社長室　業務日誌

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• 20040810情報サービス事業者として（１０）

  最初は、マーケットプレイスなんて存在しなかった。僕達の先輩は、最初にまず「売手」を連れてきた。僕は入社してなかった頃の話だから、よく知らないんだけど、頭を下げて、汗をかいて、声を枯らせて（？）・・・呼んできた。結果、とても素晴らしい＝商売のセンス溢れる＝売れまくる店舗さんが続々と集まった。さて、そのとき、僕達の先輩はどんな風なセリフで勧誘したのだろうか？　（ａ）　「お願いだから、出店してくださいよ～」　　　ｘ＜ｙ（ｂ）　「まあ、出させてやってもいいよ」　　　　　　ｘ＞ｙ（ｃ）　「僕達と一緒にチャレンジしましょうよ！」　　ｘ≒ｙ　　　（※但し、ｘ：僕達、　ｙ：店舗さん）恐らく、（ｃ）に近いセリフだったに違いない。ちょっと考えてみると非常に意外な答えなのだが、（ａ）（ｂ）だと、ｘだけが頑張って、ｙに貢献します、という関係性が前提となってしまう。ｘがバリューを流し込み、ｙは受身の状態。という関係性ができ上がってしまう。意外でしょ？　詳しく見てみよう。まず（ｂ）だと、ｙが頑張るようで、実はｘだけがバリューを”流し込む”形が前提となっている。ｙは受身でポカーンとしててもいい。だから、ｘがいばれる理由となっている。一方（ａ）は、一回お試しで出店してもらえても、効果がないとすぐにやめちゃう。だから、ｘはバリューを流し込み、ｙは待ってる形となる。唯一、（ｃ）だけが、ｙを能動化するセリフなんだよね。「この場所、この機会を使って、自分でお客様をとりにいくんだ！」と思わせる唯一の魔法の言葉。また、なーんにもない僕達は、流し込むものがないからこそ（ｃ）と言わざるを得なかった、なんて事情もあるんだろう。それに、僕達が若い世代だったという背景もあるかも知れない。若い世代が上の世代を口説くには、常に情熱・エネルギーだからだ。　　『ｙが能動化した』この現象が、無から有を生み出した真相だと、僕は思う。それに加えて、その後、僕達も目の前のｙと本当に一緒に頑張ったことが、成功の要因なんだと思う。以上

  2004/08/10

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• 20040809情報サービス事業者として（９）

  僕達はどういうタイプの情報サービス事業者なのだろうか？　難しい質問だよね。答えがわからないとき、「お客さんは誰だっけ？」という所に戻れば、たいていのことは解決する。・・・あれ？　僕達のお客様は店舗さん？　ユーザーさん（消費者さん）？　　　　どっちだっけ？？？　どっちでもないんじゃないかな。なぜならば、僕達は「マーケットプレイス」だからだ。「マーケットプレイス」って何？　簡単に言うと、売手と買手の”真ん中”に立って、双方に喜ばれることをドンドンやっていく、そんな役割の場所や、人たちのことだ。例えば、盆踊り実行委員会もそうだよね。たくさん人が来るように、個別の商売の域を超えた次元で企画を考える。僕達は、インターネット上で、そういう仕事をしている、と改めて認識することができる。そう考えると、次に何をすべきなのか、ドンドン出てくるよね。　『何をやれば売手に喜ばれるのか？』　『何をやれば買手に喜ばれるのか？』　『何をやれば双方に喜ばれるのか？』をシンプルに突き詰めていけば、Next To Doはドンドン出てくる。・・・しかし、本当に「真ん中」なのかなあ？　　　　どっちかに寄り過ぎてないかなあ？　　　　僕達は誰がお客さんで、何をサービスしているんだろう？　　　　集客効果なのかなあ？　これ、本当に面白いから、真剣に突き詰めて考えてみたい。以上

  2004/08/09

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• 20040808基本的確認事項（３）

  ゴルフを切り口として、自分の人生を切り拓いている人がいる。まず、その人は、ゴルフをうまくなった。・ゴルフが好きな女性を、奥さんにもらって・その奥さんのパパがゴルフが大好きで、　しかもビジネス界のキーパーソンで、・そのパパを経由して、　またゴルフ好きなキーパーソンたちが集まって、・人脈を広げて、・とても大きな成果をあげている・・・さて、その人はただのゴルフ好きで、　　　　たまたま、ラッキーなサクセスストーリーなのか？　いや違う。この人は、ゴルフの腕と、人間性を備えていた。とても話しやすく、相談しやすく、楽しい人。信頼感もあり、相手の気持も汲み取れるとても優しい人。僕も、大好きだ。だっておもしろいんだもん。さて、、、僕にとっての「ゴルフ」ってなんだろう？　きっと、他の人とは異なる能力なんだって思う。でも、その能力だけじゃダメ。能力は、人との出会いのキッカケにすぎない。その後、「きっかけを、きちんとつなげていく力」すなわち人間性なんだろうな。僕は、この人間性を身に付けることが急務だと思う。―――――――――――――――――――――――（To Do）　　※再確認下記の力をつけられたとき、それがそのときだ。・強固な投資戦略の確立・説明能力・それに賛同してくれる人達の獲得（＝個人的信用）・それを元に、輪を広げていく力以上

  2004/08/08

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• 20040805情報サービス事業者として（８）

  どうして、人は買物するのだろうか。そりゃ、欲しいと思ったからだよね。じゃあ、いつ・どこで・なぜ・誰と・どのように、欲しいと思ったのだろうか？　もっと突き詰めて考えよう。「本当に、単純なコンピューター・システム／インタフェースにて、　人の複雑な購買意思決定の全てを捉えきれるだろうか？」このような仮説がある。「人は購入意思決定のための情報入手経路として、　好ましい人物／信用する人物／自分と価値観の類似した人物の　リコメンドを重視するようになる」　　　　　　↓「個人ＨＰやblogなどの、　情報発信サイト上のリコメンドが、　ＥＣインタフェースとして大きな位置を占める」・・・ほんとかあ？　甘すぎない？　　　　我々の相手は、なんとも複雑な人間の心の動きだぞ・・・　　　”消費”をジュッパひとからげにしすぎじゃなかろうか。インターネットが、我々の消費スタイルを変えていく、我々はその途上にいる、そう信じたい。しかしながら、ここであえて、反対仮説を投じてみたい。（１）人は、本当に、信用する人物／価値観が似ている人物からのリコメンドを、100％鵜呑みにするものか？　　　　　　　↓「100％鵜呑みにするのは、どういう商品か？」「100％鵜呑みにしない場合、人はどうするか？」（２）結局、送客しても売れなきゃ、アフィリエイティーはベネフィットを得られないのではないか？　　　　　　　　↓「結局、”商品力”を整えた企業が、　最終的にアフィリエイト・マーケットの果実を得るのではないか？」　つまり、”総合モール”の信用性自体をアフィリエイトする、　ということの有用性は高いのではないか？」　（例えば、”CHANEL”で入店して、結果的に”リンゴ”が売れても、　　アフィリエイティーはベネフィットを得る）」この反対仮説の検証作業は、明日以降にしよう。以上

  2004/08/05

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• 20040721基本的確認事項（２）

  御立尚資『戦略「脳」を鍛える』（東洋経済）- The BCG Way "The Art of Strategic Insight" - http://books.rakuten.co.jp/RBOOKS/0001614488/ユニークな戦略とは、次の３要素で決まる。　　　　定石　　（　戦略のエッセンス　）　　　　　　＋　　　　スピード　　（　パターン認識　＋　グラフ発想　）　　　　　　×　　　　シャドウボクシング　　　　　　＋　　　　レンズ　　（　拡散　＋　フォーカス　＋　ヒネリ　）以上

