奔るジャッドンたのうえ、追っかけ帳

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• 落としこんでこそ

  いかなる戦略も人への対応に落とし込めてこそ具現が可能になる。この人の動きへの対応、これまさに経営戦略の根本。繰り返す。動かせないものを動かすのではなく、動かせるものを、こちらの意中どおり動かす。胃や、動いて頂く｡自らの意志で・・・・。そのためには、こちらはどう動けばいいか。どう対応すればいいか、こうしたことが戦略の本質だ。事業として存続し続けるためには、相対的な戦略（ほんとうはこれ、戦略とは言わない）では，危なっかしくてしょうがないのである。企業の命題は、ゴーイングコンサーンである。このことが絶対なのだから、そのつど襲ってくる波に乗ったという一回単位の成果ではなく、次々波に乗り続け、その先のゴールを得る、ということが求められることになる。ここでいう「波」は、支持・選択した消費者の数に置き換えられよう。この波を高位安定させるためには、「その事業が個々のお客に喜ばれ得させ感謝させ得る具体的行動」といったことを包括した「強み」が不可欠であり、さらにもう一つ、追い風に乗り前進、向かい風を活用してさらに前進を続ける革新性を内包するどん欲、したたかな戦略。が求められる、と考える。

  2014.10.05

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• 戦略あればこそ

  戦略があっての論議は、確実な成果を得るが、戦略無き論議は、組織に混乱と混迷を生じさせるだけである。戦略は組織の方向であり、その決定はリーダーの仕事。戦術は、戦略の範疇内で、部下にすべてを委ねるべきものである。愚かなリーダーは、部下に戦略を語らず、彼らの戦術に干渉する。理念は人をたぎらせ、戦略は希望を与える。そして、戦術を任せられた人々は、使命感に燃え、行動し成長する。真のリーダーは大衆を味方に付け、背に付ける。愚かなな王は、取り巻きでかためて、諫言者を遠ざ、やがて、身も国も滅ぼす。賢き商人は、消費者に支えられ伸びることを戦略とし、愚かな商人は、自らを勢力を伸ばそうとし、挿される消費者を失い、空き店舗を増やす。パートが、５０％というあなたの会社のこと。、もしかしたら、あなたの会社は１００人いても、５０人のパートに、パートだからという理由で、戦略を伝えていないとしたら、100人分のコストを払い、５０人しか、働いていないことになる。１００人に伝えていても、８０人が理解していなかったら、１００人分のコストを使い、２０人で成果を稼いでいることになる。残りの８０人はいないに等しいということ。

  2014.10.04

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• すばらしき哉

  　　　いまさらでもないが、売るということは、　　　買ってくださるお客の方があってこそのもの。　　　だが、とかく商人はどうしたら売れるか儲かるか、と　　　自分の係わりばかりを考えがえて、　　　お客様から見てどうかを考えない、　　　　　　自分の利を求め、迫る人は、いやだよと　　　消費者が背を向ける。　　　売れないとはそういうことだ。　　　商いとは、消費者にとっての　　　喜びのプラスを増やし、マイナスを減らすという営みで、　　　消費者を引きつけ、お客として背につけること。　　　自分の利を求めて、近づけば消費者は背を向ける　　　消費者の利を求めれば、お客が近づき背につく。　　　これを極めるのが、これが商人の道だ。　　　多くの商人たちとの出会いで、思うことは、　　　商いとは何て素晴らしい業だろう、ということ。　　　商人は、モノなりサービスを介して出会いがあり、　　　自らの生き方や商いに生かせる　　　それも利を得ながら、である。　　　　　　これがぞ、商いの妙味、すばらしき哉。

  2014.10.03

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• 人生黒事案

  もう34年以前のこと。脱サラし、なんとかこの仕事が軌道に乗ったかなと思った頃、私（ｗ）がこの考え方、やりかたでこの仕事を、生業（なりわい）にして、続けていくためにはどうしたらいいか、あれこれ真剣にと考えてみた。診断士の資格試験のために、始めて簿記に出逢い、その中に「全部原価方式」がある。唐突だが、これを思い出した。こじつけ的にこの全部原価方式の考えでみると､上の問題が解けるのである。これはと、いろいろ置き換えて検証してみた。それで、まず時間をコストと見なさなず、ゼロ(0)と置く。その理由は後述するが、そうしたら、この「－４９（４９の赤字）」のほとんどはかからないのでは、という仮説を立ててみた。考えてみれば、ちなみに（ちなまなくとも）,部屋の電気代、パソコンを使う電気代、それにパソコン,その他の減価償却費の案分額程度は､確かに費用としてかかっている。しかし仕事をしなくても､只生きているだけかかる費用だし、自分と妻の人件費といっても生きている限り何をしていようとかかるのであるから、これを仕事の場合だけコストとして取り出し、計上する必要はないのではないか。(家計簿に妻に人件費を計上されたら、えらいこっちゃ)何も自分の命の維持にかかるコストを、この際とあえて仕事（ここでは報告書作成）に上乗せすることもない。元来、生活と仕事の区分がファジーな性格が幸いし、こうしたコストを生きていくためのコスト（生活コスト）に組み入れれば、零細企業では仕事上のかなりのコストはゼロに近くなるはずだ、という考えには、さして抵抗なく入れた。とすれば、▲４９の赤字は、年に利益１の仕事を４９件こなせばゼロ。５０やれば1の利益が出る。（1×５０）ー（５０－１）＝１これを５０年続ければ、初期投資を回収。だが私は１１３歳までは働けないだろうから、５０ではなく倍の１００をこなすことにするとしたら、２５年かかって、８９歳。おおむね９０歳まで現役でこの仕事を続ければ、葬儀代ぐらいの貯金を残すこともできる計算になる。長生きと健康、今のボケ内程度の脳、この３つを、維持できれば俺の人生、黒字。バンザイ！

  2014.10.02

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• ２つのこと

  長く企業活動を診てきて、総じて、あるいは共通する課題が2つあることに気がついた。1つは戦略に関わる問題である。企業の戦略は、個々の消費者が自社・自店を選択する意志決定と行動をなさしめるシクミを構築し、それにもとづき実践する、といったことである。ここで「シクミ」とは、自社・自店を選択する意志決定と行動を起こさせるという戦略に基づく、あれこれの戦術が有機的に結合されたシステム概念であり、一つ一つの戦術のことではない。ところが現実は、この点で大きく3つの問題が指摘されるのである。(1)戦略がないか、上に挙げた戦略とはことなる戦略を採っている。(2)戦略がないか、あってもそれを無視、あるいはそれに先行し、戦術がどんどん出てきて論議されているといったこと。(3)戦略にも基づく戦術がバラバラである。ということである。以上3つの問題があるために、時間経過とともに方針がコロコロと変り、そのためこれまでのやってきたこと（戦術）が無駄になるといったことが起き、結局小田原評定の末路に至る、ということ。2つに、強みに関わる問題である。通常、経営者たちが「自社の強みは、第一に○△、第二に×◎」といった言い方をしているが、それらは同業他社に対しての相対的優位点に過ぎない。これがなぜ問題かというと、これらは必ずしも消費者に対する絶対優位点とは一致しないし、逆に消費者の利益に反することすらあるからである。以降、このことを考えてみたい。

  2014.10.01

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• 守るということ

  １に、土地は限定的である。だから新たなものを作るという側面は、古いものを破壊するという側面で成り立っている。この「有限である」ということ。２に、古いモノが現存しているという側面は、それらを守ってきたという先逹の努力があったという側面に思いを向ける必要がある。つまり、破壊し作り変えるには、作り変える意志と理由、守るには守るという意志と理由が必要である。街を見る時、私は、上の２つの当たり前のことを、意識に上げる。この２つに加えるなら、ある程度「豊か、ゆとり」という条件が必要かな、思ったりする。それは、むろん「古さ」そのものが、その所有者に直接的に金品がらみの利をもたらす、ということを「まったくなし」とはいわないが、通常公共的な利益はともかく、所有者に直積金品的利益をもたらすことは稀有だからである。だからある程度はそれを所有している物心的ゆとりがなければ、手放してしまう。それを購入した人は、投下に対しそれ以上の利を求めるから、それを温存と言うことはまず、少ない。だから商店街の空き店舗の後がパチンコ店になるのである。こうした視点からみれば、日田の豆田も、愛媛の内子も、黒石のこみせも、富山の八尾も、対馬の厳原町（いづはらまち）も、守ってきたおびただしい人たちが心「豊」である、と思えるのである。物的にも。考えてもみよ。石畳、石塀、石橋、柳、寺社、桜、柳、、並べてみれば、こんな豊かさを象徴するものはなかろうに。だから、そこに立つ私は、遠い歴史の中から沸き上がってくるような心豊かさを覚えるのである。。

  2014.09.30

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• 守成の本質

  「消費者接点」を語る経営者は多いが、実際面はどうだろう。とりわけ大企業では、その接点に「企業者」がいることはまず希である。消費者から見ての「企業者接点」は､零細中小企業にしか存在していない。しかしその零細中小企業にも「いない」といった例は、けして珍しくはない。ときには自動ドアや自販機が店主に代わり挨拶するお店もある。ここで「企業者がいる」という意味は、そこに実際に「いる」ということも含んで、 広義の意味で、 １に経営者の理念、戦略が組織の末端まで浸透していること。 ２に消費者の視点から戦術が行使されていること。この２つを加えてみて、いかがであろうか。やはり、ノウ。これが大半、というのが私の実感である。ノルマや地位保身にまみれた現場においての「企業者接点」、「消費者接点」。これがおおかたの現状なのである。そもそも経営の盛衰は何も難しい経営理論で決まるのではない。 消費者という個々の人間が自らの選択により、お客になるか背を向けるかといった、 単純、かつ普遍性ある分岐で決まるのである。だから､消費者との接点、消費者生活の共有、その中での経営。つまり､「日常の中の経営」がことの中心になる。 日常の生活は､ある意味で､繰り返し、といえる。その日常の繰り返しを維持し､望むらくは彩りを添える ことに､資することが､経営。それを担うのが企業。こう考えれば企業経営の本来は、繰り返し購入してもらう というというところあり経営の本質は「守成」にあり、ということは自明の理である。人の心を奮わせる理念、それを突き進める戦略、それを形化する現場､消費者接点。それらを繰り返すことと、その過程で進歩発展すること その姿勢を守成するという側面を事前に内包した戦略、そしてそれを具現し、消費者を購買行動に走らせ、 背についてもらうための様々な戦術、この三つを有機的に結合するための人間的側面の如何。こうしたことが企業の存亡を握っている。そのどれが欠けても、企業が存続し続けることは難しい。

