経理合理化プロジェクト　児玉尚彦の読書日記

全587件 (587件中 51-100件目)

< 1 2 3 4 5 6 7 ... 12 >

• Specialized knowledge

  知識は組織において機能するSpecialized knowledge by itself produces nothing.It can become productive only when it is integrated into a task.[Managing in a Time of Great Change]Peter F.Drucker 「専門化した知識は、それ単独では何も生み出さない。仕事に使われて、はじめて生産的な存在となる。」『未来への決断』Ｐ・Ｆ・ドラッカー共有する目的のために知識を統合していきます。

  2009.05.07

• Knowledge society

  知識社会The next society will be a knowledge society.Its three main characteristics will be:Borderlessness, because knowledge travels even more effortlessly than money.Upward mobility,available to everyone through acquired formal education.The potential for failure as well as success. Anyone can acquire the "means of production," that is, the knowledge required for the job, but not everyone can win.[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「ネクスト・ソサエティは知識社会である。知識社会とは、第一に、知識は資金よりも容易に移動するがゆえに、いかなる境界も存在しない社会である。第二に、万人に教育の機会が与えられているがゆえに、上方への移動が自由な社会である。第三に、万人が生産手段としての知識を手に入れ、しかも万人が勝てるわけではないがゆえに、成功と失敗が併存する社会である。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー貪欲に知識を吸収し、ポジションを上へ移動していきます。

  2009.05.04

• Be globally competitive

  グローバルな競争力Given the ease and speed at which information travels, every institution in the knowledge society has to be globally competitive, even through most organizations will continue to be local in their activities and markets.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F.Drucker 「いかに事業と市場がローカルであろうとも、情報伝達の容易さと迅速さゆえに、あらゆる組織がグローバルな競争力を必要とするようになった。」『明日を支配するもの』Ｐ・Ｆ・ドラッカーグローバルに考え、ローカルに行動します。

  2009.05.03

• Network Society

  ネットワーク社会The developed countries are moving fast toward a Network Society.Individual professionals and executives will have to learn that they must take responsibility for placing themselves.This means above all they must know their strengths and look upon themselves as "products" that have to be marketed.[Managing in a Time of Great Change]Peter F.Drucker 「先進国は急速にネットワーク社会に向かいつつある。働く者の一人ひとりが、自らの配置に責任を持たなければならなくなる。このことは、自らの強みを把握し、自らをマーケティングしなければならなくなったことを意味する。」『未来への決断』Ｐ・Ｆ・ドラッカー強みを活かして外への貢献度を上げて、社会との新しい関係を築いていきます。

  2009.05.02

• The continuing education

  継続教育の重要性You must have a great deal of knowledge today, and it must often be highly focused.So the center of gravity of higher education is already shifting from the education of the young to the continuing education of adults.[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「これからは誰もが、高度の知識、しかも専門化した知識を持たなければならない。その結果、高等教育の重心が、若者の教育から成人の継続教育へと移行していく。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー専門知識を高めるために、レベルの高い勉強を継続します。

  2009.05.01

• The strength of e-commerce

  生産と販売の分離Just as e_commerce separates selling and purchasing, it separates making and selling.The great strength of e_commerce is precisely that it provides the customer with a whole range of products, no matter who makes them.[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「ｅコマースは販売と購買を分離するのみならず、生産と販売をも分離する。ｅコマースの強みは特定のメーカーにしばられることなく、まさにあらゆるメーカーの製品を扱うところにある。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー場所と距離を意識せずにビジネスを再構築します。

  2009.04.30

• Accounting and data processing systems

  会計とデータ処理の統合The problem with service_business accounting is simple.We cannot relate expenditures to results.Nobody knows how.At present, these two systems are separate.We will have to bring together the accounting and data processing systems.[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「サービス活動についての会計システム上の問題は単純である。支出と成果を結びつけることができない。その方法がわからない。現在、この情報システムとしての会計とデータ処理は分離したままの状態である。会計システムとデータ処理システムの統合が必要である。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー会計とデータ処理を融合して、意思決定に有効な情報を獲得します。