  2004/07/21

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• 20040720情報サービス事業者として（７）

  女性アパレル顧客のブランド経験マッピング（例）（１）刺激　　　　雑誌広告（広告モデルの年齢層・ルックス⇔掲載小物）　　　　友人に相談　　　　もう一度広告を見直す　　　　店からのＤＭをチェック（２）店の選択　　　　店の外から雰囲気・店員のセンスをチェック（３）店に入る（４）一通り見る（５）手に取る（６）試着する（７）もう１度見て回る　　　　類似商品の置いてある店を複数巡回（８）買う／支払う（９）アフターサービス（10）使用する（11）再度来店する我々男性からすれば全く想像できないが、こうやって洋服を購入するプロセス自体を楽しんでいる女性消費者は数多い。このプロセスの、どこに我々が入り込む余地があるだろうか？　このプロセスの、どこで、店舗は”情報発信””顧客獲得コスト””顧客維持コスト”をかけているだろうか？　このプロセスの、どこで、消費者は、ストレスを感じているだろうか？　それがカギ。以上（参照）御立尚資『戦略「脳」を鍛える』（東洋経済）- The BCG Way "The Art of Strategic Insight" - http://books.rakuten.co.jp/RBOOKS/0001614488/

  2004/07/20

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• 20040718情報サービス事業者として（６）

  泣いた。泣けた。頑張っちゃおうって思った。『電車男』http://www.geocities.co.jp/Milkyway-Aquarius/7075/trainman.htmlあー、もう、ROIやら、売上高成長率やら、一人あたり経常利益やら、・・・そんなのどうだっていい。こういうの。こんな感じのつながり方を生み出すために、ネットは生まれたと思う。人種・居住地域・年齢に関係なく、趣味・志向やフィーリングが合うかどうか。面識もないけど、通じ合ってるかどうか。人がつながるために、最も必要な要素に、全く制限が加わらない。僕、小６とか、中１のときに、インターネットとか掲示板、そして、そこに集う人達に出会いたかったなあ。誰かに相談したいことが、いっぱいあったんだ。親・友達以外の誰かじゃないとできない相談。今の小学生・中学生がうらやましいなあ。以上

  2004/07/18

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• 20040717情報サービス事業者として（５）

  『　Yahoo!は、Directory Searchの充実など、　　人的な要素をいかに組み入れたサービスを提供するかを考えており、　　Googleはできるだけ人的な要素を排除し、　　いかにコンピューターで自動化できるかを考えている　』http://onosan.com/diary/archives/000410.html僕達は、どっちでしょうか？　自分達の強みはなんだろうか。ユーザーは何を求めているだろうか。考えてみよう。以上

  2004/07/17

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• 20040711資本家と労働者（２）

  一流のバンカー（クライアント・カバー）は、自分の年収の10倍の手数料収入を稼ぐそうだ。つまり、そんな手数料の入るディールをクローズするそうだ。手数料を平均で2％と固定した場合、1,000万もらってる人は、年間で、ディール総額50億円をクローズする。・・・なんか出来そうな気がする。3,000万もらってる人は、年間で、ディール総額150億円をクローズする。・・・ちょっと頑張らないとできなそう。その儲けの中から、自分のチームメンバーやバックオフィスの給料も賄う。――――――――――TV局の一流プロデューサーは年収2,000万円だそうだ。（一流とは、その人がいれば、　ヒットするTV番組がつくれる、というプロな人）バンカーの手数料収入は、粗利益100％だから、粗利益ベースで比較してみよう。つまり、一流のTVプロデューサーは、2億円の粗利益を会社にもたらしているんだろう。そんな一流の彼（彼女）は恐らく年1回、以下のようなP/Lを叩き出せる企画立上げ・スポンサー獲得・メンバーとりまとめを全部仕切って、やっちゃうんだろう。売上　　　２億円（約4,000万円×4～5社／3ヶ月）費用　　　１億円（制作費、役者・自分達の給料など）営業利益　１億円（※イメージ）彼は、クリエイティビティだけでなく、会計的能力に優れ、交渉力まで有しているんだろう。そして、人をとりまとめる力まで持っている。やっぱり、この人は2,000万円もらう価値がある、と思う。そして、彼らは全て労働者である。以上

  2004/07/11

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• 20040703基本的確認事項（１）

  「長期的に収益をあげるためには、　まず自分の投資戦略に対して　絶対的で強固な自信を持たねばならない」「必ずやってくる苦しい下降相場のときに、　長期戦略を放棄しないで済むだけの　安心感（自信）を持てるだけの戦略があれば、　最終的な試練に耐えられる」「根底にある自信や精神的余裕が足りないために　頻繁に戦略を変更するならば、　そのような投資戦略は全く価値がない」「これが市場における投資行動と　単に相場を張る行動との違いである」（ピーター・スカーニッチ　フォックス・アセット・マネジメント代表）　『投資のプロたち』　（ダグラス・Ｊ・ドネリー著）　産能大学出版部刊　http://books.rakuten.co.jp/RBOOKS/0000857461/　　　　　　　　　　　　　　　　　より―――――――――――――――――（To Do)・強固な投資戦略の確立・説明能力・それに賛同してくれる人達の獲得（＝個人的信用）・それを元に、輪を広げていく力以上

  2004/07/03

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• 20040702情報サービス事業者として（４）

  どうして、人間は情報を利用するんだろう？　どうしてだろう？　今の会社に入って、それをずーーーっと考えるようになった。その答えを追求するプロセスなしに、今の会社に携わる資格などナイ。ハイ、そう言い切っていいです。新参者ですが、そう言い切ります。何度も言うが、僕達はＥＣの会社じゃない。情報サービスの会社だからだよ。どうして、人間は情報サービスを利用するんだろう？　最近まで、下記３点が理由だと思っていた。（１）得したいから（２）賢い自分でありたいから（３）賢い自分って、他人に思われたいからしかし、新たにもう一点、追加すべき要素が出てきた。（４）他人に“認められたい”から人生の中で、答えは一つではない場合がある。1,000人の人生には1,000通りの答えが存在する場合がある。答えが多岐に渡る場合、やはり人間は情報サービスに頼ってでも、答えを探そうとする。まるで、若者の生き様・苦悩のようだね。しかし、探しても探しても、答えは、多岐に渡ったままだ。そして、答えは「自分の中にある」と気づく。でも、気づくけど、信じきれない。つまり、人間は情報が多すぎると、情報でなく自分に頼る傾向がある。情報が溢れ返る中、既に人間の心理としては、「質問したい」、　「知りたい」というよりは、同じ境遇・先輩に「共感」、　「肯定」してもらえることが本当の解決となる。そして、また同じ場所に帰ってくる。顔も知らない、誰かに共感し、肯定してもらうために。それが、雑誌・TVにはない、僕達インターネット・サービス事業者だけがもたらせるベネフィットだ。多様な価値観・生き様・結果が肯定される世の中になるといいよね。自分で出した答え・結果に対して、他人の目を気にしなくて済む世の中。むしろ、答え・結果を出すプロセスそのものが楽しめる世の中。僕、そんな世の中になって欲しい。もし、提供するサービスを通じて、そんな世の中がつくれるとするならば。とっても嬉しい。以上