  2014.09.29

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• イタカン　いらつく

  イタカン、イラチク家康について、おもしろい話がある。「鳴くなら、鳴くまで待とう不如帰」と、その忍耐力ぶりを謳われている家康ですが、 実際は逆で、きわめて短気であった、という説。 私は、家康に直接会っていませんし、そのころ彼の周辺にいた人のヒヤリングも皆亡くなっているのでできない。それで事実かどうか確認のしょうがないのだが、 「辛抱強い」といった説には、疑問がある、と私は思える。いずれにしても、 短気な性格と、戦略思考には直接関係がない。 家康は短気だったからこそ、将来（さき）に大望を抱いて その具現に向かって、こつこつと歩んでいくといった長期戦略を採った、と考えられる。以下、軽く文献等で経緯とその根拠に触れてみたい。 幼児の頃、あることを契機に、家康は辛苦の生活を強いられた。 我慢づよいとか短気であったか、といった性格云々にかかわらず、堪え忍ばざるを得なかった。その「あること」。 天文16(1547)年、信長の初陣の年、 信長の父・織田信秀が岡崎に攻め入るとの情報を得た竹千代(家康の幼名)の父・松平広忠は今川義元に援軍を求める。その際、義元はその見返りとして、竹千代(このとき6歳)を,見返りとして、人質に差し出すよう要求する。 広忠はこの要求を受け入れざるを得ず、 竹千代を駿河府中の義元の元へ送ることにする。その護送の途中、戸田康光の家臣又右衞門が、 竹千代を塩見坂で奪い去り、織田家に売り渡してしまう。 こうして竹千代は信長の兄・織田信広と人質交換されるまでの約２年間、竹千代は尾張で人質生活を送ることになる。この「あること」が、彼の一生を決めた。この頃から、竹千代は何事かあると、管総理みたいにいらつく。そして爪をかむ、といったことが癖が始まったとされる。それを彼の周囲の人は、「いら竹」と言ったかどうかわからない。しかし出血するぐらいきつく噛む、といったことであったらしい。

  2014.09.28

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• 継続は力

  「継続は力」と、言われている。　これは、「やろう」といった計画自体は いくらでも立てたり、口にしたりできても、いざ実行しない。やっても続かないではなんにもならない。 逆に自分や自社の評価を落とすことにもなりかねない、という含蓄が背景に込められている、と理解している。 　継続は難しいことである。が、それだけに継続をなしたものは評価されるし、そのことが力となる、ということであろう。　つまりこの「継続は力なり」の意味は、 １にどれだけ継続出来るかどうかが本当のその人の実力だ、という意味と、２に小さなことでも一歩ずつ一口ずつ続けていけば、 成果という意味での力を得られる、という2つの意味がある、と考えている。　逆に言えば多くの人が、なかなか物事を継続ができないということだ。そうした人間の持つ弱さ、だめ加減を背景にしている といった皮相的な教訓とも受け取れる。「継続」が、どうして重要かというと、 １に、人にしろ、企業にしろ、信用・信頼は時間を経てこそ蓄積されるからである。その意味で、思いつきにきわどさがあるのは、こうした時間軸という意味での試練に耐えていないことである。だから何事でも、「継続」が出来ない人は、 約束や時間を守れない人と同様、周囲から信頼、信用されない。これは古今東西の定理といってよい。２に、人間だけではないが、 一定のことを意識して継続することで無意識に出来るようになる、 私は、これを脳の回線作りといっている。 古い習慣を改め、新しい習慣に置き換えていく、これを習慣の改更という。企業でいえばこれまでの悪しき組織風土や体質を改めること すなわち経営革新になろうか。脳力開発でいえば、 継続できない人、企業は進歩発展出来ない、ということになる。 継続が脳力を創る、と私が言う所以である。

  2014.09.27

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• 孤軍奮闘

  一人ではいかに優秀でも、つながり、連携には勝てない。孤軍奮闘という言葉があるが、私は、これを「１人でがんばったが、やはり大勢には勝てそうもないや、あるいは、負けちゃった、といったイメージをもっている。いかに優れたハード商品であろうと、その関連機器、ソフトの広がりがないと、やはり孤立型、自滅型として萎える。古くはソニーのビデオ、やや最近では東芝のＶＤ・・・。やがて、グーグルの開放性と比較されているあの企業も・・・・・。開放性、といったイメージを、あれこれ置き換えてみる。過去の歴史でも良い。あるいは今、目の前で見えるものも。悉くが、繋がっている。繋がっているということは、閉鎖的ではなく，開放性を是としている証である。としたら、つながり、開放性といったことは、普遍性ある生き方の思想そのものであることが理解できよう。ならば、ここで自問自答してみようではないか。俺が、俺が、我が社、我が社、と自慢話をする俺は、気分が良かろうが、それを聞いているみんなはどうだろう。俺の一人勝ちでの有頂天、負けた連中はどうだろうあの国は、どうなのだろうか。北の国、あるいはアラブのあの国など。世界から、そして国内でも孤立しているあの国の首脳者は、戦いを挑む、といった形で、やはり、他とのつながりを求めてくる。同情して云うのではないが､悲しい､寂しい国ではないか。国民と繋がっていない寂しい独裁者。そしてそのことがどんなに国民にとって悲惨なことなのか、悲惨な場なのか。

  2014.09.26

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• 草に水を

  いつから変わったのだろう。外から内へ取り込むことに夢中だった時代が長く続いた。本、それも専門書。それも経営の講演、経営に関するテープ、地域興し、村興しの交流会、「●△研修会」など、実に良く勉強し、動いた。なにせ、仕事が無いということは、時間がたっぷりあることなのだ。手帳もテープレコーダーも、そのための道具でよく使った。東京、大阪、広島、博多、なにかあると出かけた地元鹿児島でのいろんなフォーラムには必ず参加した。とにかく外から内へ取り込むのに一生懸命であった。それだけではない。もう一つ、大きな狙いがあった。講演会などでは、たいてい最前列。そして、講師に質問をぶつけた。質問というより、質問のための質問、質問をすることで、目立たせることを意図した講師が一番嫌うことに、一生懸命だった。川内市（当時）は、私にとって、幼稚園までしか縁のない、.殆ど異郷の地であるその川内にユータン。遠い親戚ぐらいしか知っている人はいない。当然、友人も、知人もいない。住んでいる所が、街であればまだいい。カネがなかったから済むでいる所は縁辺地で、人家はまばら21世帯の過疎地に、自宅と、その隣に事務所を造り、看板を掲げた。しかし、国道から4キロも入った車も離合できない市道。1日数台も通らない。通行人も畑に行き来する人を加えても1日10人もいない。それも殆ど高齢者。看板をだれがみようか。3４年経て、親しくなった集落の人たちも、未だ持って私の仕事がわからないのだ。毎日が日曜日だから、事務所で本を読むか.外に出て、会に参加、目立ち、名刺を配るしか、やることはないのだ。時には庭の草取りをしたが、狭い庭。一度引き抜いた草は、なかなか生えてくれない。水をかけて、早く芽が出よ、と祈りたい思いだった。そういうとき、間違い電話や、セールスの電話で、ベルがなると嬉しくて、飛びつくように電話に出たものだ。そうしたことから、千脳会が生まれた。

  2014.09.25

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• 猫のしあわせ

  猫は、ネズミとの出会いを喜び、幸せと思うのは当然だが、ではネズミも喜んでだろう、と思うのはとんでもないことである。私が、宝くじ特賞に当たったことは、私にとっての喜びで、他者の喜びでない。それどころか、やっかみ、ときには恨みの対象になりかねない。このことを理解できない人は、「人の気持ちをわからない人」、ということだけではなく、知らず恨みさえ買うことになりかねず、他者をして「キレ」させることになることを知らねばならない。自分の言動、とりわけ自分の幸せを他に吹聴したがる人は、知らない間に、相手の恨みを買い、それがブーメラン効果で予期せぬ時期に、とんでもない仕返しとして、自分に返ってくることを、心しておく必要がある。施しは、施した人は優越感から、良い気持ちになろうが、施された方は、必ずしもそうではなく、そのことで耐えられない屈辱感を抱くことも少なくない。おもてなし、も然り。おもてなし、というと礼節、倫理の世界と思いがちで、事実そうした側面から書かれた本が多いのだが、実は人間学、といった方が私はわかりやすいし、親しみやすいと思っている。もっともこれは私自身、お行儀が悪い故に、孔子があまり好きではない。講師業をやっていて、なぜ孔子が嫌いか、といったことは聴かないで欲しい。人間学より心理学、もっと卑近な言い方をすれば、成功要件の一つ、といった方がピンとくるかもしれない。たとえば司馬遼太郎さんの「太閤記」や「功名が辻」などや、宮城谷昌光さんの一連の古代中国史を扱った小説を読むと、裏も表もない「おもてなし」というより、まさに人間学、成功哲学のおりなしといってことの根本、ということが実によく理解できるのである。世俗的な打算的ないいか方で、あえていうなら、おもてなしは、相手の自尊心を高めることに本意があり、その結果、それを為したおもてなしの人に莫大な利を与える」、誰もいってくれないから、私自身の自我の欲求が枯渇しそうなので、補給のために自画自賛するが、私の幸せは、こうしたおもてなしの人に出会える生業（なりわい）に携わっていること。たくさんの「おもてなしの人」たちのおかげで、自尊心を高めていただき、実に愉快に、楽しく、時には舞い上がる日々が過ごせる。そんな思いである。

  2014.09.24

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• 武士と爪楊枝

  「武士は食わねど、高楊枝」という言葉がある。武士といえども人間である。何も食べなくて、生きているわけはないのであるから、何かは食っているのだろう。が、ここは武士の体面上、鯛やヒラメといった美味いもの食ったふりをして、「鯛の小骨が歯に挟まってな」と、爪楊枝を使い。見栄を張る、といったことをいう。こうしたことは、今も昔も変わりはない。ただそのことで、実際の自己充足感が埋められるわけではないので、本質的な対応、解決になることはけっしてない。見栄は見栄、虚勢は所詮、虚しい、虚ろなのだ。その虚ろを、埋める、というのが、対策になるのだが、それを高楊枝の使い方に始終していると、肝心なその対策が引き延ばしになる。経営の世界では、最初から虚構、虚業家といった経営者も希有ではないが、多くは業績不振を取り繕い、見栄を張る高楊枝型の経営者である。自分の自己欲求具現に熱心な人の最大の落とし穴は、他人のそれを陥れることを無意識に、時には意識的にやらかしてしまうことである。

