BIZ粋　★人生をイキイキと粋に★

2010/８/12の日経新聞朝刊の経済教室「経営革新へ視野を広げよ」という記事を読んで。

筆者は、一橋大学の教授で会計学、企業評価論が専門の伊藤邦雄氏。

私は、「失われた20年」とか「ガラパゴス化」と誰が付けたか分からないネガティブに意識を向かわせるコピーが大嫌いで。もちろん、使うことはあるけど、もともと「危機意識」を持たせるために付けたのだろうが、残念ながら日本人や命名した以外のマスコミは総じてネガティブに使っている。で、その打開策の提案もハッキリしない。

この文面から確かにそうだと思うことが、
・バブル崩壊後の90年代成果主義の導入
・組織のスリム化、フラット化
・ゼネラリストでなくスペシャリスト化
という「人材育成」の課題＝経営の課題だと言っている。

経営者は、人材育成よりも営業やキャッシュの確保が最重要課題とされているし、中途半端に組織をフラット化したために、「人材育成体系」がお粗末なことになっている。

どこの企業でも「全体最適」などと声高々に言っている。
バブル崩壊後に言われたのは、事業部制などの縦割り組織が部分最適を生んだ、肥大化した本社が官僚組織にしたなどということだった。
伊藤氏は、その逆を言っていて、バブル崩壊後の成果主義が部分最適にしたと言っている。
ということは、企業が「全体最適を」といっていた施策はすべて間違った方向にいったということなのだ。

じゃあ、どうすればよかったのか、と後だしジャンケンならいくらでも言えるので心苦しいが、
人事制度上で、今主流になりつつある、
・入社３～５年目くらいは年功的（育成の位置づけ）でそれ以降や職務・役割主義
・経験部署３年程度でのローテーション化
ということは大切になってくると考える。
それが全体最適を生む人材を作ることだと考えている。

当然、部分最適が正として動かされてきた部門長は、ノーと言ってくる。
残念ながら部分最適の部門長は、適応能力が著しく低下している。
それが、ガラパゴス化を生んでいるのだ。
それは仕方ない。スペシャリスト、成果を求められて、長期的視野の研究は実質的放棄させられた部門では、「いいと思うもの」「日本で売れるもの」を作らざるを得なかったからだ。

話が変わって、ベンチャー経営者が必ずぶち当たるのは、組織体制の構築だ。
育成が上手くいかず、組織体制ができなければ売上高が頭打ちになる。
そこを、大企業とベンチャーの交流・融合が必要なのだと、伊藤氏も言っている。

私の言葉でいうと、どんなにフォローでもアゲインストでも「適応する人材」を作ることが、企業の成長、日本の成長につながるということ。

これから始まる「成長した10年」を作るために。
私は何をできるか。