社長室　業務日誌

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• 20050515超・基本的確認事項（５）

  映画『オールドボーイ』と『Shall we ダンス？（日本版）』を観た。同時に。『Shall we ダンス？』を観たのは２回目。１回目って、話を追いかけるだけで精一杯で、考えながら観られない。２回目って、以前に見た自分の記憶や思考も辿りながら観られるから、多くのことを考えることができる。―――――――――――自分の中でモヤモヤしていることが、すーっとまとまっていくきっかけになるような、あることに気づいた。同時に観たから気づいたのかな。２作とも「人生の目的」について触れている。そして、それは奇しくも『キルビル』でも扱っていたテーマだ。『Shall we ダンス？』では、２８歳で結婚、３０歳で子を授かり、４３歳でマイホームを得た、人生順調なマジメ中年男が、何かを見失う。これでよかったのか、と。幸せになりたかった、なろうとがんばった、そして、なった。そしたら、なんだかつまんなくなっちゃった・・・。バーンアウト（燃え尽き）症候群だろうか。物語の冒頭では、妻の方が、「ローン返済のために始めたパートが、楽しくて仕方ない」と言っていた。これ、きっと伏線なんだろう。一方、夫は、これまでの仕事をがんばる理由の一つとして、「ローン返済のために」が加わることに、嬉しさを感じていない。むしろ、どんどんやる気を失っていった。「生きている感がない」というセリフにも表れている。それって、何だろう？　なぜ、そう思っちゃったんだろう？　しかし、中年男は、少々不純な動機ながら始めたダンスにはまり、日々、活力を取り戻す。なぜ？　ローンに縛られるってことは、購入・返済する前からわかってたことだ。だから、いざ縛られてから、ウダウダいうのはおかしい。しかし、本当に、自分の明確な意思なの？　といわれるとわからないかもしれない。ホントに、ホントに、マイホームが欲しかったの？　もっといえば、本当に、幸せな家庭を築きたかったの？　いつからそう思い始めたの？　と聞いたら、答えられるだろうか。なぜなら、「幸せな家庭を築く」、「マイホームを持つ」とかいうのは、かなり、常識的な価値観のバイアスを受けている可能性があるからだ。何も考えず、無意識に追い求めてしまう類のものかもしれない。昔、貧乏でした、だからちゃんと暖かい家が欲しい。とかいうのなら、明確に自分の意思だが。多分、この登場人物に関しては、明確な意思ではなかったと思う。でも、ダンスは違う。不純だって何だって、１レッスン￥2000とかかかるけど、自分で決めたことだから。同様に、妻にとってのパートタイムジョブは、夫を助けたいって、自分で決めたことだから、楽しいんじゃないかと思う。―――――――――――『オールドボーイ』では、「復讐を遂げたら、元の自分に戻れるか」について触れている。僕も、途中から最後にどう回答を出すのか、と考えながら観ていた。常々、宿敵を倒して、パートナーと抱き合って、Ｔｈｅ　Ｅｎｄ・・・という結末に疑問を感じていたからだ。一体、何のために戦うの？　勝ってどうなるの？　もし、パートナーと仲良く暮らすのが目的なら、宿敵なんて放っておくなり、逃げるなりして、ひっそりと暮らすとか、そういう選択肢もあるじゃない、と。（そしたら、映画にならないけど・・・）勝ったり、幸せになったりして、一体どうなるの？　勝利、そのものが目的ならば、また勝たなくっちゃいけないじゃない。また”宿敵”を見つけないといけないじゃない。―――――――――――幸せになるって、変な目標だなあ、と昔から思っていた。狭い家でも、貧乏でも、幸せといえば、幸せだし。いつでもそう思えちゃうし。人それぞれバラバラだし。追い求める類のものではないと思うのだ。追いかけたら、余計に逃げちゃう。まさに青い鳥。―――――――――――映画の話に戻ると、復讐よりも新しい目的が『オールドボーイ』の主人公にはできた。それは『キルビル』と同じ理由だった。すっごい、非常に納得する。『キルビル』では、それをどう描いていたか。主人公は最後、復讐を果たして、自分も死ぬんだろう、と思っていた。途中まで、主人公自身もそう決めていたようだ。が、ラストで爽やかに裏切られて、清々しかったのを、鮮明に記憶している。皆、駄作とこき下ろしていたが・・・。人間をここまで描ききっている映画って、なかなかないと思う。復讐心をバネにして、そこまで強くなれちゃうのね、とか、なのにラストで意外にコロっと変えちゃうのね、とか、でも、それはやるんかい～！！　って思っちゃう最後とか、すごくよく描いていると思ったのだ。―――――――――――目的って何だろうか？ある一つの目的にこだわり気味な所があると、それが一つ、終わってしまうと、えらく空虚感を感じることがある。僕にも、そんな部分が多分にあり、何年かに一度、そういう山・谷が襲ってくる。でも、人間なんて、そういうものなんだ、だから旅行に行ったり、リフレッシュするんだろ、って思っていた。―――――――――――今日、この２作の映画が、とても大きな示唆をくれた。通常、目的や、目標とは”果たすために存在する”と思われている。目標は達成する人が、賞賛されたりする。目標を立てただけでは、誰も賞賛しない。だって、まだ何もやってないもん。僕も、そう思っていた。しかし、違うかもしれない。目的・目標は、果たす・達成するものではなく、どんどん、どんどん、新しくつくっていく類のもの、なのかもしれない。さらにいえば、果たせたって、果たせなくったって、いいのかもしれない。大切なのは、目的を持つこと／目標を立てること、そのものなのかもしれない。―――――――――――よく、目的を持ったり、目標を立てては、全然実行しない人がいる。お正月とかによくいる。三日坊主とか。僕は、そういうの、結構、軽蔑してた。だから、そういう自分も、嫌いな自分の一つだった。目標を一旦立てたら、達成するまで、他のことは見ないようにしちゃったり、していた。欲しがりません、勝までは。みたいな。しかし、よくよく思い返してみると、人間が最も輝いたり、美しいのは、目標を立て、真剣に追い始めた／追っているときではないか。三日坊主も、最初は輝いている（笑）そして、真剣に追わなくなると、だんだん輝きを失っていく。でも、また新しい目標をつくれば、また輝き始める。前の目標が達成されていても、されてなくても、新しい目標を追いかけている人は、それはそれで、超ＯＫなのかもしれない。何も追うものがない人や、過去の目標に”縛られてしまっている”人は、確かに人間的魅力に欠けて見えるかもしれない。―――――――――――過去の目標の成否なんて、どうでもいいのかもしれない。ほんの少し前までは、僕は、以前の目標の成果そのものに、目を奪われすぎていたかもしれない。他人の評価も、自分の評価も。―――――――――――僕は、新しい目標・目的を立てた方がいいかもしれない。もしくは、目標・目的のベクトルを多方向に分散した方がいいかもしれない。以上

