奔るジャッドンたのうえ、追っかけ帳

全3807件 (3807件中 201-250件目)

< 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 77 >

• つながりで考える

  つながりで考える卸業のＭさんから、ご相談を受けたのがきっかけだった。ずいぶんと以前のことである。卸業と卸先の小売店等と関係は運命共同的つながりにある。それは、卸業の売上げは、一義的には客先の売れ行き如何によって決定づけられる、ということを意味する。広義では、客先が増収増益になれば、当社も増収増益になるということ。狭義は、例えば洗剤が売れれば、正比例してそれを卸している卸屋が売れるということである。これは客先の販売量を伸ばせば、それに付随している卸商材は正比例して伸びるという図式が存在している。当たり前のことなのだが、ここであえて強調しているのは、私たちが空気の存在をかねがね認識せず生きているのと同様、この「つながり」の存在を認識して対処していないのでは、という私の思いからである。逆に卸業の自社の売上げに比例して、客先小売店、全体の売り上げが伸びる、といえるか。これはそうとは限らない。限らないどころか、逆にそのことによって、全体売り上げや収益は減少することだって起こりえる。当方は、客先に売れば売り上げが上がる。だが客先は、当方の商品を入れたから必ず売り上げが上がるとは言えない。まずこの点を、頭に入れて置くことが肝要である。このことが営業のあり方の本質に関わってくるからである。「なんだ、営業ってこんなことだったのか」。気づけば簡単なことでも、簡単だから気づくまで気づかないから、見過ごして、ある意味の大きな損失（機会ロス）を発生させた、というようなことは、周囲にごまんとある。これが、「消費者中心主義」を提唱、理論付けと事例探求を始めた動機となった。また思考のツールとして、脳力開発でいう「つながりで考える」の実証にもなった。この「川下のマーケッティング理論」の中身は、これまでも触れてきたしこれからもお話していく。

  2014.08.14

  コメント(0)

• リーダーの資格

  つまりやれない人がいたら、それは・・・・・・やっていない人です。行動していない人。「おおい、紙と鉛筆」と、人に頼む人は実は、リーダーなどではない。さて紙もペンも用意できました。方向もない。起点と終点のない、線を書くことができましたか。例外なしにノウです。絶対に出来ない。　動くこと、方向性を示しこと。すなわち起点をと終点（ゴール）を示してやらなければ、他者は動けない。動いたとしても無意味な動き、かってな動きになる。それでは組織的成果は得られない。組織全体が、今どこにいて、どこへ向かおうとするのか。そしてその具現のための行動をいつ開始し、いつまでに終えるのか。これではじめて、任されられた組織の各部位は、戦略全体と小村の部位の国的具現のための様々な方策を行使できるのです。こうした不可欠なことを抜かしているようでは、リーダーの資格なし。やれない。彼らは、こういって言い方しますからすぐわかります。「おまえたち、がんばりがたらんのじゃ！」「だまって俺のいうとおりすればええんじゃ」「行き先、おまえら、そんなん知らんでええ。俺の後をついてきたらわかるじゃ」「今日は、社員は経営発表会やけんな。あんたら（パートたち）しっかり留守番たのむわ」　

  2014.08.13

  コメント(0)

• 動いてこそ

  「リーダーとは、○○だ」と抽象的な言葉で定義し、それを暗記し、人にしゃべることなど誰でもできるわけです。そうしたことを、口では言い、なぞったところで、現実に、実際どう手足を動かしたらよいかはわからない。実際行動により他の人に動きやカタチで伝わる、といったことが不可欠なのです。いつもくり返しているように、口で「真心を込めた挨拶をやれ」といったのでは、動きようがない。実際にどう人間が動いたらよいかということが、極めて需要になる、ということです。ところが、動くことに目的性が付加されていなければ、「働き」にはならないのです。また「動き」には、１に方向、２に起点と終点が、まず必要不可欠です。この１と２を示されない状況で、今、ここで線を引いてみてください。ハイ、やってみてください。どうします？まず筆記用具、紙を用意する。そのために動かなければ始まりません。「書くものがないから、どうどうしょうもない」という人は、どうしょうもない人です。続く

  2014.08.12

  コメント(0)

• 脳力開発の優等生

  しつこいようですが、今一度繰り返して書きます。この場合、家康を治めれば天下がとれる。そのためには小牧の合戦、くれてやるわい、という大戦略。負けを撒き餌にして、家康を釣る。それは家康をつり上げることで天下をとれる、という確信があったからってわけです。もっともこれは秀吉ではなく、その指南役NHK大河ドラマ、竹中半兵衛の策略なんだろうと思います。一方、家康も、今の自分の力では、本気でこの今秀吉と勝敗を争ったら、負けて、お家は断絶される。幸い、秀吉より自分は若い。10年もたてば彼はよぼよぼ。やがて死ぬ。自分は健康であれば次を狙える。彼が、異常なぐらい健康に気を遣ったというのも、この戦略にもとづく戦術の一つ、ということで、また、うなずけます。長生きさえしていれば、秀吉は自滅する、とみていたのですから。ともあれ、家康は、時間を自分の天下取りという戦略の戦術として使った。これまたたいしたもの。脳力開発の優等生です。　脳力開発の神髄は、こうした戦略と使い方を脳の判断とし、脳の回線づくりを具現したところにあります。判断は、その大半が「とっさ」でなされるわけですから、常日頃のお稽古が不可欠になる、と思います。このこと、いずれまたどこかでふれることにしましょう。

  2014.08.10

  コメント(0)

• 負けてやる

  勝つために、隙、弱さを見せる。この場合、勝つことを戦略。隙を見せることがその手段、秀吉は、小牧の陣でこの戦略をとりました。圧倒的力を誇る自分。その尊厳を守り、添加に誇示するためには、どうしても家康に折れてもらい臣下になったふりでもしてもらわなければ、天下が治まらない。ところが、家康にもメンツがある。ならば、一試合ぐらい勝たせ、それで彼のメンツを立ててやるこれで、天下にことで家康を臣下においた、ということをしらしめることを、実として得られるとした、戦略を立てた。それで、小牧の戦で、負けてやり、敗者として、自分の娘（でもどりさせたオバサンです）を嫁に、母を人質に差し出し、家康の面目を施してやる。それぐらいのこと、天下を掌中にするためなら、安いもの。こうして見事に、家康を臣下におくことに成功しました。繰り返しますが、それは家康を臣下に置けば、天下を得られる、という大戦略が、さきにあったからです。戦いの勝敗すら、戦術に使っている。使える、秀吉は、まさに脳力開発の達人、すごみといえましょう。（実際の立案者は、TVで有名な官兵衛さんでしょうが、それを表に出せば、官兵衛さんの命が危ないので内緒にね）続く

  2014.08.09

  コメント(0)

• 仕掛けるのはどっち？

  時代劇をみていると、強い方が弱い方に先に攻撃パターンは、弱い者イジメ、つまり悪役に相場が決まっています。正義の味方は、常に、後から剣を抜く。時には何人か弱い者が悪役から殺されてからから、堂々おもむろに登場。それも肝心な人が殺された直後にかけつけ、やや出番、手遅れのシーンもあるようですが。（かっての水戸黄門は、とくにそれが目立ちましたね）　剣道や柔道などの試合でもそうです。よく見ていると、どの試合にも共通していることがあります。それは弱い方が、さきに仕掛けているということです。　いえ、そう見てはまだ観察が不十分なのです。強い方が、さきに隙を見せ、弱い方の攻撃を誘っているのです。なんのために？勝負事ですから、勝利を得るためにです。勝つために、隙を見せるのです。なぜ？人は勝ちにいったとき、最大の隙が出るからです。だから勝つために、隙、弱さを見せる。この場合、勝つことを戦略。隙を見せることがその手段ということになります。このことを、実際の戦いの例で、見てみましょう。続く

  2014.08.08

  コメント(0)

• 戦術は無限

  戦略を具現するための戦術は、戦略が明確であれば、いくらでも集まるし、いくらあっても困ることはないのです。「いや、うちはいくら言っても集まらん」と言われる方が、実に多いのですが、これはそう言われる方の姿勢自体に問題が100%あります。この点の根拠理論はブレーンストーミング関係の本を読まれれば、ここで述べなくともご理解いただけると思います。戦術は押さえたり、批評しなかったり、制限を設けなかったらいくらでもある。そして個々の戦術を組み合わせたり、つないだりすれば、無限にある、といえるのです。これが本来です。そして多くあるほどいいわけで、あり過ぎて困ることはまったくないからです。否、多いほど望ましいのです。私はよく講演で、こういうたとえ話をしています。　「２枚の写真からお嫁(婿)さんを選ぶのと1000枚から選ぶのと、あなたはどちらが望ましいと思いますか」、と。自分がどこに行くかが明確に決まっている人は、他人がどこに行こうと関係ないし、別の場所に行こうと誘われても、気にすることも迷うことも生じません。しかし目的地へ行く方法はいくら知っていてもいいのですから。