  2009.04.29

• No results inside a business

  社内はコストセンターYour information system gives you inside information.But there are no results inside a business.Inside a business there are no profit centers, just cost centers.Profit comes only from the outside.[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「現在の情報システムが与えてくれるものは社内の情報である。成果が生まれるのは社外においてである。社内にあるものは、プロフィットセンターではなくコストセンターにすぎないからである。プロフィットは外からしかやってこない。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカーいつも外へ出て変化を感じ、外への貢献の仕方を変えていきます。

  2009.04.28

• Information responsibility

  情報責任CEOs must accept that if the computer is a tool, it is the tool user's job to decide how to use it.They must learn to assume "information responsibility."Which means asking, What information do I need to do my job?From whom? In what form? When?As well as, What information do I owe? To whom? In what form? When?[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「ＣＥＯは、道具としてのコンピュータの使い方を決めるのは自分だと言うことを知らなければならない。与えられた情報責任を果たさなければならない。ＣＥＯとしてどのような情報を持たなければならないか。誰から手に入れなければならないか。どのような形で手に入れなければならないか。それはいつか。さらには、どのような情報を与えなければならないか。誰に与えなければならないか。どのような形でか。そしてそれはいつか、を問い続けなければならない。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー必要となる情報の内容、入出力の経路、形式、時期を考えてＩＴを活用します。

  2009.04.27

• Authority and responsibility

  権限と責任Authority and responsibility must be congruent and commensurate to each other.Authority without responsibility is illegitimate; but so is responsibility without authority.[Adventures of a Bystander]Peter F.Drucker 「権限と責任は対である。責任なき権限は正当性はなく、権限なき責任にも正当性はない。」『傍観者の時代』Ｐ・Ｆ・ドラッカー責任と権限を一致させて行動します。

  2009.04.25

• Social responsibility

  企業の責任A business that does not show a profit at least equal to its cost of capital is irresponsible.It is irresponsible for an organization to accept _ let alone to pursue _ responsibilities that would impede its capacity to perform its main task and mission or to act where it has no competence.[Managing in a Time of Great Change]Peter F.Drucker 「資本コスト以上の利益をあげられない企業は、社会的に無責任である。本来の目的を遂行する能力を傷つけるような責任を受け入れたり、買って出たりすることは無責任である。能力のない分野で行動することも無責任である。」『未来への決断』Ｐ・Ｆ・ドラッカー強みを活かして本業を見失わないように活動します。

  2009.04.25

• Decisions on people

  組織の考えは人事に表れるDecisions on people and especially its promotions affirm what an organization really believes in, really wants, really stands for.[Managing for Results]Peter F.Drucker 「人事とくに昇進の人事が、組織が信じているもの、望んでいるもの、大事にしているものを明らかにする。」『創造する経営者』Ｐ・Ｆ・ドラッカー外部への貢献と成果をあげるために人事を行ないます。

  2009.04.23

• Information Revolution is a Knowledge Revolution

  ＩＴ革命は知識革命What we call the Information Revolution is actually a Knowledge Revolution.What has made it possible to routinize processes is not machinery; the computer is only the trigger.Software is the reorganization of traditional work, based on centuries of experience, through the application of knowledge and especially of systematic, logical analysis.The key is not electronics; it is cognitive science.[MANAGING IN THE NEXT SOCIETY]Peter F.Drucker 「ＩＴ革命とは、実際には知識革命である。諸々のプロセスのルーティン化を可能にしたものも機械ではなかった。コンピュータは道具であり、口火であるにすぎなかった。ソフトとは仕事の再編である。知識の適用、特に体系的分析による仕事の再編である。鍵はエレクトロニクスではない。認識科学である。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカー道具を活用して、仕事を体系的に再編していきます。

