずして、100年前のベンツに勝るとも劣らないイノベーションをなしつつある。もちろん、プリウスだ。なぜ、それがイノベーションなのかというと、クルマを買うユーザーの満足感よりも環境を優先しているからだ。これは20年前のマーケティングではセオリー的にありえないことであった。ベンツやルイビトンと同じ軸による高付加価値化戦略は、ついに100年の歴史と役割を終わったのである。 新しい日本戦略を創り、発信するときがきた。  

  Nov 28, 2009

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  次の10年とは？

  21世紀の次の10年は何が起きるか？  早くも２１世紀の最初の1/10が過ぎつつある。 2000年（正確には2001から21世紀）から2009年までは「IT革命の時代」だった。 この10年間で我々の生活は大きく変わった。いや、ビジネスも産業構造もバランスも優先順位もプロセスも一変した。そもそもビジネスの生み出すべき、付加価値そのものが変わった。 では、次の10年間は何の時代か？   やはり、「グリーン革命の時代」だろう。  次の産業が生まれ、それが既存の産業に影響を与え、産業構造そのものが変わる。 従来の産業構造やバランスや優先順位やプロセスで考えるとそれは見えてこない。 新しい視点が必要だ。 

  Nov 3, 2009

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  肥大化する概算要求のなぜ？

  肥大化する概算要求・・・計画は守らなければならないのか？  マニュフェストを公約として、自民党から民主党に政権交代がおきた。それ自体は望ましいことだが、公約を実現しようとしたら、予想されたこととはいえ、来年度概算要求が肥大化した。 はたして、計画は必ず守られなければならないのだろうか？  残念なことにいまのところマニフェスト最優先主義で、民主党が実社会での実務経験が乏しい人材ばかりであることを露呈してしまったように思う。（これは二世議員だらけの自民党も同じだが） 私も尊敬してやまない鳩山総理の母方のおじいちゃんであるブリヂストン創業者石橋正二郎氏は、次のような言葉を残している。「計画は守れ。しかし、守らなくても良い」・・・含蓄のある言葉ではないだろうか。

  Oct 17, 2009

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  異説・超進化論

  「進化は深化」－異説・超進化論仮説  「進化」は、謎に満ちている。 「進化」とは何か？  ここに異説・超進化論仮説。  １．進化と退化は同じものである。 ２．進化は連続的な環境適応として起きる。 ３．進化を先導しているのは、環境適応をつかさどる脳である。  これが正しいかは分からない。 しかし、少なくとも現存するほかの学説よりも、実際に起きている状況をよく説明できる「現象論仮説」ではあろうと思うがいかが。

  Oct 2, 2009

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  日本のビジョン

  日本の目指すべきビジョンとは？   今日は衆議院選挙だ。日本の転換点になるともいわれている。 しかし、日本が目指すべきビジョンはどちらのマニュフェストにも明確に掲げられていない。 そこで、「Fine　Japan　２」として、私案をご披露したい。これは、以前にもご紹介した「Fine　Japan」と名づけたビジョンをベースとして、現時点で見直したものである。 狙いは、日本が次の４項目の転換を果たすことにより、人類社会が継続的に発展していけるよう、世界がFineになるための先導国家となることである。 これらの施策により、日本は長期的視点から内需主導経済に転換することができ、また日本人がその特徴を生かして世界と自分たちを幸せにする道であると考える。 Fine　Japan　２ １．商品戦略の転換「世界標準の汎用商品を開発する」から　→　「日本独自の高品質・高付加価値・創造型商品に特化する」へ ２．産業戦略の転換「商品の世界シェアを高める」から　→　「世界の製造装置を独占し続ける」へ ３．成長戦略の転換「無限環境における外部志向の成長戦略」から　→　「有限環境における内部志向の成長戦略」へ ４．社会政策の転換「格差社会による成功モチベーション促進」から　→　「格差のない安心・安全・信頼社会」へ

  Aug 30, 2009

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  パラダイム転換の時代

  「無限の有限」問題から「有限の無限」問題へ   経済、環境をはじめとして、人類社会が行き詰まっている。何かが根本的に変わらなければならない。いままさにパラダイム転換だ。 しかし、その方向性は明確ではない。だから、日本も世界も新しいビジョンが描ききれない。 だが、カメラをひいて宇宙的視点で見てみよう。 これまで人類社会は、地球環境や経済フロンティア（未開拓地）が無限であることを前提とした物的成長志向のシステムを構築し、運営してきた。しかし、今日誰しもが認識しているように実際はこれらは有限である。 無限を前提としたシステムが有限の壁にぶつかったのが、現在の危機の本質だろう。環境問題しかり、資源問題しかり、食糧問題しかり。金融問題ですら、リスクの引き受け手が無限に開拓できることを前提としている点で同根だ。実際はリスクの引き受け手もちろん有限なので、折り返し引き受けの役割が戻ってくる時点で、ねずみ講と同じ問題がおきるからだ。 つまり、現在の危機は、「無限の有限」問題だ。 では、新しいビジョンの方向性は何か。 それは、「有限の無限」問題ではないか。 人類の創意工夫は無限だ。経済の物質的土俵が有限であることを前提にその中で、無限の創意工夫を展開することで、経済を発展させ、生活満足度を向上すればよいのだ。 物質的な生活満足度により、成長を追求する時代は終わなければならない。 まったく新しいチャレンジをする時代が来るのだ。個々人の価値感に基づく無限の創意工夫そのものが自分自身の生活満足度を向上する時代がくるだろう。

  Aug 16, 2009

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  時代は変わる　－その２

  時代は変わる　－その２   「レジ袋をもらわない」というエコ対応をする人が６２％に上るという調査結果が内閣府から発表になった。０５年調査結果から倍増しているという。また、５割超の人が「生活水準落ちてもいいから循環型社会構築へ努力をすべきだ」という意見を持っている。 このテーマに２０年かかわっている私からすると隔世の感がある。 まさに「時代が変わった」のだ。 これまでは、個人のワントウワンのニーズにこたえることが新しい市場の開拓につながり、ビジネス価値に直結していた。また、ブランド価値もそれと比例していた。 しかし、これからは、ビジネスの原理が変わる。 人々のＤＮＡに、人類の生き残りへの危機感と対応への指令が埋め込まれたからだ。 個人の目先の欲望ではなく、長期的視点、全体最適の視点から社会インフラを革新できる企業が伸びる時代が来たのだ。

  Aug 1, 2009

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  成長事業の本質

  成長事業とは何か？  不況も出口が見えてくると企業内でも新しい取り組みが動き始める。奈落の底が見えないときは動きようがないが、見えてくると次への対応の競争となる。しかし、次の成長への戦略をどう描くかは簡単ではない。市場がすっかり変わってしまった自動車業界を見れば、一目瞭然。世界最強の企業、浮沈艦、常勝トヨタが勝てなくなったしまったくらいだ。・・・だが、いつの世にも成長事業の本質は変わらない。付加価値のある成長事業はふたつしかない。「ソリューションビジネス」「エンターテインメントビジネス」これまで売れていた商品や成長していた事業に節目がくるとすれば、市場が変わり、それらがこれらの基準からはずれてきたからである。  たとえば、従来からある大型のステイタスある高級車や大型のＳＵＶは、以前はソリューションだったり、エンターテインメントだったが、いまは単なる環境負荷でしかなくなった。 新生ＧＭ成功の鍵もこのあたりにあるのではないか。 ソリューションビジネスとしてはまだしばらく勝てないだろうが、ＧＭらしいエンターテインメントは何か、を追求すればそこが突破口になる可能性があるからだ。 やることなすこと大味だが、どこか憎めない、いやそれどころかいったんはまると世界中の人々のハートをがっちりつかんで離さない、というのが、典型的アメリカンとすれば、ＧＭ復活は、このあたりを音楽産業やハリウッドやＩＴ産業に学ぶことではないだろうか。 ですよね。マイケルジャクソンさん！