  2004/07/02

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• 20040629情報サービス事業者として（３）

  ＮＨＫ「その時歴史が動いた」大江戸発至急便 黒船あらわる　～幕末日本の情報ネットワーク～　を視聴。http://www.nhk.or.jp/sonotoki/sonotoki_syokai.html#04黒船来航は、北は八戸、南は薩摩まで一気に日本中に知れ渡った。その所要時間は約2週間。具体的には飛脚がチャネルだった。当時の情報流通の実情からは、この情報流通の速度は説明がつかない。一体、何が起こっていたのだろうか、という内容。約１年も前に黒船来航の情報は長崎から入っていたらしい。長崎の外国人の噂話をとりまとめ、幕府に報告する仕組があったらしい。しかし、このとき、情報を掴んだのは、幕府と薩摩藩。薩摩藩は沖縄経由での中国交易が経済力の源だったので、諸外国の動向をつかみたかった。よって、長崎のこの担当者を買収し、情報入手していた。同じ情報を入手したが、幕府では、対策が講じられなかった。薩摩では、黒船来航を想定して事が運ばれた。一方、幕府では、時の老中首座　阿部正弘　が、情報入手しても動けない幕府を憂いていた。彼は、27歳で老中に抜擢されたホープで、改革失敗で失脚した水野忠邦の後を襲う形で、34歳で首座に据えられた逸材であった。逸材であったからこそ、動けない幕府を必要以上に憂いたかもしれない。若かった、ということも作用したかもしれない。阿部のとった行動は、幕府内の黒船に関する情報を諸大名に開示することだった。それまでの幕府政治からは正反対の施策だった。・情報を開示・共有し、同じ日本人として仲間を募る形・「政治家の代わりは全国にいる」とのメッセージにより、幕府内の危機感を煽り、行動を促す目的・世論に反した「開国」を既に想定し、コンセンサス獲得を得る目的この結果、薩摩に続いて「行動する」藩が多く出てきた。しかしながら、一方ではこの情報開示がなされたにも関わらず、反応できなかった、動けなかった大名はたくさんいる。阿部はその後、40代を迎えず病死している。この阿部の施策が、幕末の引き金だったともいえる。また、先行して動けた薩摩がその後の政争で活躍の場を得た。薩摩の台頭は、この阿部の施策より数歩も前を歩き、薩摩が自主的に情報収集し、自前の情報ネットワークを築き、来るべきときに備えて準備していた、ということが大きいのではないか。その後の歴史の動いた結果は、皆の知る所である。―――――――――――――――――――実際に薩摩はじめ情報に敏感だった藩は、どんな情報を、誰から、どのようにして収集していたのだろうか？　・黒船が実際にはどんな形か・黒船と幕府はどんな話をしていたか・幕府は次にどんなカードを切るか・次にアメリカはいつ来るか・諸大名はどう動いているか・諸大名のニュースへの反応度発信元（情報の売手）は、川越の名主　鈴木久兵衛、江戸の呉服屋（？）　藤岡屋などの庶民であった。情報の買手は、諸大名や豪商。当時、ＣＮＮや新聞社のような情報ビジネスはなく、全く情報と関係ない人々が、情報の売手にならざるを得なかった。とはいえ、一般人から情報が溢れ出て、流通する・・・。なんだか、一見、blogみたいな（？）情報流通だなあと思ったが・・・、どこが似ていて、どこが違うかはちゃんと考えないと。―――――――――――――――――――――――――（事実）（１）情報が知れ渡った結果、　　　人間が自ら先を読み、行動することができた。（２）一方で、自分にとって、本当に気になる範囲の情報でなければ、　　　いくら情報入手しても行動には結びつかなかった（３）情報を有償で払っても欲しい、と考えるのは、　　　やはり「儲けたい」「うまく立ち回りたい」　　　という欲求が強い者だけだった（仮説）（一）情報入手の先に、「行動」が伴っているとき、　　　その「行動」が強いものであれば、あるほど、　　　人間はその情報入手に強い意欲を持つ。（二）「自分の力で、この情報は入手している」　　　と思ったとき、人間はその情報を全く信じて疑わない。　　　行動することを厭わない。躊躇しない。（二）インターネット等のテクノロジーの発達により、　　　情報の発信元が多様化しても、　　　情報に対するコスト総額（市場規模）と支払う側の顔は、　　　全く変わらない。（To Do）⇒　「この情報は私だけ★」と思わせること⇒　アンテナが立ってる奴を狙い撃ちすること⇒　「情報入手　＝　賢い・幸せへの近道」といったファッションをつくること　　（＝アンテナを立てさせること）⇒　この情報の顧客は誰か？　費用対効果はいくらか？　　　必ず「行動」と「利益」が伴っている。　　それを見極める。以上

  2004/06/29

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• 20040615情報サービス事業者として（番外編）

  ヒント：『　自動でコンテンツ・広告対象が集まるしくみづくり　』『　テキストが価値を生む。　　テキストが集まるしくみをつくる。　』　　　　　　　　　（ｂｙ某氏）以上

  2004/06/15

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• 20040528資本家と労働者（１）

  僕達、労働者は、どれくらい株主（資本家＝投資家）に報いてあげたらいいのかな？　どのくらいやったら、投資家は、「よくやってくれましたね、ありがとう～♪」と感謝してくれるのだろうか。僕達、ＣＥＯ含む労働者は、一応、理論上は、株主のおカネを元手にさせてもらって、毎日、”楽しい”事業に従事させてもらっている、という形になっている。（理論上）。だから、「株主さん、ありがとう（はぁと）」と毎日思って、働いてもいいくらいである。そんな株主さんに、報いるには。。。その方法は、唯一、「株主さんの持分の価値（株価）を上げる」ことだ。でも、僕達、労働者には、株価・時価総額それ自体のコントロールは不可能だ。じゃあ、何をもって報いるか。僕達に、できることをもって、報いるしかないでしょう。それは、・事業領域の拡大　（投資の配分＝布石が上手であること）・高い成長率　　　（やる気満々で、元気であること）・高い利益率　　　（やる気だけじゃなく、効率性もあること）を見せつけること。その結果、「うわ、俺もあの会社の株、ほしいなー」「将来、もっとあの会社、大きくなるかもしんない」と他の人にも思わせることができる。そしたら、株価を上げることができる。だから、ＣＥＯ含む労働者は、株価そのものを気にする必要はない。特に労働者は、成長率と利益率の上昇に腐心するべきと思う。ＣＥＯは、そのように仲間たち（労働者）をディレクションするべきと思う。しかし、上げても、上げても、際限なく、上昇・成長を要求されるとしたら・・・。僕、もうイヤになる。だって、僕は奴隷じゃないもん！　だから。だからこそ。そんな僕たちと手を取り合い、高成長をずっと続けていくには！！　投資家は、労働者が頑張ってくれたら、お礼をしないといけない。それは基本となる給料だけじゃなくて、『特別な結果が出た場合、特別な謝礼』を通じて、謝意を伝えるべきだろう。だって、その分、儲かったはずだからな。絶対。でなければ、申し訳ないが、労働者たちは反旗を翻すだろう。ーーーーーーーーーーーーーーーーーー最初の質問に戻ろう。じゃあ、どのくらいやったら、株主から、「よくやったね～！　びっくりです！　ありがとう～♪」といってもらえるのだろうか。本日の日経金融新聞に載っていた。　『利益率は４％を上げれば十分。　　それを超える利益は、消費者・従業員に配分する』　　　　　　　　　　　　　　（ヤオコー川野幸夫社長）僕たちの場合だと・・・、　『一人あたり営業利益5,000万円超の部分。　　それを超える利益は、消費者・従業員に配分する』　ていうのはどうでしょうか♪以上