  2009.04.22

• Mr.Sloan on people decision

  スローンの人事"If we didn't spend four hours on placing a man and placing him right, we'd spend four hundred hours on cleaning up after our mistake."(by Mr.Sloan)[Adventures of a Bystander]Peter F.Drucker 「正しい人事のために４時間をかけなければ、あとで４００時間とられる。」『傍観者の時代』Ｐ・Ｆ・ドラッカー重要な決定には時間をかけて対処します。

  2009.04.21

• The succession decision

  トップの継承What are the positive ways to handle the succession decision?Look at the assignment.In this institution, what is going to be the biggest challenge over the next few years?Then look at the people and their performance.Match the need against proven performance.[Managing the Non Profit Organization]Peter F.Drucker 「トップの人事にあたっての前向きな方法は何か。それは仕事に焦点を合わせることである。これから数年、何が最も大きな仕事になるか。次に、候補者がどのような成果をあげてきたかを見る。こうして組織としてのニーズと候補者の実績を合わせればよい。」『非営利組織の経営』Ｐ・Ｆ・ドラッカー将来成し遂げる最大の仕事を想定して、トップに相応しい人材に成長します。

  2009.04.21

• Appeal to able people

  人材の確保The first sign of decline of an industry is loss of appeal to qualified, able, and ambitious people.[Management:Tasks,Responsibilities,Practices]Peter F.Drucker 「産業が衰退する最初の兆候は、能力と意欲のあるものに訴える力を持たなくなることである。」『マネジメント　課題、責任、実践』Ｐ・Ｆ・ドラッカー常に新しいことに挑戦しながら成長し、魅力的な仕事に取り組んでいきます。

  2009.04.16

• People decisions

  人事の重要性People determine the performance capacity of an organization.No organization can do better than the people it has.The yield from the human resource really determines the organization's performance.[Managing the Non Profit Organization]Peter F.Drucker 「組織の成果を左右するのは人である。組織は自らの人材を超えて仕事をすることはできない。人的資源から引き出せるものによって、組織の成果が決定する。」『非営利組織の経営』Ｐ・Ｆ・ドラッカー顧客への貢献度を上げ、生産性を向上できるように客観的な人事を行ないます。

  2009.04.15

• Interdependence

  自立と相互依存Effective interdependence can only be built on a foundation of true independence.Private victory precedes public victory.[The 7 HABITS of HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE]STEPHEN R. COVEY 「効果的な相互依存は、真の意味で自立という土台の上にしか成り立たない。私的成功が、公的成功に先立つ。」『７つの習慣』スティーブン・Ｒ・コヴィー著自らを成長させ、人と協力してさらに上のレベルを目指します。

  2009.04.13

• Importance rather than urgency

  緊急性ではなく重要性を優先するThe key to effective management of self is not in any technique or tool or extrinsic factor.It is intrinsic that empowers you to see through the lens of importance rather than urgency.[The 7 HABITS of HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE]STEPHEN R. COVEY 「効果的なマネジメントの鍵は、テクニック、ツール、外的な要因にあるのではない。それは内的なものである。緊急性ではなく重要性のレンズを通して物事を見る力を身につけることにあるのだ。」『７つの習慣』スティーブン・Ｒ・コヴィー著本当に重要なことを優先して計画し、実行し、習慣にします。

  2009.04.12

• Competencies of a leader

  リーダーの４つの能力As the first such basic competence, I would put the willingness, ability, and self_discipline to listen.The second essential competence is the willingness to communicate, to make yourself understood.The next important competence is not to alibi.The last basic competence is the willingness to realize how unimportant you are compared to the task.[Managing the Non Profit Organization]Peter F.Drucker 「リーダーとしての能力の第一は、人のいうことを聞く意欲、能力、姿勢である。第二は、コミュニケーションの意欲、つまり自らの考えを理解してもらう意欲である。第三は、言い訳をしないことである。第四は、仕事の重要性に比べれば、自分など取るに足りないことを認識することである。」『非営利組織の経営』Ｐ・Ｆ・ドラッカーコミュニケーションを大切にし、自分の過ちを正し、若手の活躍の手助けをします。