  2014.08.07

  コメント(0)

• 戦術はいくらあってもイイ。

  「うちは、社員一致団結、心配ない」と、自信満々の方も、もう一度、次の問を考えてみて、点検してみてください。１の問。社員の一致団結は、戦略レベルではなく、戦術レベルのことではありませんか。２の問。社員の一致団結という意味は、パート、アルバイトも含まれていますか。１は、何処できっても金太郎飴の企業、社長がワンマンで、「俺が会社のルールだ」といった会社、ルール、規則、指示命令が徹底されている企業など、企業や上司が戦術まで統制しているところでは、戦略があったとしても、機能していないことになります。２は、１００人従業員がいて、パート比率が６０％だとしたら、４０人は探しものが、何なのか分かっているが、６０人は知らないで探していることを示します。極端を言うと、１００人分の給料を払っているのに、組織的には４０人で動いていることになります。右足は北に行くと分かっているが、左足は南へ、というのでは、体は分断されてしまいましょう。戦略が確定していない。組織に浸透していないまま、戦術だけあれこれが、どんなにマイナスなこととか、ご理解いただけましたでしょうか。ところで戦術レベルでは、この迷いの間題はどうでしょうか。実は、戦術では一切迷いは生まれません。なぜなら戦略を具現するための方法は、戦略が明確ならいくらでも集まるし、いくらあっても困ることはないからです。続く

  2014.08.05

  コメント(0)

• 戦略を持つということ。

  文章や言葉に、主語、それと動詞がなければ、「関係づくり」になりえない。繰り返しますが、関係づくりは、人と人との人の関わりです。　「くどい！、ほなことわかってますわ」、といわれる方。　はて、分かっておられますかな。　わかっておられるなら、自動販売機と消費者が仲良くなった、自動ドアが少女に恋をした、会社が社員を首にした、売上が上がった、景気が悪くなった・・・、といったことは、あり得ないはずですが。さて、今日から話題を変えて、「戦略をもつということ」について考えてみることにします。戦略があれば迷いがなくなります。次々と手（戦術）がでてきて、戦略の成就へ向かうことになります。逆に言えば戦略を知らず持たないか、戦略を決断できないところに発生するものが「迷い」といっていいのでは、と思います。ですから、迷いがあることときは戦略が確定されていない、というところまでもどらねばなりまません。そして、戦略が確定されてはいても、組織の末端まで浸透していない状態で「組織的な働き」という概念は、存在しないか存在してもきわめて希薄ということになります。組織の生産性は、「働く」ことによって得られますから、これでは少なくとも期する生産性は得られないことは当然です。「うちは、社員一致団結、心配ない」と、自信満々の方も、もう一度、次の問を考えてみて、点検してみてください。実際３５年間、企業を見てきて、「ほんとにかな？」と、思っているからです。では、２つの問・・・・。続く

  2014.08.04

  コメント(0)

• それ、やってはりますか

  お母さんの、「坊やの痛い、痛い、飛んでいけ！」に倣って、「義元の首、飛んでいけ」といっても、義元も、その首も、部下もそうしてはくれない。願望は、具現しない。だからこそ、どうしても　今川義元さん自身に、死んでいただくという協力をしてもらわなければならない。　こちらが売れるという状態を具現するためには消費者に、他店ではなく買っていただく、という協力が不可欠です。同じこと。勝つということは、こちらが勝つ条件、要素づくりだけではなく、相手に負けていただくという協力関係づくりが不可欠です。売れるということは、こちらの商品が相手に、相手のお金がこちらへ、という要素作りと、相手に商品を受け取っていただき、お金をこちらへ差し出してもらう、という消費者の協力、そうした関係づくりに他（ほか）なりません。　繰り返しますが、関係づくりは、人と人との人の関わりです。　「くどい！、ほなことわかってますわ」、といわれるかもしれませんが、はて、分かっておられますかな。やっておられますかな。　

  2014.08.03

  コメント(0)

• 相手に負けていただくこと

  ところで、こちらが生き残り、相手が滅びる。この２つの要件を充足する関係を作っていく。これが戦いに勝つための関係づくりなのです。関係ですから、こちらも儲け、相手も儲ける、これも関係ですし、相手が儲けて、こちらは損する。これも目指せるわけです。いや、それは目指した覚え無いぞ、と経営者は言われますが、そんなことはない。こうしたことを脳力開発では、「人と人の関係作り」といい、明らかに「作る」ものなのです。ですが、これは「知識」だけではどうにもならない。なぜか。１に、ここでの「関係」とは人と人との関係であるということ。知識にはそれがない。学問自体にもそれがない。２に、関係は、行動の結果で出来るものであること。じっと座ったまま、神仏にお祈りしても出来ないこと。知識にも学問にも、それら自体には行動という概念がないから。３に、「知っている」も「わかる」も、自分の経験、知識の範囲内でのこと。つまり外部の人がどう動くかを左右できないのです。こちらの戦略に協力してもらうよう、相手が相手の自らの意志によって、協力の行動して頂く。これを「動かす」というのです。ここまで科学的計算性でもって計って、はじめて「今川義元の首を取る」という結果へ至らしめたのです。

  2014.08.02

  コメント(0)

• 科学的計算性

  それで今川軍は、「これ以上戦って、自分の首が飛ぶのはいやや」。「首のない大将の命令を守って京に行くのはあほらしい」。「妻子のいる我が家にかえったがまし」。首のない大将が、おいらたちを首切するわかないじゃん」と、いったことで、みな国に戻った。このことからも、京へ行く戦略は義元個人だけのもので、配下のそれではなかったことが明らかに伺えます。戦略の統一化、共有ができていなかったことが窺えます。つまり今川さんは、脳力開発を知らなかった。　おそらく信長は、ここのところまで戦略確定の前提として読み切り、イメージして、「よっしゃ、今川の首とったら、勝てるやん」、と意志決定している、と思うのです。こうした裏付けを先に採っておく在り方を脳力開発では「科学的計算にもとづく」といいます。戦略を具現するためには、この科学的計算にもとづく戦術の組み合わせが不可欠になります。裏付けがなくては、無謀、一か八かになる。戦略なしの戦術は、思いつき、出たとこ勝負、これまた無謀、一か八かになる。そして戦略の統一、共有化が図られていないと、組織はばらばら、自滅へ向かいます。

  2014.08.01

  コメント(0)

• 首を取るということ

  戦略が決まると、それをうまく成功させるためには、戦術として、アレがある、これがある。あれとこれと組み合わせて、今川の首を取る。その一点に目的を絞った。　大軍が長く伸びきる場所はどこだ。休憩を取るのは何時頃か。何処でとるのかとか。こうした情報も、この戦略と目的具現に則して集める。ここでの戦術、あれこれを書くとおもしろいのですが、これまた別の機会とします。とにかく、戦略具現のための戦術を、あれこれ組み合わせて（試行錯誤して）、ばっちり義元の首を取ることに成功。今川義元の首を取ったということは、織田軍が強くて、今川軍が敗退したわけではない。そうしたことは関係のないこと。首を取ることが目的でしたから、それにしたがって、義元の胴体と首を切り離した。胴は、どうでもいいということです。続く

  2014.07.31

  コメント(0)

• 首は一つ

  「自分たちが生き残り、今川に敗れてもらう」、というこの大戦略を具現するためには、今川の首をとるか、今川軍を打ち負かすかこの２つのいずれを選ぶか、基本戦略が明確にされなければなりません。戦略は常に択一。信長軍は零細企業、対して今川は大企業で、兵力の違いがありますから、後者は得策じゃない。得策ではない方は捨てる。そして前者を選択して、義元の首を取ることに決めた。これなら今川義元の首は一つしかありませんから。ターゲットは明快。絞り込みOK。それに首一つに対して信長軍は多勢、ということに条件が逆転することになる。　秀吉には、竹中（竹中、亡き後、黒田官兵衞）がこうした戦略立案を担当していたようですが、信長は自分でこれをやった。さて安倍総理は、信長or秀吉型、どちらだろう。秀吉型として、さて戦略参謀がいるのかいないのか。これも機会があったら、考えてみたいところですが、ココでは次に論を進めます。　　続く

  2014.07.30

  コメント(0)

