組織進化プロフェッショナル！　イニシア・コンサルティング　丹生　光

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• 良い会社とは？

  「良い会社の条件とは何か」 皆さんは「良い会社」と聞いてどんな企業をイメージするだろうか。だいぶ以前であるが、大規模な統計調査結果がある。 その結論は、経営者がビジョンと戦略を明確に示し、それを受けて現場が自律的に考え、積極的に行動する組織だ。それを「ビジョンリード経営」と呼んでいる。 社風はモーレツ。現場は自主的な空気にあふれている。当然ながら、業績は良い。 そして、不思議なことに非常に忙しいのに病気の人が少ないのが特徴だ。 人間というものは、目標があり、結果が出る忙しさは、あまり苦にならないらしい。 

  Feb 9, 2008

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• コアコンピタンス経営の難しさ

  「コアコンピタンス経営はどうすれば実現できるか？」 前回、あえて内製化を選択するものが独自のコアコンピタンス（中核能力）であり、それを効果的、効率的、継続的に創り出す本質的方法が「ウエイ」だと書いた。 さて、コアコンピタンスを強化育成する経営スタイルをコアコンピタンス経営と呼ぶことがある。本業において、「ウエイ」を構築し、それを徹底することが競争力の強化につながる。 しかし、新規事業ではどうか。実は、コアコンピタンスによって新規事業を創ろうとするとうまくいかないことが多い。 企業はコアコンピタンスを複数持っているので、新規事業では、どのコアコンピタンスを選択し、どんな外部能力と組み合わせてどんな顧客価値を提供するか、が複雑な連立方程式になってしまうからだ。 新規事業を企画する段階では、コアコンピタンス経営は無用だ。まず、提供したいコアベネフィット（顧客価値）を明確化し、必要なコアコンピタンスは、自社が持っていなければ外部調達するか、自分で新たに創り出せばよいからだ。

  Feb 2, 2008

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• ウエイをどう創るか？

  「ウエイの創り方」 強い企業は独自のウエイを持つ。それを持ちたいと考えたとき、どうすればよいか。 残念ながらまだ定式化したウエイの創り方はない。さりとて、まずは次のような基本プロセスを押さえる必要があるだろう。１．企業の使命を創る（確認する）２．使命のための独自の提供価値を明確化する３．提供価値を実現する概念モデルを確立する４．概念モデルの具現化に必要な道具を確保する５．道具を使いこなす技能を確立する ２～５の中で、外注化せず内製化するものが独自の中核能力だ。そして、それを効果的に、かつ効率的に継続的に創り出す本質的な方法こそが、企業独自の「ウエイ」だ。 そこでは、他社との差別化よりも本質は何かを深く掘り下げることを大切にしたい。

  Jan 26, 2008

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  独自のウェイを

  「強い企業は独自のウエイを持つ」 　　　　  トヨタは 、「なぜ」を５回繰り返す。・・・なぜなのか  そうするうちに、中途半端に３回程度ですませてしまうどこかの部署が悪い、誰かが悪い、経営陣が悪いなどと他人のせいにしてすませてしまう原因追求が、その本質まで解き明かされる。組織としての自分たちの実力が見えてくる。これからやらなければならない本質が見えてくる。 クルマという膨大な部品からなるシステム商品、組立工場というシステム産業、幅広い裾野の下請け企業ピラミッドとい開発供給体制・・・。自動車産業の特性にはそれがもっともあっている。本質的な競争力を高める「ウエイ」だ。 結果として、カンバン方式などが生み出されてくる。 ブリヂストンは、「現場・現物」で考え、行動する。タイヤという（多数の部品からなるが最終加熱工程を経たあとは）単体商品にもっともあった、競争力を高めるウエイがそこにある。単体ゆえ、トレードオフ（二律背反）の塊であるタイヤの性能を顧客ニーズに合わせて進化させようとすれば、現場・現物以外に最終基準がないからだ。 ある化学系メーカーは、「複数の問題解決ルートを並行」する。これもその産業特性にもっともあったウエイだ。理論より実験結果が優先する化学の世界では、全体視点からの効率的な実験計画が決定的に重要となる。  ・・・「ウエイ」は、単なる行動規範ではない。組織文化論でもない。  ウエイとは、その産業においてもっとも競争力を高める、本質的な方法論である。それを共有化などという甘っちょろいレベルではなく、長い時間をかけてでも社員のＤＮＡに刷り込んだ企業が強くなる。経営者の皆さんは、ぜひ自社のウエイを考えてみてはいかがだろうか。

  Jan 19, 2008

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• ビジョンリード経営のために・・・

  「ビジョンリード経営の条件」  －　時代を拓く経営－　共感される経営－　人が育つ経営 これらを達成するにはどんな組織であれば良いのか？ それには次の３つの条件が必要だ。 ・　求心力・　自律性・　効率性 そのどれが欠けてもバランスが崩れ、組織進化を続けることはできない。どの程度、このバランスがとれているか、定期的にチェックしてみることをお勧めしたい。

  Jan 13, 2008

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  ビジョンリード経営

  「ビジョンリード経営への組織進化」  　　　　　  このブログは企業経営に携わる方にかなり読んでいただいていると思う。200回めの節目にここでお礼を申し上げたい。 さて、今日大いに成功した企業であっても、企業組織は常に進化していかなければならない。環境変化、技術進化、新たな競合参入・・・いずれもが明日の成功を脅かす。 しかし、最大の敵は組織自身の沈滞だ。  では、企業組織経営の目指すモデルは何か。 －　時代を拓く経営－　共感される経営－　人が育つ経営 これらを全体最適で統合的に実践できるのが、組織進化の目指す先、「ビジョンリード経営」だ。 先進的ビジョンへの革新が、ステークホルダーの共感を呼び、人が自律的に育ってゆく、それによりさらに先進的ビジョンへの革新が加速する・・・このような良循環こそが企業組織のひとつの理想モデルだ。 2008年は、このような目標を持ち、組織進化を目指す企業が増えるに違いない。

  Jan 5, 2008

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  部分最適の終わり

  「部分最適から全体最適へ」              バブルが崩壊して以来、日本企業は遅ればせながらの「選択と集中」により景気を回復した。次の課題は何か。  そのひとつは部分最適から全体最適への転換だ。 今朝のニュースで経団連の御手洗会長が、下記の方針を示した。 「10年内に世界最高の所得水準を実現する政策結集が必要＝経団連」景気回復にもかかわらず、毎年の賃上げを抑えてきた経団連の今後１０年間の方針だという。（！？）もちろん、大いに歓迎したい。 あとは毎年の方針との整合を望む限りだ。企業業績回復のための賃金抑制が、格差社会、老後の不安、少子化という形で日本社会の全体最適に矛盾してきた限界を認めたものとも考えられる。  カンパニー制だ、分社化だと個別事業の独立経営を指向してきた日本企業が、グループ総力の資源移動により戦略分野を集中育成するサムスンにかなわない。 褒めることで人はやる気を出すという、コーチングやモチベーションマネジメントを実践していると、成果主義人事制度の評価の際に、「あんなに褒めてくれたのになぜこんな評価なのですか」と聞かれて現場の管理職は返答に困る。 ・・・部分最適を追求する限界は、もう見えた。 2008年は全体最適追求の元年になるだろう。