  2009.04.11

• Crisis and leadership

  リーダーは危機に備えるThe most important task of an organization's leader is to anticipate crisis.Perhaps not to avert it, but to anticipate it.To wait until crisis hits is abdication.[Managing the Non Profit Organization]Peter F.Drucker 「リーダーにとって最も重要な仕事は、危機の到来を予期することである。回避するためでなく備えるためである。危機の到来を待つことは責任の放棄である。」『非営利組織の経営』Ｐ・Ｆ・ドラッカー将来の危機に備えて対策を打ち、自信を持って行動します。

  2009.04.10

• Integrity

  真摯さとはManagement should not appoint a person who considers intelligence more important than integrity.It should never promote a person who has shown that he or she is afraid of strong subordinates.It should never put into a management job a person who does not set high standards for his or her own work.[Management:Tasks,Responsibilities,Practices]Peter F.Drucker 「真摯さよりも頭のよさを重視する者をマネジメントの地位につけてはならない。有能な部下に脅威を感じる者もマネジメントの地位につけてはならない。そして、自らの仕事に高い基準を設定しない者をマネジメントの地位につけてはならない。」『マネジメント　課題、責任、実践』Ｐ・Ｆ・ドラッカー現実を直視し、人の強みを評価し、自ら高い基準を設定して行動します。

  2009.04.09

• Leadership is responsibility

  リーダーの責任Effective leaders delegate, but they do not delegate the one thing that will set the standards.They do it.[The Leader of the Future]Peter F.Drucker 「リーダーは権限を委譲する。だが、範となるべきことについては委譲しない。自ら率先して行なう。」『プロフェッショナルの条件』Ｐ・Ｆ・ドラッカーリーダーとして模範となるように行動し、成果に責任を持ちます。

  2009.04.08

• Base leadership on strength

  強みによるリーダーシップThe task of an executive is not to change human beings.Rather, as the Bible tells us in the parable of the talents, the task is to multiply the performance capacity of the whole by putting to use whatever strength, whatever health, whatever aspiration there is in individuals.[The Effective Executive]Peter F.Drucker 「重要なことは、人を変えることではない。人のもつあらゆる強み、活力、意欲を動員し、そうすることによって全体の能力を増大させることである。」『経営者の条件』Ｐ・Ｆ・ドラッカーリーダーとなるものの強みを活かし、リーダーのレベルを高めながら全体のパフォーマンスを上げていきます。

  2009.04.07

• Qualities of a leader

  リーダーシップとはLeadership is the lifting of a man's vision to higher sights, the raising of a man's performance to a higher standard, the building of a man's personality beyond its normal limitations.[Management:Tasks,Responsibilities,Practices]Peter F.Drucker 「リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の水準を高め、人格を高めることである。」『マネジメント　課題、責任、実践』Ｐ・Ｆ・ドラッカー自らの発言と行動に責任を持ち、成果について高度な基準を設定し、人と仕事に対して経緯を持ち続けます。

  2009.04.06

• Picking a leader

  リーダーの発掘What would I look for in picking a leader of an institution?First, I would look at what the candidates have done, what their strengths are.You can only perform with strength _ and what have they done with it?Second, I would look at the institution and ask: "What is the one immediate key challenge?"I would try to match the strength withe the needs.Then I would look for integrity.A leader sets an example.[Managing the Non Profit Organization]Peter F.Drucker 「組織のリーダーを選ぶには何をみなければならないか。第一に、何をしてきたか、何が強みかを見る。成果をあげるのは強みによってである。したがって、その強みを活かして何をしてきたかを見る。第二に、組織がおかれている状況を見て、行うべき重要なことは何かを考える。そして、そのニーズに強みを合わせる。第三に、真摯さを見る。リーダーとは模範となるべき者である。」『非営利組織の経営』Ｐ・Ｆ・ドラッカー真摯さを見て、強みを活かしていきます。