• 戦略の共有化

  戦略は、一か八かじゃない。織田信長の桶狭間の戦いを、「一か八かの奇襲作戦だ」、「たまたま運がよかっただけだ」といったとらえ方をしている小説家たちが結構いるようです。戦略を知らない上に、脳力開発の勉強をしたことがないのですから無理もありませんが、とんでもない誤解です。あれは一偶然の勝利でも奇襲戦法でもない。信長が、いかに脳力開発の達人で、戦略家であっかの好事例です。　戦略とは、戦いを例にとり、簡単に説明しますと、たとえばほっとけば五分と五分の確率、この場合それ以下の不利な条件でもって、こちら勝つ率１０，相手勝つ率０、そしてこちら負ける率０、相手負ける率１０、この双方を確実に具現する、その大略のことです。つまり、「うち、信長会社は小規模零細企業。大企業の今川に負けて死ぬことも選択できるんやが、負けたうえに死ぬのはいやや」、ということで、こちらが勝ち、相手が負けるという戦略の方を信長は選択した。同様、彼の部下も「わいも、死ぬのはかなわんわ。それ賛成！」と多分に満場一致で賛成した。これを戦略の共有化といいます。（あなたのところ、この共有化ができていますか？）その結果として、「自分たちが生き残り、今川に敗れてもらう、という戦略が確立し、全員の戦略となった」というわけ。信長株式会社は、組織としての戦略の統一が出来たわけです。戦略の統一が図れないと、組織として戦略機能は低下し、ときには組織破綻に陥りますから、このことは重要です。続く

  2014.07.27

  コメント(0)

• 戦略

  「戦略に内包されているもの」経営計画、販促計画などなど、自分の願望やきれいなスローガン、テクニックを並べる前に、消費者に行動してもらうといった要素を主眼とした戦略設定が不可欠なのです。つまり「消費者が積極的に支持、協力を当社にしてもらうにはどうしたらいいか」、これを考える。たとえば、販促ならお客さんが競って買いに来てくださる、他のお客にクチコミをしてくださる。そのためには、当社は、私は何を為したらいいのか。こうした思考のアプローチ、このことに苦心して頂きたいのです。そもそも戦略の概念には、自分の考える目的達成のために、自分以外の人たちに協力してもらうか、ということと、それを自分以外の人たち自身の意志によってやっていただく、この2つの要素が含まれているのです。逆に言えば、この2つの要素,いずれが欠けても戦略とは言えず、結果的にたんなる願望、ごり押し、独りよがり、といったことになります。

  2014.07.24

  コメント(0)

• 戦術

  理念は思いを込めた空気。流れのない空気は、よどみに過ぎない。これに流れと早さを方向を付ける。これが風。ですから 戦略は、風の方向、それも早い風。脳力開発では、「戦略は大胆に、戦術は細心に」、といった言い方をする。おおざっぱだが、流れがある、これは端（はた）から見たら、まあなんと乱暴な、無謀な、と思われることもあろう。それを女房役が、「まあまあ、そう言わずに、彼の大胆さは、私の方で手間暇かけていろいろと、埋め合わせしますから」、といって、消費者接点でもって消費者が見える「形」にする。これが戦術です。

  2014.07.23

  コメント(0)

• 俯瞰的全体

  　「俯瞰的全体」人の存在そのもの、生き方そのものが、社会システムであるということ。 個は、不完全である、ということを前提に存在している。それで個は,区々それぞれ不完全であるがゆえに、 不完全同士が、お互いの足りないところを補完し合あう。この有機的結合体、あるいは集合体が、「組織」である。この組織も又、1つの個体として、他の組織との補完関係を もって全体組織を構成している。この全体組織を「社会」である、としたら、この社会もまた1つの個体として,世界、あるいは宇宙を成す・・・・といったことです。なんだ、そんなこと。あたりまえのこと。わかりきったこと、と思われることと思います。 私自身も、うすうすは分かっていたことです。しかし、そうしたことを強く意識して生きていたわけではありません。いな、そんなことは考えてもいませんでした。つまり、私という個は、そうした存在である。そして全体とのつながり、他の個体と相互補完関係にある。というようなことは知ってはいても、それを「意識」して、これまで、生きてきたわけではありません。そこで、今後できるだけ「意識」して、 日々を過ごしてみよう、と考えたのです。私の脳力開発セミナーを受講された方は,ご存じですが、1に、「無意識にしていることを,意識してやろう」2に、意識してやらねばならないことを無意識にやれるようにしよう」これが学ぶことだ、と口癖に、言っています。その学びも,机上ではなく、日常の生活の中で、と、 私が、「経営は日常生活の中で考えよう」と主張しているのは、ここに起因しています。話がそれました。戻します。先ほどの話で、重要なのは「不完全」というキーワードです。ここで「不完全」とは、次のことを言います。 「自分にあって他人にない状態」および「自分になくて他人にある状態」とすれば、繁栄のために男は女を必要とし、女は男を必要とする、自分は他者を必要とし、他者は自分を必要とするということ、すべからく完全でないことが前提になっている、ということが・・・・。

  2014.07.22

  コメント(0)

• 晒す

  晒せば 人が考えていることは、文字、言葉、それに絵、音楽など形として表現されなければ、自分にも、ましてや他の人にわかるものではないし、伝え､伝わることはありません。そうした当たり前の話を、30年近く以前に、師の城野先生から教わり、以来自分の思うこと､考えることを毎日、書き続けています。当て所もなく書いているのですが、文章を書くときには､頭に「相手」がいます。いつの間にかその人に対して書いている､といった言い方が近いかも知れません。そのことを強く意識したのは、メールを書くとき、あるいはいただいき返信を書くとき、頭に浮かんだことが考える切っ掛けになったり、あるヒラメキが生まれたり、といったこと。こうしたことを、しばしば体験したからです。そのことから、文章を書くには読んでいただく相手が必要だし､その相手を意識して書けば書きやすいということに気がつきました。だから､私はメールを定型文で埋め込むことや、打ち返しは、エチケット云々の問題ではなく、場や機会を捨てることになりますからやりません。そのおり頭に浮かんだものを、そのまま書き連ねる。それが相手の方に関係ないことに広がったったりあるいは､長文になり目を通すにあたり迷惑になる､と考えたときには、その部分をメールから削除し、メモソフト箱に入れて、醗酵を待ちます。ちなみにこの文章も、先日貰った知人へのメールの返信の一部から、書き出したものです。事務的、無味乾燥なメールのやりとりこそ、私に取っては､時間の無駄、もったいないこと。このことは、ここに何回か書きました。また他の人に、自分のおりおり考えていること、あるいはかねがねから思っていることなど、さまざまな機会を通じて、自分を晒すことこの効用が、私を仕事を支えていいるのです。自分を形にし晒せば他の方から様々なことを教わる。こうしたことで人と人は補完関係にある、といったことも、この晒すことから得た大きな学びの一つです。以下蛇足。強い表現で言うならば、自分を晒さない人には一歩引いてしまう。自分のことを伏せて､聞く耳を研ぎ澄ましても、その耳には真の必要なものは入ってこないのではないか｡私はそう思っています。

  2014.07.21

  コメント(0)

• 「単純に考える 」

  世には、変わるものと変わらぬものとの2つで構成されています。変わらぬものを押さえていると、変わるものをとらえることができます。列車が並行して、同じ方向へ同じ速度で走っているとお互い停まっているように見えます。こちらの列車が停車、隣の列車が左へ走り出すと、こちらの列車は右へ走り出したように見えます。ほとんどの人は、変わるものをとらえようとしています。原理、本質は変わらないものに属します。ですから原理なり本質を 掴んでいないと、変化は、読みにくくなったり読み誤ったりしてしまいます。ですから、経営でもセオリーを押さえている人は容易に、変化が掴めます。では変わらぬセオリーとは何なのでしょうか。難しく考えるから、いけない。（いえいえ、私が師に叱られたのです）。私の師、城野　宏先生は、「犬が東を向けば尾は西。別に尾っぽを見なくても判る」と、教えてくれました。私が、威張る人や俺が俺がという人から、えっさっさっさ、と逃げるのは、先（尾っぽ）を見なくても判るから、付き合ってもろくなことにならない、とこれまでの経験と歴史で学んでいるからです。その対応として、えっさっさすることになります。私なりの危機管理、魔よけなのです。難しく考えなければ簡単です。わかることをわかれば、後はわからないことです。それをどうするかは、わかることをまずきちんと押さえてから、ゆっくり考えたらいいのです。それを「わからない！」と全部否定する。「何もかもいやになった」と全部否定する。（それは表現の彩で）嘘だと思いますよ。私は。

  2014.07.20

  コメント(0)

• デフレ、退治

  デフレから脱却させるには、 多数決の力関係から見ても容易なことではない。それを承知のうえで、私見を添えると妙手は唯一つ。先に国民の所得から上げること。 金さえあれば、買いたいものはいくらでもある。 金さえあれば、高いものでも買いたい。 金さえあれば、この際・・・・・。これである。...国民の消費が増加すると、企業の動きは活発化する。ところが安倍さん、同じことを考えていたと思うのだけど財務省当たりからの声を聞いてしまって、増税から入った。これまで述べてきたように、消費者は、日本全土エブリデイバーゲンの中で、自らの意思とはいえ、 予期しない出費をし、その財布は間違いなく軽くなっている。その燃え盛っているさなかに、増税という油を注いだらどうなるか。 以降の消費力は間違いなく減少する。 靴を例に取る。 安いから様々なデザインのものを何足も買う。しかし手持ちの靴が何足増えようと､足が増えるわけでない。こうして消費者の家の靴箱はいっぱいになる。それで靴箱とて安く買えるから､買い足し、やがて家は靴箱だらけ、というのは大袈裟だが、各家庭でものが溢れる、といった状況。そこへ増税。その先は、いわずもなが。これがデフレ退治の難しさである。

