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今日は僕の経験を通して大手コンサルティング会社に就職して、成功する方法についてお話したい。

ここでいう成功とは｢長年、コンサルタントとして活躍し続け、自分もハッピーであること｣としたい。

コンサルタントにとって活躍とは、やはり、会社とクライアントの両方から高く評価をされることであろう。

おそらく以下の２段階のゴールがあると思う。

　　（１）コンサルタントとしてのゴール　⇒　マネージャーとして活躍すること
　　（２）ビジネスマンとしてのゴール　⇒　パートナーとして活躍すること

コンサルティング会社は、一般的に、顧客の課題に対して解決案を策定するためプロジェクトチームを編成する。
そのひとつひとつの案件（契約）のプロジェクト管理を行うのがマネージャーの役割りである。
ひとつの案件においてクライアントとの契約を履行し、かつ、会社が求める水準の収益をあげる使命を持つ。

プロジェクトチームと言っても戦略やリサーチなどは比較的規模は小さく数名で構成されるケースが多いが、ＥＲＰシステムの導入や新事業立ち上げの支援など大規模なプロジェクトになると数十名のチームになる場合もある。

大規模なプロジェクトになると、上位クラスのマネージャー（シニアマネージャー）が全体を統括し、サブチームに分け、下位クラスのマネージャーがサブチームのリーダーになる場合もある。

前回の日記でも書いたとおり、僕は、自立したコンサルタントとして認められるのはマネージャーになってからだと思っている。
コンサルティングもビジネスである。（奉仕活動ではない。）
クライアントに価値を提供し、それに見合う対価を貰って初めてビジネスが成り立つ。
従って、このバランスをうまくコントロールして初めてプロのコンサルタントと言えるだろう。
当たり前のことのように思うかもしれないが、これができる人は、そんなに多くない。
ひとり当りの単価が高いからだ。（おそらくコンサルタントの下位クラスであっても上級ＳＥより高い。）
仕事をずっと獲得できなければ厳しい評価になり、会社にいづらくなるので、どんどん辞めていく。
本を書いたり専門の雑誌に寄稿したり、セミナーを開いているコンサルタントも多いが、暇なコンサルタント（稼働率が低く売上の少ない人）がやらされているケースもあるので、単純に活躍していると思ってはいけない。
僕も暇な時、本を書いていた。（共著ですけど）

パートナーとは執行役員を指す。ひとつの事業の責任者である。
パートナーがコンサルティング会社における出世の最終ゴールと言える。
パートナーになると、多くの案件、多くのマネージャーを従え、事業全体の責任を負う。
事業の業績が良いと多額の役員報酬が貰える。
しかし、契約期間が定まった役員なので業績が悪いと契約を更新できない。
つまりクビ！（僕の会社の場合、契約期間は２年間）
おそらく、大手コンサルティング会社の、パートナーひとり当りの年間売上目標は５億円以上だろう。
ものを売っているわけではないので、この数字は結構キツイ。

生々しい話であるが、コンサルティング会社で、長年、活躍するとは、こういうことをずっとクリアし続けなければならないということだ。

しかし、その危機感を持つようになるのはマネージャーになってから。（これは僕の会社だけだろうか？）
平のコンサルタント職は、こういう財務的な数字を殆ど意識していないし、仕事は与えられるものだと思っているので、危機感が乏しい。
目先の仕事に追われ、ただひたすら、がむしゃらに仕事をしている者もいれば、専門分野の資格取得に励んでいる者もいれば、合コンに励んでいるも者もいる。
それはそれで良いが、マネージャーになる前に、よく考えて、時間を過ごさなければ、あとが大変である。