  2004/05/28

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• 20040527僕達のミッション（７）

  昨日、以下のように書いた。　　　　　投資家　＞　（経営者）　＞　労働者　　　　なんて隷属関係ではなく、　　　　　投資家　⇔　労働者　（相互依存）　　　　３者が対等な関係だ。理論上。って。でも、投資家・経営者の方が人数が少なくて、労働者の方が数が多い。だから、「おめーらの替えは利くんだヨ」「イヤならやめろ」を理由として、労働者から搾取する投資家・経営者が多かった、というのが、これまでの資本主義の悲劇の本質だったのかも。その結果、そのストラクチャーは確実に「破壊」されてきた。だって、人数が多いんだもん、マジでケンカしたら勝つに決まってるじゃねーかよ。でも、「破壊」の後は数年は両者とも苦しい時代を過ごす。人間ってバカだなあ。どうして、お互いに感謝・尊敬できないの・・・（涙）？　パワーバランスが悪すぎるんだ。ある「仕組み」を、ずっと継続させていくには、パワーバランスが必要だ。完全なバランスなんてあり得ないヨ、何年かに一度、カタルシスのための「戦争」「衝突」をすればいいじゃないか、必要悪、必要な痛みだよ、必要なのは「カタルシス」だ、という考え方もあろう。しかし、両者のパワーが膨らみすぎている。次の衝突では、我々は飛び散ってしまうのではないか？　それに、何百年も同じパターンを繰り返していると、本当に人類が滅びちゃうかも。パワーバランスを是正する。具体的には、投資家の「搾取」「慢心」を抑制するには、「おまえら投資家だって、替えが利くんだヨ」とプレッシャーをかけることだろう。パワーバランスの是正手段としては、「投資家のパワー低下」　もしくは、「労働者のパワー向上（投資家にとってのスイッチングコスト上昇）」の２種類。このうち、後者は時代の趨勢と共に上昇してきている。１、サービス業化＝「ヒト」サービス業＝「ヒト」だ。つまり、サービスするのは、ヒトだ。僕たちインターネットサービスに当てはめると、サービスの内容やインタフェースは、ヒトがつくる。ヒト（労働者）の要素が高まっている。単純に、労働者の「スイッチングコスト」が高まっている。２、開業率の上昇＝雇用受け皿および副収入の増加インターネット業界に限った話だが。元々、小資本でスタート可能な当該業界。今後は、ＲＳＳフィード等の技術を背景とし、「サービス」そのものではなく、多様な「インタフェース」が増加する時代に入る。極端な話、個人が夜に寝ないでつくれちゃったりも。さらに小さく、速く、賢い者が勝つ時代に入る。特に、インターネットサービス企業の中では、営業・開発・プロデュースの３分野で抜群の者に限られるが、経営者に対して、「搾取を続けると、貢献しないゾ（副収入あるし★）」と交渉力を持つ結果になる。それも圧倒的な。ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーえーっと、元々の話題に戻ろう。僕たち経営企画室の役割ってなんだろうか？　僕たち経営企画室は、社会全体を幸せにすることはできない。また、それはミッションとして与えられていないし、その力も、権利もない。人類は幸せになりたい、と望んでないかもしれない。でも、この会社は幸せにする、というミッションがある。だって、社長がそうしたいんだ、って言ったもん。改めて問う。僕たち経営企画室の役割ってなんだろうか？　この会社が、何年もずーっと続く「仕組み」をつくりあげることだ。もし、「投資家・経営者・労働者のパワーバランス」が、永続成長のカギとなるのなら。もし、このパワーバランスの是正を通じて、両者の期待と応報、期待と追加投資、追加投資と拡大再生産そんな成長のスパイラルを爆走できるというのなら。もし、パワーバランスの是正が、パッと見は「雇い主（＝経営者）への反抗」に映るかもしれないが、しかし、それが、全体最適（＝永続成長）に寄与するというのなら。パワーバランス是正の促進だって、僕たちのミッションに加えられるべきだろう。投資家だって、経営者だって、緊張する。「いいタイミングで資金投入しなきゃな」「いい経営をしなきゃな」「いい経営をしなきゃ、労働者に切られる」って、緊張する。そんな組織への進化。まだ、世界中に誕生していない。以上

  2004/05/27

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• 20040526僕達のミッション（６）

  昨日、「僕たち（労働者）は、社長（経営者）に日報を書きます。　そして、ビッシャビシャにツメられます」「社長（経営者）も、株主・銀行（投資家）に日報を書きます。　そして、バッスバスにツメられます」と書きました。これって「株式会社制度」なんだよね。投資家・経営者・労働者の３名。でも、投資家は、誰にも日報書かなくていいのか。いいなあ。ーーーーーーーーーーー一般的には、カネ持っている奴が偉い、なんて、あまり良い印象を持たないかもしれない。でも、資本主義は、「人類資源の最適配分を行うにはどうしたらよいか」という疑問から始まった考え方です。「指導者とその他」の一元的関係ではなく、個々の人間が持つそれぞれ異なる欲求や得意分野に着目し、それらを最大限引き出し、役割分担することで、最適効率を実現しよう、という主義。とっても人間くさい考え方。だから、シュンペイターの起業家論は、起業家の自己実現欲求を社会的に効率的に取り入れることで、全体成長に寄与させましょう、といっている、と理解しています。この「役割分担」の考えに基づくと・・・、株式会社制度は、・おカネを出せないけど、不器用な人　　　　　　　＝　投資家・おカネは出せないけど、メチャ器用な人　　　　＝　労働者・中でも、仲間をまとめたり、世話が上手な人　＝　経営者のパワーバランスで成立している、っていえるよね。よって、　投資家　＞　（経営者）　＞　労働者なんて隷属関係ではなく、　投資家　⇔　労働者　（相互依存）３者が対等な関係が、本来的な関係じゃないんかな。理論上。僕は、個々人が、異なるビヘイビア・志向・能力を認められる、そんな考え方が、とても大好きです。理由：１、だって、認められると、嬉しいから２、僕一人だけだと、ショボイんだけど、　　僕だって、誰か異なる能力を持つ人とチームを組むことによって、　　何かできるかもしれないって思えるから。　　（そんな簡単じゃないけどね・・・）僕たちだって、部長にツメられると辛いけど、たまに褒められたり、認めてくれたりしたら、嬉しいじゃないですか。やる気出て、ちょっと頑張ったりしちゃうじゃないですか。褒めてくれたら、いいのになあ。でも、株式会社制度の中では、　・投資家が、労働者へ感謝・尊敬する　・労働者が、投資家へ感謝・尊敬するあんまり聞かないよね・・・。じゃあ、どのくらいやってくれたら、投資家は、「よくやってくれましたね、ありがとう～」と感謝したらいいのかな？　逆に、僕たち労働者は、どれくらい株主（投資家）に報いてあげたらいいのかな？　以上