  2014.05.27

  コメント(0)

• デフレへ

  ならばいっそのこと。エブリデイバーゲンにしたら、どうだろう。 これが少数企業だけなら、それが一種の新しいビジネス･モデルになる。事実、それを企業名、店名に使用している例も見られる。 しかしそれがあまねくどの企業でもやれるとしたらどうか。エブリデイバーゲン。すなわちエブリストアバーゲン、すべての商品、すべての店が毎日バーゲン。 低価格が恒常化すれば、それはそのお店の「うり」とはならず、他店との差別化にはならない。 しかもそうしたお店は、さらに値を下げ他店との優位性をもくろむ。 その思いは皆同じだから、さらに低価格路線は激化する。 マクロ的には物価が低下するといったことになる。  消費者も今日買うより明日､明日買うより買う方が安くで買えるということを、だれしもが予測できるからみなが買い控えすることになる。 さしあたって必要なものは別にして、待てば安く買える商品を、高いとき買う馬鹿なことはしない。 こうなると低価格スパイラルの始まりである。これをチラシのタイトルで表せば、最初の頃は「割安」、やがて「激安」、次には「超激安」､その次はメガ超激安と、過激化してくる。 いくら過激化しても、皆が始めるから効き目がなくなる。激安の頭に「超」を何個付けようが売れなくなる。安く売っても、売れない。 だから店では売れ残りが増える。低価格路線で売上と利益額を確保するにはより多くの数量を捌かなければならない。その分余計仕入れているから､残品率を一定としても残品数は、ますます増える。 こうして、いわゆる安くしても売れない現象が極限点まで続くことになる。そうした状況が､デフレである。 いわば、作り手、売り手、買い手の三鼎会議の合意のもとに作り上げられたデフレ、とりわけ買い手の支持の高いデフレから脱却させるには、多数決の力関係から見ても容易なことではない。続く。  

  2014.05.25

  コメント(0)

• エブリデイバーゲン

  シーズンの盛りに入る前には､バーゲンが始まることになる。それも､当然のことながら夏時期は沖縄、冬期は札幌が早い。私らがバイヤー時代は、その年の流行をつかむために夏は沖縄、冬は札幌の販売最前線をキャッチ。するのに、つまり、時差を活用した。だが消費者の方は、そうした時差を活用して夏に入る前にその夏のファッション・グーズを手に入れる、といったことはなかったし、考えられなかった。だが、今は違う。IT上の商店街がある。この時間差手法は、作り手、売れ手は無論、消費者も可能になった。 否、そうした情報を作り出すことすら可能だ。さらに時間差情報は、国内にとどまらず、国際差まで広がっている。となると、寒暖の差以外の様々な要素が加わってくる。となると、大きな流行、潮流といったものを事前につかむことは難しく、逆にカオスの世界に入り込むことになる。以下省くが､こうしたことで、予測ができにくい情報は、以前にもました、といってもいい。ならば、いっそのこと。エブリデイバーゲンしたら、という考えがある。いわばデフレ時代の申し子みたいなものである。続く  

  2014.05.24

  コメント(0)

• バーゲン

   話を戻す。 どう説得力のある理由を述べようと、残った商品は、端境期までに処分を考える。 考えられる方法は次の３通りある。１に来期まで待ちこす方法。２に問屋に返品すること。３にバーゲンで処分、あるいは廃棄すること。 選択問題であるから、その折、その企業、その店の個々の判断でどれをとってもいい、組み合わせても良い。 一般的には１は、インフレ時代はよく採られた。右型上がりの時は持ち越しても減価しない。時には次年度高値にケースすらあるからである。 だが昨今､流行による陳腐化も加わった減価が著しいから持ち越しはほとんど見られない。 ２は、法的規制があり、表向きはない。しかし時折独法違反で公取から指導を受けるといったことがメディアに取り上げられることが絶えない。これを鑑みれば､実態としてはかなりある、とみてよい。 まあ、ほとんど３の、いわ、いわゆるバーゲンそして最終的には廃棄処分である。  小売店を念頭に、１－３を簡単に見てきたが、最近は、むしろメーカーが問屋に働きかけ、あるいは問屋からバーゲンを働きかけ、メーカーないしは問屋が自分の手持ち売れ残り商品を小売店を通じて捌く、といった傾向が主流になっている。 よくチラシに「問屋協賛」といったコピーを見かけるが、その内実はこれである。 これは小売店にとってはおいしい話になる。なぜなら問屋が値引き商品を入れてくれるから、利益は低下しないし、バーゲンにより売り上げの上乗せが期待できるからだ。 正規の値段より安ければこの際買っておこうと思うお客は多いから、当然売れる。売れるから、どの店も始める。そうなるとバーゲンの開始時期が早くなる。 シーズンの盛りに入る前には､バーゲンが始まることになる。 続く  

  2014.05.23

  コメント(0)

• おお、スコトーマ！！

   当然得るべき売上を失う。この売上の機会ロス。 本来ならその売上の機会ロスを、発生させた責を問われなければならない。 ところがそれはなく、それを「予想以上に売れた。完売！完売！」と大喜びしている。時には､完売賞ということで金一封出す、といった事例すらみた。 控えめの仕入れが過ぎて、もっと仕入れていればもっと売れたのでは、という反面の、反省はない。  ノルマで管理されている多くの営業マンが､月末の売上を次月に回すために温存している、といったことはよく知られている。  このように様々な形、手法で、直接的な恣意性はなくとも、売上げの機会ロスは､実はびっくりするぐらい大きいのではないか､というのが私の実感である。 だがその額は、事実上その数字は把握できないため、だれもその大きさを知るものはおらず､見過ごされているのが実態である。  情報には流される情報と流されない情報がある。知らされる情報と知らされない情報と置き換えてもいい。 同様、人は成したことに対しての評価には姦しいが､成さなかったことは見過ごす、といったことがあると考える。 脳は、動く情報には敏感だが、動かないものには鈍感このように脳にも好き嫌いがある、ということは、私達は、意識に入れておく必要がある。  以下私ごと。他人ごとのように言っているが、私の脳などその典型だ。 けたたましい忘れ物グセはこのせいだ、とここで臆面もなく言い訳につかっておきたい。 おお、スコトーマ。嘆きのスコトーマ！お陰で、毎日１つは忘れ物。忘れ物をする習慣は、一日たりとも忘れない。 続く

  2014.05.22

  コメント(0)

• 残品その後

    残品は、仕入れ、販売の如何、その人の判断の甘さのいわば目に見える証拠品が残ることを意味する。 よしんば、早めに値下げし､見切り、証拠隠滅を図ったとしても利益率の低下という数字で､あからさまになる。 そうしたことで上司のおしかりを受けることになる。反省会のとき、攻撃の元になりかねない。 ことは、それが経営者本人の場合だ。大きく２つに分かれよう。 １つ。自分に対して、自分を言い繕う、つまり、天気のせい、問屋のせい、従業員のせい、はては消費者のせい、政治のせい・・・・。 これが一生、あるいは廃業するまで続くことになる。  もう１つ。多分少数派だろうが、これはいかん、と反省。自分自身の中に、問題の本質を追求、改める人。 これが進歩発展の人。  話を次に進めよう。 ところで、過剰に残品がでたら、次は、みな控えめに仕入れることになる。完売状態になるよう仕入れ数量を控えるのだ。 こうした心理、それにもとづく実践行為は、反省しようがしまいが、皆大なり小なりやることである。その結果、全体売上が控えめになる。つまりもっと仕入れていれば、もっと売れて、売上はもっと大きくなっていた。いな､その大きな数字こそ､本来の達成する売上だったのである。  当然得るべき売上を失う。私は、これを売上の機会ロスといっている。 だから本来ならその売上の機会ロスを、発生させた責を問われなければならない。ところがそれはない。続く

  2014.05.21

  コメント(0)

• よっしゃ！！

   「よしゃ。それでいこ」と100枚を仕入れる。 売れる宛は、最大１２枚。で、この余分の88枚は、買うお客の見込みがないのである。だから残る可能性は高い。 これは見込み違いとか予測違いと言うのであればそれは嘘だ。正確には「賭けが外れた」というべきで、これはもう商いではない別の世界に入り込んだことになる。 しかもその意思決定は、だれに共生されたことでもない。「原価が1割で、2500円、送料1300円計3800円得をする」、「これを元手に難波でパチンコ。妻に浪速のお土産でも」 と、自欲の願望、空想を拡げた結果なのだ。 余分に仕入れた結果、当然残品が出たとする。しかしそれを自らの仕入れすぎにすることはあるまい。たいていは、こういったことだろう。 景気が悪く、消費者の財布の紐がきつくなった。今年の春は寒暖の差が激しすぎで5月になってもこの調子だ。それに近くにユニクロがでた。  では、これが完売の場合はどうだろう。 売れ残れば、反省会では消費税の増税でね。消費者の財布の紐がきつくなった。今年の春は寒暖の差が激しすぎで、5月になってもこの調子だ。 それに近くにユニクロがでた。時には消費動向の急激な変化といった理由を掲げて、問題は自分たちの仕入れにあるのでなく、売上げが予想を下回ったことに､振ってしまう。自分以外に､理由をもっていく反省会を繰り返しても次の進歩発展を創る要素は生まれない。 逆に、完売の場合はどうだろう。予想に反して、たちまち売れ尽くして完売。いや、これで今月の月間賞は頂き。とっておきのワインで前祝いだ、とうぜんここには反省はない。それになぜこんなに売れたかの検証もない。   これこそ、能天気では済まされない課題が潜んでいるのである。続く  