  2014.09.23

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• 明日を担保に

  お客さまにとって、いかに良い雰囲気の空間を作ってあげるかが本来のお店、店員の務めである。にもかかわらず、経営者は、あたかもそれにより、お客の落とすお金が増えるかのような重いに駆られてか、お店に"売り"をだせ、活気をだせるように支持をする。いっておくが、それは経営者の欲からの焦りでしかない。店員は店員で、お店、上司に対する存在感のアピール、あるいは自分の点数を稼ぐための言動、振るにせっせと勤しむ。これは彼らに問題在りというより、経営者自身が、そして接遇教育を担当するものが、本当の接遇をわかっていないためであろう。その理由は、1に、自分が消費者である体験、客体験が乏しく消費者の思いを共有できていないまま、理屈で接遇を説いているため。2に、根本的に消費者の立場、視点から、お店や自分たちのあり方がイメージできないこと。裏返すと自己中心主義に染まりきっている点にあろう。つまり、単に接遇のテクニック、スキルといったことだけで、ことが解決しないところに、改善の難しさがある。おおよそ「客観」できないものに、接遇も、否、経営も語る資格なしといったら過言になろうか。以前、十日町の小林さんに紹介頂いた、長野のある老舗の鰻屋。このお店では、従業員が店内にとけ込んで、動いているにも関わらず店内全体が、まるで静止画のような感がするのである。女将の手作りの漬け物が付く。季節ごとに変えているそうだが、この期は白菜漬け。出てきたどんぶりには、どーんと一匹分の鰻。あっさりした味付けである。鰻の温度を押さえ、ご飯を熱くしている。こうしたさりげない配慮もさすがだ。柔らかい。とろけそうな感じ。これだけの量のものが胃袋に入って、満腹しているのに、もたれがなく、もう少し欲しいといった気分にさせる。老舗には、長く続くことがどういうことなのか、よくわかっている。今売れている店の中には、今売れている理由はあっても、長く続く理由が見あたらない。いや、今売れている店は、長く続く理由を担保にして、今の売上を作っている、ともいえる。この視点で、お店や企業を見ると、30年先に残るところとそうでないところが読める。いわゆる「うなぎのぼり」のお店や企業が、必ずしも老舗になるのではないのである。庶民の視線に、長く、長い耐えられる店、企業こそ、真の意味での企業、お店なのだ、と私は思う。

  2014.09.22

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• あ～ら、不思議

  あーら、不思議この世はすべからず、特殊性より日常性を中心として構成されている。この当たり前のことを常に意識しておかねば、情勢判断を見誤る。日常性の中で､目立ち､際立つのは特殊性であるからだ。しかるに､世は特殊性に向かって進んでいる如し。経営でも然りである。経営は、複雑性。専門性へ激しい勢いで、進んでいる。ファッションの流行と同様、経営が激しい流行の波に流されている、といっても過言ではあるまい。私は、ときおり何者か意図的に流行させいるのでは、とすら思ったりする。もとより物事には、「本質」があり、本質は不変、普遍のものである。それが､ころころ変わることは､断じてあり得ないことである。どう言い回そうと､そうした経営上の流行は、道具、スキルといった脳力開発でいう「戦術」である。だから戦術なら良し､とする。許せないのは､1に、戦術をことあたかも戦略、経営そのものが変化しているが如き､言い回しである。2に、経営そのもの日常性から分離して､特殊性の方向へ引き込む動きである。また、たとえどんな商品を作ろうと、扱おうと、その帰結するところには消費現場であり、消費者である。人間が生きていく術として消費しているのだから、当然である。この消費者の消費が営まれている主なる場、これが私のいう日常生活である。だから経営の存在の中心、主流もまた日常の中に位置している。それが特殊性、専門性という狭い世界で創られ、押し流されてくる、といった風潮がとみに強くなっている。そのことを私は杞憂しているのだ。なぜなら、特殊性、専門性が高くなればなるほど、普遍性、すなわち日常との乖離がでてくるからだ。売れない時代といわれるが、私はこの乖離こそ、マクロ的な根本要因だ、と思っている。難しいことを難しく考えることは､解決にならない。易しく考えれば､あら不思議、易しく解決できるのである。

  2014.09.21

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• 他とのつながり

  他とのつながり経営の本来は,日常性向の高いところにある。さらに民(消費者)の生活(いとなみ)を中心おいて,構築され､成り立つものである。1に日常性、2に、消費者中心主義。この2つに､「高い志」を加えたい。それも「とてつもなく高い､大きな､強い志」である。つまり、のちのちに苦境といった事態を招かないためには、まずは創業時に、まずは革新し続けても達成できないような高いところに「志」をおいて、その間の適当なところに、いわば志の一里塚を並べて、進歩発展の途を歩むべきである。だが、今、現にのたうつ企業の経営者たちにそれを言っても始まらない。せめて再建には、志を掲げよ。高い志を掲げ､人心を鼓舞せよ､消費者の支持を引き寄せよ、と後追い的に申し上げておくしかない。　そして重要なことは、これから創業する、後に続く者、他の経営者は、彼らを他山に石として、創業に於いて、常日頃において、「高い志ありや！」、と自らに問うことである。問い続けることである。志と目的は違う。大きくなった組織の挫折を見ると、意外なことに目的は明確だが、志がどこを探しても見あたらないのである。志、薄くしての拡大化は、外部的孤立を招く。ちなみに、理念なき拡大は、内外部との摩擦を生じる。また、戦略なき組織は､内部崩壊を来す。　ともあれ、大きくなることを目的とすると、間違いなく志を失う。志がなければ､外部、すなわち社会、日常性、消費者から孤立する。組織の存立の本来は、「他とのつながり」にあるから､孤立しては、経営が存在出来るはずがない。肝に銘じよ。人とて、企業とて、根幹は、「志　合えば胡越(こえつ)も昆弟(こんてい)たり　（鄒陽伝）」。にあることを!

  2014.09.20

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• 経営の主眼

  組織は大きくなることで、日常の営みに退屈さを覚え、刺激を求め、いきおい特殊性を帯びてくる。そして日常の生活感を失う。一方、日々革新し続けることを内包していてこその経営を、革新性のない経営をなすことで、時流の変化に大きな後れを取る。人でも組織でも、現状維持は死を意味する。現状に満足し、それを守ろうとした瞬間から急速な衰退が始まる。それに加えて、己の欲を達成せんとさらなる戦いを挑み､奮い立たせようといっそうの刺激を求めることで、組織は、さらに荒んで、やがて危機を迎えることとなる。自立再起が図れないと言うことになると、整理か再建かの二者択一になる。整理は置いておき､再生で話を続ける。再建の実際面をかいつまんでいうと、ステークホルダーたち、とりわけ銀行や債権者の思惑を描いた予定稿に沿い、リスケが作成され、それに従い再建が図られる。これまた「経営」とはかけ離れた場所で、かけ離れた言動で議論されることになる。再建という名の、区々ステークホルダーたちの利害調整､そのための争い、といっても過言にはならない。「おどろおどろの戦い」、というのが現実である。ステークホルダーの中には､概念としては消費者も含まれている。しかし、ここでも消費者そっちのけの非日常性が中心。これが現実なのである。革新にして然り。消費者に対し、足りないこと､不都合なことを革新する、というのが本来の「革新」、である。｢付加価値｣を、自らの利益を付加するため、といった自己中心、自分の都合の良い解をしている。そうしたことを経営革新と解している経営者が多いことに驚かされる。繰り返し述べているが､経営とは日常性向の高いものである。消費者を中心として構築されるものである経営は、そこに主眼を置いたものでなければならない。革新は、そこに主眼を置いたものでなければならない。再建は、そこに主眼を置いたものでなければならない。

  2014.09.19

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• 経営の分析

  　経営馬鹿である。おもいつくまま経営について記して見たい。 ●「経」とは、1に、さまざまな分野における規範典籍。例えば儒教において規範として尊ばれる先秦典籍。儒家経典の五経、十三経など。仏教において仏や聖者の言行や教えを文章に纏めたもの。2に、伝統中国医学において人体を流れる気脈の一つ。経脈。3に、 縦と横ということ●「営」は、いとなむ、いとなみ、また宿泊場所ここからは、「経営」の本来は、どこに起源があるのか、直接的に見えてこないが、私は、もともと人々の経営みを担うのが、経営と考えている。したがって、その経営が危うし、ということは､日常の営みの中になにか間違いが起きたと､観るのが私の見方である。経営不振が経営変化に対応し得ず、といってしまったら身も蓋もない。皆一生懸命やってきたのに、と嘆き、事実頑張ったのであっても、それは不振の因とは関係がないことだ。私から観たら、おおよそ経営とは関係ないことを、かけ離れた場所で、かけ離れた言動してきた、その積み重ねの「結果」ではないかと、意地悪な見方ができる。そうした業績不振、再生に至った企業の経営者について､触れてみたい。頭と書いて、カシラと読む。組織の頭､経営者のカシラの頭（あたま）が狂い､腐り、もう頭が落とさなければどうにもならないといった状況を超え、もはや組織の末端、しっぽまで、といった感じがする。頭が腐れば､組織が腐る。頭の営みが､組織を腐らす。組織には､役割があり､目的がある。自分の組織の役割があり､目的を、大きくしたい、日本一にする、といった「こと」を具現したいということが、当初からの目標だったとしたら、最初から腐りは始まっていることになる。それに加えて、大きくなったことで、日常の営みに､いびつさと特殊性を帯びる。煎じ詰めて言えば､日常の生活感を失う､ということになるさらに、功成って先頭に立ったという錯覚による奢りは、人材の発掘を鈍らせ、観察眼を曇らせ、危機意識を払底してしまう・・・。(続く)