  2009.04.05

• Organizations and Individuals

  組織と人The more the organization grows in seriousness and integrity, objectives and competence, the more scope there is for the individual to grow and to develop as a person.[Landmarks of Tomorrow]Peter F.Drucker 「組織が真剣さ、真摯さ、意識、能力において成長するほど、そこに働く者が人として成長する。」『変貌する産業社会』Ｐ・Ｆ・ドラッカーチームとメンバーが共に成長し続けます。

  2009.04.04

• The focus of the organization

  組織の焦点The focus of the organization must be on performance.The focus of the organization must be on opportunities rather than on problems.[Management:Tasks,Responsibilities,Practices]Peter F.Drucker 「組織の焦点は成果に合わせなければならない。組織の焦点は、問題ではなく機会に合わせなければならない。」『マネジメント　課題、責任、実践』Ｐ・Ｆ・ドラッカー成果と機会に焦点を合わせて行動します。

  2009.04.04

• Managerial Responsibility

  マネジメントの責任Responsibility is both external and internal.Externally it implies accountability to some person or body and accountability for specific performance.Internally it implies commitment.[Management:Tasks,Responsibilities,Practices]Peter F.Drucker 「責任とは外部に対するものであって、かつ内部に対するものである。外部に対しては成果に対する責任を持つことであり、内部に対しては成果をあげるために全力を傾けることである。」『マネジメント　課題、責任、実践』Ｐ・Ｆ・ドラッカー社会、組織の成果、自らの仕事に対して全力を傾けて責任を持ちます。

  2009.04.02

• Management success

  マネジメントが組織を作りあげるThe organization exists for an end beyond itself.When management succeeds in making the human resources of the organization productive is it able to attain the desired outside objectives and results.[The Frontiers of Management]Peter F.Drucker 「組織は、自らの外にある目的のために存在する。マネジメントが組織の中の人的資源を生産的な存在となしえたとき、はじめて組織は自らの外にある目的を達成することができる。」『マネジメント・フロンティア』Ｐ・Ｆ・ドラッカー共同の成果のために人を組織し、社会的な存在として成果をあげます。

  2009.04.02

• The new realities are configurations

  全体として察知するThe new realities are configurations and, as such, call for perception as much as analysis. [The New Realities]Peter F.Drucker 「新しい現実は、すべて形態的である。分析とともに知覚的な認識が必要である。」『新しい現実』Ｐ・Ｆ・ドラッカー問題を全体として観察し本質をとらえる能力を養います。

  2009.03.31

• Stewardship delegation

  仕事を任せるときの５つの要素Stewardship delegation involves clear, up_front mutual understanding and commitment regarding expectations in five areas.Desired results.Guidelines.Resources.Accountability.Consequences.[The 7 HABITS of HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE]STEPHEN R. COVEY 「完全なデレゲーションを行なうためには、最初から次の五つの事柄を明確に打ち出し、相互理解と決意を得るようにしなければならない。・望む結果・ガイドライン（守るべきルール）・使える資源・責任に対する報告・履行の結果」『７つの習慣』スティーブン・Ｒ・コヴィー著必要最低限のことだけを決めて、同じ目標に向かって行動します。

  2009.03.30

• Performance of the whole

  技術的な効率ではなく全体の成果を優先するFor what matters in any system is the performance of the whole; this is the result of growth and of dynamic balance, adjustment, and integration, rather than of mere technical efficiency. [Management:Tasks,Responsibilities,Practices]Peter F.Drucker 「重要なことは、技術的な効率ではなく、成長、均衡、調整、統合の結果としての全体の成果である。」『マネジメント　課題、責任、実践』Ｐ・Ｆ・ドラッカー部分の効率に重点を置くのではなく、全体の成果をまず考えて行動します。

  2009.03.29

• Partnership structures

  パートナーシップが基盤となるThe economic process depends on structures built upon alliances, joint ventures, and outsourcing.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F. Drucker 「これからの事業活動の多くのプロセスが、提携、合弁、アウトソーシングを基盤として行なわれる。」『明日を支配するもの』Ｐ・Ｆ・ドラッカー戦略を中心にパートナーシップを基盤として事業展開していきます。