マネージャーは、大企業のエリート達を相手に、矢面に立って、専門分野の知識・ノウハウを使って、クライアント自身では解けない問題の解決策を提案する訳だから、中途半端な勉強をしていても通用しない。
今時、ネットを調べれば、かなりの情報が得られるし、市販の書籍に書かれていることは、クライアントだって知っている。
難しい資格を取得しても、それだけでは弱い。
オープンにされていない独自の知識・ノウハウを蓄積しておかなければ通用しない。
しかし、正直言って自分ひとりの力だけで獲得することは難しいだろう。
やはり、先進的でマーケットニーズの高い仕事のチャンスを得て、仕事の中で習得した専門分野の知識を生かしながら、独自のノウハウを育んでいく必要がある。

そういう良い仕事に関わるには、やはり人脈作りが重要である。

クライアントと仲良くなり信頼関係を構築することは勿論大切である。
マネージャーになるまでは、クライアントから｢彼をどうしても使いたい｣と指名されることを目指すべきだろう。

また、コンサルティング会社においても、上司との良好な人間関係や社内の有力者との人脈作りは大変重要である。
組織で仕事をしている以上、良い仕事をしたい場合は、それができる人脈の中（パワーベース）に加わらなければならない。
非公式にでも、何らかの方法によってキーとなるパートナーやマネージャーと接点を持ち、心理的ＧＩＶＥ＆ＴＡＫＥの関係を築くべきである。
また、社内で、どのような人材、スキル、ノウハウが求められているか情報を収集し、研究しておくことも重要である。

このような社内活動を軽視する人は伸びない。
マネージャーになるまでは営業活動には殆ど関わらないが、関係ないと思ってはいけない。
社内で自分を売り込む活動は、マネージャーになってから必要とされる営業スキルに繋がっている。

クライアントに対して頭があがらず、上司に対して甘える人が、ときどきいるが、これは駄目。

社内での自分の売り込みは営業活動の予備練習でもある。
直属の上司や他の上位者に対してもクライアントと同様に考えた方が良い。
（憎たらしい上司でも、そう考えればスッキリするかもしれない。）

これは犬のようになることではない。
キーパーソン（良い仕事を与えてくれる実力者）の相談相手になり、その人の個人的な成功のために何が必要かを考え、それに自分が、どのように応えられるか考え、そして実行することだ。
これを繰り返しキーパーソンと心理的ＧＩＶＥ＆ＴＡＫＥの関係を築くのである。

そして与えられた良い仕事の中から、成功事例を多く作り、自分自身の方法論を築き、その分野の権威になり、業界で知るひとぞ知る存在になる。
そして自分自身の力で仕事を開拓できるようになる。
ここまでくれば、マネージャーとして安泰である。

パートナーとして成功するためには、特定専門分野のノウハウだけでは駄目である。
クライアント企業全体の経営課題について相談相手になれる幅が必要である。
長い経験の中で、うまくバランスを取って幅広い仕事に関わっていくよう計画とコントロールが必要であろう。
また、優秀な部下（マネージャー）を多く育て、また、獲得しなければならない。
そのためには、人事部門や配員管理の権限がある人物との人間関係は大変重要である。
結局、コンサルティング会社の場合、プロジェクトが成功するかどうかは、人次第。
いかに多くの優秀な人材を自分の配下におけるか？
これにかかっている。
勿論、人望がなければ無理。

ここまで読めばわかると思うが、実は、大手コンサルティング会社も普通の会社とまったく変わりないのである。
結局、大組織で成功する人は、ポリティカルな面で強い人。
対人力、対人戦略に長けた人。
論理力だけでは駄目なのである。

僕の会社で成功しているパートナーを見ると、一見、ごく普通の人当たりの良い紳士が多い。
大前研一や堀紘一のようにタイプは殆どいないし、ホリエモンのようなタイプもいない。
大体、テレビであれだけ好きなことを言っていたら、クライアント企業は怖くて本音で話すことはできないのでは？

あと、お分かりだと思うが、体力と忍耐力は半端じゃ駄目。

何だか当たり前でつまらない結論になってしまったが、それが現実ではないだろうか？