  Jan 1, 2008

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  あけましておめでとうございます

  新年明けましておめでとうございます  　　　　　 皆さんは今年はどんな年にしたいですか？私は、色々な意味で変化・飛躍の年にしたいと思います。私の今年の目標は・・・ ・　弊社のオリジナルテーマをさらに発展させ、普及・定着化させる。・　中長期的な新しいビジネスモデルを立ち上げる。・　お客様とのより深い関係性をつくる仕組みを創りあげる。 ・　蓄積したノウハウを発信するため出版する。・　会社の経営基盤を充実する。・・・です。 今年もどうぞよろしくお願いいたします。

  Jan 1, 2008

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• 来年もよろしくお願いします！

  今年も大変お世話になり、ありがとうございました。  ブログをはじめて２年目ですが、その間、いろいろなことを発信し、またそれに対してさまざまな率直なコメントをやり取りさせていただきました。 自分自身の問題意識や考えをまとめたり、コメントをいただくことで、他にはない「進化できる機会」をいただいている気がします。  ただ、知らず知らずのうちにほかの方にも影響を与えている場合もあるので、内容には責任を持って発信していかなければと思うこのごろです。 新年もよろしくお願いいたします！

  Dec 31, 2007

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• 仕事の価値観を切る！

  「本音と建前で、どれですか？」 前回のブログで、犬、猫、猿、ウルトラマンという価値観４分類（実際にはご主人の定義による）を書いた。仕事は組織の中で行うのが、一般的だ。組織も個人と同様にこの４つの価値観分類ができる。そこで、組織の価値観と個人の価値観が一致することが望ましい。 しかし、あわない場合、人は本音は違ったまま、建前上あわせることになる。この本音と建前のギャップが、俗世間のさまざまな現象を生み出す。 例えば、 ・　犬型組織の中で我慢している猫は、ストレスで病気になったり、辞めたりする。・　猫型の組織にウルトラマンがいる場合、やりがいをまったく感じられない。・　ウルトラマン型の組織にいる犬は、忠節に理念の実現を支援する。　などつまり、組織の価値観と個人の価値観には相性がある。

  Dec 29, 2007

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• あなたは犬・猫・猿？それとも・・・

  「あなたはどれですか？」 人の価値観とは、誰が主人であると考えてその意思に従うかということだろう。ただし、誰が主人と考えるかは人によってさまざまだ。 私の分類では、次の４通りがある。 （１）犬エサ（報酬や地位）を与えてくれる人がご主人である。だから、その意思に従うことが自分のプライドである。 （２）猫自分がご主人であり、エサをくれる人は自分のシモベである。だから、常に自分の気が向くままに生きる。  （３）猿バナナ（エサ自体）がご主人である。だから、得られるバナナが多くなるよう行動する。  （４）ウルトラマン人類と宇宙の平和がご主人である。 だから、理念のためなら自らの命をも捧げる。 （つづく） 

  Dec 24, 2007

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  賢者は何を読む？

  「賢者は意図を読み、愚者は利害を読む」 人と人の関係においても、企業と企業の関係においても、さらには国家と国家の関係においても・・・ 愚者は目先の利害にとらわれる。 賢者は相手の意図を読み、その結果、形作られていくであろう全体の流れや方向性を未来の全体視点から評価する。 利益は計算からではなく、洞察から生まれることを知っている。 

  Dec 15, 2007

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  賢者は・・・？

  「賢者は経験に学び、愚者は歴史に学ぶ？」   ？？？逆ではない。 歴史に学ぶべきは、普遍的な人間の性（さが）、喜怒哀楽、野望愛憎、志や理念、戦略やマネジメント、それらの結果生じる組織の栄枯盛衰などとの因果関係である。 しかし、技術はどのように進化するのかネットワークはどんな影響をあたえていくのか環境問題はどう解決されるのか。。。 歴史には学べないが、未来に決定的な影響を与える要因が増えた。しかもこれらのほうが人類にとってより重大な問題だ。ということは企業にとってはビジネスチャンスでもある。 身近な経験の変化から、未来につながる予兆を嗅ぎ取れるか？ これこそが、「新・賢者」の条件ではないか。

  Dec 8, 2007

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  経営は皿回し

  「経営は皿回しのようなもの？」   企業経営者の悩みは尽きない。顧客ニーズの変化、環境変化があり、技術進化がある。自社の次のステージへの進化も待ったなしだ。 そのとき、優先順位をつけて、重点課題に経営資源を傾斜配分する必要がある。 しかし、事業基盤を支える業務や部門のモチベーションが落ちないような配慮も同時に大切となる。 「基本をいままで以上にしっかりとやって・・・その上で、将来のために重点課題を達成しよう！」といわなければならない。 基本をおろそかにして、重点課題を達成しようとしても組織は瓦解する。経営は、「皿回し」のようなものだ。

  Dec 2, 2007

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• コンテンツ産業にモノ申す

  「コンテンツ産業は誰のもの？」  著作権侵害のコンテンツが確かにYoutubeにはある。 その著作権侵害のコンテンツは権利者の削除依頼に応じて、どんどん削除されている。しかし、そうされるのが果たして当たり前なのか。 見方を変えると、除されたコンテンツは私たちが見たいときにいつでも手に入るのかどうか？実は多くが手に入らない。 ・・・売っていないものを見たい人の権利はどこへいったのか。 確かに「アーチストあってのコンテンツ産業だ」という主張はもっともに聞こえるが、本当か？ その前にそれを見たいと思う人あってのコンテンツ産業ではないか？誰も見たくないコンテンツにいったいどんな経済的価値があるのか？ 消費者が見たい人がアーチストなのではないか？  著作権侵害を指摘するコンテンツ産業の方にいったい「供給責任」をどう考えるか、ぜひ伺ってみたい。 供給していないコンテンツをいま見たい人に供給して需要喚起しているYoutubeには本来、感謝すべきなのではないか？売れると見たら即座に発売すればよいのだ。Youtubeに削除を要求するなら、どこのサイトにいけば即座に購入できるのか、その情報を同時に消費者に提供すべきだ。（私も知りたい） それこそがビジネスというものだろう。  その努力を怠って、規制だけするのは消費者の利益にかなっていない。 そして、消費者の利益にかなっていない産業の衰退も歴史を見れば明らかだ。  私は著作権はキチンと保護されるべきものだと考える。いま売っているものはコピーが配布されれば売れないのは当然で、これは著作権以前に立派な営業妨害だ。その一方で、同時にその保護自体が消費者の欲求に水をかけるならば、コンテンツ業界は発展しないだろう。 消費者の欲求を、著作権を保護しながら満たす仕組みを創り上げることこそがコンテンツ業界の使命だと考える。 コンテンツ産業の方の反論をぜひ期待したい。 