  2004/05/26

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• 20040525僕達のミッション（５）

  うちの会社は「日報」を書きます。新入社員は、先輩社員（メンター）に日報を書きます。でも、まあ新人だから、あまりツメられません。先輩社員は、部長に日報を書きます。結構、コンコンとツメられます。部長は、社長（経営者）に日報を書きます。もう、ムッチャクチャ、ビッシャビシャにツメられます。チッ、社長は読むだけか。誰にもツメられないんか。いいよなあ・・・。いえいえ。社長は、株主や銀行（投資家）に日報を書きます。そして、ツメられるんです。（日報じゃなくて、四半期＝３ヶ月に１回だけど）へー、社長って一番エライんだと思ってたなあ。僕たち経営企画室のミッションの1つとして、「経営者の、投資家への報告を手伝う（セレモニー運営支援）」という役割がある。もう、株主になってくれてる人（既存株主）に加えて、明日、うちの株を買ってくれそうな人に対して。そんな人を探して、呼んできたり、時には、何人もたくさん集めて、合コンみたいにしたりすることも・・・。なぜかっていうと、みんなの新規事業のためのおカネを集めないといけないから。今、うちの会社は、貯金と毎月の稼ぎだけでは、足りないくらい、先行投資をしようとしているからです。そう、あなたが、来年、再来年に、何か新しいことをスタートできるように。だから、新しいことをやりたい、っていうのを聞きたい。そしたら、やる気が出ます。以上

  2004/05/25

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• 20040524情報サービス事業者として（２）

  では、人は、どういうときに、情報サービスに頼るだろうか？人が、情報収集するとき。人が、情報を最も欲するとき。そのとき、何か「行動」を伴っているだろう。そのとき、何か「選択」を伴っているだろう。　　（※）ショッピングだったり、自分の人生を決めたり、今夜のデート場所を決めたり。その対価＝後戻りの困難度が大きければ大きいほど、情報への欲求は増す。小さいもの：サークル選び、ゼミ選び、映画選び、今夜のレストラン選び、大きいもの：進学、就職、自動車購入、結婚、結婚式場選び、住宅購入、資産運用それぞれの「選択」において、最も役立つ情報サービスであれば、人は、どんなポータルを通っても、必ず自分達にたどりついてくれる。（その代わり、スイッチングコストも低いため、ひっくり返されるのも早いハズ）もしくは、オンリーワンな情報サービスであれば、「サブメディア」として、必ず自分達にたどりついてくれる。そしたら、最もよいサービスを持っている企業が、最も人々に、やっぱり利用される、って結果になるんじゃないか？　そしたら、”ポータル”を目指す必要って、特にないんじゃないか？　もし、あるとすれば、マイページ的な要素、マイポータルとしての役割じゃないか？　そしたら、次に僕達は何をしないといけないのだろうか？　以上―――――――――――――――――――――――――――――――（※）但し、モバイルで流行しているサービスをみると、必ずしも重要な選択・行動を伴わずとも、人は、情報サービスを利用しているように見受けられる。「ひまつぶし」としてのサービス利用、といえばよいのか。モバイル端末のスペックがしょぼいから、「ひまつぶし」サービスしか流行してないのか。　　　端末スペックが上がれば、やはり僕達が注力している「まじめなサービス」に、モバイル経由でアクセス集中するのだろうか？　いや、もしかしたら、モバイル端末の主要ユーザーの年齢層が、PCのそれと異なり、そのライフスタイル（情報利用スタイル）の違いが、表れている結果なのか？もし、そうならば、年齢層に合わせたサービス投入もすべきかもしれない。サービス投入でなくとも、「インタフェース」投入をすべきかもしれない。ただ、情報利用の意識や、「通信コストを支払った上での、　情報利用によるベネフィットを感じる基準」は、明らかに若年層と壮年層では異なっているような気がする。これの分析は、また明日以降。―――――――――――――――――――――――――――――――

  2004/05/24

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• 20040523情報サービス事業者として（１）

  ”ポータル”ってなんだろうか。やっぱ、ならないと、いけないのか？　僕達は、EC企業としては、現段階で考えられる限り、インターネットを使ったら、明らかに便利で、かつ事業者側に利益も約束される、ほぼ全てのEC分野におけるサービスラインを整えている。正直いって、もう、EC分野で既にブレイクしているカテゴリは、現段階では見当たらない。結婚よりも、「自分でつくる」ことに重点を置く、そっちに視点を移すのは、自明の理であると思う。じゃあ、これから、僕達はどこへ向かうべきか？　何を提供すれば、お客さんは喜んでくれるのだろうか？　「情報サービス業」と自らを再定義し直して、インターネットを経由して、何を情報提供すべきか、と視点を移してみれば、見えてくるのではないか。僕達を「情報サービス業」と定義して、差し支えないか？　いや、差し支えないだろう。ECというのは、お得なお買物情報、という情報サービス的側面に、「購入・決済」という機能がデジタルだから付加できた。というだけ、やっぱり、その本質は「情報サービス」といって差し支えない。ウン、やっぱり、僕達は「情報サービス」である。以上

  2004/05/23

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• 20040522格言（２）

  キルビルより。男は、女に、とどめを刺すことができない。女は、男に、とどめを刺すことができる。その違い。以上

  2004/05/22

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• 20040520格言（１）

  『時間をカネで買うのは許される　能力をカネで買うのは許されない』以上

  2004/05/20

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• 20040518金融技術メモ（１）

  コーナンが社債６０億円を繰上償還した。対象は２００３年に発行した無担保転換社債型　新株予約権付社債。株価が、２０日連続で、転換価格を３０％上回ると、社債を額面（１００円）で繰上償還できるオプション条項があった。５／７に、これを満たした。繰上償還期日は６／１７。投資家は６／１６まで株式への転換が可能。額面での償還は投資家にとって不利なため、転換が進むと考えられる。この商品の特徴（私見）・株式市場に先高感あり、というタイミングでは、　エクイティ・ファイナンスをもう少し待つべきだが、　資金需要は、今この時っ！、という場合、　この商品設計は、このタイムラグを埋める施策となる。・投資家にも、３０％利潤を提供したのだから、　喜ばれる施策となっているハズ。以上