  Jul 11, 2009

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  転機！

  景気回復は転機！  景気回復に向けた出口が少しずつ見えてきた。まだ、力強いものではないが、幾つかの指標で明らかに底入れのシグナルが見える。 では、歴史的な大不況から景気が回復基調に推移するようになった時、ビジネスはどうなるのだろうか。いままでのビジネスが復活するのだろうか。 どうやら、答えは否である。 代表的産業である自動車を見ても・・・ ・所有から利用へ・ステイタスからエコ２へ（エコロジー＆エコノミー）という大きな変化が見られる。   メーカーだけでなく、小売やサービス業など、どの産業も新しいニーズの定義が必要になる。 新しい時代が来る。それを先見性を持って定義できる者が次の時代に勝利するに違いない。

  Jun 21, 2009

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  時代は変わる

  「時代は変わる」 ボブディランの有名な歌だ。        原油高騰から暴落、そして金融危機に始まった大不況は、前回と同様に世の中を変えつつある。 典型例が、クルマだ。 商品の選択基準がまるで変わってしまった。かつては、ステータスシンボルであり、上のクラスへのあこがれが、そのまま人生のモチベーションにもなった。「いつかはクラウン」の世界だ。 しかし、時代は変わった。生活者の価値観が変わったのである。生活者は、エコと社会正義と自分の利益との３つの視点のバランスで商品を評価している。これらが高次バランスしたものが良い商品なのである。 だから、ハイブリッドカーが売れているのだ。いまや主力商品である。 初代プリウスが発売されとき、誰がここまでの売れ行きを予測しただろうか。

  May 30, 2009

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  高速1000円ヒットのワケ

  「バーチャルオトク」 　　　　  景気対策として始まった高速料金1000円が大人気だ。ＧＷには、全国で300ヶ所の渋滞が予測されているほどだ。 連日ニュースでもドライブの家族連れを取材している。東京から京都や大阪までクルマで家族でいく例はめずらしくないようだ。 なぜ、ここまで盛り上がっているのか？このヒットのワケを考えてみよう。 仮に京都にいく場合、新幹線であれば、４人で往復10万円以上かかる。高速で行くと、普段であれば往復約2万円（＋ガソリン代）だ。しかし、いまこの高速代が往復2000円ですむ。 その差額は、約18000円ということになる。この浮いたお金で、美味しいものを食べたり、神社仏閣の入場料にしたり、お土産をかったりできる。これは、確かに人気が出て不思議はない。 しかし、よく考えると、そもそも普段、京都までクルマで行くという選択肢はほとんどないだろう。東京に住む人がドライブするとしたら、せいぜい静岡や伊豆くらいまでがほとんどではないだろうか。 つまり、ここに普段は存在しないものが、比較対象として突然現れる「バーチャルオトク」が発生しているのである。そして、それがオトク分の代替消費の根拠になっているのだ。 しかも、定額であるからみんななるべく遠くまで行こうとする。そこに、このバーチャルオトクはほおっておいても消費者が自分で増殖させてくれるというメカニズムがある。消費者が自分でオトク感を増殖させ、自分でそれをリアルに消費してくれるのだ。 これは、景気対策として大変優れた施策と評価してよいだろう。 景気とは、売りもしない株式や不動産の値下がりなど、「バーチャル損失」による消費心理悪化がその原因の大きな部分が占めるから、その観点からも理にかなっている。 単純にお金を配るとか、少しばかりの値下げには見られないこの「バーチャルオトク」効果は、マーケティングでいう「レバレッジ」の一種といえるだろう。企業のマーケティング戦略にも大いに参考になる事例ではないかと思う。

  Apr 26, 2009

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  スーザン・ボイルの奇跡！！

  「スーザン・ボイルの奇跡！！」 音楽好きのこの週末の話題を独占しているのは、 スーザン・ボイルの奇跡だろう。イギリスの辛口オーディション番組に４７歳で出演した彼女は、審査員や聴衆の事前の予想を見事に裏切る素晴らしい歌声を聞かせ、会場が全員スタンディングオベーションの嵐となって歌い終わるのである。  これは奇跡だ。 ↓　写真をクリックすると見られます。   つい、先ほどの夕方７時のNHKニュースでも取り上げていた。よくこれほどの歌手が、無名のまま、ほおって置かれたものである。容姿とのギャップはご愛嬌で、それを除いても素晴らしい歌声と誰しもが認めるだろう。 歌手になるのが夢だと語っていたが、このあとが楽しみだ。私もぜひ応援したいと思う。

  Apr 19, 2009

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  エコの時代に

  「エコ博」  企業の環境対応を生活者は見ている。エコロジー対応が今後の生命線だと企業も認識している。 しかし、どんな企業がどんなエコ対応をしているかを瞬時に見られるサイトはないようだ。こどもも小学校で習い、見学にいったりするが、企業サイトではＣＳＲという難解な大人の言葉で語られていたりする。 エコは、人類のテーマだ。 「エコ博」を作ろうかと思う。

  Apr 9, 2009

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  不況に伸びるビジネス

  不況に伸びる「ネクスト・ビジネス」とは？   前回の恐慌で伸びるビジネスの条件がやや分かりにくかったので、ポイントと具体的な事例をあげることにした。私なりの評価基準で、期待効果の大きい、優れたものから順にあげてある。これは、既存のビジネスにとって代わる成長性のある「ネクスト・ビジネス」といえるだろう。 ご参考になれば幸い。   Ａ．効果を劇的に高める・お客様のジレンマを解く              暖かいが、薄くて軽快：ヒートテック（ユニクロ）・次世代を先取りする              環境商品：インサイト、プリウス、太陽光パネル、省エネ家電・合目的の山を登る              所有から利用へ：カーシェアリング、レンタカー・見える化、管理可能化する              広告効果が見える：ネット広告 Ｂ．効率を劇的に高める・セカンドベストを提供する              安近短レジャー：東宝、ＴＤＲ、ゲーム、アウトレットモール・見えざるコストを回避する              買い物の時間・手間省略：ネット通販 Ｃ．新市場を創る・ブルーオーシャンを創造する              シンプル機能で新市場開拓：任天堂ＷＩＩ、ＤＳ、セブン銀行