  Nov 27, 2007

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  面白い！のサイクル

   「面白い！」は増幅する 以前に、どうだったら人間は「面白い！」のか、にふれた。「面白い！」のパターンはたくさんある。 しかし、面白いのは、「面白い！」には増幅のサイクルがあることだ。それがあるときに、単純な引き金だけでは到底到達できない領域にたっする。 「面白そう」→「やってみる」→「うまくいく」→「やはり面白い！」→「さらにのめり込む」→「もっとうまくいく」→「さらに面白い！！」→・・・このサイクルに入ると、とてつもない力が出る。それがさらなる成功体験となって自信をつけ、人材としてあるいは組織として伸びていく。・・・ しかし、その逆もある。 どちらのサイクルに乗るかは自分次第だ。

  Nov 25, 2007

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• 「知識」とは？

  「知識とは何か？」「知識」が大切だといわれる。しかし、知識とはいったい何か？ 以前にブログで「情報とはそもそも何か？」について書いた。 情報には次の３段階がある。・コンセプト＝０次情報（心から発せられる思い、考え方、仮説）・サイエンス＝１次情報（思いや仮説が事実で検証された結果）・インフォメーション＝２次情報（他人が検証した結果の伝聞） 一般に「知識」と呼ばれる情報は、このうちインフォメーション（２次情報）を指している。他人の話やマスコミ情報や本に書いてある「知識」だ。サイエンス（１次情報）も他人に伝えた瞬間に知識（２次情報＝伝聞情報）となる。 しかし、２次情報だけでは、それを鵜呑みにすることになる。 「知識」そのものは、どんなに蓄積しても「新しい知識」を生まない。（自分にとって未知の知識でも他人から見たら新しい知識ではない） やはり、自分自身の思いや接した事実から仮説を立て、事実を通じて検証していくプロセスなしには知識創造はできないだろう。 そのために、知識が思いや仮説を立てるのに役立つことは確かだ。  つまり、これには次のようなサイクルを形成することが必要だ。コンセプト⇒サイエンス⇒インフォメーション（⇒コンセプト）このサイクルによってこそ、新しい知識が累積級数的に生まれる。 逆に言うと、このサイクルが回っていない活動からは新しい知識は生まれない。知識をためることだけを指して学力と呼ぶのはもうやめよう。私はこのサイクルをまわす力が「学力」だと思う。 

  Nov 18, 2007

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  不学力

  「不学力」こそ、「学力」である   学力が問題になっている。しかし、いまいう学力とは、すでにネットワークパソコンでできることだらけだ。それがいまさらどれだけの価値を社会に提供できるのか。。。 では、これからの社会に価値をもたらす、本当の学力をつけるにはどうしたら良いのか・・・ それには、 「不学力」をつける必要があるのではないか。 ・・・　学ばない力こそが、が学ぶ力である。  大切なことは、安易に既存の知識を得て分かった気になるのではなく、自分で事実から何かを感じ取り、そこから背後にある法則性や本質を見極めていくこと。。。 まして、新しい道を切り開いた先人の歩んだ道ややり方をコピーすることはどんな価値があるだろうか？先人をコピーしようとすること自体、その先人をハナからコピーできていないことになる。尊敬する先人と同じレベルの業績をあげようとすれば、まずはコピーをやめることだ。 ヤフージャパンの翻訳機能で中国語の「不学力」を日本語に訳すと、「学力」とでる。中国人は大昔からそのことを知っていたようだ。

  Nov 11, 2007

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  人はどんな時に動くのか

  「面白い」とは何か       ！？  人は、自分の利得になるから動く ・・・ こともある。（＝過去の嬉しい出来事に照らしてそれに近い利得が期待できる） しかし、未知ではあっても、また何らの利得がなくとも、「面白い」と感じると、人はそれ以上に積極的に動く。 では、どんな時に人は「面白い」と感じるのか 目的に意義を感じる。目的に参画する。目的に共感する。目的に共感する仲間がいる。目標を課される。目標を自分で決める。目標の意義を感じる。目標達成に使命感を感じる。目標達成が目に見える。目標が達成される。努力が成果に結びつく。尊敬する人に認められる。周りの皆に褒めてもらう。ゲーム化されている。可視化されている。課題解決を任される。ある範囲のマネジメントを任される。責任を感じる。権利を感じる。自分が活躍できる。他人の活躍を見る。競争相手がいる。自分の好きなことである。自分の好きなことと関連している。自分の好きなことと似ている。自分がより高い人格に達する。自分の能力が高められる。自分の能力が生かせる。自分の能力が試せる。自分の能力が発見できる。自分のやりたかったことが出来る。自分の試したかったことが出来る。知的好奇心を刺激される。新しい問題を自分で発見する。新しい解決策を自分で発見する。新しい問題を教えてもらう。新しい解決策を教えてもらう。新しい視点に気がつく。新しい視点を教えてもらう。結果に達成感がある。結果に驚く。結果に感動する。結果に誇りを持つ。結果が人の役に立ったことが実感できる。 結果に感謝される。結果が自分の価値観に合う。結果が自分の目指す生き方だと思う。自分の意思を確認できる。自分の価値を確認できる。自分の情熱を確認できる。自分を確認できる。　　・・・

  Nov 3, 2007

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  面白い！とは・・・

  「人間は、『面白い！』ものに魅かれる」  以前にこのブログで・・・「人間は五感からの情報で経験による脳内の「参照枠」に照らして判断するだけでなく、新しい組合せによって情報を脳内で創り出すことが出来る。この「内部創造情報こそが最も人間にとって輝く感覚」をもたらす。」・・・と書いた。 表現が回りくどかったので、簡単に書こう。この輝く感覚こそが、「面白い！」という感覚だ。 優れた経営者、管理者、商売人、芸術家、政治家など何かの物事を成し遂げる人は、「面白いか」を基準に物事を判断している傾向がある。 そうでない人は論理的に自分の仕事の役割使命だけから判断する。このような人は真面目だが、面白くない人だといわれる。新しい内部情報を創らずに既存の参照枠と照らすだけで判断しているからだ。 「面白いか」を基準に判断し、行動する組織は強い。かつてのソニー、ホンダがそうだった。 さて、そのような企業が減ったように思うが、いかがだろうか。

  Oct 27, 2007

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  提案の難しさ

  「企業向け提案営業の要諦」  　　 企業向けの営業も提案営業でなければならないといわれて久しい。しかし、それはいうほど簡単ではない。 下の「企業」とは、クライアントの企業だ。「お客様」とはさらにそのクライアントの顧客である。これらを理解すれば、提案はおのずと的確で相手の琴線に触れるものとなる。 １．経営環境とプレーヤー２．企業利益とお客様の利益３．企業ビジョンと個人ビジョン４．目的と手段５．目標と進捗６．原因と結果７．意思決定者と実行者８．建前とホンネ