  2014.05.20

  コメント(0)

• 商いが賭け事に

   仕入れたものを売ろうとするから、そこに努力が求められる。その努力にはコストがかかる。 ほっておいても売れるのであれば、不要なコストである。 売れるように努めなければならない商品は、必然的に売れないことを前提にしている。 当然、企業の姿勢、店舗の姿勢、販売員の姿勢としては、大なり小なりお客への「押し」が、そこに出てくることは避けられない。 お客は押されて心地よいか、という素朴な質問に、どう答えよう。 コストをかけてお客を心地よい状態ではない方向に持っていくのは如何？どう答えよう。 そもそも商品にしろ、サービスにしろ、売れるということは買い手がいるということが前提である。 だから商品を仕入れるときは、買うお客を(可能な限り)想定して仕入れる。この可能な限りを、縮める努力にこそ、本来かけねばならないコストではなかろうか。  自分の胸に手を置いて、自分が仕入れるときの心の動きをみてほしい。 このパンツが10枚売れると思ったことは、ひとり１枚買うとして10人のお客様の存在が不可欠だ。だから万引ロスといったことを考えて、余分を見ても12枚も仕入れればいい。 最初はそのつもりであっても、問屋の営業から、「それでは問屋が卸さないよ」とか「まとめて100枚仕入れれば、1割安くするし送料もこちら持ちにするよ」 と言われれば、昨夜の接待の宵の残りと御礼心も加わり、「よしゃ。それでいこ」と100枚を仕入れる。 この瞬間から、お客を忘れた商いになる。データーにもとづく商いから賭け事になる。続く 

  2014.05.19

  コメント(0)

• 最大効果

  わかっちゃいるけどやめられない。つまり、こちらが正しい選択とわかっているが、誤りの方を選択をする。ここで強調しておきたいことは、その選択は、たとえば私「御本人自身」の選択である、ということである。人は、必ずしも有利度をもって判断しているのではないことが理解できる。では、何なのか。わかっていても、たいてい下手な釣り人のように１００の撒き餌を惜しみ、２０の撒き餌で１００匹狙い２０匹の成果を得る。次に、しからばと１０撒いて２０匹を目指すが成果はゼロ。さらに経費削減をと、撒かなくとも漁夫の利を求める。こうして事業はサイコロゲーム化。組織は、この繰り返しでじり貧化していくのである。一方、上手い人は１００撒いて８０匹釣り、次に１２０撒いて１００匹を狙う。そしてその間に１００の餌で１００匹を確実に釣れる方法を考える。だがその合理化は、撒き餌を惜しむ為ではない。最小費用を狙いとするのではなく、最大効果を狙いとしているのである。置き換えれば・・・・・・・・・。続く 

  2014.05.17

  コメント(0)

• わかっちゃいるけど。

  人は、不思議なことだが、だれしもわかっている当たり前のことではなく、未知のことを知りたがる。 日常性より特異性。普遍性より特殊性。今の風景より、先を夢見る。「在る」ものより、「無い」ものを欲する。このことで文明を進めて来たことは確かだが、当然のことを､旧知のことを、「やれているか」ということとは､別の問題である。むしろ見過ごしてきた。見過ごしがちだ、という方が多いのではなかろうか。 脳力開発では、当然のことを普遍性あり、そうでない方を特殊性と呼ぶ。そしてどちらを優先すべきかを問いかける。 たとえば事業を伸はしたい経営者に、次の3点を頭に置いていますか！？と問う。 １　企業が企業が有利な販売計画を立てて、買い上げ客数は伸びますか。お客に有利な判断をすればどうですか。 ２　経費は惜しむものですか。それとも最大の成果を得るためのものと考えませんか。５０を投じて１００得る。１００投じて１０００を得る。どっちがいいですか。 ３　考えたり計算したり､会議したりで成果は得られますか。やればうまくいくかいかないかですが。前者と後者、あなたはどちらを優先していますか。こうして問えば､答えはほとんど正解だ。だがどちらを選択し実行するかというと、正解のほうではなく、青海でないほうを、選択肢実践していることになる。いうことと、やることが違う。続く  

  2014.05.16

  コメント(0)

• 学ぶということ

  組織は、とかく仲良し会になったとき、危ない。なぜか。一人ひとりが違うというところに、 組織の生成要件があるからである。だから諫言者を常にそばにおき、絶えず波風を興すよう最初から組み込んでおくことは良きリーダーの務めである。 商国最後の王、受王は自らが有能であるがゆえに、 諫言の多い箕子を退け、...甘言をたれる妲己という美人ギャルを寵愛し， 結局超老舗の国をつぶしてしまった。 倒したのは周公、のちの文王である。 彼の右腕が、買人（今の商店主）から スカウトした望(大公望、斉伯)，その左腕がもともと対立関係にあった召の国の召伯である。ここで私は、俺にはこれはできんな、とため息をつく。 、 自社の社員だけを念頭において、 人財と言葉を置き換えて満足している経営者。 適材適所と身びいきで人を配置する経営者。そうした彼らとと違って，文王は広く天下から人材を求め，適所に据えたのである。こうした歴史に照らして、今の彼の国は如何、あの国の将来(さき)はどうだろう。あの会社はどうなるだろうと、できるだけ、他人ごととして、情勢を読むことを楽しむ。そして、最後の締め。 我が社は如何。この私はどうだろう、とできるだけ他人ごととして置き換えてみるのである。これが私の「歴史から学ぶ」やり方である。ちなみに、「歴史」の部分を「日常性」に置き換えれば日常生からの学び、となる。もう一度ちなむと、前者は、歴史小説や映画でよし。 後者は、ただただ日常生活に浸っていれば良し。セミナー等や成功談という非日常性、特殊性、そして歴史の雨風に晒されていない話など、 私にとっては、暇つぶし、時間つぶしだ。。

  2014.05.15

  コメント(0)

• ２つの問

  買うお客がいるから売れる。売るために仕入れるのであるから、買うお客の存在とその確率を想定し、仕入れ、品揃えするのが正論である。それを問屋が薦めたからといって、価格の折り合いがつけば無造作に仕入れる。これでは売れることが一種の掛けになり、私からみた異論である。夫婦2人の家庭がりんご六個入りパックでは食べきれず,高い買い物になる。だからそんな店では買わない。個食の時代といいながら、たとえば惣菜など、どの店もレギラーパックが主力である。ＣＶＳがミニパックを使っているがそれでもまだ量が多い。量が多いことで買わないお客や三種類買う予定のお客が２種類で済ますといったことで、機会ロスを発生させている。これは売る方が一点単価のアップを狙うため起こる機会ロスの典型的例だ。このように消費者の欲しいものが売り手の思惑で、逆に売れないように工夫される可笑しなことこそ異論である。だから、商人の意思決定は「これは誰が買うのか」、そして「このことはお客様とってプラスになるのか」。この2つの問い掛けに耐え得るものでなければならない。これが経営の正論である。

  2014.05.14

  コメント(0)

• 強みとは

   問題は、実際にお客の立場で考え、どうしたら自分の店をお客が選んでくださるかの要件を具体的に示し、実践することに尽きる。なぜなら、売上＝客数×単価であり、単価は経営者の裁量で決めることが出来るが、客数は個々客の意思決定領域にあり、経営者が決め得ることではないからである。 だから自分の店を選び購入して頂く条件を考え、それをお客に見える形で示すこと。 これこそが経営戦略の常道，正論というもの。それにもとづく戦術は、個々の消費者からみて、個の店を選択するに値する項目を、消費者に具体的に提示すること意味する。消費者１人１人の購入動機となるプラスの評価といってもよい。評価だから相対的である。 たとえば値段が安いという強みは、よそでもっと安い店があれば、瞬間に高いという弱みに変わる。 また品質的に劣っているものが安くても「強み」にはならない。結局、店の強みとは、その店が個々の客に喜ばれ、得させ、感謝させうる具体的項目ということになる。 このことを理解せず自店の強みを自覚しようと強調しようとも無意味である。 いくら「安い店」と強みを訴求したとしてもその判断は消費者の判断領域であるから、お客がその店の強みと思うわけはない。単に選択の基準の一つに過ぎないからである。続く