  Apr 4, 2009

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  恐慌に打ち勝つ戦略とは？

  「恐慌に打ち勝つ経営戦略」とは？  従来の経営戦略が行き詰まっている。危機を乗り越える新たな経営戦略の指針は何か？ 実際に現時点で好調なビジネスの共通点を探っていくと次のような成功のポイントが浮かび上がる。 基本は、「お客様の環境適応」を支援することだ。コストカットと環境適応を同時に達成する「戦略的コストカット」と呼んでもよいだろう。 　・　合目的の山を登る　・　お客様のジレンマを解く　・　変化を加速する側に回る　・　セカンドベストを提供する　・　見える化、管理可能化する　・　見えざるコストを回避する　・　ブルーオーシャンを創造する これらをいくつも同時に達成しているビジネスほど、この恐慌の中でも伸びているようだ。

  Mar 30, 2009

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  ふたたび、歴史の合わせ鏡

  歴史の合わせ鏡（その２） 以前のこのブログで、「歴史の合わせ鏡」として、今回の新資本主義の危機を２０年前の社会主義の崩壊と対比させたことがある。そのときは、それぞれが社会システムとして機能しなくなり、一般市民が生活に甚大な被害を受けることを指摘した。 しかし、いまシティーが36％の株を政府が保有し、立て直すことになった。ＡＩＧも１５兆円の公的資金を投入し、政府管理下で立て直すことになった。 これは、いうまでもなく実質的な国有化であり、社会主義的アプローチ以外の何者でもない。20年前に社会主義を進めたら、崩壊して資本主義になった。今回は、新資本主義を進めたら、崩壊して社会主義になった。 これは、「歴史の合わせ鏡」の完結編というところか。 次に来るものは、これらをアウフヘーベン（止揚）した社会システムでなければならない。

  Mar 8, 2009

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• 21世紀型リーダーの登場

  「オバマ新大統領は21世紀型リーダー」 オバマ新大統領の就任演説を聴いた。素晴らしい説得力で、選挙勝利宣言の演説を超えるものだった。 彼の候補者としてのスタート時からの、一つの米国という主張にはブレがない。しかも、外交戦略も敵と味方を二分して考える20世紀型の国益論を捨て、イスラム社会とも相互理解を進めるという。地球温暖化にも方針を変え、米国として積極的に責任を果たしていくとしている。 まさしく、いまの世界が求めているリーダーの登場といえるだろう。 しかし、なぜオバマ氏の主張がこれほど説得力を持つのか、についてはまだあまり議論されていない気がする。それはオバマ氏の演説がうまいからでも、２７歳のスピーチライターの頭が良いからでもない。 私は、これはかつてローマクラブが問題提起したように、「地球が有限」であるという前提に立った21世紀型の政治・経済運営がはじめてなされるからだ、と考える。その最初のリーダーがオバマ新大統領なのである。 これまで、資本の論理は地球が無限であるとの前提に立っていた。 しかし、その矛盾は無視できない状況となった。環境・資源問題がまさに典型だが、金融危機の本質も有限と無限の衝突問題と考えれば、同じ文脈でとらえることができる。 本当は８年前にゴア氏が勝利していれば、それが最初の21世紀型リーダーの登場となるはずだった。しかし、ブッシュ氏という20世紀型リーダーが僅差で勝利し、それは８年間遅れることになった。 21世紀型の政治・経済運営の確立はこれからだ。試行錯誤があるに違いない。しかし、後戻りは出来ない。 あらためて、21世紀型リーダーの奮闘を期待し、また自分に出来る最大限の協力をしていきたいと考える。

  Jan 24, 2009

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  いま起きている市場シフト

  大不況で市場は代替商品へシフト中   クルマや高級品など、需要が減退し消費不況が深刻化しつつある。まさに未曾有の大不況となっているが、単に市場が縮小しているだけなのか。よく見ると、同時に代替商品への劇的なシフトが起きている。 百貨店、総合スーパー、外食は売上高減少に悩んでいるが、ネットや食品スーパー、郊外型アウトレットが売上高を伸ばしている。ネットでは、商品を価格を比較しながら交通費や面倒な時間手間をかけることなく購入できる。外食は減っているが、その分、内食にシフトし食品スーパーの客が増加している。アウトレットは、ブランド物が安く買えることはもちろん、日帰りで温泉まで楽しんで帰るという。 広告も伝統的な４媒体は減少し、ネット広告が急増している。Web制作会社は、問い合わせの急増に驚いているという。 不況で既存市場は需要が大きく減少しているように見えるが、じつは市場シフトの要素がそこに加わっていることを見逃してはならないだろう。

  Jan 11, 2009

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• 金融危機を根絶する

  「金融危機を根絶するには」 金融危機にゆれた2008年も終わろうとしている。2009年は、もっと大変な年になるだろう。実体経済への影響がこれから顕在化するからだ。 さて、大恐慌への景気対策としての日本版ニューディールはすでに提言した。 これまで歴史的に繰り返されてきた金融危機による大恐慌を原因から根絶する方法はないものか。ここでまた提言をしたい。 金融危機の本質原因は、じつは単純だ。「カネ余り」である。 実業で生み出された利益はその行き場がなく、再投資されずに運用投資される。そこで運用投資が高い期間損益を出しているように信じ込まされている間に静かに進行していた資産の毀損がある日、顕在化するのが金融危機であり、バブル崩壊だ。 これを根本的になくすには、このカネ余りをなくすことである。実業に対して一定以上のカネが余るならば、課税して国庫に収めるようにすれば良い。 具体的な方法としては、法人税を累進課税にするのである。それも、単純な法人ごとの累進課税ではあまり意味がない。実業ではそもそも過大な利益は生じにくいからである。 問題は、少人数で出来る金融の運用投資（特に煙幕効果つきの「金融工学」による運用投資）により、資産の毀損と引き換えに高い期間損益をあげている（ように表面上、見せかけている）利益だ。この利益にたいして、より大きな課税をするには、社員（含む非正規労働者）一人当たりの経常利益に対して、累進課税すればよい。 これにより、金融の運用投資による期間損益により大きな課税がされることでうま味がなくなることからブレーキがかかり、かつ課税により得られた税金で金融危機対策による財政赤字を補填することが出来る。（あるいは準備することが出来る）それだけでなく、実業界も含めてより多くの社員を養ったほうが節税になるということで、ワークシェアリングにもなる。いわば、一石三鳥の効果が見込まれるのだ。 これは、現在の資本主義に欠けている「方程式」の穴を埋めるものである。それは資本主義の不安定性という欠点を補うものになるだろう。資本主義におけるバブル崩壊は必然的で避けられないものだと真顔で主張する意見もあるがいかがなものだろうか。あきらめない限り、改善できないシステムというものは存在しないのだ。 さて、このように個人所得と同様に法人の社員一人当たりの利益に累進課税することで、はじめてこれらが一人あたりに統一され、ある最適係数を掛けて「＝（イコール）」で結ばれる方程式ができあがる。もとよりイコールで結ばれていないものは方程式とはいえず、したがって自然に本来のバランスがとれないことから生じる過分な自由度による不安定なアンバランスが発散要因となって、膨張と破裂をくりかえすからである。この過分な自由度を放置する限り、システム的な金融危機、金融バブルは避けられない。 実際、いま個人所得と法人所得の間には、それらの最適な関係性を定義するなんらの方程式もない。 法人の利益も個人の資産も金融機関に預けて運用される。しかし、景気がよくなるほど増える法人利益は、いつしかカネあまりとして金融バブルを生む原因となる。その後に生じる金融危機で公的資金、つまり税金が投入され、その財政赤字の穴埋めのために増税が待ちうけている。つまり、過大な法人利益の運用によって生じる見せ掛けの期間損益が原因となって起きる金融危機のツケを最終的に払わされるのは結局、個人なのである。 であるから、この個人所得と法人所得の間のバランスをとるための方程式の欠落によって生じる非対称性は致命的なのだ。このままこの非対称性を放置するならば、各国の財政赤字は増え続け、世界の全ての国の財政が破綻する未来を想定しなければならなくなる。これは不完全とはいえ、少なくとも失敗に学ぶ「英知」を持つ人類のすることではない。 今後、納税者番号が導入されれば、社員数の水増しなどの不正はごく簡単にチェックできるようになる。海外では納税者番号は常識である。運用投資業務やその他の業務にそれぞれに何人が携わっているのか、についても企業のセグメント情報として、売上高、利益と同時に公開することを義務付ければよい。セグメント別に法人税を計算することもこれらの情報があれば小学生でもできる。 この方法は、金融機関を通じた運用投資のバブル防止に対して有効であるが、個人投資家の直接投資については、対象範囲外となる。資本主義社会である以上、これはもとより自己責任である。問題は、自己責任を問われるべき以外の一般市民が深刻な景気後退で生活に打撃を受け、時として生命すら脅かされることなのである。大恐慌の歴史を見れば、「人類史上最大の悲劇」といわれる第二次世界大戦を起こしたのが典型的だ。 さらに現在では、債権の証券化やデリバティブという金融工学（本質的な機能は「煙幕効果」）の手法を使って、金融機関の運用投資リスクが、一般企業や一般市民にまで拡散していることがより問題を大きくしている。ここに前回の大恐慌以上の悲劇となる可能性が潜んでいるのだ。 金融関係者が「自己責任」で行った結果の金融バブル崩壊の結果、起きる世界中の不都合な事象の全責任を取ってくれるならよいが、それは不可能だろう。 また金融工学にグローバル経済における金融危機の予測と対策が組み込まれるのを期待することも当面、ムリな相談だ。これから世界で一致協力してこのようなシステムを整備していこう。 さて、この提言は連結社員数に海外の社員数をどう含める（為替で調整するか）か、や累進税率をどう設定するかなど、検討すべき課題は色々とあるが、可及的速やか、かつ真剣に検討すべきアプローチと思うが、いかがだろうか。