  2009.03.25

• Living it

  自分で書いたプログラムを実行するLiving it is primarily a function of our independent will, our self_discipline, our integrity, and commitment _ not to short_term goals and schedules or to the impulse of the moment, but to the correct principles and our own deepest values, which give meaning and context to our goals, our schedules, and our lives.[The 7 HABITS of HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE]STEPHEN R. COVEY 「計画というプログラムを実行することは、主に自由意思、自制、誠実、決意の問題である。これは短期的な目標やスケジュールに対する決意ではなく、私たちの目標、スケジュール、ひいては私たちの人生そのものに意味を与える正しい原則と深い価値観に対する決意なのである。」『７つの習慣』スティーブン・Ｒ・コヴィー著自分の人生を切り開く計画を立て、達成に向けて行動します。

  2009.03.24

• Internet disintegrates the corporation

  インターネット革命The internet provides the enterprise with the ability to link one activity to another and to make real_time data widely available, both within the company and to outside suppliers, outside channels of distribution, and customers.It strengthens the move to disintegrate the corporation.[Managing in the Next Society]Peter F. Drucker 「インターネットは企業間の連携を容易にし、企業内、取引先、流通チャネル、顧客にリアルタイムに情報を出す。その結果、企業そのものの解体を促す。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカーインターネットを活用して、情報の共有方法、情報提供形態を変えていきます。

  2009.03.23

• Say "no"

  大切でないことに笑顔でノーと言うIt's almost impossible to say "no" to the popularity or to the pleasure if you don't have a bigger "yes" burning inside.[The 7 HABITS of HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE]STEPHEN R. COVEY 「自分の中で大きな「イエス」が燃えていなければ、楽しく見える活動や安楽さに「ノー」と言うことはできない。」『７つの習慣』スティーブン・Ｒ・コヴィー著自分の本質的な価値観に従って情熱的に行動し、大切でないことを断ります。

  2009.03.22

• Regular basis

  緊急ではないが、重要なことWhat one thing could you do that, if you did on a regular basis, would make a tremendous positive difference in your personal and professional life?[The 7 HABITS of HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE]STEPHEN R. COVEY 「もし、常日頃から行なっていれば、あなたの私生活の質、仕事の業績、または結果を著しく向上させる活動が一つあるとすれば、それは何だろうか？」『７つの習慣』スティーブン・Ｒ・コヴィー著緊急ではないが重要な活動に、集中して時間を優先します。

  2009.03.21

• Performance in management

  マネジメントは明日のための仕事をするPerformance in management means in large measure doing a good job of preparing today's business for the future.Performance in appropriating capital.Performance in people decisions.Performance in innovation.Strategies versus performance.[Managing in Turbulent Times]Peter F. Drucker 「マネジメントの仕事ぶりとは、主として明日に備えて優れた仕事をすることを意味する。第一に投資である。第二に人事である。第三にイノベーションである。第四に戦略である。」『乱気流時代の経営』Ｐ・Ｆ・ドラッカー事業の将来を考え、投資、人事、イノベーション、戦略にパワーを集中します。

  2009.03.20

• Maximize the wealth_producing capacity

  富の創出能力の最大化They maximize the wealth_producing capacity of the enterprise.It is this objective that integrates short_term and long_term results and that ties the operational dimensions of business performance _ market standing, innovation, productivity, and people and their development _ with financial needs and financial results.[A Functioning Society]Peter F. Drucker 「富の創出能力そのものを最大化させる。この富の創出能力の最大化こそ、短期と長期の成果を統合し、かつマーケティング、イノベーション、生産性、人材育成などの事業上の成果を財務上の成果に結びつけるものである。」『チェンジ・リーダーの条件』Ｐ・Ｆ・ドラッカー短期の利益だけを追求せずに、富の創出能力を向上させていきます。