  2014.09.18

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• どっち向いてホイ

  現場では、みな会社第一、上司を向いて、自分大事、ノルマ必達で一生懸命。そしてそれを頼もしく思う自分、経営者がいる、と、・・・・・書き始めながら、少し前の話を思い出しました。観光地のこの地域では、古手で大きい方に入るホテルのレストランで、私は夕方５時頃仕事の都合で早めの食事を取っていました。夕食には早い時間ですから、私以外にはお客はいません。奥の客席で、旧知の当ホテルの社長のKさんと店長らしき人が、なにや、打ち合わせをしていました。遅番というのでしょう。従業員が出勤してきます。彼女たちは、いちおうに私の側を通り、奥の社長のところに行き、「おはようございます」と、手を前に揃え、大きな声で入れ替わり、立ち替わり挨拶をしに行くのです。「おはようございます」K社長と店長は、鷹揚に挨拶。その往復、道すがら、誰一人、お客の私に黙礼すらする人はいませんでした。食事中ですから、してもらったらむしろ迷惑なのですが、問題はそんなことではないのです。Ｄ社長も店長も、私であることは気づいていませんが、お客が食事をしていることは知っている。にもかかわらず、従業員の毎日の慣例となっているそうした儀式を、社長と店長は「これ良し」、「ういやつよ」と、歓迎している。「これは？」と思いました。やばい、とまで思いました。彼女たちは、というよりこの会社は、社長や店長など組織の上に向かって挨拶を行うことを、会社として徹底して躾をしている。そんな風にしつけている。そのしつけに従って、彼女たちは社長と店長にご挨拶。そのしつけの徹底ぶりを、社長と店長は確認して、満足げ、そんな感じがまさにありありと読み取れました。それがこの組織風土になっている。だから、この時間にいるはずのない御客の私がスコトーマとなり、見えないのです。言い直せば、社長と店長に意識を向けているからお客は見えないのです。マニュアルに忠実化すれば、マニュアル以外のことがスコトーマになる。それです。そうです。それと同じなのです。そのことこそ「お客に背を向けている姿勢」そのものです。さっそく、この会社に食材を納めている知人のＭ社長に、携帯で、その話をし、考えるようにアドバイスしました。その週末、Ｍさんは、私のところに私の好物の豆腐を持って、「びっくりしました。いつの間にか買い掛けがたまっていました」「少しずつ、取引を減らしていきます。」と、私の好物の豆腐を手土産に、嬉しそうに報告に来ました。（彼の所の豆腐は美味いのです）。彼は、タノウエ脳力経営塾の優等生。やることが早い。と豆腐をいただいた嬉しさも加わって想いながら、なんじゃ、この俺、あの社長と同じやん、やばいと自戒するのでありました。ところで、このホテルは、今はありません。社長のKさんも、前後して、亡くなりました。

  2014.09.17

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• 相手が違う。

  経営戦略立案の要諦は、「どうしたら自分の店をお客が選んでくださるか」の要件を具体的に示し、実践することに尽きるのです。尽きるという意味はそれ以外の方法はないということです。売上目標の１億円を達成するためには、消費者の中で買う人がいて、合計で１億円買ってもらう、そのための戦略があってこそのことです。その戦略、構造、体質を構築するにはどうしたらいいか、を考え、その仕掛けのシナリオをシュミレーションするのが経営戦略です。これまでにも何度か述べてきたことですが、売上＝客数×売価、です。この場合、売価は経営者の裁量で決めることが出来る。これですら、ＩＴの世界ではオークションなどに見られるとおり、お客様の裁量に移ってきていますが、客数は個々客の意思決定領域にあり、経営者が決め得ることではないからです。　だからお客が、自分の店を選び購入して頂く条件を考え、それをお客に見える形で示すことが経営戦略の要諦になるわけです。売上を作るのは、売り手ではなく買い手です。売上を作れない売り手が、販売計画を作っても、そのとおり行くほうが不自然で無理があるのです。うまくいく方がおかしいのです。　はしょって言えば、販売戦略とは、買い手が選んで購入してくれる絶対動機や絶対理由を構築することです。これを便宜上「強み」と称しましょうか。　つまり個々の消費者からみて、この店を選択するに値する具体的行動をなし「強み」を構築すること。これが大きな企業目標の一つです。　通常、経営者が「自社の強みは、第一に○△、第二に・・」といっているのは、ライバル他社に対しての相対的優位点です。それらは必ずしも消費者に対する絶対優位点とは一致しないし、逆に消費者の利益に反する事例すらあります。少なくともお客のことなど、そこでは眼中にないのです。　ここでもお客とは無関係の世界に浸っているわけですね。本来の事業の「強み」とは、消費者１人１人の購入動機となるプラスの評価対象になる具体的事項。それも行動であるべきです。それが、先に述べた戦略ですら、ほとんどの会社が、消費者に対する戦略でなく競争相手に対しての戦略なのです。

  2014.09.16

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• 羊たちの沈黙

  ほとんどの会社が、消費者に対する戦略でなく競争相手に対しての戦略で、そちらに、関心がいっている。姿勢で言えば自社やライバルの方を向いている。このことを、わたしは、拙著「羊たちのちんもく」という本で、お客が背を向ける本当の理由は売り手、とくに経営者がお客に背を向けていることにある。これが売れない理由なのだということを述べました。お客は、自分が金を出し、消費するのですから、購買決定までにいろいろ比較するのは当然です。評価は、常に相対的です。選ぶということは、選ばない、捨てるという反面があるということです。　では売る側が、相対的であったらどうでしょう。たとえば値段が安いという強みは、よそでもっと安い店があれば、瞬間に高いという弱みに変わる。また品質的に劣っているものが安くても「強み」にはならない。その結果、選ばれない、捨てられるという反面が自社を襲うことになる。恐怖ですよね。　相対的という概念には常にこうした不安と不安定があります。これでは事業としては困るわけです。事業の強みは、消費者に対してのもので無くてはならない理由（ゆえん）です。それも絶対的でなければならならないのです。もちろん起伏というか上下があるわけですが、それも戦略の範疇内、想定内的に取り込んで対応することで、最小限化を具現し、自立的な安定方向へもっていく。これが事業ですしこれを考えるのが経営者です。ですから「雨続きで売れませんわ」といっているようでは、経営者失格。天気は、こちらの都合通りにならないのですから、数ヶ月も雨が続くことあるかもしれない。　どうします？　晴れても売れ、雨が降っても売れるように戦略を練る。これが経営戦略です。つまり、売る側が、事業として存続し続けるためには、相対的な戦略であっては危ないのです。事業は生存し続けることが絶対。ですから、波に乗ったという一度限りの成果ではなく、乗り続けることが求められるわけですね。繰り返しますが、店の強みとはその店が個々の客に喜ばれ、得させ、感謝させうる具体的行動、それも絶対的なもの」と言えましょう。あなたは背を向けたお客の理由がわかりますか? 　　　　　　　　　　　　　　（了）

  2014.09.15

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• 妄想

  新品5000円が、修理で50000円、なぜこうしたことが、まかり通れるのか。あれこれ、考えてみました。その妄想の中の1つ。こうした場合のハードデスクは、人質。新規の空のハードデスクがいかに安くとも、そこにユーザーの｢ソフト」が入っていると、おいそれと新しいものに、というわけにはいかない。ユーザーは修理代が高くてもユーザーはまず断らない。事実そうです。私の場合約30年分の仕事が、すべてではないが、その外付けに入れている。その中に何が入っているかがわからない。だからこそ変わりがきかないのですから。これは、つまり価格競合性がないということです。ここへ着眼した確信犯といえば言い過ぎですか。ところで、その中間に入っている会社の１つは、メーカーのデリバリー会社で、旧財閥系著名商社の子会社。その定款、業務歴をみても、たかが５００ギガのハードデスクが、お世話になるようなところではない「名門」様なのです。「おや?」と思ったことは、ある程度納得がいくまで調べてみたくなる、この癖と、暇人であるからこそ、おおよそながらでも、こうしたことを調べ、知ることができる。まず一般の消費者はできてもやらない。時間をくってばからしいことですから。以下はさらなる私の仮説、妄想、あれこれ。上に中に、これまでの仕事が入っているから、人質に、と書きましたが、もう一つ。こうした仮説も考えられます。「そんなに高ければ、新品買った方がいいい」、とおもわれるでしょう。それが、彼らの狙い。戦略ではなかろうかと。修理は、手間暇がかかること、個別的で合理化ができづらいこと。後ろ向きのこと。こうしたところへ金をかけたくはない。そのためにはユーザーにとって修理代は高くつき、面倒なこと、という意識を浸透させることが必要です。私が、彼らの立場であればそう考えるかも

  2014.09.14

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• なんでぇ!

  命、ごわさん、流す（ゲーム用語）、生まれ変わりたい、一から出直す・・・・・・・。これらの語に共通する心は何でしょうか。部分手直しより全体を取り替えた方が、楽、やりやすい、安上がりという考えです。そういえば大型家電店の修理センター。実は修理をする所ではなく、修理取次所なのです。だから受付けの人に事情を話しても聞いてはくれるが修理する人は別の人だから、単にICコダー。修理の人に、こちらの思いが伝わる可能性は薄い。これはコールセンターでも同じだ。ところが、その人もまた実は,自社で部品交換をやるか、メーカーに委託すか、その判断係にすぎないのである。その判断基準は、どっちの方が時間と人件費かからないか、といった観点から作成されている社内マニュアルです。それに担当は自分の修理となりますと、後で問題と責任が、自分という個人に来ることは避けたいですから、たいていメーカーの修理センターへ送る。修理する、直してあげる、ということより、どこへ、このババ（婆ではない）と責任を振るか、というマニュアルと思った方がいい。　保証期間内であれば、ユーザー負担は、部品代を除いてないわけだがそうでないとユーザーから料金（手数料等）を取ります。ほとんど何もやらないで、取り次だけで、このもらう手数料?なるものがどれぐらいベラボーか、ということを調べてみました。１０年ほど前のこと。古いパソコンの外付けのハードデスク（500Ｇ）の修理を依頼した。依頼先は、メーカーです。修理は、動かなくなったものを物理的に動くように、ということで、データーの移行、コピーではありません。これで、修理代が５万円（消費税別）。今新しいのを購入したら5000円前後。あるいはそれより安いかでしょう。なんで?　　でしょう。で、これは良い機会だと、調べて見ることにしました。以下、続く　

  2014.09.13

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• 部分直し

  この原稿は2012.01.12に書いたものである。その時、私はソフト会社の衰退を予測した。その理由は、ソフト会社のソフト面、対応の手抜きである。では、以下当時の原稿をそのまま。たとえば多くのソフトメーカーでも、買う前の相談は電話代無料。しかし買ってからのクレームの電話代は有料です。釣った魚には餌はやらない。みな、こうしたところへ涙ぐましい努力をして合理化、コスト低減を図っている、というわけです。くやしくてもエンドユーザーは、個々ばらばらですし、よっぽどのことがない限り、団体訴訟といったことにはらない。あるソフトが、原因不明でインストロールできない。インストロール出来ないことを伝えるのに、実に手間暇がかかる仕掛けになっている。私は手持ちのソフトメーカーの殆どを調べてみたが、もうこれは途中でクレームを断念することを狙ったとしか考えられないぐらい複雑なところの方が多いといってよい。私が､どこかかのソフト会社の経営者か､お抱えのコンサルタントなら、あえてここに着眼。改善すればその手間暇代などのコストが問題にならないぐらいの売上を上げさせることができると、ほそく笑んでいるのだが。さらに、ソフト関連各社に共通しているのは、電話での苦情を極力避けたいとする意図が明白であるということだ。プロバイダー、携帯電話は、コールセンターを持っているが、ソフト会社はもっていない。電話は有料。電話口の相手からは、ＯＳの種類から、パソコンメーカー､それも型番まで・・・.おおよそ関係のないと思われることまで聞かれる。こうしたやり取りで１日近く潰れ、おまけに解決しない。ソ×○△ス社のダウンロードソフトがそう。クレジットは引き落とされてもソフトは引き落ちてこない。ダウンロードができないのだそのエラー画面を写真に撮り､送って解決を依頼。１週間も経て、突然、「原因不明ですので、解約処理します」これもメールで、である。ともかく、こうしたことでの心の煩わしさを、考えただけでもあきらめたくなる。中には　Ｊ社みたいに電話に出た女性、ほとんど知識がなく、いちいち電話を置き、調べて答えている、といったところもある。ながながと、ハードやソフトやらの事例を述べたのは、部分手直しは、大変な手間暇と負担がかかる、ということを実証的に強調しておきたいがためである。「部分手直しは」と言ったのは、｢全体直し」と比べて、ということ。このことが､重要なキーワードになる。これが、なぜ､明治維新はうまくいったか、という答えになるからである。あるいは、なぜ西郷が江戸を焼け野原に、とか､征韓論的なことを主張したか、という解になるからである。