  Dec 31, 2008

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  なぜ東京タワーは人気者なのか

  「祝５０周年！東京タワー」 東京タワーが５０周年を迎えた。我々、日本人は東京タワーが大好きだ。 しかし、なぜ東京タワーは人気者なのか？考えてみると不思議だ。 日本人に人気のあるものをあげて見よう。 ・東京タワー  ・富士山 ・戦艦大和  これらの共通点は何かあるだろうか。 幾何級数カーブだ。 滑らかな幾何級数カーブは、優美であり心地よい。 

  Dec 23, 2008

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  9.11と金融危機の共通点

  「9.11と金融危機」  ２１世紀に入って起きた、世界を変えた大きな事件である、「9.11によるWTCビル崩壊」と今回の「金融危機による金融市場崩壊」には何か共通点があるだろうか。幾つかの興味深いご意見をいただいたが、私が考えたのはむしろシンプルな物理的なモデルとして似ていると感じている。 つまり、リスクヘッジしたはずが、実際は機能しておらず、実際にリスクが発生したときには連鎖が拡大し誰も食い止められなまま、崩壊まで一気に達してしまうという点だ。 ＷＴＣは、当時最新の建築工学で強度対策はしっかりなされていたはずだった。しかし、航空機が突っ込んだ後、ある階が火災による鉄骨の強度低下をきたして、床が抜けるとその下の階は支えきれず、やはり床が抜ける。２階分の加重を支えられないその下も当然、床が抜け・・・という連鎖が続き、あの巨大な超高層ビルが一瞬にして崩壊してしまったのである。 金融危機についても同じ連鎖構造が見られる。サブプライムローンなどのリスクの高い債権を証券化し、リスク分散のために世界各国の金融機関に販売する。一見、リスク分散に見えるが、実はお互いに支えきれるわけではなく、何があったときは共倒れの構造になっているのだ。その「何か」がリーマンショックである。（ＷＴＣの場合は、もちろん航空機の突入）それが金融危機の本質だと思う。 「リスク分散」という名の「共倒れ構造」には注意しなくてはならない。特に、それが「最先端」という衣をまとっているときに・・・

  Dec 21, 2008

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  百年の危機には百年の計で！

  「百年の危機は百年の計を以て制す」年３兆円の損金で、真水１００兆円の日本版ニューディールを！前回の大恐慌では、失業率が２５％に達した。今回も近いレベルに達することが懸念される。７００万人の失業を予測する報道機関もでてきている。 この金融危機は、百年に一度の危機といわれている。であれば、百年の危機は百年の計で制するべきであろう。「百年の計」とは、もちろん「教育」である。 全国の校舎は老朽化している。設備もあいかわらず、明治以来の黒板を使っている。つまり、百年前のままだ。 社会に出ると黒板を使っている企業はもうない。一人一台のパソコンが当たり前だ。電子白板、液晶プロジェクター、パソコンがなければ、スピード時代についていけないからだ。   そこで、国家百年の計として、日本全国の老朽校舎の建て替えと設備の近代化、情報化を景気対策を兼ねてこの機会に一気に進めてはどうか。 まず、全国の小中高の約５万校のうち、１万校の校舎を建て替え、かつ設備も近代化、情報化する。その費用は、８０兆円。（１校あたり８０億円）それに加えて、残りの４万校を改装し、設備を近代化、情報化するのだ。こちらの費用は、２０兆円。（１校あたり５億円） しめて、１００兆円の真水の景気対策、兼　百年未来投資である。これを３年間で実施すると、毎年ざっと３００万人の雇用創出になると予測される。 さて、どう実現するか。 まずは、学校の校舎を管理する独立行政法人を創設する。独立行政法人は、複式簿記が義務付けられているので、貸借対照表と損益計算書をつくることになる。つまり、減価償却が可能なのだ。 校舎は４７年、付属設備は８年の償却期間とすると、１００兆円の平均償却期間は約３０年となり、１年あたりの損金は３兆円にしかならない。景気が回復するならば、３兆円の税収はすぐに確保できる。 あとは、独立行政法人の原資であるが、これは低金利時代を活用して国債などで調達して出資することになるだろう。 その国債の買い手は誰か。 今後、いまやゼロ金利となったドルの長期低落と引き換えに継続的な円高が見込まれる「円」が、外国投資家に注目されている今こそ、実施できる思い切った施策ではないか。（本日、米国の著名投資家はドルは今後数年間で９０％下落すると予測している。つまり、１ドル１０円時代が来る可能性があるのだ！）

  Dec 18, 2008

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• 9.11と金融危機の共通点とは何か

  「9.11と金融危機」 ２１世紀に入って起きた、世界を変えた大きな事件には、「9.11によるWTCビル崩壊」と今回の「金融危機による金融市場崩壊」がある。 いずれも人知を超えているように見えるこの二つの事件には、実は何か共通点があるのではないか。 皆さんのご意見を集いたい。   今週末の日曜日には私個人の意見をご披露したいと思う。