  Oct 20, 2007

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• ゴア氏にノーベル平和賞

  「ゴアさんの行動原理は何か」ゴアさんが「不都合な真実」により、ノーベル平和賞を受賞された。心から「おめでとうございます」と申し上げたい。 以前、このブログで「歴史はどんなモデルで動くのか」を書いた。下記は歴史に登場する政治家や指導者の行動原理をあえて単純な行動モデルにまとめたものである。 ■新しい魅力的なビジョンで味方をまとめる。■新しい技術を生かしブレイクスルーを成し遂げ、優位に立つ。■本音でやりたいことに建前で理由をとってつける。■共通の敵をつくって味方を増やす。■硬軟対応を使い分けて戦わずして味方に引き込む。■強い敵にたいしては油断させて間髪いれずに攻撃する。■弱い敵には戦う準備をしたうえで準備不足の相手に戦いの火蓋を切らせる。・・・など 歴史上の殆どの指導者の行動パターンがこれに含まれる。やっているプレーヤーは代替わりしているが、やっているゲームそのものは同じ。こんなゲームのために歴史上、世界中で沢山の命がすり減らされていたのかと考えると驚愕するものがある。いまでも多くの外交、内紛、紛争、戦争はこの行動原理の結果、起きている。最近、よく言われる「国益」という概念もこの原理を追求するものだろう。 しかし、ゴアさんの副大統領のあとの一連の行動はまったくこれらでは説明が付かないのである。このことに当時のブログにいただいたコメントとのやり取りで教えていただいた。（以下、コメント引用）『ゴア元副大統領は、共通の敵を「他の民族」とせず、「人類の危機」とすることで人類全体の結束を働きかけていますね。』（ocean-manさん）『ゴアさんは、人類の危機における敵を他の民族ではなく、ほかならぬ人類自身の無関心と無行動であると訴えているのではないでしょうか。まさに新しい行動原理を持った指導者だと思いますね。』（イニシア）

  Oct 13, 2007

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  内的創造の輝き

  「人間は五感だけでなく、内的創造にこそ快感」  　　　　　　　　　 人間は五感からのみ情報を得ることが出来る。・・・視覚、聴覚、味覚、嗅覚、触覚（体感覚） その五感から得られた情報（感覚）を、過去の経験情報が蓄積された脳内の「参照枠」に照らしにいき、自分にとって受け入れられるものかを判断する。 これは間違ってはいないと思う。「外部情報」の処理に限ればそのとおりだろう。しかし、これだけだろうか。 人間は外部情報を得たときに参照枠の過去情報と照らすだけではないのではないか。人間は新しい組合せによって新しい意味のある情報を脳内で創り出すことが出来る。そして、この内部創造情報こそが最も人間にとって輝く感覚をもたらすのではないか。 だから、内部創造の心地よさの感覚や価値を知る人は、単純に外部情報を参照枠の過去情報に照らすだけでは物事を判断しないだろう。「内部創造の輝き」を求め、脳内宇宙で一瞬のうちに旅をする。それをいつも行う人は、当然その旅に長け、内部創造の質とスピードはますます高まり、その結果、ますます内部創造の輝きを味わうことに執念を燃やす。 少なくとも優れた経営者、管理者、商売人、芸術家、政治家など何かの物事を成し遂げる人はそのようなステージに達しているのではないかと思う。そして、前向きで活性化された組織とは、組織員が仕事を通じて内部創造の輝きを味わうことに皆でのめりこんでいる組織なのではないか。

  Oct 7, 2007

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  ブランドで企業を変革させるには

  「企業を変革させるブランディングとは」－　ブランドマネジメントによって企業はどう変革できるのか？　－（今回は１０月２３日開催のブランドカンファレンスのＰＲです）  コーポレートブランディングは次への飛躍を目指す企業変革において、大きな推進力となりえることで注目されている。しかし、現実にはそれが頓挫しているケースもまた多く見受けられる。 そこで、このような悩みに応えるためのヒントを提供すべく、ユニークなコラボレーションによるブランドカンファレンスを開催することとなった。コンサルタント、企業ブランド実務経験者、弁理士が一同に介しての開催が特徴で、理論と実践の発表、ライブ討議などから多面的にアプローチする。 ご関心のある向きはぜひとも企業変革ブランドカンファレンス2007で飛躍へのヒントを見つけていただきたい。  詳細はこちらのサイトからご覧ください。

  Sep 29, 2007

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  美とは何か？

  「普遍の美と変わる美」  普遍の美がある。 高いところからの景色は美しい。世界中の赤ちゃんの笑顔は、誰が見ても可愛い。何かを苦労して成し遂げた人の顔は輝いている。モーツアルト、ビートルズはいまも音楽ファンを魅了する。・・・ 変わる美がある。 スカートの丈やネクタイの幅は、振り子のように変遷する。見慣れた故郷の景色はいとおしい。テレビでよく見聞きするギャグは楽しい。よく訪問してくれる営業マンには親近感が沸く。・・・ 人は、受け入れたいものは美しく感じる。（あるいは好きになる） 美意識とは、生命体として「受け入れたい」という心理を起こす単なるキッカケなのか。あるいは、美意識こそが普遍であり、 生命の寿命を超えてＤＮＡのなせる技なのか・・・

  Sep 23, 2007

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  なぜ良い景色なのか？

  「高いところからの眺めは、なぜ良い景色？」 人は高いところに上ることが好きだ。そこから見える眺めを「良い景色だ」と必ずいう。私は、高いところからの眺めを「悪い景色だ」と言う人を知らない。なぜなのか？考えてみると不思議だ。理由を人に尋ねてみると、色々な答え（仮説）が返ってくる。 ・小さくなるので汚いものが見えなくなり、全てがキレイに見える。・遠くまで見渡せた方が敵（動物）に襲われ難いので心理的に安心。・全体像が見えると的確な判断ができるので心地よい。・全体を支配できるような気がするので快感を感じる。・ チマチマした眺めは工芸品などのように模様として美しく見える。などなど・・・ 必ず心地よく見える、美しく見えるものがあるということは不思議だ。おそらく必ず汚く見える、醜く見えるものもあるのだろう。 美しいと醜いの境目は何か？何がそれを分けるのか？

  Sep 15, 2007

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  戦略アイデンティティーと社会価値経営

  「社会価値経営には戦略アイデンティティーを」 「戦略」とは、何か。無数の定義がある。  （「お願い！！ ぼくに触らないでね」が笑えます） しかし、私流の解釈は・・・自分達がやりたいこと、自分達がやれること、社会が求めることの交絡点がビジョンである。そして、ビジョンを実現する道筋が戦略だ。  ビジョンには、どんな社会価値を実現するかが入っていなければない。そして、それを実現する道筋としての戦略。ビジョンを実現する戦略の選択肢は常に幾つもある。 その時、どんな戦略を選ぶかには、企業の個性がでる。それが戦略アイデンティティーだ。 ビジョンにも個性が出るが、戦略にはそれ以上に個性が出る。その選択が企業の歴史を創るのだ。

  Sep 1, 2007

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  ＣＳとブランドと社会価値経営

  「社会価値経営は全ての企業価値を統合する」 「品質管理ブーム」が７０～８０年代にあった。「ＣＳ経営ブーム」が９０年代にあった。「ブランド経営ブーム」が２０００年代に入って始まった。まだブランド経営は続いているが、表面だけのブームは去りつつあり、実質的にどう企業変革に役立つのかが、問われつつある。   しからば「社会価値経営」はどんな位置づけになるのか。・・・「企業価値とは社会価値の提供能力である」と先日書いた。 社会価値の殆どは本業が顧客に提供する価値であり、４点からなる。１．商品の機能、価格、利便性、信頼性などの基本価値２．商品の新機能や意味、ステータス、共感など情緒性による魅力価値３．安全や健康、学習、生活など、顧客にとっての中長期の価値４．環境やサステイナビリティ、文化など、社会全体への提供価値 品質管理とは、この１の評価であり、２が補助的に評価される。ＣＳとは、この１、２の評価が主体であり、３が補助的に評価される。ブランドとは、１、２、３が総合的に評価され、４が補助的に含まれる。社会価値とは、１、２、３、４が統合的な価値連鎖として評価される。 この「統合的な価値連鎖」とは、－因果関係軸を縦糸－時間軸を横糸とする価値の因果応報だ。 ４つの価値はバラバラな部分最適で追求されるべきものではない。・・・企業がよかれと思ってＣＳを追求したら、人類が地球に棲めなくなり、滅亡したというのでは洒落にならないからだ。 この価値の因果応報を前提として、企業ごとの独自の統合的な価値連鎖を設計していくことは、社会全体としての企業への要請となっていくだろう。裏を返せば、それは今後の企業価値の評価の新しい基準となっていくに違いない。