  2004/05/18

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• 20040503九六時間ドライブ全記録

  ――――――――――――――――――――――――――――――――総走行距離：1,245km。目　　　的：（１）日本縦断（東北制覇：弘前城の桜、角館の桜、etc.）　　　　　　（２）2連敗の反省達　　　成：（１）×　　　　　　（２）○　　　　　　（３）茶摘の時間厳守の約束、守った――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――4/29（木）・0200　東京を出発。4号線を一路、北へ。日光東照宮を目指す。・0500　朝日の中、杉に挟まれた日光街道に感動。　　　　オープンカーが最高に気持イイ。。。　　　　この後、ずっと幌を開けて走破すると誓う。・0600 鬼怒川温泉にてお湯を拝借。・0800 日光東照宮に着。・1000　中禅寺湖がとても美しい。・1100　白根温泉、露天風呂にて爆睡。・1700　東北（弘前の桜）or北陸（黒部ダム）で迷う。・1800　親不知海岸を通過。・1900　ディナー：「きんかい」にてあら汁定食（刺身付）。・2200　宇奈月温泉にて宿泊。（疲労のため爆睡、風呂ナシ・・・）―≪本日のコース≫――――――――――――――――――――――――東京→（4）→宇都宮市→（119）（121）→鬼怒川温泉→（121）（119）→と日光東照宮→（119）（120）→中禅寺湖→（120）→沼田市→沼田IC→（関越道）→柏崎IC→（8）→「きんかい」にて夕食→宇奈月温泉――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――4/30（金）・1100　起床。寝すぎ。・1110　『黒部ダムは黒部市から入れない』の事実発覚。　　　　立山経由にルート変更。・1400　ランチ：昨日の残りのます寿司を。立山高原にて。・1500　黒部ダムをほぼ断念　　　　（１）マイカー登山はNG、（２）午前中には登山開始せねばNGと知る・1600　称名の滝を見学。コーヒー飲む。・1700　奥飛騨へ出発。・2000　奥飛騨に着。『福地温泉』は素泊まりNG。新平湯温泉にて宿泊。　　　　天照大神など古事記の世界は飛騨、みたいな本を読んだ。・2100　ディナー：飛騨牛ステーキ定食・2400　就寝―≪本日のコース≫――――――――――――――――――――――――宇奈月温泉→黒部IC→（北陸道）→立山IC→＜6＞→立山国立公園（称名の滝）→＜6＞（41）（471）→奥飛騨温泉――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――5/1（土）・0900　起床。白川郷へ出発！・1100　白川郷へ続く（361）天生峠　が倒木のために封鎖。　　　　黒部ダムは断念したが、絶対に白川郷は見る！　　　　迂回して・1230　下小鳥ダムに遭遇。驚愕。何か神殿かと思った。。。・1400　ランチ：道の駅　荘川の里にて朴葉焼定食＋飛騨牛串焼。・1700　白川郷に着。コーヒー飲む。・1800　道の駅　荘川の里で温泉に浸かる。　　　　今回最難関コースに真夜中に挑む。体調回復を優先。・2100　高山市を通過・2200　（361）は驚愕の山中コース。今年一番の集中力を発揮し、峠に臨む。・2400　朝日村　美女高原　美女ヶ池にて星座鑑賞。　　　　もう、本当に、疲れた。。。・2600　木曽福島山中にて気絶。寸又峡には到達できず。。。ｚｚｚ。。。―≪本日のコース≫――――――――――――――――――――――――奥飛騨温泉→（471）（41）（360）→倒木のため引き返す→下小鳥ダム→清見村→（158）（156）→道の駅：荘川→（156）荘川桜→（156）（360）→白川郷→（360）（156）→御母衣ダム→（156）→道の駅：荘川→（156）（158）→高山市→（158）（361）→木曽峠→木曽福島にて気絶――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――5/2（日）・0730　木曽福島の某コンビニ駐車場にて起床。うわ！あと3時間！！　　　　　ルート変更し、高速・名古屋経由で向かう。　　　　（当初予定は、（361）（152）（362）（473）・0930　名古屋にて、豊川まで2時間渋滞の表示。。。　　　　（1）経由で爆走を決意。・1000　Tからメール。彼らも渋滞にて、14時の茶摘コースを利用することに。　　　　急遽、名古屋ICへ引き返す。・1300　3時間かけ、ようやく浜松西ICへ。ここから平均時速150kmで爆走。・1330　相良牧の原ICへ着。・1337　≪≪感動のGOAL≫≫　　　　プチ達成感の嵐！！！　・1400　茶摘開始・1500　茶摘終了・1800　ディナー：沼津港にてサカナ三昧！！！！！！！！！　・2200　東京生還―≪本日のコース≫――――――――――――――――――――――――木曽福島→（19）→中津川IC→（中央道）（東名道）→名古屋ICで下車⇔乗車→（東名道）→相良牧の原IC→グリーンピア牧の原　≪≪GOAL≫≫――――――――――――――――――――――――――――――――以上

  2004/05/03

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• 20040502僕の業務（４）

  今後、出資・Ｍ＆Ａを検討する場合、非常に初期の段階でロングリストを作成し、初期判断を行うようにする。これにより、同じ過ちは防げるだろう。投資家・出資者や上司のＯＫの言葉だけに頼らず、自分でその候補者（案件）の良さを、心の底から確かめるのだ。・当該候補者の良し悪し・比較観からみた特徴　（特に財務指標に表象されるところから読み取る）・意義・目的の再確認・全体に与える影響　（特にB/S。今後は小額の連調償却も無視できない）・社内調整について、自分自身で心の底から把握する。以上

  2004/05/02

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• 20040501僕の業務（３）

  なんで、ヤリ損なったんやろう？　ずーっと考えながら運転している。いや、Ｂに関しては、フラれたというより、イージーミスした、という方が正しい。じゃ、なんでイージーミスしたんやろう？振り返ると、「このＭ＆Ａ相手がベストなのか、チェックしたい。登録者リストを作ってほしい」とお客様にいわれていた3月末頃。その時点で、登録者リストをつくってれば防げたミスだ。また、つくって、自分なりに結果を分析すれば、防げたミスだ。前回、僕は出資者のために働いているつもりはない、と書いた。しかし、そこには、最も重要な項目が欠如していた。もう、そこに全てが表象されてる。持ち合わせていなければいけない、あるべき意識が欠如していたんだ。『（９）コストの妥当性』の次に、必ず記されないといけないもの。『（10）採算』だ。今回、この最も重要な項目への注意を怠っていた。「出資する前提」とどこかで勝手に思い込んでいた。だから、完膚なきまでに叩きのめされてしまった。僕は、この一年で、executionマシーンに成り下がっていた。誰に命令されるでもなく、勝手に成り下がっていた。これに思いを馳せることを、僕は最初から放棄していた。そう、最初からだ。全く気が回らなかった。これに思いを馳せなかった。もう、ハナから、完全に眼中に入ってなかった。なぜ？　なぜ、思いを馳せ切れなかったのだろう。第一に、慢心だ。慢心からきたミスだ。『（９）採算』を書き忘れ、「出資者のために働いていると思ってない」なんて、平気で書ける、その慢心。ちょうど一年経過し、それなりに馴染んできた。そこから生まれた緩慢さ（緊張の喪失）からくる慢心。おごり高ぶるのではなく、ただ単純な馴れからくる、本当にもう、ごくごく低レベルな、単純なる慢心。第二に、自ら考えることを放棄していた。出資者サイド出身とは思えない、相当の意識欠如。本来は僕達が一番最初に気づき、提言を行うべきポイントではないか。僕は、この一年で、executionマシーンに成り下がった。極端に言うと、パワポマシーンだ。誰に命令されるでもなく、勝手に成り下がった結果、「自らが出資者だったら・・・」と思いを馳せる、頭を使う、その意識を放棄していた。その結果、本件で、最もお客様が気にするであろう『総資産の増加』。・「いかにB/Sを構築する」ことにつながる話・大きな借入を招き入れる結果になる　・B/Sの肥大化につながる話・他の投資機会を４～５個見逃す結果になる。本当にいいのか？　→　本件は、本件に限った単純なエクイティベースのROIじゃなくて、　　事後のROA（対金融機関交渉はB/Sでの勝負となる）　　も、投資家にとって重要な指標である最初からやり直しだ。マインドから建て直す必要がある。以上

  2004/05/01

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• 20040428僕の業務（２）

  敗北2件。両方ともヤレてた。なのに逃した。人生には、勝ちもあれば、負けもある。でもね、（１）絶対勝ちにいくと決めた勝負（２）九割九分勝てるという勝負この２つは、絶対に、絶対に、絶ー対に！　勝たねばならない。今回２件のうち、Ａは（２）に該当する。Ｂは、それ以前の単純なミスだ。お話にならないくらいのミス。Ａの方がショックだ。今回のＡは、「実は、元々ヤル気がなかったので、しませんでした。詰めませんでした」。に等しい状態だ。この詰めの甘さといったら。そこに、背中から切りつける奴がいる、かもしれないってうすうす気づいてたのに。わかってて、切りつけられた。自分が信じられない。いや、原因はわかってる。うすうす、僕、気づいてる。わかるまで、修行の旅に出よう。以上