  2014.05.13

  コメント(0)

• 片面思考

   逆立ち経営者が、実に実に多い。その彼らから見たら、子供が逆立ちして戯言を、といったことに見えているのだろうが。 その証拠に経営相談といえば、決まってどうしたら売れるか、儲かるか、利益が出るかどうしたら従業員をリストラできるか、といったことがほとんどである。 「だから、うまくいかなくなるんです」と言ったらみな怪訝な顔をされる。だから、私は続けて、「あなたのお話はすべて売る側の論理なのですよね。どうしたらお客様にお役に立てるか。どうしたらお客さまや従業員に喜んでもらえるかを考え、夜も眠れません、といったこと、今までないでしょう」 といったとする。ここで、もう一度怪訝な顔をされ、そしてうす笑いされる。 その笑いは、「この人、なにをいっている。わたしはそんな道徳の話でなく、現実に売上を上げたい。それでどうしたらいいのか、それを尋ねているんだよ」と半ばあざけりの意味である。売れるということは、買ってくださる方との協力で成立する。が、売る側に、「この双方協力しあって」という概念が欠如していると、売ることという側面には熱心だが、どうしたら買っていただけるかというもう一つの側面は見えない。だからいわば片輪走行状態である。これでうまくいくはずがないではないか。 口では、お客様第一主義とでも神様であると幾らでも言える。だが問題は、実際にお客の立場で考え、どうしたら自分の店をお客が選んでくださるのか、その要件を具体的に示し、実践することに尽きる。 続く

  2014.05.12

  コメント(0)

• 鏡と逆立ち

  　鏡をひっくり返しても,映る風景は変わらないが、自分が逆立ちしてみると、風景はひっくり返って見える。問題は自分が逆立ちしていることに気づかず、風景がひっくり返っているがごとく思っている人である。わたしは常に当たり前のことをいったり書いたりしているつもりなのだが、、「ユニークですね」とか「逆転の発想ですか」とよくいわれる。 最初はうかつにも誉められている、と思ったがどうもそうではないのである。ほんとは「経営を知らないのではないか。異論だ、変わっている人だ」といいたいのだが,それでは角が立つので、気を使ってくださって、「ユニークですね」といった言い方をしてくださっている、というのが、少しだけ大人になったのでわかるようになった。私がかわいがっている支援先の３０代の経営者から、「田上さんは、子供みたいな人だ」と言われて、そんなに若いのかと嬉しくなったが、これも後から考えてみると、「幼稚だ」とか、「わがままだ」ということに取れる。否、多分、いや間違いなく後者だろう。 それでも改めなければ、と心の底では決意し、そのように努めてきた時もあったが最近は、もう「地」、今風にいえば「キャラ」、自分の個性だと都合のいい理屈をつけ、それを言い訳にことあらためることもかまけている。 さて本題。いつも申し上げていることだが、お客が買わないことには一円の売上も上げられない。当然である。自明の理である。わかっているよ、とみなさんおっしゃる。 だが子供の私から見たら、この当たり前のことさえ理解していないましてや実行となると、わかっていることと逆さまの、逆立ち経営者が、実に実に多いのだ。続く   

  2014.05.11

  コメント(0)

• MMAPに期待するもの

  研修に留め置く人には解放したくない、それに、いわゆるセミナー屋さん。彼らが、やらせてくれというのは、ツールを使って、自分の益を得ることが目的になる。自分の儲けのツールとして使う。時には自分の都合の良いように作り直してしまう。自分が創案したように自慢する。それに、いくら使っても現場での声をフィードバックしてくれない。これはそもそも、他者の考えを取り込み普遍性在る進歩派って在る途をつかむ、というMMAPの本質にそぐわないのです。と言いますのは、たとえツールであろうと、情勢に併せて、常に革新、進歩発展するものでなければならない、と考えているからです。情勢の変化は現場から起きます。つまり革新は現場に起きます。その意味では、理論は常に保守的な存在といえます。ですから現場から情報を得る、教えてもらう、学ぶ、こうした機能的クリエイトを、自ら行わないと世から捨てられてしまいます。MMAPが、ここまでクリエイトできたのは、また進化し続けるのは、まさにやっていただいた現場の声や雰囲気をフィードバックしていただき、取り込んできたからです。 だからこそMMAP,,喜んでフリーで提供しているのです.そのことに意義を感じ、フィードバックをいただけるのであれば、どんどんご利用ください、とむしろこちらがお願いしています。特に大学の先生、小学から高校、専門学校の先生方、公的機関などで経営指導をされている方、大歓迎です。私がこうした人たちをうらやましく思うのは、私がとうてい及ばないほどのご縁をお持ちであることです。商工会の指導員の方には、多くの会員さんがいる。先生方にはたくさんの教え子がおられます。ですが一人きりの私がいくら一人でがんばっても太平洋に粟粒。ほとんど世に役に立てないのですが、こうした人たちが、ＭＭＡＰをやってくださると、大袈裟かもしれませんが世の中を変えてくださる人へＭMＡＰが広がる。多くの中小企業の業績が良くなる。ここにＭＭＡＰに期待している私の夢があります。  

  2014.05.10

  コメント(0)

• 情報、現場から

  なんだ。そうか　 その基準は、実は、どれが早く行動として着手できるか、という意味での「時間」なのである。そのためにはどうしたらいいか、この課題を解決するため創案したのがＭＭＡＰ「マルチ、マネジメント、アクション、プログラム」です。受講者は１度体験すれば自分の企業社内でのあらゆることにこれを活用できます。活用することで経営の革新が個人プログラムとして自動的に実践され、確実に業績が上がるのです。経営革新にかぎらず、様々な場、シーンでの「個別対応」が本来、基本なのです。いろんな病気の人を、同じ加療・薬で治すことはあり得ない話でしょう。ところがこの世界では、この出来ないことがまかり通っていることが実に多いのです。それが長い間の私自身の苦しみでもあったわけです。ＭＭＡＰは、完全な個別対応でありタスク毎に対応、しかも個々人のTO・DO、進行管理までできます。また研修・セミナーでのツールだけではなく、各企業の日常の営みの中にとけ込み、企業風土の一部として機能する。単なる研修・セミナー用のツールではないということです。だからセミナー屋さんが、やらせてくれといった問い合わせにもお断りしているのです。研修の中に閉じこめる人には解放したくない、というのがその理由です。続く   

  2014.05.08

  コメント(0)

• 情報の両面性

  諸行無常、変化する世の中に、的確に対応するため情報を集める。集めた材料をもとに、判断し決断。そして敏速に行動する。ここでは行動するための判断、判断のための材料が情報ということになる。つまり行動するという戦略があって材料たる情報を必要とし、欲するのです。 もう一つ。ある情報に触れて、それが行動の動機となる。触発の材料、切っ掛けといった側面もある。情報は、この２つの側面を持つ。これは１０円玉の表裏の絵図が同じでは、用をなさないの同じく、この両面を取り違えては用をなさない。やる。行動となると、人は一度に二つのことはできない。だから優先順位を決めることになる。 もう、なにがなんだか、何から手をつけたらいいのやら、といった経験は、だれしもあろう。なんでだろ？なんでだろ。其の理由はわかっているのです。行動に移す優先を決めていない。これです。ものさしが決まっていない。組織の中のそれぞれがバラバラの基準なのです。有名なのは「重要性の原則」。で、試してみました。一人の時はいいのです。困るのは、何が重要か個々人で違うことです。つまり、「価値観の相違」。これでは、妥協のない世界、カオスの世界に入る。以来、私はあれこれ考え試しました。わかりました。続く   

  2014.05.07

  コメント(0)

• 裁かれるもの

   どっちがもったいないことなのだ？ またある中堅食品スーパーでは、鮮魚売り場や精肉売り場の冷ケースの大半が、二次加工食材で占められていた。 表向き理由は「２次加工食材充実による利益の確保と差別化」であるが、実は生鮮物が売れ残り、廃棄処分が増え利益が低下。それで廃棄すべき食材を２次処理・再加工したというのが真相である。（ちなみに私が、サラリーマン時代、故布川巖太先生の会社ミックで西友池袋店診断ティームに加えてもらった時、見た西友の食品売り場の光景と全く同じだった。見渡す限り、二次加工商品だらけ）。 こうした２次加工処理は、パートさん達の仕事である。彼女たちは、仕事は命じられた通りやる。だが買い物をするときには消費者であり一家の主婦である。妥協は決してしない。 結局このスーパーは、"噂"がたち、それが原因による客離れにより、販売不振で、倒産した。ちなみに西友も事実上破綻した。当然、Ａスーパーの問題の本質が愛社精神の欠如などではない。せっかく従業員が、自店で買い物をしないという行動により、経営者に情報発信をしても、的はずれな対応でその情報を消し、あるいは取り違えてしまう。これをトンチンカンといわず、何といおう。 だがこうしたことが、商店街や個々の店で行っているバーゲンセール、シール３倍セール、イベントなどとどう違うのか。 消費不振をリストラで対応しているといったことはどうなのか、と問われ、「違う」と断定できるであろうか。世は今や、総トンチンカンだらけの時代だ。だからこそ、ことの本質を問うことが強く求められるのである。其のことを申し上げたかった。経営手法ばやりである昨今だが、腐った鯛をなんで捌こうと鮮度が改善されることはない。 問われることは経営の本質、捌かれなければならないのは、経営者と考える。 