  2009.03.20

• Sufficient profit

  存続と成長のために十分な利益Is there sufficient profit?Is there adequate capital formation to provide for the costs of future, the costs of staying in business, the costs of "creative destruction"?[The Ecological Vision]Peter F. Drucker 「利益は十分か。未来のコスト、企業存続のコスト、創造的破壊のコストを賄うに十分な資本形成を行なっているか。」『すでに起こった未来』Ｐ・Ｆ・ドラッカー継続的に利益を生み出し、組織の存続と成長と発展を実現します。

  2009.03.18

• The purpose of profit

  利益の三つの役割Profit serves three purposes.One is it measures the net effectiveness and soundness of a business's efforts.Another is the "risk premium" that covers the costs of staying in business _ replacement, obsolescence, market risk and uncertainty.Finally, profit ensures the supply of future capital for innovation and expansion, either directly, by providing the means of self_financing out of retained earnings, or indirectly, through providing sufficient inducement for new outside capital in the form in which it is best suited to the enterprise's objectives.[The Practice of Management]Peter F. Drucker 「利益には三つの役割がある。第一に、事業活動の有効性を評価測定する。第二に、陳腐化、更新、リスク、不確実性をカバーする。第三に、直接的には社内留保による自己金融の道を開き、間接的には事業に適した形での外部資金の導入誘因となることによって、事業のイノベーションと拡大に必要な資金の調達を確実にする。」『現代の経営』Ｐ・Ｆ・ドラッカー事業の有効性を評価し、将来のリスクに備え、成長に必要な資金確保のために利益を出し続けます。

  2009.03.17

• Objectives are needed in every area

  目標設定すべき８領域Objectives are needed in every area where performance and results directly and vitally affect the survival and prosperity of the business.There are eight areas in which performance and objectives have to be set: market standing, innovation, productivity, physical and financial resources, profitability, manager performance and development,worker performance and attitude, and public responsibility.[The Practice of Management]Peter F. Drucker 「目標は、事業の存続と繁栄に直接かつ重大な影響を与えるすべての領域において必要である。目標を設定すべき領域は八つある。マーケティング、イノベーション、生産性、物的資金的資源、マネジメント能力、人的資源、社会的責任、利益である。」『現代の経営』Ｐ・Ｆ・ドラッカー短期的な利益だけを追求せずに、明日の成長のために目標を設定します。

  2009.03.16

• Conflict between short-term results and long-term growth

  今日の利益と長期の成長力It is a value question whether a business should be run for short_term results or for "the long run."In any conflict between short_term results and long_term growth, one company decides in favor of long_term growth, and another company decides such a conflict in favor of short_term results. [Management Challenges for the 21st Century]Peter F. Drucker 「長期のためか短期のためかは価値観に関わる問題である。今日の利益と長期の成長力のいずれかを選ばされる局面は少なくない。」『明日を支配するもの』Ｐ・Ｆ・ドラッカー長期的な視野で考えながら、短期的な成果を積み上げて成長し続けるように行動します。

  2009.03.15

• Organize systematic innovation

  生き残るために必要な起業家的行動One is organized abandonment of products, services, processes, markets, distribution channels, and so on that are no longer an optimal allocation of resources.Then any institution must organize for systematic, continuing improvement.Then it has to organize systematic and continuous exploitation, especially of its successes.And finally, it has to organize systematic innovation, that is, create the different tomorrow that makes obsolete and, to a large extent, replaces even the most successful products of today in an organization.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F. Drucker 「第一に、資源を費やす価値のなくなった製品、サービス、プロセス、市場、流通チャネルを体系的に廃棄していくことである。第二に、改善を体系的に継続して行っていくことである。第三に、成功したものについて新たな展開を体系的に図っていくことである。第四に、体系的なイノベーションを行ない、最も成功している製品さえ、自ら陳腐化させていくことである。」『明日を支配するもの』Ｐ・Ｆ・ドラッカー今のやり方を自ら陳腐化させ、常に体系的なイノベーションをすることにより、成長していきます。