  2005/05/15

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• 20050513ＥＣ事業者として（１）

  改めて、「人は、なぜ、今、ここで、買うのか」を見直してみる。もっと、「人」を、生臭い、泥臭い、くさいくさい「人」を知る必要がある。僕達は。ネットだなんて、言うの、もうやめよう。――――――――――――――――（例１）何を買うか、どのメーカーの、なんていう機種を買うか、決めてるとき。かつ、お金もある。もはや、誰も彼を止められない、そんなとき。（その人の行動）もう、お店に行っちゃう。一番、安かったり、得な店・時期・買い方を探す。たまに街に出たとき、意識／無意識にでも、情報収集している。（突き刺さる情報）「安い！」、「今が得！！」、「のこり３個！！」とかのキャッチコピー。背中を押す系・・・？　（媒体がとるべき行動・編成方針）狙い撃つのもいいけど、とにかく撒き散らして、当たったらめっけもん系。もう、背中を押しまくるキーワードをガンガン書き殴る、みたいな。（効果的な媒体＝手段）メール爆弾、圧倒的なマス広告など。（モバイルで捉えられるか？）スパムは超・うざいでしょう。ＰＣのそれよりも。じゃあ、なんなんだろう・・・。ＴＶでビックカメラの宣伝、よくやってて、今すぐ来い！とかやってるけど、家でＴＶ見てるのなら、いけるわけないじゃん、って思う。だから、一番向いているのは、ＰＣ（＆ＥＣ勧誘）なんだと思う、今日この頃。――――――――――――――――（例２）お金もあって、いつでも買えるけど、どれにしたらいいか、まだ決めてないとき。（その人の行動）まだ、お店に行かないんじゃない？　でも、行く人もいるかな・・・。ただ、それは、情報収集のために行ってる。その他としては、普通、もっぱら、雑誌、本でしょ。情報収集するための。ネット上では、メーカーのページや、中立的コメントの、くちこみレビューを見たりするのではないか。★もしかしたら、この時の情報収集が最も面白いのかも。（突き刺さる情報）「使ってみてヨカッタ～」とかの体験談。みんなは買ってるのか、という周囲の状況は気になるだろうな。ま、とにかく、おもしろいコンテンツであること、が大前提かな。あと、多面的に分析していること、というのもポイントか。あと、有名人（その道のカリスマ）が言うと、適当なことでも心に染みるから、「何を」じゃなくて、「誰に」言わせるか、もポイントかも。でも、それを見たら、今、買う気になるのかな。ぶっちゃけ、今、買ってくれないのなら、いくら一生懸命説明したって、無駄だよね。（と、ビックカメラの店員は、説明しながら思っているに違いない）それと同じように、いいコンテンツを準備したって、買わないなら、意味ないじゃーん。（媒体がとるべき行動・編成方針）上記、ビックカメラの店員が思ってしまうように、本当に無駄か？　いやいや、無駄にならないようにすればいい。だから彼は、「じゃあ、決めたら、ここで絶対買ってね！　おまけしたげるから！」とか言うだろう。それと同じように（例１）と同様な、背中押し系の、今、オマケあり、値引き、とかのマジックワードを投げかけるんだろうな。そうだよ、わざわざ説明を聞く、来店した、ってことは、マジ欲しい、買う、に近づいているから着てるんだから、これは絶対に逃しちゃだめだ。ＥＣサイトでいえば、そういうような客には、特別に、スペシャルなメールを送ってあげても、十分に効果があるに違いない、と思う。（効果的な媒体＝手段）プッシュじゃなくて、プルだよね。面白いコンテンツをつくって、視聴してもらうのを待つ身・・・。辛いな。最悪、コストだけ増えるって恐れも。