  2014.05.06

  コメント(0)

• トンチンカン

  　　「従業員買い物割引制度を導入して優遇したのに、ウチで買わずよその店で買い物する。愛社精神を植えつける従業員教育をして欲しい」。 地方に３店舗をもつ中堅食品スーパーの経営者からの依頼である。安く買える従業員が買わないのであれば、お客はいっそうのこと買わないはずだ。その理由を見つけることが、重要課題のはず。それを愛社精神の欠如というから、思わず大笑いしてしまった。従業員が自分の店で買い物をしない。だから対策として従業員割引制度を設けた。それでも買わない。その事実は価格以外に買わない理由があることを、如実に示しているではないか。それを「裏切られた思いです」と彼はいう。「なぜ彼女たちは、安くしても買わないのでしょう。考えてみたことがありますか」曰く、「悔しいですが価格でしょう。最近、郊外に大型スーパーが出店しましてね。ウチも精一杯価格を安くしたのですが、やはり大手にはかないません。お客は、１円でも安い店に流れてしまう。 でも我慢ならないのはウチの連中で、ライバル店で平気で買い物する。その神経を叩き直さねば、ウチはダメになる」。これをトンチンカンという。  価格競争が高じると経営者は、利益確保に躍起になり、品質より原価に意識がいく。その結果、当然商品の品質が落ち、品揃えも偏る。安くして売れ残ると目も当てられないから廃棄処分に目をとがらせる。 これまでみてきた経営事例ではみなそうだ。Ｓ市にあるビジネスホテルの経営者は、板長が廃棄した食材を、「もったいない。加工すればつかえるじゃないか」と叱った。これは食中毒事件となり、ローカル紙に報道された。営業停止５日間。どっちがもったいないことなのだ。  

  2014.05.05

  コメント(0)

• 自らの隣人を知ることから

  経済のグローバル化が進展すればするほど、過疎化、高齢化・・・・、こうしたことが進むほど地域の親密度はますます高まっていく。くりかえす。地域を知るということは、まず自らの隣人を知ることから始まる。地域とは運命共同体である商店街や中小商店にとって、そこで生活、勤務する全てが消費者であり、かけがえのない隣人であり、お店の生殺与奪を握るステークホルダーである。低価格だけで購買の意志決定をしない、人の温もりやあ優しさに浸りながら、気持ちよく買物をしようとする「同じ空気を吸っている」生活者がそこにいる。彼らは、誠心誠意、相手の立場に立って、相手を思いやる気持ちを念頭におき行動すれば、必ず良い、反応を示してくれる。「安いで、安いで、買うてや」と声をからして連呼しても道行く人は振り向こうともしない。中には煩がる人もいる。彼らが求めていることに対応していないからである。声掛けではない。会話だ「○○さん、スルメイカ、好物やったんかな。今朝、新しいのが入ったんよ。刺し身でイケルで」「△△さん、この前買っていただいたブラウスに風合いと色合いがぴったりのスカートを仕入れたんよ。みていく時間あるね？」。会話だ。こうした双方向のコミュニケーションは必ず会話を促進しその結果、店主が得る情報量が増えていく。顧客も自分を大事にしてくれる店に足を向ける。こうして繁盛店への道が開ける。それらの集積体が街、商店街だ、と私は思う。 

  2014.05.04

  コメント(0)

• 小賢しさ

   来街、来店することは、いうなれば消費者は「時間や労力を消費している人」といえる。すなわち「命」を消費しているのだ。 だから、商人は「おもてなし」としてそれを浪費させない心遣いをすることが肝心なのだ。 これは店内のことだけでなく、商品の配達やご用聞きにまで思いを広げて考えて欲しい。 すなわち顧客の行動パターンやライフスタイルを熟知し、柔軟に対応する姿勢が大切である。  お客が来店中、急に雨が降りだしたとする。あいにくその人は傘を持っていない。困惑するその人に対して、さりげなく「よかったらこれを使ってください」と傘を貸してあげる。 そのための置き傘は常に用意しておくことだ。そういうことだ。 それを雨降ったらこれ幸いと「傘、激安３９８円、やすいよ」と大声あげて売り込むのを「対応」と称する小賢しい商人がいる。 弱みに付け込むことと同じじゃないか。だから、嫌われる。だから売れないおみせになるのだ。ソフト、ソフトというけれど、イベントや催事のあり方に「おもてなしの心」が抜け落ちていれば、それは単なる一過性的な集客に過ぎない。 「人集め、悪い評判、クチコミに」なりかねない。事実そうした事例をゴマンと見てきている。 街やお店の活性化は、こうした本質的なことからまず着手される必要がある、と考えている。続く 

  2014.05.03

  コメント(0)

• おもてなしの心とは

       「おもてなしの心」。この原則の根底にあるのは「相手のことを想う気持ち」である。 このことは、換言すればお客を知り、お客が求める商品やサービスを製造ないし仕入れし、提供するということである。 買うのはお客なのだから、そのお客のことをよく知らなければ商売になるわけはないのである。地域住民と同じ町で生活している地方の近隣商店街にすら、何回も来店し買物をしているのに、お客の名前を知ろうとも聞こうともしない店主や販売員がみられる。 これはせっかくの対話や接客が、自社・自店にある商品を売ることに関心を集中し、またその都度、その都度の完結型の対応であるからである。 だがこんなことを何年繰り返してもお客を知ることにならないし、個々の顧客ニーズの把握や、顧客情報の蓄積はなされない。お客から希望する商品を問われて、「あいにく・・・」とどんなに丁重に断ろうと、お客にしたら自分の欲しい商品がこの店には存在していないこと、ひいては自分には関心を持ってくれていないという疎外感を感じることには変わりがない。商店主は、何気なく「うちの商品は・・・・」といったいい方をする。そのこと自体はかまわない。 しかし、その商品を食べるなり、着るなり、消費するのは購入者であるお客であって店側では決してないことをもっと意識に乗せ、強く自覚すること必要だと思うのだ。商店主は、その商品なりサービスを販売して「糧（かて）」を得ている。 糧が商人の命を養っているわけだから、いわば白身の分身ともいえる店舗や商品に対して、せめては鮮度チェックやホコリなどがつかないように拭くぐらいのことぐらい徹底して欲しい。 そんなこと無いよ、と言われる方。大型スーパーでも、ちっちゃなお店でもいい。指でサーっと撫でながら、通路を歩いてみたらいい。続く

  2014.05.02

  コメント(0)

• なぜ「おもてなし」か

  商店街を中心にした中小商店の衰退は目を見張る。近隣型の商店街には若者の姿は少なく、高齢者ばかりが目]立って活気がない。 古いアーケードを撤去し、新しいモダンなものに取り替えた◎△市中心商店街にしても、集客増には結びついていないときく。商店街が賑わうためには、商店街を構成する個々の商店が繁盛店になることが絶対条件である。 繁盛している商店には消費者が求める商品の品揃えがあり、陳列やPOP等に秀でた工夫がある。 しかし、それは前向きな商店ならどこでもやっている  当たり前のことである。 重要なのはお客に気持ちよく買物をしてもらい、繰り返し、繰り返し足を運んでいただくことに対する「対応」である。これを「おもてなしの心」とよぼう。地域の繁盛店となるための神髄が、実はここにある。にも関わらず、商店街復活の対応と関心は、ハードやソフトと称するノウハウ技術に集中していることに疑心を口に出すものは少ない。考えてもみよ。 まずいお菓子をどんな立派な設備の商店街やお店で販売したといても、あるいは最高レベルの接客を行ったとしても、「売れ続けること」という商いの本質に近づくことはむつかしいのだ。売れ続けること、すなわち購買し続ける買い手の個々の意思決定と選択だから、こちらでのコントロール不能領域なのであるから。当然だ。 だからこその「おもてなしの心」。続く

  2014.04.30

  コメント(0)