  2004/04/28

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• 20040423僕の業務（１）

  僕は、投資家のために働いていると思ってない。僕は、起業家の夢・エネルギーのために働いていると思っている。昔は、経営者だけが「お客様」だった。今は、そこに、社内の部長が「お客様」に加わっている。正直ベース、そこらの経営者より、部長連中の方が、戦闘力高いと思う。それは置いておいて、何をサポートしているか。「翻訳している＝Translate」と言ってもいいかもしれない。資本が必要な人　　⇔　資本を出したい人説明したい人　⇔　聞きたい人口説く　　　⇔　判断したい人（説得）　　　　　（判断）具体的に言うと、判断側がわかりやすくするよう、事業計画・投資計画をサマライズしている。持ち込まれる段階では、だいたい、わかりにくい。極端にいうと、10行程度にまとめている（報告にして約60秒）。ちなみに、フツーの女性に理解されない、面白いと思われない事業計画は、つまり、煮詰まってないか、本当に面白くないか、に過ぎない。これ本当です。ーーーーーーーーーーーーーーーー　・数値計画／その根拠　・達成のKFS（ポイント／リスク）　・投資コストの妥当性（バリュエーション）（１）案件についてわかりやすくサマライズする　　　（A4一枚＝10行程度にまとめる）　・誰に、何を、いくらで、売る。　・誰は、○○に困っているので、買う。　・誰は、□□だから、買う。　・誰は、××と比較して、いいと思ったから、買う。　　（ライバルは誰？）（２）サマライズした事業計画を数値的に落とし込み検証する（３）数値計画のKFSの特定を行う　　　（外的要因も加味しつつ）　・トップライン（期待収益）＝商品数×単価×顧客数　・そのトップラインを実現する構造（組織）＝費用・投資　・基礎数値（顧客数・PV数（＝来店数）への因数分解　・因数分解結果からKFSを抽出し、達成のための自分なりの　　問題意識を書く　・検証指標は、市場シェア・一人あたり顧客数・　　一人あたり売上高などを通じた自己分析・他社比較。　・無理があると、やっぱり嘘くさい数字になる　・数字の並びがシックリこない時は、うまくいかない。（４）徹底的にマークする競合を1社だけ選ぶ　・事業開始後、そこをベンチマークにしてチェックするため（５）デュー・デリジェンス（調査）結果をサマライズする　・会計調査　　（簿外資産・債務の有無）　・法務調査　　（簿外資産・債務につながる契約の有無）　・システム調査（簿外債務につながるシステム上の瑕疵の有無）（６）問題意識をもとに、事業計画のリスクを洗い出す（だいたい3つ）（７）事業計画のリスクが、時間軸的にいつ来るか洗い出す（山はいつか）（８）そのリスクをカバーする施策を、事前に洗い出す　・概ね、顧客数のパラメータ達成がネック　・その場合の「壁」を解消するには、　　セリングではなく、長期的なマーケティングしかない　・ならば、数年前から着手せねばならない　・その場合の追加投資はいくら、これに投資、等（９）ＧＯ（資本投下）の場合は、バリュエーションの妥当性を示す　・本源的価値の把握（ＤＣＦバリュエーション）　・純資産価額、類似会社比較　・割引率設定の根拠／妥当性ーーーーーーー僕のやる気は、投資家からもらうわけではない。事業担当者の夢・エネルギー次第だ。だから、やる気・夢にあふれる人だと、やる気が出る。その反対の人だと、僕もやらない。むしろ、つぶす。だって不幸になるだけだもん、両社が。幸い、そんな人はまだいないけど。以上

  2004/04/24

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• 20040417僕達のミッション（同業他社編）

  先日、Ａを担当するＭ＆Ａ担当と夕食。他のお見合い担当の役割が知りたくて、教えてもらった。そのときのメモを書き留めておく。ここから得るインスピレーションは、また次回以降に書く。（１）bb事業立上げが必要、との認識の下、bb事業部とcc事業グループに分離。それぞれ専従人員は2名。前者はdd室内にあり、社内bb事業および希望者のとりまとめ（情報把握）がミッション。後者はee本部内にあり、社外からのディールソースおよび情報のとりまとめがミッション。bbccのための資金調達もミッションの一つとなっている。なお、社内にはbb事業立上げ希望者は多数おり、それを奨励するような文化・気風である。ディールに事欠かない状態とのこと。（２）F男との違いは、マネジメント層の年齢差である。その差、約10歳。F男は、トップマネジメントと現場の年齢層が、ちょうど一世代異なる。バブル絶盛期／崩壊後。ボディコン／ファミコン世代。一方、a社では、トップマネジメントと現場の年齢層、生きた時代背景がほぼ同じ。（３）g年前に、従業員全員にg株ずつ配布。時価h0万円相当。その後、4分割し、4/15終値ベースで8株で約h00万円相当に成長。従業員は、「この会社に入ってよかった」「この会社があったから、自分がある」というくらい感謝し、ロイヤリティを持っている。なお、その間の時価総額推移は150xx→80yy→1，500zz。以上

  2004/04/17

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• 20040415僕達のミッション（４）

  全社的なROI向上／生産性向上（一人あたり営業利益の極大化）の観点からいうと、巨額な投下資本を伴い、かつ大規模な人員増加を伴うＭ＆Ａは、その解とはならない。1つの仮説であるが、むしろ既存4カンパニーの生産性向上の施策は、既存4事業のファンの裾野を拡大していくような「フック・インタフェース」「フック・コンテンツ」の矢継ぎ早なリリース、ではないだろうか？そしたら、4カンパニーの人員は増えないのに、ファンの数はUpする、という結果につながるのではないか？　上記考えは、「消費者の志向・嗜好は多様化している現代」「若年層ほど、その傾向は強い」「ならば、同じインタフェースで集客するのは、　苦労するかもしれない」　という仮説に基づく。そして、その解としての仮説、「情報量（商品量・施設量）の少なさではなく、　10～20代の消費者に突き刺さるフックを保有すべき」という演繹的仮説に基づく。例えば、Hotels.comは「Road Trips」というサービスをリリースした。ユーザーがドライブコースを検索し、ドライブ旅行プランを練るためのサイトだ。でも、出てくる情報は、Hotels.comのDBに登録された情報であり、それが表示され、予約につなげるのだ。別に新しいサービスではない。ただ、ユーザー・インタフェースが変わっただけである。つまり、Road Tripsは、ユーザー獲得のための「フック・コンテンツ／サービス」なのである。恐らく、「なるほど、じゃインターネットで調べてみるか」と言って、初めてインターネットを触り、Hotels.comに訪れるユーザーだって増えるだろう。そういう切り口で切った情報サービスで、メチャメチャいけてるものは、2004/4/15現在、この日本にまだ存在しないと思う。お見合いで獲得しようにも、存在していない。この事実は、僕達に何を示唆するか？　つまり・・・、僕達自身がガシガシつくっていくことが最短のパスということだ。もっともっと、うちの会社は「インターネット」である前に、消費者サービス＝情報サービスであることを認識し、利用者としての観点を元に、「こういうときに、こういう調べ方があったらなあ」という切り口から、入っていくことは出来ないだろうか？　「なぜ、人間は、このサービスを利用するのだろう？」という根本に、思いを馳せるべきではないか？　もっともっと、消費者（人間）のことを知り尽くし、そのためのサービスを、世の中で最初に出す企業になれないだろうか？　「インタフェースの多様化」。それは、新しいサービス／商品（5本目以降のカンパニー）を生み出すと同様に、大切なことではないだろうか？　話を戻そう。上記疑問を仮説とした場合の、僕達のミッションって何か？　Ｍ＆Ａによって、そのような「フック・コンテンツ／サービス」獲得が出来ないとすれば。僕達のミッションは、Ｍ＆Ａ対象のリサーチではなく、自社内から生み出していく、そのための仕組みづくり、という点に視点を移していいはずだ。具体的には、第一に、Hotels.comのような海外事例を紹介して、社内に散らばる頭脳のインスピレーションを刺激することだ。第二に、実際に僕がやりたい！　と手を挙げさせ、実際にチャレンジできる仕組み・カルチャーをつくることだ。第一の点については、それなりに出来ている。最近は、教授のレポートをもとに社内で勉強会が開催されつつある。では、第二の点については？　まだ出来てない。どうしたらいいんだろう？　その具体的方法は明日以降に考えることにしよう。以上