  2009.03.14

• What we measure

  計画を仕事に落とし込むThe distinction that marks a plan capable of producing results is the commitment of key people to work on specific tasks.Work implies accountability, a deadline, and finally, the measurement of results, that is, feedback from results on the work.What we measure and how we measure determine what will be considered relevant, and determine, thereby, not just what we see, but what we _ and others _ do.[Management:Tasks,Responsibilities,Practices]Peter F.Drucker 「有能な人たちが取り組んでくれて、はじめてプランは成果をあげる。仕事は、責任、期限、評価、フィードバックをともなう。そして、何をいかに測定するかが、意味ありとすべきことと、なすべきことを規定する。」『マネジメント　課題、責任、実践』Ｐ・Ｆ・ドラッカー期待する成果を明確にし、何をいかに測定するかを定義します。

  2009.03.13

• To create a customer

  企業の目的は顧客の創造There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.The customer is the foundation of a business and keeps it in existence.He alone gives employment.And it is to supply the customer that society entrusts wealth_producing resources to the business enterprise.Because it is the purpose to create a customer, any business enterprise has two _ and only two _ basic functions: Marketing and innovation.[The Practice of Management]Peter F. Drucker 「企業の目的として有効な定義はただ一つである。顧客の創造である。顧客が事業の土台としての事業の存在を支える。顧客だけが雇用を創出する。社会が企業に資源を託しているのは、その顧客に財とサービスを供給させるためである。目的が顧客の創造であることから、企業には二つの基本的な機能が存在する。マーケティングとイノベーションである。」『現代の経営』Ｐ・Ｆ・ドラッカー顧客の価値に応えるマーケティングとイノベーションの実践により、自らの存在を定義します。

  2009.03.12

• Everything new needs to be piloted

  変化をパイロットするEverything improved or new needs first to be tested on a small scale; that is, it needs to be piloted.If the pilot test is successful _ it finds the problems nobody anticipated but also finds opportunities that nobody anticipated, whether in terms of design, of market, of service _ the risk of change is usually quite small.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F. Drucker 「新しいものはすべて、小規模にテストする必要がある。パイロットする必要がある。パイロットに成功するならば、市場、デザイン、アフターサービスについて、誰も気がつかなかった問題が明らかにされ、誰も気がつかなかった機会が明らかにされる。こうして変化にともなうリスクが最小限にとどめられる。」『明日を支配するもの』Ｐ・Ｆ・ドラッカー小さなテストを繰り返して、新しいアイデアを製品・サービス化していきます。

  2009.03.11

• Is this new thing a genuine change?

  機会としての変化の識別The entrepreneur always searches for change, responds to it, and exploits it as an opportunity.Look at every change, look out every window.And ask: "Could this be an opportunity?""Is this new thing a genuine change or simply a fad?"The difference is very simple.A change is something people do, and a fad is something people talk about.[Managing in the Next Society]Peter F. Drucker 「起業家は変化を探し、変化に反応し、変化を機会として利用しようとする。変化を観察しなければならない。あらゆる角度から見なければならない。そして機会となりうるかを問わなければならない。あらゆる変化について、本物の変化か流行かを見分けなければならない。見分け方は簡単である。本物に変化とは人が行うことであり、流行とは人が言うことである。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ・Ｆ・ドラッカーすでに起こった未来を探し、機会として利用していきます。

  2009.03.10

• Put knowledge to work

  知識を仕事に落とし込むThe organization's function is entrepreneurial, to put knowledge to work _on tools, products, and processes; on the design of work; on knowledge itself. [Management Challenges for the 21st Century]Peter F. Drucker 「組織の機能は起業家的たるべきものである。それは、知識を仕事、道具、製品、プロセス、さらには知識そのものに適用することである。」『明日を支配するもの』Ｐ・Ｆ・ドラッカー硬直化して陳腐化したものを排除し、変化し成長し続けるためにイノベーションに力を入れます。

  2009.03.09

全587件 (587件中 51-100件目)

< 1 2 3 4 5 6 7 ... 12 >