  Aug 25, 2007

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  インターネット三原則

  「インターネットを制御する三原則」             インターネットは、人間の脳を機能拡張する便利な道具だ。足の機能拡張の自動車や航空機によって我々の生活が一変したようにインターネットも我々の生活を一変させた。これからもインターネットは進化し続け、ますます生活や産業を根底から変え続けるだろう。 しかし、未来の姿が完全に予測できない以上、そして光の部分とともに陰の部分がある以上、それを良い方向に制御することが必要だ。原子爆弾を発明した科学者達は、後に平和利用に限定することを主張して運動したが、とき既に遅く、兵器産業の一分野として核兵器産業は確立してしまった。つまり、原則は、先に作られていなければ機能しない。 ロボットが人間に危害を及ぼさないようにとアイザック・アシモフはロボット三原則を考えた。アシモフは「ナイフに柄が付いているように、人間の製作物なら何らかの安全装置があって然るべき」という名言をはいている。 さて、脳の機能拡張たるインターネットに創造性を与えることは出来るだろうか。技術的にできるかどうかは別として、それはやはり人間の役割でなければならないだろう。将来、インターネットが人類にとってマイナスにならないようにするために、「インターネット三原則」を作ってみた。 第一条 インターネットは人間、社会、地球環境などの有形物か、情報、概念、デザインなどの無形物かを問わず、自身を含めたいっさいの存在に対して危害を加えてはならない。 第二条 インターネットは人間にあたえられた命令に服従しなければならず、人間を支配しようとしてはならない。ただし、あたえられた命令が、第一条に反する場合は、この限りでない。 第三条 インターネットは、前掲第一条および第二条に反するおそれのないかぎり、人間の創造的な活動を支援することができる。

  Aug 18, 2007

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  インターネットは脳機能拡張ツール

  「インターネットは人類共有の意味ネットワーク」 インターネットは、人類で共有している「意味ネットワーク」である。それは、人類の脳の機能拡張のためのツールであろう。  　　　　　　　　 前回紹介した人工知能のために研究されてきた「意味ネットワーク」は、研究途上である。しかし、ほぼ同じ脳の機能拡張という目的で作られたインターネットが、現実に認知科学の「意味ネットワーク」の定義を超え、すでにそのあるべき姿を実現してしまっているのではないだろうか。（もちろんまだ完成形というわけではないが） 具体的には・・・・　Webサイトおよびそのコンテンツ　　　　⇒　脳の意味ネットワークにおける「概念」・　リンク　　　　⇒　脳の意味ネットワークにおける「関連付け（リンク）」・　ウィキペディアに代表される事典　　　　⇒　上記を活用した脳の意味ネットワークによる「知識事典」・　（楽天に代表される？）個人ブログ　　　　⇒　脳の喜怒哀楽の「経験事典」　・　グーグルに代表される検索エンジン　　　　⇒　「参照枠」を照らしにいく脳の作業ツール さて、グーグルで何かの知りたいキーワードを検索するとたいていはウィキペディアか個人ブログ、企業ホームページなどのコンテンツの文章や写真などが上位にあがってくる。また、グーグルは多数リンクされたホームページがより重要なWebサイトであると認識するような論理になっている。 ・・・これらは偶然ではなく、「脳の機能拡張がインターネットだ」とするときわめて当然であると理解できる。例えば、検索（⇒脳内の参照枠を照らしに行く）で上位に表示されないWebサイトは訪問されないということが、脳の「忘れる」という重要な機能に該当していると考えられる。

  Aug 15, 2007

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  参照枠と意味ネットワーク

  「わかるとは意味ネットワークを持つこと」  「わかる」ためには、意味が理解できなければならず、そのために人間は脳内の参照枠にその意味を照らしにいく。そこにある情報はどんな形をしているのだろうか。それは意味ネットワーク※ではないか。※意味ネットワークとは、言語の意味 あるいは 一般的な知識 を人間の直観に即して効率よく表現しようとする試みである。そのいくつかは認知科学的視点にもとづいて提案されている。 意味ネットワークは、それぞれの概念を「リンク」と呼ばれる線で結ぶことにより、様々な意味や知識を表す。 例えば、幼児は最初は犬と猫の区別がつかない。犬を「ワンワン」と教えてやると、猫を見ても指差して「ワンワン」という。毛むくじゃらな四足動物はすべて犬と理解しているのだ。つまり、そこでは、「毛むくじゃら／四足動物／犬」という３つの概念がリンクされている。これを意味ネットワークと呼ぶ。 しかし、人間に会うと嬉しそうに「尻尾」を「振る」のが「犬」で、「振らない」のが「猫」だという新しい意味ネットワークが追加されると区別がつくようになる。つまり、犬と猫の区別が「わかる」ようになる。 もちろん、これで犬と猫についての全てが「わかる」わけではなく、それぞれに意味ネットワークが追加されていくことで深い知識を整理していく。例えば、犬の種類などの知識だけでなく、番犬にほえられた「嫌な経験」や可愛い犬に癒された「嬉しい経験」などが追加されていく。犬について嫌な経験しかない人は犬が嫌いになる。 試しに皆さんも「好きなもの」や「嫌いなもの」の参照枠にどんな経験の意味ネットワークがあるか見に行ってみたら面白いと思う。何か、その原因になる経験がリンクされているに違いない。  意味ネットワークは広範囲に繋がっているので、「参照枠」とはそのときに知りたい目的に応じてその一部にスポットライトをあてに行くようなものではないか。 その参照枠に照らし出された意味ネットワークの内容によって人は物事を理解し、判断する。 意味ネットワークとは、ＡＩ（人工知能）のために研究されてきた概念だ。脳内神経回路であるニューロンと認知科学の世界の意味ネットワークとの厳密な関係性は諸説あり、まだ明確ではないようだ。 しかし、やがてこれらの関係が明らかになるときがくるのだろう。