  2014.09.12

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• 中小企業の潮流

  新聞は、大手を中心とした潮流を中心に掲載する。こうした大手中心の潮流から、私たち中小企業の､今後取るべきあり方が、見えて来るではないか、それを示唆するのが、この原稿の狙いです。例えば、中小企業、これからどうしたら、と問われたら、一番わかりやすい方向としては、徹底した手間暇をかける方向、たとえば修理に力を入れる､といったこと、と即答します。合理化、人件費削減、コスト圧縮、低価格化、こうした様々な、｢現象」は、大きい所ほど顕著に起きている。　これが私に言わせれば、大手の現状で、ある意味では限界。弱点、弱み、ということになります。これを中小企業の方から見ると、これだけ多くの大手が手つかずの大きな市場、機会がある、ということになります。なんということはない。潮流にのる彼らがこぞってマーケットを広げてくれる。手間暇のかかる面倒なことはやらないといった本音、手の内をみせつつ、新たなビジネス･フォーマットを作った。それに対して､中小企業である私たちは。どうすればいいかをあれこれ考え、新たなビジネス･フォーマットを作ればいい。コツは､1に大手のあり方で消費者が不満に思うことに着眼。2に､中小企業の得手を活かすこと。3に、自分の役割を見定めること。これ３点です。後は他人のふんどし、それがいやなら渦中の金栗拾い、漁夫の利を得たら、やったらすごいぞと、いいたいのです。脳力開発に、「売れない理由の中に、売れるという要素を見いだせ」とあります。あのヘーゲルも言いました。「否定の否定」と。今、すごいチャンスなんです。ごいっしょにやろうじゃないですか。中小企業の経営者の皆さん！！

  2014.09.11

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• バカ殿はこうして

  馬鹿殿はこうして情報は、ことの判断材料である。だから、自分の好き嫌いで、入ってくる情報を分別し、採ったりはねたり、といったこと。あるいは自分にとって都合のよいものと、都合の悪いものといった基準で､分別するといったことこうしたことは、ありえないのである。なぜなら、判断は､明暗、生死、盛衰、功罪､損得といったことを決めるからである。だから、こうしたことでの事例は、枚挙に暇がないが、有名なのは、桶狭間合戦時の今川義元である。休憩中、信長勢か急襲されたのに、「兵隊どもがさわいでおるわ」で、貴重な第一報に、予見を加えたうえで一蹴している。「騒いでいる」と理由に対して、｢身内のじゃれあい｣といった予見を加えてしまい、織田勢来襲という可能性を最初から切り捨ててしまっているのである。こうしたことは義元がかねがねから、要するに、自分によって都合の良いものだけを採り、そうでないものは捨てる癖を持っていることを、如実に現わしている。義元だけではあるまい。企業でもよく見かけることである。情報、情報といいながら､集めるときに自分にとって都合の良いものを、「ウエルカム」と、鵜呑みして、都合の悪いものは、最初から見ようともしない。あるいは一別する。そうした取捨選択を行いつつ、さらに自分と同じものを集める部下なりが、そういうのを持ってきたら、「そう、そう、それはいい」と嬉しそうな顔をする。自分にとって気に入らないのがあると、「なんじゃこれ」、「誰だ、こんなつまらんこと報告したのは」と、不快感を言動に露わにする。だから、次から皆そのトップと同じ意見しか言わない。トップが喜ぶ､都合の良い情報だけを伝える、といったように､周囲が今度は情報を分別、取捨選択するようになる。こうして企業のトップは、義元同様取り巻きに囲まれ､事実を見ない馬鹿殿となる。

  2014.09.10

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• プロ

  皆そのトップと同じ意見しか言わない。トップが喜ぶ､都合の良い情報だけを伝える、といったように､周囲が今度は情報を分別、取捨選択するようになる。そうなると今度は「うちの連中、おとなしくて困る。もっと積極的に発言して欲しいものだ」などといっている。　まるで茶番劇なのだが､この茶番が死を招くのだから、茶番では済まされないのである。もう数年前の話。マスコミで知られる某社長が、「社員の意見など聞いているようなトップはダメ社長だ」とTVで発言したのをみて、私は､ブログに「部下の意見を聞かない彼こそダメ社長だ」と書いた。事実、この社長は雇用関係に関する法規違反を起こして、マスコミを賑わし、彼は逮捕、会社は他者により再建中で、彼は退任。その後を知らない。残っているのは､リサイクルブックセンターで、１０５円の値段が貼られた彼の著書だけである。戦略にもとづき、意見、情報は広く多くの人から集める。逆に言えば､戦略がなければ､情報は集めようがない。料理が決まらなければ､材料の集めようがないのと同じである。集まった情報を元に、戦略にもとづく決断をトップが行う。集まった材料で､料理を作るのは料理人であって､材料屋ではない。意見、情報は広く多くの人から集める。かりにその数が少ないことがあっても､それらから最適の判断を下す。これが経営者だ.経営のプロだ。料理人は､材料を広く求め、その中から選ぶ。限られた材料、といったやむを得ない場合があったとしてもそれらを活用し、いい料理を作る。これが料理人だ。料理のプロだ。

  2014.09.09

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• 固有名詞とお客様

  かねがねからの馴染みのお店、その常連客が、しかもなじみの店員から、不特定多数のお客として扱われたとしたらどうだろう。いかに言葉や態度が丁重であったとしても、いな、だからこそいっそう自分が無視された気分を感じ、結構気になるのではなかろうか。こちらは知っている。店員は覚えていない。店員は気がつくまいが、お客はしらけ、傷つくものである。もっとも初めてのお店はもちろんなじみの店でも、固有名詞でやたらに話しかけられたら、逆に気持ち悪く思われるだろう。そこには、いわゆる「その前提となるもの」が、必要なのではなかろうか。その前提とは、「かねがね」、「日常」、「普段」といったぼんやりしたもの。 そうしたものを背景に、接客の妙が生きてくるのでは、と考える。お客として私は、ときおりホテルのフロントの人や店員の名前を会話に入れて、「○○さん、これ、これお願いをできますか」とか、「△○さん、助かりました」といったように。一瞬「えっ、なんでや?」と怪訝な顔つき。その後一応に嬉しそうな顔をされる。怪訝な顔つきは、「かねがね」、「日常」、「普段」に、そうしたことがないからである。とにかく名前まで絶対に、とは言わないが、接客は不特定多数ではなく、言葉に出すかどうかは別にしてお客一人一人の固有名詞を頭に入れて対応すること。最低でも主語を特定した接遇に近づけることである。この世界に、「お客様」という個人は存在しないのである。存在しないものへの対応ができるわけはなかろうに、と考えていただきたいのだ。

  2014.09.08

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• 固有名詞

  最近、固有名詞をとってつけたように自動的に挿入したメルマガやメールが主流になったが、あれで感激した人がいるだろうか。むしろ、怪訝さ､不審なおもいが､先に来るはずだ。私が初めて広告メールの中に、私の名前を見たとき、どきっとしたのは事実だ。でそのあと私だけにではないことがわかるからである。で、冷めて、「こんなソフトができたんだ」。以後は，迷惑メールへ振り分けである。お客からみたら、「私だけに」こそが。作り手、売り手に言わせたら、「○○さんだけに」こそが。「とって」、「こそ」、「だけに」の言葉の裏に、相手を思う気持ちがその相手に伝わることその「とって」、「こそ」、「だけに」こそが、おもてなしの本質だと思う。相手の名前、固有名詞を多発したからといって、相手が感激するのか。「ノウ」である。むしろ不審がられて逆効果が落だ。商店主は、何気なく「うちの商品は・・・」といったいい方をする。そのこと自体はかまわない。しかしその商品を食べるなり着るなり消費するのは作り手、売り手ではない。お客にとっての商品、サービスである。作り手、売り手のものとして、作り、売り，消費されるものではないもの。それが製品、商品、サービスなのだ。だから、ここは強く、「お客様からの」お預かり商品，サービスと意識しておくこと。できれば「お客様からの」に，一人一人のお客様の固有名詞が入ればそしてその固有名詞付のお客様の嬉しそうな顔が､頭に浮かぶようになればしめたもの。なにが「しめたもの」なのか。言うまでもない。商人、あるいは営業マン、あるいは販売員・・・になった喜びで満たされるからだ。

  2014.09.07

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• 諧謔好き

  根っからの諧謔好き。そのため落語にも凝ったことがある。テレビの長寿番組の一つ「笑点」もできるだけ見ている。永年続けているから､今や仕事で、書いたり話したりするときも無意識にでる。たとえば、「男はつらいよ」の寅さん。お葬式の後、親戚一同の写真撮影を頼まれる。「ハイ、みなさん､笑って！バター」ほとんどの人が眉をつり上げる。だが、中には、うっかりニコッと笑う人もいる。三重にしくまれた諧謔である。落語に精通している山田監督の脚本・監督のシナリオには、随所にこうした諧謔がちりばめられている。その長いシリーズの中でも､これは最高傑作だと思う。「ハイ､皆さん笑って。チーズ」これは､写真撮影時のおきまりになっている。だから葬式の時も､トラさんでなくともうっかりやりそうなことだ。だから観客は大笑いするのである。こうした諧謔好きは、薩摩人の特徴でもある（司馬遼太郎説）。また､私の習慣、クセにもなっている。１０年ほど前の話。新潟･十日町の友人が農林水産大臣賞を受賞した。その折の祝辞。「馬でさえ天皇賞を狙っている。だから、次は是非、天皇賞を」これにはもうひとつ。馬でさえ、次の天皇賞を目指す。ぜひあなたも！(大臣賞ぐらいで天狗になるなよ)が組み込んである）。これは､自画自賛ながら、うまくいった方である。だが、このように受ける打率は､案外に低い。むしろ それで数多くの失敗をしている。他の人に不快を与えたこともしばしばだ。受けて当たればいい。だが､外れたら寅さんなら喜劇。私の場合は､悲劇である。だから、ほどほどに、ということであろう。以下、言い訳。否、なにごとでも理屈を付けたがる私に言わせたら一つの言葉から､あらゆる連想するものを､瞬時に考えて、その中から､おかしみを創り出す作業が不可欠な「諧謔」は、私の脳力開発での貴重なトレーニングになっているのだ。