• 脳力開発エクササイズ

   勝ち組、負け組という言葉は嫌だ。だが、このように対比して、その理由から、原則なものを取り出してみてみることは大切なことと考えている。 代わる言葉を、ここでは「良い企業」という意味で、当て字的に「価値企業」と置こう。　　　　価値企業に共通しているものは何なのか。まず言えることは、経営者の人間性なり個性なりが、明確に建物、商品の品揃え・陳列、サービス、料理などにはっきりと表現されており、いわゆる経営者の意志が見えることである。 私、思うに価値企業では大々的な宣伝に依存ではなく、来店経験者によるクチコミの拡大に最大・細心の苦心を集中している。 チラシやパンフレットひとつを例にとってもきめ細かな配慮がされている。特に顕著なのはオリジナル性が高い点で、業者任せにしていない。手作り100%でないにしろ経営者の個性や思いが伝わる。 だから、金曜日みたいに何十枚と折込が入るときでも「ああ、あの企業だ」と、すぐ認知される。 この点、その他の企業は、どこかで聞いたような、見たような感じで全体に埋没してしまっている。 如何に中身が激安であろうと、チラシ自体をみてもらえない、ときには嫌悪されるといった全体の感じで、すでに勝負が付いている、と言ってよい。 さらにいくつか事例をあげてとおもったが、やめる。 こうした、全体と個、長い目、短い目でよい企業、価値企業と見るに値しない不価値企業といったように、対峙的な視点から、物事を見る習慣これが、脳力開発のエクササイズの定番なので、気が向く方は、やってみられたらいい。 加えて、メデアが褒めていたら、その反対を。人が非難していたら、いいところをみてみる。 半年も続ければ、ずいぶんと選球眼が鋭くなっているご自分に気が付かれるであろう。 

  2014.04.29

  コメント(0)

• 信頼関係

   人と人との関わりを中心に据えて、きちんとそのつながりの有無を押さえた上で、虚の部分を実として確認する。このことが不可欠になる。面倒、大変な作業である。 だから通常は、これをたいてい省略する。省略には､当然大きなリスクが想定されるわけだから、当然、省略する条件がある。それが、かねがねからの人間関係である。信頼関係である。 お母さんが毎日出す料理は、家族の誰しも安心して食べる。ところが同じ料理でも、これまで見たこともない人が、突然台所へ来て､作ったものはそうはいかない。お店には､大なり小なり上の例の後者のもつハンディがある。だから、これをどうしたら､前者（お母さんレベル）へ持って行くかが、営業の本質ということになる。虚を実に持って行く作業こそ、経営の主なる流（なが）れでなくてはならない、と私は考えている。 だが、現実の流れは、合理化、能率化と称して､実を虚にということが目立つというのが､現場での私の実感である。 このことは､今朝の新聞に入ったチラシを叩き台にして、それを虚実の視点から点検してみたら､理解いただけよう。   

  2014.04.28

  コメント(0)

• 実は・・・・・・

  生活も、経済も、経営も、過去もこれからも、人と人との関係こそが「実」であり､他は実に見えるが虚であるとみて､対応することが賢明と考えられる。たとえばを、３例示そう。色々話していて、相手が「実は・・・・・」と切り出したとしたらそれまでの話は虚。 選挙時の候補者の言うことは、公約も含めてほとんどが虚である。当選した者が､それを実行して初めて実となる。だから、「なぜ公約したことをやらなかったのか」と問うと、彼らは「実は・・・」といい訳をする。 その、「・・・・」の部分を補うと、「実と言ったがそれは虚だったんだ」ということになる。つまり当選したいがために、虚言を吐いたというのが、実だったことになる。最近の知人の話。連日２時間、３時間の行列ができる、ということを歌いこみにしているお店がある。それは一度行ってみよういうことで、次の予定もあるので、念のため「何時ごろ前から、並べばよろしいのでしょうか」と、たしかめたら、「１１時半の開店ですから、その頃にお越しください」と。自分で発信した虚すら忘れたような返答だったと、嘲笑う。  となれば、私達は、意識的、無意識亭、悪意があろうとなかろうと、虚実交々、カオスの中に、存在していると思ったほうがわかりやすいのではなかろうか。 とりわけ経営を考えるときには、その人とは何か、その人が作った企業や組織、製品とはどういうものか、といった人と人との関わりを中心に据えて、きちんとそのつながりの有無を押さえることで、虚の部分を実として確認しておくことが求められる,と考えている。続く

  2014.04.27

  コメント(0)

• 虚々実々

  生きていくことは、つまるところ人と人との関係を基盤としている。当然、生活も経営も人と人との関係の上に成り立つものである。その関係は、虚と実で構成される。本稿では、人を介在する「関係」を実としたら、人以外の関係を虚とおいて論を進めてみたい。「うちとおたくの会社は緊密だ」、といった言い方がある。うちとオタクは、会社の関係なのだが、会社同士の関係の内実は、両社の人間関係のことである。 会社同士が知り合い、名刺交換した後、取引しはじめた、会社同士が好意を持ったとか恋愛し始めた、ということではないから、虚である。「会社としては、君は必要ない。首だ」と言われたとする。ここでは会社も首も虚、君というのはこの場合、固有名詞であるから実。 こう考えると、虚が実を首（これも虚で、実は解雇）にしたことになる。そこで実なる私は、腹を立て対策として抗議に行くわけだが、何処をさがしても虚である会社さんは見つからない。 存在しない虚が私を首にするはずはないから、「誰が俺を首にしたんだ」と、私は実を探すことになる。 その結果、「実は・・・・」と名乗って出てきたのが上司のO部長であることが明らかになる。そこで、私は初めて首になる理由に思い当たることが出来るのである。つまり幽霊が出てきたということは、幽霊が生きているときの「実」のときの恨み、つらみであるということだ。このことが、しかと理解していないと、私たちは対応を誤ってしまう。いや、出来るはずがないのである。続く 

  2014.04.26

  コメント(0)

• 脳力開発

  能力と脳力（師の城野宏が造語）は、どう違うのか、といったご質問・・・。 これは脳力開発によって脳の力が最大に発揮されるようになり、その結果として、一定の分野に関して能力が発揮される、といったニュアンスの使い方でご理解くださって、とにかく脳力と能力は違う、ということだけをここでは抑えておいてください。 脳力は、人の主体性や具体的な動きを決定づけるものですから、脳力開発を学ぶことで、自分の脳を自在に使いこなすことができるようになり、その結果,今までの何十倍も能力を発揮し、大きな成果をあげることができます。『人間には,凡人も秀才も天才も変わりなく百五十億の脳細胞があり、それを結びつける脳神経の伝導速度もまた、凡人、秀才、天才ともに違いはない』。これは師、城野宏先生の口ぐせでした。では現実に、どうして凡才,秀才、天才といった違いが見られるのでしょうか。　 その理由は「組み合わせのやり方」にあります。脳細胞は百五十億（諸説あり）あるのですから、これを２つずつ組み合わせて（ネズミ算をイメージしてください）、２のｎ乗ということで、無限に近い組み合わせが出来る。 しかし現実には、さきほども申し上げたとおり、ほとんどの人がその一部、三バーセントないし五パーセントしか使わず、一生を終わる事になります。 「なんともったいない」ことではありませんか。 このことを天気予報や経済予測にたとえたら、全体像のわずか三パーセント程度を見て、結論を出したのと同じことになります。これでは当たるも八卦、はずれるのも八卦になるのは当然です。　それでもそんなに差し障りのない生活を送り仕事をしています。 だからこそ脳力開発によって、広げたら新聞紙二面分の細胞を２のｎ乗的に使えるようになったらすごいことになるわけです。事実師は、多くの企業を何百倍にも発展させたし、個人的には詩人、二科展の絵描き、柔道師範、オペラ歌手、作家、などなど様々な分野で活躍しました。昨日分も合わせて書きましたので長くなりました。いったんここで切り、今回はここまで。  

  2014.04.25

  コメント(0)

• ３点セット

  想い、望み、夢を否定したら、人は多分に（私は経験したことがないので、たぶんです。）生きてい今は出来ない」けますまい。 だって自分の死ぬ日が分かっていたら、たまりませんよ。希望という文字を見てください。望みが希（ま）れ。だから望みなんだ、と考えてみましょう。 夢は幻だと、先達が言っている。それでも、「望みを捨ててはならない」。「いつでも夢を♪♬」を、とかすかでも希を期待して生きている。人生は分からないことだらけ。思うようになかなか運ばない。 だから脳力開発で学び、その確実性を高め、人生に彩りを付けたいと思うのではないですか。こうしたこと、叶わぬか叶うか分からない夢と希望を抱くことで、人類はここまで繁栄し続けてきた。これからもそれは変わらない。 その意味で私たちは神でも仏でもなく、超予言者でもなく、生まれてきたことを至福、よかったと思いたいのです。諸行無常、この世の前提、根本法則です。この諸行無常の中に生きて、幸せを創るには、刻々変化する情勢を的確に捉えるという情報力と、その変化に対して、どうすれば最適かを判断力と、その判断に従って自ら動く行動力の３つが不可欠です。 この３点がこの順序でセットになって、対応力ということになります。 そうした対応力を自在に発揮できるための基礎となる脳の回線づくり、これが脳力開発の目的です。 よく能力（こちらの方が一般的に使われていますが）と脳力（師の城野宏が造語として初めて使い広がりました）は、どう違うのか、といった質問をいただきます。 この答えは・・・・・・・・。続く

  2014.04.23

  コメント(0)

全3807件 (3807件中 201-250件目)

< 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 77 >