社長室　業務日誌

2003年夏に入社し、

＞株価を上げるだけがミッションじゃないけど、
＞「2008年（4年後）には今の10倍＝10兆円にする」のが必要だ。
＞今年入社したり、今年以降に芽を出す人に”金銭的に”報いるためには。

＞4年後（2008年）にもPER200倍つけてもらえる会社になってる
＞＝2012年には営業利益1兆円いく会社、と期待される会社になる、
＞　と（2008年時点で）評価されること、

が自分たちのミッションだ、と定義した。

http://plaza.rakuten.co.jp/ROIinochi/diary/200404110000/


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結果は、どうだったのだろうか。





そもそもStrategyが青かったなあ、というほろ苦い思いと、
数字だけ見ると散々で、投資家を裏切りまくり・・・という忸怩たる思いがある。

但し、後者に関しては、こうも思う。

あきらめたわけではない。ただ「○年遅れ」なだけだ。
事実、2010年初現在、Strategy、Execution全てを建て直し、その手応えがある。

継続保有してくれた外部投資家、従業員株主には必ず○年遅れで報いる。

○＋●年後には、
その遅れを取り戻して余りある保有期間利回りで報いる。

この遅れは、IRRベースではなかったものになる。
逆に、この苦渋の経験はIRRベースを上回る経験に出来る。
逆によかったです、と。

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まず、2002年までに採っていたStrategyは、
『Biz-Appli.、Traffic両面のとにかく拡大。
　（赤字企業でも買えるものを、とにかく買う）』
案件は全てヤル、みたいなノリだった。

そのStrategyに沿って250億の投下。
しかし、Returnを生むどころか、足を引っ張った。

なぜなら、Biz-Appli.、Trafficのバランス（『収益モデル』自体）と、
『経営力（経営者）』の収益性立証がないもの”ばかり”を買っていた。

Biz-Appli.は増えた。
しかし、収益ラインの数だけ増やし、
ROIを高めるための経営者（マネジャー）の数が不足が、
利回りを低下させる本質的な、構造的な問題として登場した。

また、Trafficも増えた。
しかし、同じくそのTrafficを売上に換金できる
Biz-Appli.ないし、経営力（マネジャー）が不足していた。

結果的に、ＲＯＩ（株主資本利回り、税引後）は６％ぽっちに陥っていた。

これ以上、このStrategyの線上で資本投下をしても、
ダメだと判断せざるを得なかった。

株式市場もわかっていたのでしょう。
ネットバブル崩壊も重なり、上場時の1/8まで株価が落ちた。

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そして、2003年以降、チームは再編成され、
新しいStrategyとして、下記３点を推進していった。（つづく）


以上