  2014.09.06

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• 想定内を広げる

  それで、なにか困ったことがあると、いや困ったことでなくとも、何気なくであるが（これがくせもの）、手近の第三者だけではなく、フェイスブックなどの向こうの人たちに尋ねごとをする。そして多くの方々から答えをいただいたとする。それに対してもちろん御礼のメールを出すにしても、このことで、その人たちの手を煩わした、という事実には変わりがない。しかもこれが再三ということになると、「物事はほどほど」とか、「まあ､時と場合によるよな。なんでもかんでもではな」ということで、答えが得られなくなることも考えられる。もちろん人にものを尋ねることで,一種の阿(おもんね)り、といったこともあろうし、また答えてくれた人の中には、「この際、良い機会だから・・・」ということで、なんらかの思惑をもって､親切丁寧に回答する人もいないとは言えない。しかし、自分のことで他の人に、「余計な手を煩わせてしまう」という事実に変わりがないことは、心しておくべきだと思う。そして、自分でグーグルでもすれば簡単にわかることでも気軽さからか、第三者にものを尋ねる、そうしたことが「当たり前のこと」として意識に留めない自分の「うかつさ」が、繰り替えされることで、第三者の､こちらを見る評価が、たとえば「煩わしい人」といった風に、固定化される可能性は高い。脳力開発でいうところの｢多角的に考える｣、すなわち、自分の心、ないしは脳の中で､あれこれ考えて想定内の範囲を広くとる習慣作づくりはのちのち「しまった!といったことで臍をかむリスクを少なくする有効手段と考える。その根底には、自分は自分以外の糸たちとの関わりの中で存在している、という哲理があることを忘れてはならない。だからこのことを意識しておくことと、その関わりを「自分良し」だけではなく、「他人も良し」まで考慮し、言動する、といった習慣作りが進歩発展の礎になると考えている。

  2014.09.05

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• 予防線

  言い訳や予防線を張ることで、問題を問題として捕らえようとせず、あるいは問題を他に押しやることで､せっかくの対策、解決の途､機会を逸している、そうした機会損失をしているのでは、というの､私の気づきである。以下、別の話を織り込んでおきたい。1●「○○さんのアドレスを教えてください」●「この前話されていた◎△って何県にあるんですか」●「明日、12時頃に電話させてください」この3つの例に､共通するものは何か。相手の方の手を煩わせることである。目くじらを立てるわけではない。立てるほどのことでもない。だが、相手の手を煩わすことには間違いがない、ということは､心のどこかに意識しておくことだ、と思う。おもてなしとか心遣いとか､私たちは、かねがね口にしている。しかしそれらは､多分に営業上のセリフの上であって、実際面では、「そんなことを考えていたら､営業はできないし、携帯などかけられはしない」、ということであろう。事実、私が、電話は受信はできても､発信はなかなかできない、といったことになったのは、このことを考え始めてからである。続く

  2014.09.04

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• アマとプロ

  　「アマとプロ」 　 駐車場の駐車能力が８０台，レストランの客席数が４０席， 厨房職員が５人いるレストラン施設を例にとろう。 車一台で３人のお客が来られる。駐車場が満車ということは、 ２４０人のお客が４０席に押しかけることになる。だから２００人が並ぶ。行列ができるのはこうした場合である。その対策としてトップは、表向きには「お客を並ばせるのはけしからん」、 内心では、「客席を増やせばもっと儲かる」と考え客席数を増やす。 厨房を広げると水やガス周りのことがあり高くつくことは、アマでもわかるから、たいてい安くつく客席を増やことになる。そうすればお客が並ばなくなるだろうと考えるわけだ。ところが、これまでも厨房が追いついていない状態で、 客席を増やせば、いっそう待ち時間が増える。当然である。そしてお客の不満は爆発ということになる。厨房が一定のままで座席数を増やせばどうなるかもわかっていない。それでも料理が旨ければまだしもなのだが、まずいものを並んでまで食べたいリピート客などいないから、やがてだだっぴ広い施設に閑古鳥、数年を経ずして閉じる運命になる。某氏曰く。たしかそれ、「ザ・ゴール」（エリヤフ・ゴールドラット著）にもかいてありましたね.。これがアマ経営者。本から知識を得るだけ。プロは現場から得る。

  2014.09.03

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• 神仏が嫉妬する

  　補完関係こそ協力の本質。 　補完関係こそ組織の本質。 　補完関係こそ社会の本質このことは、すでに「個と組織の関係」といったことで、 縷々述べていますので、ここでは別の角度からみてみます。人間は、不完全だからこそ、己を高め学び、完全を目指す、という風に、私は思っていました。完全じゃない。人より劣る。 人にあって自分に足りないものがいっぱいある。どこかに完全無欠といった人間の金型があって、それを目指して人は自分を磨き上げていく。足りないから、欲しがる。自分にないものを欲しがる。それが人間としての進歩発展。そうしたことに、私も疑問を感じてはいませんでした。しかし・・・・・・・・・・・・・・・。個、すべてが完全を目指し、それが実現したとしたら みなそっくりさん。個性がないと言うことは、そういうことだ。そして何より個が完全になるということは、 他を必要としなくていい、ということではないか。もちろん個が、しかもすべての個が完全になる、ということはあり得ないのだろうが。もう20年以上前、ある経営学会を通じて、おつきあいのあった大学の先生の本を読んで，そのもやもやが、いっきに晴れたのです。1-人間が完全を目指せば、他人を必要としなくなり社会システムが崩壊する。2-それは神仏に近ずくことになり、神仏が嫉妬して、そのため人は早死にする、 （産能大経営学部　石尾登教授遺稿「片の哲学」。上の要約は田上）もともと勉強嫌いであった私だが、自己研鑽によって神仏にとは言わないまでも、少しは立派になれる、といった思いに、 挫折感を覚えていた時でこれに、「勉強することから、解放される！」おもわず「これだ！」と叫びました。そしてその瞬間、私の疑問は氷解、また「システム」の意味が理解でき嬉しかったことは、今でも覚えています。

  2014.09.02

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• 経営ごっこ

  現場から傾聴、収集し、それらを大局的観点から整理し、経営戦略化し、対応する。これが経営者でしょう。それをなまじ現場に詳しい、 現場の人以上にわかっているということで、 現場の人に、「アアセー、コウセー」と指図する。こうした経営者は、自らの本来の仕事である経営を そっちのけで、現場監督をしていることになります。 現場にとっても自分たちの仕事と競合するわけですから やりにくいことこの上ない。 経営者としての報酬をもらい、現場監督をして、しかも現場をやりにくくし、効率を落としている。まさに間尺に合わないことをやっていながら、 「これ、現場第一主義。あの本田宗一郎さんもそうだった」、といったことを言っているわけですから、救えない。こうした経営者は、現場ごっこをしている。 現場に強い、という自分を他の人に認めてもらいたがっている、と言っていいのではないでしょうか。 現場を足し算しても　専門分野を足し算しても、 経営にはならない。かといって経営の（学問的）専門家であれば、 経営が出来るかというと、これはまた別の問題になる、と思いますよ。 経営は、そもそもかっこいい経営ごっこの場ではないのですが、 「おれは、現場の連中より現場を知っている」とか「おれは学者より、経営を勉強している」といった、 「ごっこ」を誇ったり、様々な経営手法を集めては、 友人経営者に自慢したり、 社内の朝礼のネタにしている経営者も少なくありません。パターやアイアンに凝ることに夢中だが、 腕の方はさっぱりという人はいますが これは趣味の世界だからいい。 経営では、家族や授業員の生活がかかっているのですから、やめて欲しいな、と思います。 現場は現場の人が詳しい。その点での経営者の師である。 現場の数だけ師がいる。その道の師の教えをきちんと聞き、繋ぎ足したり、 並び替えたりする。そうしたことが出来る程度の現場の知識があればいい。そうした知的作業をしていると、 「おやっ？」とか、「これは？」とか引っかかったり、 不自然に思えたり、わからないといったことが出てくる。これを見逃さない。しっこく追うことです。 思うにそうしたところが、専門馬鹿の箇所で、 全社な流れから見たときに全社的かつ経営的ネックになっていることが多いからです。 社内の他の人に理解できない部分が、組織のよどみになる。 社外の人に理解できない部分が、取引のよどみになる。ネック、よどみ、こうしたことを見逃さず、追求し、その根本になっているものは何か追求し、えぐり出し、その解消を、全社的観点、経営的視点から戦略的対応を計る、というのが経営組織の上の経営者の大切な仕事と考えているのです。

  2014.09.01

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• 協力関係が必要なわけ

  大企業をかりに強者、弱者を中小企業と決めつけて、 当てはめ、言い切ることは,私は偏見、間違いだと思います。その理由は，後述します。しかしここでは、説明の都合上、一般的に強者と弱者に分けて、 考えることを許して頂きたいと思います。ということで、強者と弱者はそれぞれ量と質、どちらを戦略として採るか、と問われたら、これはもう「質」だ、という答えに異論はないと考えます。ですから、ここまでの述べた等式が成立する前提に、 左辺に右辺を魅了する「質」の存在が不可欠になるわけです。 一対一の勝負に持ち込んだにしても、その質が、相手より劣っていたのではどうしようもない。その意味では、量を取るか,質を取るかは、どちらに比重を置いた方が自分が優位に立てるかの,戦略課題であって中小企業は,弱者の戦略で、質を選択せよ、 大企業は,強者だから、量の戦略を目指すべきだ、と、 図式的に固定することにはならない。戦略上における選択肢をもって， 強者とか弱者とか立場の高低に分けて 固定的に考えること自他、 戦略の柔軟性を拘束するものと考えています。中小企業、弱者?，私は強い言い方煮なりますが、 「中小企業を侮るな、中小企業経営者よ、自らをさげすむなかれ」と叫び、いいたいのです。ところで，先に繰り返し述べてきた、「協力関係」という言葉。これも，私はずいぶん考えてきました。なぜ人は協力関係を是としなければならないかってことは、なんとなくわかっている、といった気がしていたのですが、 私が欲しかったのは、自分が納得いくその根拠です。それで、人はなぜ協力が必要かって設問を立てて、そのことを考え続けてきました。 以下、そのことに触れてみます。結論から言いますと、人間は、神仏と違って、 不完全であるがままをもって生きることを、 前提に作られているということ。だから補完しあうことが必要なのです。この補完関係こそ協力の本質なのです。またこれこそが、「おかげ様で」、感謝の根本だと、私は思っています。