  Dec 15, 2008

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  時価会計の愚

  「時価会計を即刻廃止せよ！」 金融危機の臨時対策として時価会計の継続の是非が議論となっている。 しかし、そもそも、時価会計自体が大間違いなのだと思う。微分積分における関数と一階微分と一階積分とを一緒くたにしているからだ。 保有株式を現時点で売ったら、総額いくらになるか、が時価総額だ。しかし、そもそも全額を売ること自体が無理であるし、もし出来たとしても暴落して実際には、決して得られない資産価値である。合計すると時価総額となる上場企業の株式を、それを保有する企業が時価で評価し、各社の企業会計において資産として計上すること自体がおかしいのである。 仮に１～２社が大株主として、市場でそれを利益として実現するために、いっぺんに売却しようとしたことを考えれば簡単に分かるはずだ。  全体の発行済み株式のごく一部の売買でついた価格を全体に引きなおして適用するということには、ほとんど何の根拠もないといってよいだろう。 しかも、会計決算は発表されてから保有有価証券の時価が正しく反映されるのであるから、それを反映した株価は必ず一定の時間遅れが生じる。じつは、このことが機械的な連鎖反応となり、スパイラル的な動きをさらに加速する。上昇するときは、加速度的に上昇するが、下降するときも加速度的に下降する。これが、まさに現在の金融危機を加速しているのである。 企業が保有する有価証券の時価をまったく反映しない簿価評価はおかしい、という議論はあるだろう。確かにそうだ。しかし、完全に反映してしまうのも上記のように、実際には決して実現しない価値を計上してしまうという大きな矛盾をはらんでいるのである。 適正な値は、その間のどこかにある。 それは神様しか、分からない。それは未来を予測し、振り返って現在の位置づけを判定すること、そのものだからである。 だからこそ、企業が保有する資産価値の評価は市場評価に任せるべきなのである。簿価評価の決算書だからといってそれだけの株式評価でなければならないというわけではない。どの程度のプレミアムをいま乗せるかは、市場参加者がそれぞれ自己責任で判断すればよいのである。（時価は、投資家への参考情報として公開すれば十分だ） それこそが「市場主義」というものではないのだろうか。ポールソンさん。 -----------------------------------時価会計ルールの代替案みつかっていない＝米財務次官補 12月11日10時39分配信 ロイター 　［ワシントン　１０日　ロイター］　米財務省のカシュカリ次官補は１０日、時価会計規則は市場の大幅な変動につながっているが、この問題に対する明確な解決策はみつかっていないとの見解を示した。 　同次官補は下院金融委員会で「時価会計は循環的で変動を増幅させているという点で疑いはない」と語った。そのうえで「同時に、より良い代替案はみつかっていない」と述べた。 最終更新:12月11日10時39分

  Dec 13, 2008

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• 恐慌に打ち勝つ！

  戦略的コストカット 金融危機による恐慌まで懸念される経営環境の急変のもと、次期中期経営計画を策定中の企業はここへ来てどんな緊急対策を追加すべきか、お悩みだと思われる。そこで、この変化を機会として生かす大胆な「戦略的コストカット」をご紹介したい。「戦略的コストカット」とは、ブランド価値やＣＳの向上とコストカットを両立する手法である。 １． 超・新発想商品：ブルーオーシャン戦略による大胆なカット型の革新商品ブルーオーシャン戦略の基本は 、『コストを引き下げると同時に価値を向上させていく』こと。すでに飽和しつつある過去の競争ポイントに固執せず、より広いお客様が求めるより合目的な競争ポイントを発見し、そのニーズから求められる機能要素に絞り込むこと。 ２．超・アイテムカット：ブランドアイデンティティーを彫り込む商品アイテムカット単に下位商品をカットするだけでは、商品ラインアップ全体が魅力の乏しい歯抜け状態となる。そこで、この機会にブランドアイデンティティーが明確に伝わるかという基準により大胆に取捨選択する。 ３．超・品質管理：品質レベルを向上しながら管理コストをカットする法品質管理は日本企業の生命線だが、その管理コストには実は無駄が多い。それを統合化、システム化し、さらに世界展開することでグローバルな品質管理の効率を極大化する。 ４．超・戦略的撤退： 収益があがっている事業でも戦略的な観点から早期撤退収益があがらなければ、撤退は当たり前。しかし、収益があがっていても将来の戦略的事業ポートフォリオの基準から事業売却も含めて、撤退を早期に決断し、経営資源を中心事業に集中する。

  Nov 23, 2008

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• オバマ新大統領誕生に思う

  「世界が変わる」  オバマ新大統領が誕生した。 彼のひとつのアメリカという呼びかけは、アメリカにとどまらない。人類にこそ、呼びかけて欲しい言葉だ。 金融の錬金術も終わりだ。 他国への軍事介入も徐々に収束に向かうだろう。 いずれも旧来の、２０世紀型の勝利の方程式をなぞったものだからだ。  ・・・それでは、人類は生き延びられない。 いま人類が真に戦うべき相手は、違うものだ。それを今回の大統領選挙は教えてくれていると思う。

  Nov 5, 2008

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• 次の社会へ

  「日本は次の社会へ」 金融危機に端を発する円高が進む。いまは一服しているが、金融機関の救済が一段落すれば、米欧の巨額の財政赤字が問題となるだろう。打ち出の小槌は実在しないからだ。 そうなると円高は進む。円高が進んで日本経済はダメになると騒いでいる。 しかし、それ自体がおかしい。 自国の通貨が強くなって、滅んだ国はない。通信簿の成績があがって、泣いているようなものだ。 1985年のプラザ合意のときも半年間は、大不況が来るといって騒いでいた。しかし、実際は円高で原材料は下落し、利益が大幅にあがるようになった。 しかも、半年すぎたら、世界中のお金が集まって、準備もビジョンもなかった日本は不動産バブルに走ることになった。海外からのお金と自国の利益は行き場を失ったからだ。日経平均も3.9万円までいき、怪しいリゾート計画もたくさんでき、回収の見込みのない投資も多く行われた。その先の苦節10数年間については、説明不要だろう。 今回も、世界不況による原材料価格の下落と円高のダブル効果で、１１月からの値下げがどんどん発表されている。新日鉄も利益を大幅に上方修正した。パナソニックもしかり。 考えてみれば、そもそも円高で泣かなければならないような構造になっていること自体がおかしいのだ。 日本の優良輸出企業は、世界で稼いでいるが、実は日本では利益が出ていない。同質化競争の日本では稼げないので、そこで鍛えた品質で世界で稼ぐという構図だ。 なので、日本では利益が出ないという理由で、日本の働き手は貧しい生活のままだ。世界の実業、とりわけ製造業を支えているのは日本であるにもかかわらず。 米国の大企業の係長は、クルーザーを共同所有している。課長はクルーザーを持っている。部長はセスナを持っている。日本の部長はよくてトヨタのクラウンだ。 もう一度言う。 誰が世界の実業を支えているのか。実業を支えている人たちが幸せになれない日本の産業とはいったい何なのか。このゆがんだ構造こそが問題なのではないか。 非正規雇用者が、「内なる外国人」として虐げられている、いわゆる格差問題も同根なのではないか。 国内市場が儲かるようになれば、このような問題は解決する。 そのための条件は、差別化による棲み分けだ。 まさにそのためにブランドマネジメントが必要な時代がやってくる。 今度こそ、次の日本社会へのビジョンを持って円高に臨もうではないか！今度こそ、金融や不動産バブルではなく、世界の実業を支える日本の働き手の実際の生活が向上するような構造改革を実現しよう。