  2004/04/15

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• 20040413僕達のミッション（３）

  昨日調べた所によると、各指標1～10兆円企業のイメージの１つとして、・従業員10万人規模な企業があった。例えば、営業利益1兆円で10万人従業員だったら、一人あたり年1,000万円だ。現在の4カンパニーは年換算で甲17、乙7、丙20、丁65というイメージ。甲丙丁がそのままの勢いで育ち、従業員が10万人になったら達成だ。しかし、従業員が10万人だなんて、マネしてはいけない。無理だ。なぜ無理か？　今、従業員1,000人だから、あと4年で99,000人も増やすんかい、ということになる。1年で25,000人採用？　うーん、あり得ない。あり得ないって言葉を口にしちゃいけないが、これだけはあり得ない。ていうか、つまんない。じゃあ、何人いたらいいのか？　今年は、新卒25名＋中途10～20名×12ヶ月＝約150～250名／年の採用ペースだ。このペースだとMaxで、4年で1,000名増だろう。2,000人で1,000億ということは、一人あたり営業利益5,000万円だ。現在の4カンパニーからすると、甲3倍、乙7倍、丙2.5倍、乙（達成済）。平均すると、4年間で生産性を5倍にすればいい、ということになる。話を戻そう。僕達のやるべき仕事って何か？　結論としては、僕達の仕事は、第二に、現4カンパニーが生産性5倍を達成できるよう、サポートするということになる。以上

  2004/04/13

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• 20040412僕達のミッション（２）

  あくまでも仮説だが、4年後（2008年）に時価総額10兆円になるには、下記どちらかのシナリオを満たせばいい。――――――――――――――――――――――――――――――Ａ、営業利益1,000億円×PER200倍　　＝つまり、営業利益を10倍、かつ成長性期待は今と同じくらい　　＝つまり、4年後には同じく更に10倍、　　＝つまり、2012年には営業利益1兆円になる会社って思われること。Ｂ、営業利益500億円×PER400倍　　＝つまり、営業利益を5倍、成長性期待は今の2倍　　＝つまり、やっぱり、2012年には営業利益1兆円になる会社って思われること。――――――――――――――――――――――――――――――どちらにしても、必要とされる状態。つまり、「8年後（2012年）に営業利益1兆円になる道筋づくり」これが、僕達の第一のミッションであろう。この具体的シナリオについては、明日以降に考えよう。さて、上記Ａ，Ｂのうち、どっちが現実的だろう？　参考までに、これらに該当するのはどんな会社だろうか。2004年4月12日終値ベースでいうと・・・、時価総額10兆円は、日本ではトヨタ14兆円、ドコモ11兆円、NTT9兆円のたった3社だ。営業利益1兆円以上は、上記と同じ3社のみ。トヨタ1.3兆円、NTT1.3兆円、ドコモ1.0兆円。営業利益1,000億円以上は、東証上場のみで47社ある。1,000～2,000億円台は34社ある。上から東北電力1,999億円、JT1,889億円、SONY1,854億円。下から任天堂1,001億円、富士通1,004億円、三菱商事1,006億円だ。あとリクルートもそれに該当する。PER200倍台は、東証21社・JQ7社。例えば、ヤフー、ACCESS、メガチップス、DNAチップ、サイバード等だ。そして、これが最も重要だが、営業利益を4年で10倍にした会社（かつ営業利益100億円以上）は・・・、これは明日以降に調べる。上記会社群を定性的に表現すると・・・、・何かメッチャ独占している国内インフラ企業、もしくは世界中で知られている企業・圧倒的No.1な企業・就職人気度No.1な企業・社名だけで雰囲気わかるような企業・「安定してる」というイメージもある企業・従業員10万人規模な企業・全ての世代で誰もが知っている企業＝全ての世代が使ったことのある企業・JASDAQじゃなくて、東証上場企業・株価は100万円で、10百万株。10分割してもなお、今の株価な感じ。・株主数は？人＝株主総会は東京ドームで・・・？そんな会社のイメージだ。そんな会社になれば、皆に思われるようになればいいということだ。ちなみに、ヤフーは5兆円いった。まあ言われてみれば、国内インフラ企業、というイメージになってきた、といえなくもないが・・・。後日、米国の例も見てみよう。――――――――――――――――――――――――――――――本日の宿題（１）営業利益を4年で10倍にした会社　　　（かつ営業利益100億円以上）を調べる（２）米国企業のケースを見る　　　（時価総額100～1,000億ドル、営業利益10～100億ドル、PER200倍台）（３）「8年後（2012年）に営業利益1兆円になる道筋づくり」　　　の具体的プラン（仮説・案）を5個つくる――――――――――――――――――――――――――――――以上

  2004/04/12

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• 20040411僕達のミッション（１）

  僕達のミッションは何か。2002年末、僕のボスは、もっとボスに「株価を上げてよ」とのミッションを与えられた。で、ちゃんと上げた。どうやって上げたか。１、収益ドライバーを２本増やした２、アピールを多くしたその結果、成長性が評価され、評価は上がった。今も上がっている。でも、僕達のミッションは終わらない。株価を上げるだけがミッションじゃないけど、「2008年（4年後）には今の10倍＝10兆円にする」のが必要だ。今年入社したり、今年以降に芽を出す人に”金銭的に”報いるためには。なぜ10倍かというと、そしたら、今年100万円分のストックオプションをもらった人は、4年後にマンションの頭金くらいになるし、自分で会社を興すとして、資本金の原資がつくれるからだ。それに、そこまで利益が出るようになったら、リクルートみたいな退職金制度をつくれる。要は「メッチャ働く」ことのリターンが得られるようになるからだ。話を戻すと、4年後には僕達の現メンバーはいないかもしれないから、4年構想をつくって、その基礎をつくるのが今年の僕達のミッションだ。今、PERは今期予想比で200倍だ。4年後、営業利益1,000億いったら、今の株価はPER20倍換算となる。20倍＝成熟した会社、ということだから、今、足を止めたら、もう株価は上がらない。もし、その時点で今と同じくらいの成長イメージがあって、PER200倍つけてもらえたら、時価総額10兆円いく。だから、4年後（2008年）にもPER200倍つけてもらえる会社になってる＝2012年には営業利益1兆円いく会社、と期待される会社になる、と評価されること、が僕達のミッションということになる。具体的には、明日以降に書く。以上

  2004/04/11

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