  2014.08.31

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• 彼らが滅びたわけ

  三葉虫が、地球を制覇していた時代があった。そのおびただしい数が、他の種を圧倒していた。それが消えた。恐竜が、この地球を我が物顔で闊歩していた時代があった。あの巨大さが、他の種を圧倒していたという。それが壊滅した。このように、ある種が栄華を極め、そして消えていた。なぜか。前者の消滅の理由は、その繁栄にある。数が増えすぎたことにある、というのが定説。後者の消滅の理由は、その巨大化にある。大きくなりすぎたためというのが定説。ミクロでいえば、少なくとも生き物には、ライフサイクルがある。たとえば人は小さく生まれて、徐々に成長し大きくなり、やがて死を迎える。これは、あらゆる例外のない普遍の原則である。マクロが、ミクロを総和した集合体ということであるならば、人類は人の総和、集合体ということになり、ミクロの人の持つミクロの原則に支配されることになる。マクロが、ミクロの総和ではない異なるものと仮定しても、このミクロの原則が、適用されないということにはならない。こうしたことを自然の摂理だ、と断定するには、私の知識は乏しく幼稚的であるのだが。だが、自然の摂理ではないか、とここで仮説をしたのは、そうした原則が、生き物ではない経済に置き換えられる、と,私は考えているからである。長崎屋、寿屋、ダイエー、ニコニコドー、マイカル、セイユー、そごう・・・・・・。数が増えすぎた。大きくなりすぎた。そのことで、他とのつながり、バランス、ハーモニーを壊したのだ。だれが。自らの制御なき意思決定により。

  2014.08.30

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• 寂しいのだ。

  そう。人も国も、一人では寂しいのだ。気持ちはわかるが､彼らの寂しさを癒すために戦いすら厭わないのだ。その戦いにすら、相手がいる。相手という存在がなければ，その寂しさを紛らわす戦いが出来ないということに、彼らは思いを馳せることはないのであろう。自分の寂しさを紛らわせるために戦いを仕向け、血が流れることは、絶対に許されないことだ。つながりが、命、生きていくことの本来。それを無視しては生きていけない。だからといって、そのつながりを「戦い」に求めることは許されない。事実そう国家、企業、個々人が生き続けていける歴史を，私は知らない。つながりは、不可欠。このつながりは，「良い」と「悪い」の2つに分けられる。ということは､進歩発展、企業の繁栄は、このつながりは、その良し悪しと緊密度、と云ったことに左右されることになる。人はわかっていても､やらない。わかっちゃいるけれどやめられない。そうした側面は､誰にもある。だからこそ、意識して､つながりすなわち、良い関係作りを構築し、より緊密度を高めていこう、といった姿勢が求められることになる。そし､肝心ことは、上の「良い」の解を､誤解しないことである。「良い」ということは、相手にとって良し。それがひいては自分にとっても良し、という意味だ。さらに念押ししておきたいことは、その「相手」を､できるだけ広く､深く、俯瞰度を高くして、とらえることである。例えば、自分の庭を、草花、小動物をなどを含めての自然界といったように・・・・。

  2014.08.29

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• 孤軍奮闘

  一人ではいかに優秀でも、つながり、連携には勝てない。孤軍奮闘という言葉があるが、私は、これを「１人でがんばったが、やはり大勢には勝てそうもないや、あるいは、負けちゃった、といったイメージをもっている。いかに優れたハード商品であろうと、その関連機器、ソフトの広がりがないと、やはり孤立型、自滅型として萎える。古くはソニーのビデオ、やや最近では東芝のＶＤ・・・。やがて、グーグルの開放性と比較されているあの企業も・・・・・。開放性、といったイメージを、あれこれ置き換えてみる。過去の歴史でも良い。あるいは今、目の前で見えるものも。悉くが、繋がっている。繋がっているということは、閉鎖的ではなく，開放性を是としている証である。としたら、つながり、開放性といったことは、普遍性ある生き方の思想そのものであることが理解できよう。ならば、ここで自問自答してみようではないか。俺が、俺が、我が社、我が社、と自慢話をする俺は、気分が良かろうが、それを聞いているみんなはどうだろう。俺の一人勝ちでの有頂天、負けた連中はどうだろうあの国は、どうなのだろうか。北の国、あるいはアラブのあの国など。世界から、そして国内でも孤立しているあの国の首脳者は、戦いを挑む、といった形で、やはり、他とのつながりを求めてくる。同情して云うのではないが､悲しい､寂しい国ではないか。国民と繋がっていない寂しい独裁者。そしてそのことがどんなに国民にとって悲惨なことなのか、悲惨な場なのか。

  2014.08.28

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• オープンソース

  今潮流は？本来のあり方は？と問われたら、私は明解に答える。「オープンソース」、と。元来、時代の潮流は、「オープンソース」の方へ流れている。国でみると、その閉ざされた国の一つが､今騒がしい。すべからく、急速に情報開示・公開の流れに転化、集約され初めている。アンチオープンは、胡散臭い、透明性に欠く、だから信頼できない､薄気味悪い、といった消費者側の情報は､閉ざされたところや輩には入らない。情報もまた、交換、つながりなのだ。だから､単に情報が入らない､脱さない、といった消極的な理由以外に、孤立型は、孤立しているが故に恒に､永遠的に孤独であり､多勢に無勢の関係で､外部におびえて存在しなければならないのだ。融合系、協力系ないしはシステム系に、単独で太刀打ちできないからである。　だからこそ、以前は､個である自企業を大きくすることで孤立故のマイナス、寂しさからの脱却をもくろみ大きいことはいいことだ、を推進してきた。だが今、多くの企業は、自分、自社の「系」を大きくすることを、生存の「決め手（売り）」とする潮流へ、大きくギヤチェンジしている、といってよい

  2014.08.27

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• ２つの世界

  ちなみに世には、 自分が知らない世界と知っている世界とがある。「知っている」、「わかる」は自分の知識の範囲以内でのことにすぎない。つまり自分が知っている世界なんて、極くわずか。だから言葉を発したり行動したりするときは、 知らないことがほとんど、ということと それぞれ違う様々な広い世界を人それぞれが持っている、という認識が大切だと思うのです。ここから謙虚さがが生まれる。これを欠かすと、必然的に不遜、傲慢さが現われ、 他者は協力どことか､背を向けてしまう。そのことを頭に置き、自分の戦略に賛同し、その戦略を共有する人を集めることになります。そのことはとりもなおさず、他者、一人一人のもつ戦略との共有と言うことになります。また当然、情報の共有化ということにもなる。一人の力なんて知れている、 自分だけで戦略は果たし得ない、という諦観に達すれば、そうせざるを得ない。続く。

  2014.08.26

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• 前見れば後ろ見えず

  値下げという対処は、薄れた魅力、劣化した価値への対策、改善にはならない。値下げによる対処は、単に実勢価格への調整に過ぎないからである。その誤りの対処をなすことで、本当の対策が講じられないということで、手遅れ、事態をさらに悪化させることだ。そしてさらに何より恐いことは、誤診の結果、値下げという処方箋が出されたことで、問題の本質的要因が隠れたままで、その解明が、先送りされるというこのことである。過去のおびただしい「倒産」という現実の中に、結果として誤診からきた，誤れりその対処、問題の本質的な解明の先送りといったことを、私たちは、見ているのである。見ているのではあるが、見えていないのである。利益を得つつ価格を低減すること。これには必ず限界がある。またこの路線は、価格競争に敗退した夥しい企業の屍を見ることと、「次は俺の番かも」，といった恐怖を前提に成立するのである。しかもそれらは，概ね規模の論理で優劣が決まる。だから中小企業の勝算は立ち難い。では、低価格路線に変わるあり方は?と言うことだが、それは現在採っている低価格路線を止めなければ見えてこないのである。そのことは上に述べている。その証に，私はこのブログに，何度も話をあれこれ変えてその答えをかき立てているのである。後ろを見ている限り前は見えない。

  2014.08.25

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• 風邪に痔の薬

  「下り坂、アクセル踏めば、地獄道」といったことを,お話している。そうした話しを聴講した人達が，実行に移さないから救われているが、実践したら大変なことになる勾配の程度にもよろうが、そうした低価格戦争で生き残るのは、せいぜい２－３社であろう。その彼らが限られた席に腰掛けるまでの過程で、ことごとく企業は消えていく。言うまでもないことだが，売価を下げるということは、仕入価格を下げねばならない。卸屋にしたら，その分をメーカーの原価低減に依存。メーカーは、その分をコストダウンで吸収する。これが模範的図式だろう。しかしこの図式はまったく機能しないことは現場経験があれば誰しもわかっていることだ。畢竟、負担，負荷は，弱い所に集中し、かかる。これが現実で，その結果が倒産である。話をもとに戻す。値下げによる対処は、単に実勢価格への調整に過ぎないというのが私の見解である。従来の価格では売れなくなったということは、消費者が，そこを選ばずそこの商品を購買しなかったということの結果だが、その理由が、商品・サービス、あるいは店舗に関する何か魅力が薄れた、といったことであったとしたらどうだろう。まさに、「風邪ひいて，早く治れと、痔の薬」である。

  2014.08.24

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• 脱デフレへの正道

  最近お相談事例。強豪、ライバル店に対抗して、経営全体が狂ってきた話。その理由を記してみたい。「うちの値下げ攻勢で、そのうち競合店が脱落するから」ということだろうが、その願望は相手も持っているから泥仕合になる。そもそも願望的要素を戦略に組み込むこと自体重大な誤りである。それにこの値引き対策の結果、客層ががらりと変わってしまう。このことは当たり前のことなのだが、案外に見過ごされ，そして、後々の危惧要因になっているのだ。なぜなら、客層が変われば、企業の戦略、コンセプト、方針等々との整合性にブレや齟齬（そご）が出る。時には、企業の根幹を再構築する必要すら想定される。ところが、これだけ値下げ戦略が話題になる中で、そうした問題が論議、検討されるという話は聞かない。ということはほとんどの企業が、値下げ戦争は、他が脱落するまでの臨機体制、一過性的とみてよい。かって、ある経営評論家が、デフレ時代においては、皆さんの会社も例外なく低価格旋風に巻き込まれ，好む、好まずに関わりなく低価格戦争に泣き込まれます。ですから、早めに低価格戦略に転換しないと生き残れません、と言っていたが、まさに無責任きわまる発言と私は、即座に反論を書いた。だってそうではないか。お金の価値は変動する。その変動に連動して「ものの価値=物価」が上下する。それで上がるのがインフレ、下がるのがデフレ。今、依然としてデフレ時代なのだ。だから、低価格商品を作ったら、作ったその商品の価格が価値が下がるのである。それは、下り坂、アクセルを踏み込み，加速せよ」といっていることに他ならない。・・・・・井戸に落ちたら、這い上がる。デフレから這い上がる、品質のハイアップ。これが正道である。