  Nov 1, 2008

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• 驚天動地の危機打開策

  「驚天動地の危機打開策」 ここで、一見荒唐無稽と思われるシミュレーションをしてみよう。 金融危機の震源地である米国とそれの影響をモロに受ける欧州に比較して、すでに１０年前にバブル崩壊した日本との為替バランスが崩れている。 いま世界のために日本ができることは何か・・・。 驚天動地の打開策を提案（予言？）しておこう。  日本も財政赤字を追加することで、異常なアンバランス的円高をどうすれば是正できるか・・・。        ハワイか、アラスカを米国から買うのである。  ざっと１００兆円くらいかと思う。  そうすれば、日本も巨額の財政赤字と赤字国債を積み増すことになり、極端な円高を避けられる、つまり世界経済秩序の崩壊を防げる可能性がででくる。 麻生さんは、解散時期がどうのといっている場合ではない。 米国にこの提案をしてはどうか。 荒唐無稽な話と笑われるだろうが、果たして・・・。

  Oct 24, 2008

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• 歴史の合わせ鏡

  「歴史の合わせ鏡」 金融危機だ。それも罪なき人類の生活にとって、核戦争並みの影響のある危機だ。 今週、月曜日と水曜日に弊社でミニセミナーを開催した。そこで、下記のような予言をした。・円高になる。来年にかけて１ドル８０円。・内需産業は、為替差益と原料市況の下落のダブル効果で収益を上方修正。・輸出産業は、国内シフトで優勝劣敗が明確化し、生き残った企業はこれまでの国内の低収益が是正され、国内が欧米並みに儲かる市場になる。・・・と。しかして、今週中に予想以上に早くその流れが明確になった。今日は、欧州で１ドル９０円をつけた。来週は８０円台となるだろう。さて、問題はこの状況は歴史的に何を意味しているかだ。これは、１９８８年のベルリンの壁崩壊、８９年のソ連邦崩壊に匹敵する。それにより社会主義が崩壊した。それと同様に、社会主義崩壊後に２０年近くわが世の春を謳歌した市場万能の自由主義が崩壊しているのが、今日の歴史的な意味だ。 グリーンスパン元ＦＲＢ議長が今日米国議会で証言した。「自由な市場経済に任せすぎた米国経済運営に問題があった」と。 社会主義の崩壊で、多数の経済難民が生まれた。いま、放任自由主義の崩壊で経済難民が多数、生まれている。これを「歴史の合わせ鏡」と言わずして、何というべきか。

  Oct 24, 2008

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• 現代の錬金術

  「幻の高収益、高配当、高金利」 金融危機の本質は何か。「永久機関の発明」という子供だましのギミックに大人が踊らされたことだ。 金融工学という永久機関は、高い収益を生んだ（ように見えた）。つまり、高効率のＰＬ（損益計算書）である。その金融業の高い収益性が根拠となり、高配当、そして高い金利が定着していた（はずだった）。 しかし、実際にはその代償としてＢＳ（貸借対照表）が、激しく痛んでいた。誰も気がつかないうちに。しかし、ある日突然、その資産価値の毀損が顕在化する。 いま考えれば、資産価値の空洞化と引き換えに期間損益の高収益を維持していただけだ。 それがいまの金融危機だ。つまり、タコが自分の足を食っているようなもの。永久機関と宣伝されて、信じてみたが所詮はまがいもの。 それこそ、現代の錬金術だ。それを一度は信じた者は、大いに恥ずべきだろう。 自然界の法則の前に、いま一度謙虚になり、その声にしたがうしかあるまい。

  Oct 21, 2008

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• 金融業への提言

  「金融業復活への緊急提言」 このたびの金融危機は、偶然ではない。 いま金融業の本質、原点に帰るときだ。 金融業自体が何かを生み出すということは基本的にないはずである。あったら物理学の質量保存の法則に反している。金融工学を仕事とする者、それをマネジメントしようとする者は、数学だけでなく、まず物理学を学ぶべきだ。 数学だけでは、現実社会との対応がとれ、客観性と再現性が担保された有用な法則であるという確証がないからだ。  その点、物理学の理論は常に現実の実験結果との整合性によってチェックされている。  質量保存の法則、エネルギー保存の法則、エントロピー増大の法則、古典力学と量子力学の対応原理などを最低限理解してから、仕事をすべきだ。 相手にするのは、ロジックだけでできた数学の世界ではない。自然現象であり、生身の人間社会だ。  そうすれば、永久機関ができるといっているような全くの子供だましのような話をしなくなるはずだ。 そうでなければ、金融工学は、こんどの金融危機をどうそれ自身の論理的整合性のなかに取り込むのだろうか。 何かの社会的に有益な産業を金融面から支援することによってはじめてそこに存在価値と付加価値が生まれるということをまずは知ってから全ての行動を起こすべきだ。

  Oct 20, 2008

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• 危機を打破する！

  「危機を打破する経営」 米国発の金融危機をきっかけとして、世界中の景気が不透明感を増している。企業においても、この先どのような経営施策を打てばよいのか、と困惑されているのではないか。そこで、いま危機を打破して環境変化に強い経営基盤を作り上げていくための７つの方策を提案したい。１．闇を照らす「シナリオプランニング」大きな環境変化による将来の影響をシミュレーションすることで、極端なケースに対する危機管理を想定しておく。 ２．攻めと守りの「中期経営計画」環境変化に動じない磐石な基盤整備と機動的にチャンスを生かす両面の経営計画。 ３．投資家に評価される「ＩＲ中計資料」投資家の視点から評価されるポイントから中期経営計画の発表資料を組み立てる。 ４．ベクトルを合わせる「長期経営ビジョン」目先の環境変化に惑わされない長期的な目指す姿を描き、社内外に共有化。 ５．お客様の「心のコストパフォーマンス」向上生活防衛消費だけでは心は満たされない。お客様の心を満たすブランド創り。 ６．一致団結の組織モチベーションアップ求心力の高い組織は業績もよい。求心力を高めるための組織文化への施策。 ７．「現場の自律力」支援プログラム急変する環境変化に対応するには現場力を高めることが近道。 これらの施策をしっかりと打っていくことが、危機対応力を高め、いかなる環境変化にも強い企業体質を作ることになるだろう。今回の混乱は、むしろ良いきっかけになるかもしれない。