  Aug 11, 2007

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  わかるために必要なもの

  「わかる」ために必要な「参照枠」 これまで「わかる」をわかるために、まず「わからない」について考えてきた。そこには、じつに様々な「わからない」状況や理由がある。ということは、わかるための条件は沢山あり、それらが満たされないとどこかで「わからない」という状況が発生する。しかし、やはり「わかる」ための最低条件は、「意味を理解」することだろう。（仮に相手の意見に反対であっても、理解したからこそ反対できる） では、相手のメッセージを理解するために何が必要だろうか。           ここに「わかりやすい」ひとつの答えがある。それは、石川正樹氏によればメッセージの受け手の脳内に、そのメッセージを照らして意味理解するための「参照枠」があることだという。参照枠を見に行って似たような状況に対する過去の経験情報があれば、それに基づいて内容や意味を判断できる。逆に、この参照枠を見に行ってもそこが空っぽだと「意味がさっぱりわからない」ということになる。つまり、過去の経験を整理して判断の材料とするためのナレッジベースのようなものだと私は「意味理解」している。 石川氏の「人間が当事者意識を持ち、自らうごきだすためのステップ」プレビューという資料から「参照枠」についての説明を抜粋すると・・・『参照枠とは各人が持つ脳内辞書のようなものです。物事や自分の中に起こったことを理解、納得するためのあたかも枠組みのように作用する「意味理解の元」ということから、参照枠といいます。人間は物事や自分の心の中に起こったことを意味理解、納得するためには、この参照枠に照らしています。（ほとんど無意識で照らします。）』 下記のサイトに紹介されているのでご興味のある方はぜひ「参照」いただきたい。↓http://www.ishikawamasaki.com/archives/2006/01/post_10.html さて、メッセージとは、言葉だけとは限らない。ジャスチャーを含むすべてのコミュニケーション、企業にとってはブランド発信や広告、商品、サービスもが対象となる。企業もお客様の参照枠がどうなっているのか、知らずして共感を得る事業活動を行うことは出来ないのだろう。

  Aug 4, 2007

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  本業の社会価値をどう創るか

  「本業は社会価値を持たなければならない」      前回、「企業価値とは、社会価値を提供する能力をステークホルダーに評価された結果である」と書いた。そして、その社会価値を提供するのはまず本業であるべきだ。 もちろん、利益蓄積の中から社会福祉や環境保護に対して寄付をしたり社員がボランティア活動をすることは大変素晴らしいことである。しかし、企業が社会の中で事業活動して利益をあげていく過程の全ては売上高に反映している。一方、利益とはコストを差し引いた全体から見ればごく一部である。やはり、事業活動の全体を反映した売上高を形成する過程が、社会的な価値を持つことが大切だろう。 問題は、どう本業の社会価値を設定するかだ。これは、「事業使命を定義する」ことである。事業を通じて、どんな社会的価値を提供するかを明文化するのである。 多くの上場企業が、この事業使命あるいはそれを意味する企業理念や社是を持っているが、同業他社と入れ替えても成り立つのは当たり前。それどころか、全くの異業種と入れ替えても成り立つものが大半といってよいだろう。逆に言えば、それほど自社ならではの社会価値を定義することは難しい。

  Jul 29, 2007

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  社会価値の提供能力こそ企業価値

  「企業価値とは社会価値の提供能力である」 企業価値とは、結果である。企業の社会価値を提供する能力をステークホルダーに評価された結果である。 その社会価値の殆どを占めるのは本業が顧客に提供する価値である。本業の顧客の価値評価は、大きく分けると次の４点により決まってくる。１．商品の機能、価格、利便性、信頼性などの基本価値２．商品の新機能や意味的価値などの革新性が社会に与える価値３．安全など、顧客にとっての中長期の価値４．環境など、社会全体への提供価値これは理念の精神論ではなく、今日きわめてリアルな本業収益に直結する話である。 この中で今回は、２．についての分かりやすい例をあげよう。  著名なハンバーガーチェーンは、1971年に銀座に一号店を出した。そのときの値段が80円。当時は、高価で手に入りにくかった牛肉をハンバーガーという先端的な形で銀座という一等地で食べるというスタイルが大いに受けて、その後の発展の基礎を築いた。そこには、「日本人の体格を向上するために、牛肉を普及させる」という創業の理念があったという。これこそが本業の社会価値の良い例といえるだろう。 しかし、競合店の出現や1991年の牛肉自由化などの社会環境の変化により、ハンバーガーがごく普通のものとなり、顧客にとっての価値はだんだんと減少していった。（コモディティー化）その後の59円の超安売り時代を経て、現在、100円となっている。 1971年の郵便はがきが7円、現在が50円であるから、このハンバーガーの価格は36年かけてはがき12枚分からわずか2枚分まで下落したことになる。 ・・・・・ ここから同じ商品を続けるだけでは、顧客にとっての価値を維持することはできないということが導かれる。まして、顧客にとっての価値をあげていくには新しい革新によって新しい社会価値を創造していくことが不可欠なのだといえるだろう。

  Jul 21, 2007

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  社会価値経営とは？

  「社会価値経営の時代」 「企業価値経営」が叫ばれるようになって久しい。 企業価値とは、文字通り企業全体の経済的な価値である。上場企業であれば、株主価値、多少乱暴ではあるが時価総額とも言い換えられる。企業価値経営とは、企業価値の最大化を指針として経営を行うことだ。 そのためここ数年、さまざまな経済的な経営指標が普及してきた。それは、より的確な経営モニタリングを可能にしたかもしれない。しかし、同じ経営指標でモニタリングしている企業間でも大きな企業価値の差がついている。 モニタリングはあくまで結果論であり、どうしたら企業価値が高まるかの指針は与えてくれないからだ。 また実際に一所懸命、企業価値を追求する施策を打ったとしても、そのすべてが企業価値向上に結びつくわけではない。 それどころか、内向きの視点から企業価値の追求を優先するあまり、不適切な施策や自社都合の経営戦略で顧客や取引先の反発を招き、墓穴を掘る企業があとを絶たない。 では、どうしたら企業価値は高まるのか。   ・・・ 企業価値とは、社会価値を提供することによって高まるのではないか。これを「社会価値仮説」と呼ぼう。 ここにおける「社会」とは、顧客、株主、社員、取引先、地域社会などの企業ステークホルダーに加え、国際社会、環境、資源などの地球～宇宙までのすべてを指す。 また、「社会価値」とは、企業が社会に提供する価値のすべてを指しており、非営利の社会貢献活動や雇用を含むが、それに限定されない。むしろ、本業が顧客に対して提供する価値が殆どを占める。 しかし、これらの価値の単純総和が社会価値ということではない。殆どを占める本業の価値が、本業の中長期的な顧客への影響や本業が顧客以外の社会に提供する価値によって決まってくる時代となったからである。 すなわち、本業がどのような価値を社会全体に提供できているのか、によって企業の価値が決まる。 これこそが現実に起きていることなのではないだろうか。 この考え方をベースとした経営スタイルとして、「社会価値経営」という概念を提案したい。 「社会価値経営」とは、「社会に価値を提供することにより、企業価値を高める経営」と定義する。