  2014.08.23

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• 仕事あれこれ

  端的に言えば、生が死、やるか,やらぬか、といったこと。その判断の材料は,広く集め、多くの意見を聞く。が、生か死、やるか、やらぬか、といった戦略を決めるのは自分。人に委ねてはならない。戦略が決まったら、それを可能にする条件を１つ１つ作っていかねばならない。これが戦術である。その戦術の１つに、人材の活用がある。上に立つ者、すべからく才能ある人をねたんだり、これと対立するようなことであっては失格である。自分の戦略達成に役立つために、どんどん活用、どんどん抜擢する。これが、人材活用の要諦である。人材のことですが、戦術的やり方といった細部まで、指示されないと行動が出来ないような人では、歯車に過ぎず、リーダーとして自分で仕事を切り開いていく力はないのである。人物とは、自分が何をしたらいいかの戦略方向を持っている人をいいます。一人ひとりが有能でも、組織としての仕事、タスクはこなせません。タスクにはゴールがあります。このゴールの具現のために組織を構成する必要があります。組織といえば、自分の会社のことしか念頭にない人がほとんどですが、私はむしろ社外の組織づくりを推奨しています。人の手を借りなさい、人の褌で相撲をとれ、と。それが零細・中小企業の強みなのですから。いくどとなく繰り返していますが、仕事とは、こうした人と人との関係を作ることです。ですからこのこと以外のこと、仕事と称していても、実は仕事を具現するための戦術なのです。愉快で楽しい人生を過ごす、と戦略を掲げていたら、そのための戦術の1つが、この今やっている仕事、といったように、ときには大きく考えてみることを、是非実践ください。

  2014.08.21

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• 戦略、5つの誤解を解く。

  戦略には、結果（ゴール）が常に付きまとう。このことは、一昨日述べた。ゴールなしの戦略はありえない。2に、戦略とは人間学の実際行動への対応である。ここに誤解がある。「戦」という言葉にこだわる者である。彼らは、包装紙により中身の価値を決めつける心浅い人間といわざるを得ない。戦いとか経営とか、特殊なことに使われるものではなく、日常での本来の脳の動き、これが「戦略」である。３に、戦略は、人間心理の機微を深くつかみ、相手の意志と行動を変化させることに本意がある。ここにも誤解がある。相手を自分の都合のいいように動かすことを戦略と解している者である。彼らは、自分を中心に他が動いてくれると妄信、あるいはおごっている自己中心主義者である。戦略は、相手をこちらの狙いどおり、相手が相手の意志で動いてくれるように、練り上げた構想と行動なのである。４に、戦略は偶然も活かす。脳力開発においては、偶然の機会、というのは自分でつくる必然なのである。ぼーっとし、口を開けて待っていると、偶然の方から飛び込んでくるといったものではないのだ。かねがねから戦略をもって行動していると、あらゆる風景、あらゆる場、あらゆる出来事といったものを、戦略に結びつけ、その目的を達成するため活用できるようになる。そうした人が、「偶然の機会を得る」のである。つまり、偶然ですら、味方に付けるという、かねがねの姿勢が、そうしたものを呼び込むことなるのである。５に、戦略は、だれでも、簡単にできる、というか、元々誰にも存在している脳の回線活用なのである。で、天才ができて、普通の人にはできない、といったものでは、断じてない。だから常日頃、常に戦略をもって行動していると、あらゆる出来事も、あらゆる場面でも、それを戦略に結びつけ、その目的を達成するために誰しも、活用できるようになる。その練習会が，脳力開発セミナーである。セミナーを受けなければ、やれない、使えない、というのは講師側、主宰者側の戦略にすぎない。

  2014.08.20

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• できることをやる。

  信念を空気、戦略を風とする。それでも本人も他者もにも、それらは見えない。旗や凧、あるいは草木がなびいて、それを見て私達は、風を認識する。形あるものの動きとして、それらの存在を知る。脳力開発では、これら旗、凧、草木、諸々を戦術（方法、道具、等々）といっています。このことが理解されていないと、経営（者）におびただしいムダと損失がでるのです。そうした経営者の戦略的ミスにおける損失は、戦術とことなり直接見えないから見逃してしまいがちです。が、それをいわゆる機会損失として試算すると、従業員1万人の戦術ミスを上回る莫大なもの。ですから、戦術で、戦略の誤りはカバーも取り返しもとうてい付かないのです。脳力開発の原理の1つに、「できることをして、できないことはしない」というのがある。これに対して、あたり前じゃないか」という人もいれば、「努力にまさる天才なし、というではないか」「できないことに挑戦してこそ、云々」と、いろんな意見がある。だが現状をみてみれば、できることをせずできないことへ挑戦している、いわゆる「ないものねだり」が、主流であることは容易にわかる。上司なりから、「ごちゃごちやいわずに、今やれ！」といわれたら、今できることを、何かしら見つけてやるだろう。しかし、それを5．6年練習をしてからやるとしたら、その5年間ぐらいは、「なにもしなかったこと」になる。おわかりですね。脳力開発では、即やる、ということが前提なのです。あとでやる、はやらなかったのと同じ。やって（行動にして）はじめて、やった結果を得る。つまり戦略には、結果（ゴール）が常に付きまとう。。総理解しておいてください。続く

  2014.08.18

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• 成果が見込まれるか

  戦略の話しに戻す。戦略は、二者択一性と方向性、それに勢い、動きがある概念である。少々朝から下品なたとえで恐縮だが、昨夕散歩の途中、数人の男の子たちが、道端のコスモスの花を狙いオシッコしていた。この場合、花が目標、花にションベンかけるのが目的。尿器をそちらに向けて勢いよく放射する、それが戦略だ。これをうまく生かせるために、手で支えたり、事前に水を飲んだり、パンツをさげたり、といった様々なことが戦術。これならわかりやすいかも。　しかし、いかなる言葉の説明より、身体を動かして行動で示せば理解しやすい。また言葉からの理解より、身体を動かして身につけないと、実際に行動するとき、戦略的に行動できない。口で、さかんに「戦略、戦略」、「戦略に基づいて行動せよ」と言っても、言った本人も、言われた人たちも、実際行動で戦略思考ができているかどうか、疑問である。　実際行動で、脳力開発を体得していただくために、私は、「ＭＭＡＰ」とか「脳開ゲーム」とかを創案し、実際通常の講演などでも披露している。また、福井の嶋崎喜一先生が、創案されたものだが、「会社ゲーム（ＴＧ）」は、脳力開発と実に相性が良い。かつて中小企業大学校の経営者ゼミで､幾度となくこのＴＧと脳力開発をドッキング。嶋崎先生とコンビでやったが、すこぶる成果が高い。おおよそ、とりわけ経営者の研修会やゼミでは、参加者の事業の成果に貢献しなければ意味がない。畢竟、戦略は､行動した結果、ビジネスシーン、日常生活での成果として、裏付けられるものでなければならない。このならないも、が「成果」。経営者ならずとも、事をなすを投資と見立てたら、それ相応の「成果」が見込めるかどうかが、選択のものさしとなろう。

  2014.08.17

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• 脳力開発への誘い

  脳力開発（脳開）を３０余年、希望される方々へお伝えしてきた。その中心思考である、戦略の体得は難しいらしい。口で戦略とはいえても、とりわけ戦術との区分ができない。戦術を戦略と間違えて著している学者すら珍しくない。本のタイトルに、「思考戦略」、「美肌戦略」、「信長は、奇襲戦術の達人」といったのをみると苦笑いせざるを得ない。そもそも「戦略」の概念は、体感がないとつかみにくいもののかもしれない。言葉での戦略の説明は、師の城野先生の「打撃の方向」という説明が、定番になっている。これはゴルフをやる人は理解しやすい。それでも実感となるとなかなか掴みにくい。中には戦略を、目的とか目標と置き換えて説明する識者もいるが、それはちょいと違う。たしかに目標には方向性はうっすらと存在しているが、目的にはそれすらない。すなわち戦略には、方向性と共に、流れ、勢い、動き、といった動態概念が不可欠だが、目的にも、目標にもそれが欠けているのである。ベタットした貼り紙のイメージである。　貼り紙が出たついでに言えば、「明るい職場づくり」、「挨拶運動」、「「整理整頓」は、動きのない類（たぐい）。これを「明るい職場を作る」、「挨拶をする」、「整理整頓をやる」と動詞を付ければ、動きが出てくる。（厳密には主語が不可欠だが、ここでは省く）動きがでてくれば、「では、蛍光灯を増やそうか」とか「落研の学生を入社させよう」、あるいは「スキンヘッドの人を入れたら」とか、様々な戦略具現のための方法が出てくる。これが戦術である。続く

  2014.08.16

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• 頼りを楽しむ

  偉そうな意味で、今、書いているつもりはない。消費者中心主義を提唱して以来、意識して訓練していることがある。それは仕事にせよ、なににせよ、自分から遠いところからやる、片付ける習慣づくりである。それを無意識にやっている自分に、今気づき、それが出来るようになったことが確認し出来て、自分で自分が嬉しくなってキーを叩いている。たとえば掃除。自分から遠いところからから掃除とい言うことになると、自分の身の回り、自分の部屋、自分の車は、最後になるはずだ。メールはどうか。身内より、友人より、遠い人から先に、ということになる。いかがだろう。何も杓子定規、頑なに、意地っ張り、融通性なしに、ということではない。そうあるべきだ、そうしたらいかがですか、というつもりなど、さらさらもない。脳力開発を学んだ人ならだれでも知っている両面思考。両面あるのに、片方だけを良しとする、片面思考、偏りを正す、「新しい習慣作り」の、いわばトレーニングの成果がでた、ということを書いている。子供の頃から、これは持病と自他共認めて、諦めていた「肩こり」も、この偏りとわかってから、それを是正する、使っていない筋肉を使う、といった簡単な体操で、気にならなくなった。口で「お客様第一主義」といおうと、本に書こうと、書いた本人すらできていないのは、従来の、というより人間、生まれてからそして死ぬまで、元来自分中心にセットされているからである。だからこそ自分で、相手を中心に意識して、考える習慣づくりをやり、自分の脳の回線を両面思考にしてやらなければ、ものの見方、行動が、偏りのママいわば歪んだ状態のままで年取り、一生を終えることになる。人は皆、様々なことを意識して訓練し、無意識に出来るようになることで、成長してきている。私は、そのことを楽しむ。至らぬ自分を、意識にあげて、その偏りを楽しむ。完ぺきな人にはできないことで楽しむ。

  2014.08.15

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