  Oct 12, 2008

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• 木を見て森を見ず

  「金融工学の本質」 リーマンブラザースが破綻し、ＡＩＧが政府管理下で再建を目指すことになった。なぜ、このようなことが起きるのか。 資金を集め、運用する。あるいは、そのサポートをする。その際におけるリスク管理は、金融機関の本来機能の一つである。そのリスク管理を先端的数学とコンピュータで行う金融工学で、世界最高のリスク管理を実現し、その基盤の元に世界中の巨額の資金を運用していたはずだった。  では、なぜ今回のような事件が起きるのか。 金融工学がどんなに先端的であろうと、いや、それが先端的であればあるほど、それは素人には中身の良し悪しを判断できない。 良し悪しを判断できないということは、結局どの程度のリスクを負っているかを、一般の顧客はもちろん、経営者や株主、さらにはそれを監督する政府当局すら判断できないということだ。実際にリーマンの６０兆円に上る資産のうち、不良債権がどの程度か誰にも分からないといわれている。 結果として、金融工学の機能価値は、リスクをわからなくする「煙幕」のような役割を果たしているだけはないのか？その「煙幕」が、始末に悪いことに最先端の技術の包装紙をまとっている。 それが、所詮はゼロサムゲームでしかない金融資産運用があたかも、プラスサムで、科学的に管理可能な「打ち出の小槌」であるかのような誤解を与えているのではないか。 それは、一般顧客はある程度いたしかたないととしても、金融監督当局や、当の金融機関すらそのレベルにとどまっているのではないか。だとすると、今回のような事件は繰り返されるだろう。「リスクの見える化」というリスク管理の基本ができていないからだ。  金融業界の方向性に危惧を感じるとともに、本来の金融業の社会的な提供価値は何か、という原点からの再スタートが必要ではないか、と思う。

  Sep 21, 2008

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• 中期経営計画の意味

  「中期経営計画を立てる意味」 中期経営計画とは、企業が成長発展していくために３年程度のビジョンとそこにいたる経営戦略と経営計画をまとめたものである。略して「中計」と呼ばれることもある。  これだけ環境変化が激しい時代だから、中期経営計画は意味がないという意見もある。 しかし、 環境変化が激しいからこそ、計画を立てることがより重要になる。 実際にはそのまま計画通りには行かないことは確かだ。 だが、環境をどう読み、どのような前提でどんな計画を立てたかを明示化し、共有化することには意味がある。 予期せぬ環境変化が起きた場合にも、どの前提がどう変わったかを確かめれば、そこからどういう方向にどのくらい転換すべきかの判断がしやすくなるからだ。もちろん、それは判断材料のひとつにすぎないが、少なくとも現在の戦略や計画の立脚点が明確であることは、判断の基点に戻って見直すことができるということだ。

  Sep 7, 2008

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• 戦略的なブランドアイデンティティー

  「戦略としてのブランドアイデンティティーの条件」 企業の理念やビジョンを実現するための経営戦略のひとつとしてブランドマネジメントがあるとすれば、そのコアとなるブランドアイデンティティーは少なくとも次の条件を満たさなければならないだろう。 人間とは、お客様、社員、株主、取引先などの全てのスタークホルダーを含む。  　１．人間の視点から・・・　　　　意味が分かりやすいこと　　　　論理が納得できること　　　　価値感に共感できること 　　　　実現が心から望まれること  　２．経営の視点から・・・　　　　違いが明確であること　　　　目指す姿をあらわしていること　　　　競争優位に立てること　　　　企業活動の指針になること これらの基準で見ると・・・既存のブランドアイデンティティーは半分程度しか満たしていないものが多いことがわかる。

  Aug 30, 2008

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• ブランドのわな

  「ブランドマネジメントのわな」企業の将来ありたい姿をビジョンとして描く。ビジョンを実現するための戦略を立てる。 しかし、組織は戦略だけでは動かない。頭で理解してもやる気になるかは別問題だ。 お客様も戦略は眼に見えないのでその企業の目指す方向性がわからない。わからないものには共感できない。 そこで、企業ブランドマネジメントの出番がある。企業ブランドの目指す方向、お客様との約束をアイデンティティーとして明文化し、共有化する。お客様にも発信し、それを実現する商品・サービスを提供していく。 しかし、ここで問題がある。他社と似たようなブランドアイデンティティーがいかに多いことか。お客様満足度（ＣＳ）を重視し、顧客第一主義を声高に謳いあげただけのアイデンティティーのいかに多いことか。 そこには、差別性も戦略性も未来志向すらもない。同業他社と入れ替えても、問題ないものが大半だ。あるいは異業種と入れ替えてもそのまま使えると思えるものも少なくない。 そうなると、かえって消費者からはその底の浅さを見透かされ、社員からは失望を買ってしまう。つまり、完全な逆効果だ。  なぜ、そのようなことが起きるのか。アイデンティティーを明確化することは考えている以上に難しい。 何か基準はないものかと考えている。

  Aug 17, 2008

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  ビジョンリード経営への挑戦

  ビジョンリード経営をどう実現するか ビジョンリード経営は会社を経営するからには目指したい。しかし、その実現はいうほど簡単ではない。 前回までにお示ししたポイントを重点的に実現していけばよいのだが、そこには何より原点としてのビジョンが必要だ。 しかし、ビジョンは意外にも陳腐化する。ビジョンは経済環境や産業構造の変化、新技術や新しいビジネスモデルの普及などによりあっという間に陳腐化することがある。経営は生き物であるといわれるゆえんだ。 では、どうしたらよいか。ポイントは３つある。 １．自分たちが得意とする、より細かい市場セグメントに集中する。２．お客様の求める、より合目的性の高い商品・サービスにシフトする。３．お客様が望んでいたが、実現をあきらめていた問題を解決する。 これらを同時に出来ると経営は進化する。新しいビジョンが誕生する。

  Jul 20, 2008

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• 企業の知能指数の違い

  「何が企業の知能指数の違いを生むのか」 企業の知能指数ＣＱを前回ご紹介した。そこには、１．ビジョンリード経営から５．硬直経営まで５段階のレベルがあるがそれらの違いはどこから生まれるのだろうか。 この両極のレベルの違いが、もっとも対照的に現れているのが、次の５つの項目だ。 １）経営方針：明確か、不明確か ２）経営施策の時代対応先取りか、 後追いか ３）経営計画戦略重視型か、目標管理型か ４）会社の雰囲気モーレツか、 ノンビリか ５）マネジメントスタイル自主性重視か、ルール・前例主義か これらのすべてについて前者であれば、ビジョンリード経営、後者であれば硬直経営ということになる。硬直経営は決してめずらしくないことが分かる。

  Jun 21, 2008

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  企業の知能指数：CQ

  企業の知能指数：CQとは何か？CQ　:　Corporate　Intelligence　Quotient企業にも知能指数がある。それは、企業のマネジメントレベルによって大いに成果が異なり、レベル分けとその特徴を分析・整理していくと、その原因として企業の知能指数ともいうべき概念に突き当たる。   企業のマネジメントレベルには次の段階がある。 １．ビジョンリード経営未来指向の企業理念や社会的使命の実現を志し、その実現のため全ての企業活動と仕組みが統合されている。 ２．創造経営新しい付加価値の創造を戦略目標としており、その実現に企業活動の重点が置かれている。 ３．学習経営環境変化を積極的に察知し、どう対応すべきかを効率よく学習し、柔軟に適応する。 ４．コピー経営自社や他社の成功手法を踏襲しようとする。組織はフラット型なのが特徴。 ５．硬直経営経営方針が不明確だが、意思決定はトップダウン。減点主義の伝統的な管理型組織。 船場吉兆は、この５番目ではないだろうか。それ以外にも社会的な問題を起こす企業は、どうやらこのレベルに集中しているようだ。さて、皆さんの企業はどのレベルだろうか。