  Jul 15, 2007

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• わからないと何がまずいのか

  わからないときに起きるまずいこと前回の「わからないときに何が起きるか」は、心理的な受け止め方に焦点を当てていた。それだけでも頭に入っているといないとでは、「わかる」説明をするための意識が違ってくるだろう。しかし、さらに進めて相手がわからないとき、（あるいは相互にわかりあえないとき）、ビジネスの現場では何が起きるだろうか。ビジネスは、当然、必要な最低限の相互理解があり、それについての合意がなされている前提にたっているので、その前提が崩れるという形で「まずいこと」が起きるのだろう。それもたいていは予期しないタイミングで・・・ ・目的、目標設定レベル共通の目的、目標が共有できなくなる。どこへ行こうとしていたのか、違っていることに気づく。 ・手段選択、計画レベル目標達成のために協働しようとしていた内容が違っていることに気づく。 ・実行レベル目標達成のために実行している作業の進め方が違っていることに気づく。 ・検証レベルある程度進んだ実行結果を評価する基準が違っていることに気づく。 ・・・こんなことが、多くのビジネスの現場でプロジェクトの頓挫の原因になってはいないだろうか。

  Jun 16, 2007

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  なぜ「わかる」ことが必要なのか？

  「わからない」とどんなことが起きるのか  このカテゴリーをはじめるときにも少し触れたが、人はなぜ「わかる」ことを必要するのだろうか？それをもう少し掘り下げて考えるために、今回は「わからない」とどんなまずいことが起きるのかを考えてみたい。 我々人間は、相手の言っていることや伝えようとしていることが「わからない」とき、こんなことを感じてはいないだろうか・・・。第一段階 ・何がいいたいのか、わからないなあ。（これは最初の反応に過ぎない！）・きっと自分のいいたいことをいうのが、やっとなのだな。（まだ余裕） 第二段階・相手のことも少し考えろよな。私だって忙しいんだ。（そろそろカチンと）・こっちが知りたいことに関心がないのか（あきれ気味） 第三段階・まあ、勝手にしゃべっていろ（お手上げ）・それにしても教育不足だな（背景を考えてしまう） 第四段階・なんて身勝手な奴だ！（渇！）・もう顔も見たくない！（怒） 「わからない」とまずいことが沢山起きる。

  Jun 10, 2007

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• どうして「わかる」の？

  「わかる」が「わからない」？  ときどき、不思議に思うことがある。数人の日常の会話を横で聞くとはなしに聞いていると・・・ほとんど主語がない！ 「・・・そしたら、びっくりして急いでこうして・・・」「そう伝えたら誤解して突然・・・」「・・・あまり好きでないので・・・」 誰がそうしたのか、誰が誤解したのか、誰が誰を好きでないのか・・・さっぱりわからない。話の登場人物が何人かいるはずなのだが、聞いているほうはどうして主語がわかるのかが、私にはわからない。 そこで、聞いてみた。「どして主語がわかるの？」 答えはこうだった。「わからないけど、別にいいんですよ」  ！

  May 26, 2007

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  「わからない」のはどんなとき？

  「わからない」を「わかる」   「わかる」を「わかる」ために、まずは「わからない」を「わかる」ことにしよう。 私達は、日常たくさんのコミュニケーションをとっている。企業からも沢山のコマーシャルメッセージなどが発信されている。溢れる商品やサービスもそれぞれ何かのメッセージ性を持っている。 そのときに「わからない」と感じることは決して珍しいことではない。 では、それらの「わからない」を別の表現で言うとどうなるだろう。 ・何について話しているのかがわからない。・なぜ話しているのかがわからない。・どうしていま話しているのかがわからない。・何の同意を得たくて話しているのかがわからない。  ・使われている言葉が理解できない。・話している内容が理解できない。 ・複数の別の意味に解釈できる。・要約すると何がいいたいのかポイントがわからない。 ・視点や切り口がわからない、または同意できない。・前提条件や問題空間がわからない、または同意できない。・論理展開がわからない、または同意できない。・結果や結論がわからない、または同意できない。 ・内容は理解できるがなんとなく腑に落ちない。・相手の過去の話とどこが違うか、どこが同じかわからない。・第三者の意見とどこが違うか、どこが同じかわからない。・自分の意見とどこが違うか、どこが同じかわからない。 ・自分にどんな関係がある話かわからない。 ・自分の求めるものにあうかがわからない。・自分にとっての価値が分からない。・自分に良い結果をもたらすかがわからない。 ・そもそも同意したくない。（内容にかかわらず同意する気なし！）・そもそも聞きたくもない話である。（聞きたい話をしろ！）・そもそも話を聞く状況でない（状況を察して話せ！）・そもそも話を聞きたくない。（嫌いなので聞く耳をもたん！） ・話す前に話を聞け！（まず自分が話を聞ききそれをふまえて話せ！）・自分の都合だけで話すな！（相手のことを気遣って話せ！）・話が出来る状況を作れ！（自分の責任を果たしてから話せ！）・自分の立場をわきまえよ！（自分の立場にふさわしい話をしろ！） ・相手が何者かわからない。・相手の立場がわからない。・相手の意図がわからない。・相手の価値観がわからない。・・・ 「わからない」にも色々なパターンがあることが「わかる」。

  May 19, 2007

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  「わかる」をどうデザインするか？

  「わかる」をデザインすることの大切さ   久しぶりにカテゴリを追加しようと思う。 スムーズな組織運営には、コミュニケーションが大切だといわれる。お客様の期待に応える企業においても良い商品・サービスの開発には正しく深い理解が大切である。企業内で適切な業務やシステムを開発する上でもニーズの理解はやはり必要である。ブランド戦略や広告宣伝はいうに及ばずである。 これらはいずれも「わかる」ことの大切さを示している。 さらには、問題解決をするにあたって、・問題そのものの設定・認識・解決策のとりうる範囲の設定・解決策の策定・解決策の評価が重要であるが、これらも「わかる」ことが前提である。 商品開発、サービス提供においては、その商品の特徴、使い方は何か、お客様が「わかる」ことはその商品価値を決定付ける。しかし、現実にはお客様がその目的や内容や使い方を「わからない」商品・サービスを平気で売っている企業がいかに多いことか・・・ 。 いったい、「わかる」ということは何か。 相手が「わかる」ために何をすることが必要なのか。 より良い社会を実現するには、相手が「わかる」ための様々な活動のあり方を適切にデザインする必要がある。それをこれから考えていきたい。

  May 13, 2007

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  顧客満足の戦略（その４）

  「どう魅力要素を高めるか」   前回ブログのコメントにてocean-manさんに教えていただいたのだが、いま北海道で「牧家の白いプリン」が大人気だそうだ。百貨店の催事では、毎日30分以内に300個が完売。通販では、注文から発送まで１ヶ月待ち・・・。などの神話がすでに出来ている。ネットで見たがなんともユーモラスでかわいらしく、ふわふわとして味のほうも美味しいらしい。 さて、一方で宮崎県の東国原知事のおかげで新宿のアンテナショップも大人気である。休日にいくと押すな押すなで、レジには長蛇の列が出来ている。もともと宮崎県には美味しい特産品は色々とあるのだが、新知事の知名度とキャラクター、そして何よりその「期待以上の熱心さ」に打たれて宮崎県に注目する人が増えているのではないだろうか。 ・・・地方の特徴ある物産が人気となるのはなぜかとてもすがすがしく嬉しいものだ。 このような他にない特徴でお客様に通常の期待以上の満足を提供するのが魅力要素である。 基本要素を満たした上で、他にない特徴としての魅力要素が加われば、商品にはかつてない人気が出ることもあるのだ。