  Jun 15, 2008

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• コンペのいろいろ

  「コンペもいろいろある」相見積もりをとって、競争入札にかけることをコンペと呼ぶ。パソコンや文具をコンペにかけるのは、同じ機能を果たすものをよりやすく買うためだ。 しかし、会社の浮沈がかかった大事なコンペは、同じやり方ではまずい。コンペの進んでいる米国などでは、まず評価基準を決める。コストだけでなく、提案内容はもちろん、実績や技術、人材も含めて評価基準とその配点を決める。 そして、ここからが大事なのだが、いったん提案内容のよい２社に絞るのである。そのうえで、この２社に対してさらに突っ込んだ提案を求めてどちらがよりふさわしいかを決める。どのみち、一発で自社が求める最適な提案をずばりしてくる企業はほとんどないからだ。 価格についても単に安い方をとるのではなく、より適切な提案内容を実現するためのコストとして合理的であれば、高い方と最終的に契約することすらありうる。 コンペというとどうも「一発勝負」できめるというイメージがもたれているようであるが、実際にはこのように２段階方式でやるほうがよい。お互いに時間と手間がかかるが、そのためのコストを支払う場合も少なくない。 さて、日本企業の調達コンペはどうだろうか。何かのご参考になれば幸い。

  May 4, 2008

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• コンペとは？

  「良いコンペ（入札）とは？」 「コンペ」とは、コンペティション、つまり、別名「競争入札」のことである。 企業や政府が、調達をするときにどの業者が適切かを判定するために行われる。良いコンペとは、「調達する側も、される側も、利益を得られる」という意味だ。 数年前になるが、経済産業省のソフトウエア調達改善協議会で、欧米の先進事例をレポートさせていただいた。それは、同協議会がそのプロジェクトの成果を出版した本にも載っている。 さて、企業にとって調達は利益の源泉だ。 しかし、それ以上に会社の浮沈をかけたプロジェクトを入札する場合はさらに重要だ。そこにおいては、通常の原材料の調達を競争入札するというのとは、次元が違う方法が必要になる。 会社の浮沈がかかったプロジェクトを文具やパソコンの調達と同じに実施してしまっては期待される成果が得られるだろうか？もちろん、否である。ではどうすればよいか。 意外に知られていないこのテーマを少し扱おうと思う。

  Apr 19, 2008

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• 社会価値経営への転換

  「社会価値経営」 企業の目的は何か？ 最終的に社会にとってのどんな価値を提供できるか、そのような理念、ビジョン、具体策を持って事業を行っているのか？が大切だと思う。その過程にお客様のニーズがあり、利益確保があり、企業価値向上があるのではないか。 そのプロセスが最終目的化してしまうのはどうだろうか。もちろん、企業の価値を評価するのはまず経済指標だ。そして、顧客満足度も重要な指標だ。 これらは前提としての必要条件といえるだろう。 そして、十分条件は何か。最近はブランドによって語られる企業独自の顧客の提供価値、ビジョン、そしてその先にある社会価値の提供にあるのではないか。 そのような社会価値経営を推進していくことを私のミッションにしたいと思う。 

  Mar 30, 2008

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• 企業とは何か？

  企業とは何か？ これは難しい問いだ。 例えば・・・ １．より高い収益を生み出すためのビジネスシステムである。 ２．人間をビジョンでまとめ、使命を与え能力を引き出す組織体である。 ３．顧客のニーズに応え、社会に貢献する活動体である。 ４．株主に配当と株価向上を還元する活動を行う法人格である。  このいずれもが本当であり、大切だという答えもあるだろう。 しかし、同時に達成できないときに、どれを優先して考えるかで、マネジメントのスタイルは変わってくる。企業のマネジメントスタイルはそんなところからバリエーションが出てくるのではないか。 どれがよいかは一概に言えないだろう。また、そのときその企業がおかれた状況によっても変わってくる。 「企業とは何か」　経営トップの潜在意識に質問してみるとよいだろう。

  Mar 23, 2008

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• ブランドマネジメント考・１

  「ブランドをマネジメントし、ブランドでマネジメントする」  組織進化の目指す先はビジョンリード経営だ。 組織進化のために、ブランドアイデンティティーの具体化と実践が注目されている。企業組織の本質を変革し競争優位性を高めるためには、ブランド「を」マネジメントすることからもう一歩進め、ブランド「で」全社をマネジメントする「トータルインナーブランディング」が必要だ。 なぜならブランドをマネジメントするだけでは、企業のイメージは変えられても組織の本質は変わらないからだ。企業組織の本質を変えるには、ブランドで全社をマネジメントすることが必要なのである。   次への飛躍を目指す組織進化においてコーポレートブランディングは、方向性を示すだけでなく、大きな推進力ともなる。 それを具体的な形で展開し、成果に結びつけるためのブランド7つ道具、新７つ道具をこれから紹介したいと思う。  それらはブランディングによる組織進化のステップを進めるための具体的な２つの方法論である。 １．「ブランド7つ道具」ブランド構築からその認知・理解までブランド「を」マネジメントするメソッド ２．「ブランド新7つ道具」ブランド「で」組織進化をさせるためにブランドに組織が共感・行動し、成果をあげるまでのメソッドの2つからなる。 前者は必要条件であり、後者は前者を達成した後に進むことができるいわば十分条件だ。 

  Mar 15, 2008

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• 企業の本当の姿を

  「ブランド企業は、本当の姿を」 前回、著名ブランド企業の創業期の苦労を書いた。企業が大きくなることは簡単ではない。 特に時代のさきがけとして新しい産業を牽引して成長した企業の苦労は並大抵のものではない。だが、昨今のブランドばやりで企業はうわべの良いイメージだけを発信しようとしている傾向はないだろうか。 もちろん、顧客志向でこれからの環境問題を考えて、新しい技術開発に挑戦する、また企業活動を統制していくことは必要であるし、大いに訴求して欲しい。しかし、本当に顧客に感動を呼ぶのは企業が汗水たらし、大きな失敗にもめげずに苦労して新しい商品や産業を生み出してきた自らのストーリーではないか。  そんなストーリーをそのまま公開してくれたら、企業にする親近感も湧くというものだ。本当のブランド創りに成功している企業には、そんなストーリーをてらいなく発信している企業が多いように思う。 

  Feb 24, 2008

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• 良い会社の今昔

  「良い会社の今昔物語」 いまや世界一の自動車メーカー、トヨタはかつて取引先の部品メーカーに増資引き受けを依頼したときに提案価格が額面を割っていたことがあるという。 同様に世界一のタイヤメーカー、ブリヂストンはかつて創業間もない頃、品質問題から債務超過に陥ったことがある。 教育産業のトップ企業、ベネッセはかつて通信教育を１４年間に６回も挑戦してようやく進研ゼミを事業として成功させた。  良い会社とは何か？ いつも同じ会社が良い会社ではない。 武田信玄に敗れた徳川家康は、そのときの恐怖に怯える自画像を絵師に描かせ、それを見ては二度とそうならないためにどうすべきか、考えたという。 誰しも陥る創業時の苦難を未来に向けてどう生かすか、それこそが良い会社を創るのではないだろうか。

  Feb 17, 2008

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