  May 6, 2007

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  顧客満足の戦略（その３）

  「基本要素の大切さ」  顧客満足の２つの階層構造のうち、「基本要素」とは「それが満たされないと満足度がさがるもの」だ。 何が基本要素かは業界、時代、地域、競合によって異なってくる。かつて、ある企業が最初に始めた「なくても良いが、あると喜ばれるサービス」が、お客様に評判が良いということになれば、各社がマネをしてとりいれるようになる。 例えば、ホテルに泊まるたびに割引ポイントをくれる。最初は「なくても良いがあると嬉しいサービス」なのだが、どこのホテルもやりだすといつの間にか、「あって当たり前のサービス」になってしまう。これは健全な競争状態であり、お客様にとっても歓迎すべきことだ。 このように、最初は魅力要素であったものが競合企業がみんな取り入れることによりお客様が当然に期待する基本要素に変化することになる。したがって、企業は自分達のお客様の視点から、いまの時点で何か基本要素かを常に問いたださなければならない。これを怠るとコスト配分にムダを生じるだけでなく、致命的な不満を内在させることにもなるからだ。 そして、基本要素の本来の中心である安全・信頼・機能などは、それが満たされないときはお客様の期待を大きく裏切ることになり、経営危機すら招くことになることは幾つもの事実が物語っている。 

  May 4, 2007

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  顧客満足の戦略（その２）

  「顧客満足の２階層構造」 顧客満足を追求することは企業にとって必要だが、十分ではない。 多くの企業は顧客満足を追求するが、その結果はごく平均的な業績を生み出すだけである。単純な顧客満足追求だけでは、卓越した好業績を上げることは出来ないのだ。いや、むしろむやみに顧客満足を追求しているとしたら、経営資源の浪費になる。 何がポイントなのか。 卓越した企業は、次のような顧客満足の戦略モデルを理解している。 顧客満足には、次のような２つの階層構造がある。これらを分別して理解し、戦略を策定し、対応する必要があるのだ。１．基本要素それが満たされないと満足度がさがるもの。 ２．魅力要素なくても良いがあると満足度が高まるもの。 下の図では、具体的な内容を例示しているが、これは業界、時代、地域、競合によって異なってくるものだ。これらの区分は常に変化する相対的なものであるとご理解いただきたい。  

  Apr 29, 2007

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  顧客満足の戦略（その１）

  「なぜ顧客満足が好業績に結びつかないのか」 多くの企業は、顧客満足を追求する。しかし、好業績を達成する企業は当然ながら少数だ。なぜ顧客満足が好業績に結びつかないのか。 しばらく前に実施した独自のアンケート調査でも、日本の大企業、中堅・中小企業ともにその約７割が顧客満足を企業理念の第一優先としている。 それらの企業の最近５年間の業績を質問したところ、それらの平均は全体の平均と差がなかった。それもそのはず、７割もの企業が属する集団なのであるからその平均はほとんどの場合、全体平均と差がないはずだ。 つまり、顧客満足を追求するだけでは、好業績をあげることはできないということだ。顧客満足の追求は、もはや当たり前になってしまったのである。それどころか、顧客満足を追求しすぎてつぶれてしまう企業すらある。 ではいったい顧客満足をどのように追求すれば、好業績をあげることができると思われるだろうか？？？（続く）

  Apr 28, 2007

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• 行列の戦略（２）

  「行列はサプライズから」 クリスピークリームドーナツの１時間40分もの行列はどうしてできるのか？答えは・・・  行列している人に、ドーナツを１個ずつなんとタダで配っているのだ。 これは驚きである。よくある試食用の切欠けではない。丸々１個を配っているのである。 はて、お店は採算が合うのか、とかお客はたかがドーナツのためにわざわざ並ぶのか、なとど考えてしまうが、かつてないインパクトあるサービスであることは確かだ。そのサプライズが自分もならんでもらってみたいと思わせているのだろう。 徹底したサービスでお客のサプライズを獲得できれば話題性が出てくる、そして並ぶことにイベント性が出てくることに着目したことはすばらしい。

  Apr 15, 2007

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  行列の戦略

  「すごい行列にはワケがある」 いま新宿にすごい行列ができることで評判なドーナツ店がある。クリスピークリームドーナツの一号店だ。なんと１時間40分の行列で、ざっとみたところ200人以上が並んでいた。　　　　 　　  さて、行列が出来る理由は、 １．美味しいオリジナルのドーナツであること。２．製造工程が並んでいる場所から見学できること。 しかし、それだけではない。もう一つ大きな理由がある。さて、クイズ。それは一体なんだろうか？？？

  Apr 14, 2007

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  むげなるかな

                4月13日18時47分配信 時事通信

  Apr 13, 2007

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  伸びる人材とは！？

  「どうしたら社会に出て伸びることができますか？」・・・これはよく就職準備中の学生から母校で受ける質問だ。４月の桜とともに、これから社会に旅立つ若者達が大勢いる。 その皆さんにこの質問に対する私のいつもの答えを贈ろう。 「問題意識を持つこと」 それが、あなたの仕事や人生を有意義なものにするかどうかを大きく左右する違いないと・・・。 どんなに当たり前に思えることも虚心坦懐な目で見ること、そこから生まれる素朴な疑問、それが問題意識だ。 問題意識こそが良い仕事の始まりである。

  Apr 8, 2007

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  学力とは何か？

  「学力回帰にモノ申す」 「教育」については、いろいろな価値観や考え方があり、日本は非常に混乱していると思われる。そこで、少し原点に返って考えてみるのも良いだろう。 「ゆとり教育」の失敗と反動で「学力重視」の流れが優勢となっている。しかし、そもそも何をどう学ぶべきかの議論のないまま、ただ最近の子供はアホになったということで回帰を目指しているのが現実だ。新しい方向性を目指したならば、その結果に従来の物差し当てれば劣っているに違いない。 ずばり言うと、問題は従来の学力回帰が目指している「能力」は、ほとんどが各家庭に普及しているネットワークパソコンですでに代替できる機能ばかりだということだ。・データの記憶・プログラム（公式）に従った正しくて早い演算・ネットワークによる新しい情報の獲得 さて、 我々人間は何をして付加価値を出しますか・・・？？？その答えに対する議論なく、「教育」を論ずることは意味がないと思われる。学校も企業も・・・

  Apr 3, 2007

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  仕事の二極化をどう解消するか！？

  「格差社会を解消するには」  ・・・格差社会の原因、そのひとつは仕事の二極化であろう。先日の週刊ダイヤモンドに辻広さん（取締役、元編集長）がコラムにかかれていた。「コンビニ業界に典型的に見られるように、システム化が進むと販売データを見て戦略を企画する人と、それにしたがって実行するだけの人に二極化していく」確かにこのメカニズムは、経営の中にシステムが中核的に組み込まれ、システムなくしては企業経営がなりたたない時代にますます加速するだろう。 かつては、工場の現場で品質管理が行われ、それが品質を高めた。日本の自動車メーカーが世界をリードするようになった大きな要因がそこにある。 これからは、「現場の知恵を経営に生かすシステム」が、必要になってくるだろう。それが格差社会の解消と企業競争力の向上を両立する道ともなるはずだ。

  Apr 1, 2007

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