かけたコストは、必ず実を結ばせなければ。そうすると、「刈り取り施策」とのセットが肝心である。（モバイルで捉えられるか？）検索するより、一問一答とか、Ｑ＆Ａ型って、結構アリかも。だって、Ａ（答える）ついでに、「今、僕から買うと、こんだけオマケするよ」って言われたりしたら、買っちゃうんじゃないかしら。――――――――――――――――（例３）欲しいなあ、あれがあれば困りごとが解決／所有欲が満たされるなあ、と思っているとき。（＝あこがれレベル？）（その人の行動）このとき、人は何の情報も、能動的に求めてはいない。ただ、なんとなく、情報媒体に接しているだけだ。でも、今すぐほすぃ～なんて、これっぽっちも思わない。「いいなあ」「ほしいなあ」「今、自分は、興味あること／欲しいものに関して、見てる」とか、いうこと自体で、なんとなく満足しちゃってる面もあるんでしょう。でも、もし衝動買いが引き起こせるとしたら、なんだろうか。いや、衝動買いって、やっぱ、前から欲しかったに違いないんだよね。きっと。だから、そういうケースは（例２）に当てはまるから、無視。（突き刺さる情報）求めていないから、突き刺さらない。いや、もしかしたら「イメージ広告」とかかも。ブランド広告とか、「いつかほすぃ～」って昂らせる効果、あるもんね。無意識に形成している。まちがいない。（え～、広告が突き刺さる情報だなんて・・・でも、そうかも・・・）（媒体がとるべき行動・編成方針）とにかく、おもしろいコンテンツをつくること、、、かな。多面的に分析していること、というのもポイントか。あと、有名人（その道のカリスマ）が言うと、適当なことでも心に染みるから、「何を」じゃなくて、「誰に」言わせるか、もポイントかも。ていうか、そもそも、こんな（例３）のような状態の消費者、いくら捕まえたって、意味ないんちゃう？　いや、もし、（例３）の状態から、どんどん（例２）とかに育っていく、すぐじゃないけど、育っていくのだとしたら・・・。いやいや、育たないにしても、その人が下記サービスを利用するならば、その人は、必ず、近い将来（例２）に育つはずだ。それは”ウィッシュリスト”。”あなたの欲しいものカゴ”とかつくって、ポンポン入れさせて置いたりすると、どうなるだろう。次にきたとき、「そうだわ、あたし、これが欲しかったのだわ」とかいって、買っちゃわないかなあ。「あなたが入れた中から、抽選でプレゼント！」とかやったら、欲しくないものまで入れちゃうかな・・・。（効果的な媒体＝手段）「あー、ほしーわー」なんて、ゆっくりと感じるはずだろうから、（＝買えないけど、見て満足・・・というのもある）ＴＶみたいに一過性のコンテンツ表現手段は向いてないはずだ。上記消去法的にいくと、雑誌かなと思う。それだと、後でもう一回とか、何回も見れるし。それに雑誌だと有料だから、本当に興味ある人しか見ないもんね。ただ、残念なことに、誰が、いつ見たか、とかきちんと把握できないんだなあ。。。ゆえに、イメージ広告（ブランド広告）くらいでしか、埋められないんだろな。その手の雑誌、というかコンテンツ。（モバイルで捉えられるか？）どうだろうか。これもＰＣ向きなような気がする。理由は、雑誌だと、イメージ広告しかとれないし、そもそも、その場で流通を引き起こさなくったっていい。しかし、我々はそれをやらなければならない。いくらキレイなコンテンツをつくったって、無意味なのだ。（もし、イメージ広告ビジネスをしたいのなら別だが）その場で流通が起こったか、否かをチェックする手段。それがデジタル＝ＰＣなのだ。で、モバイルが向いてるか。向いてない。だって小さいし。雑誌・ＴＶでイメージ広告を見て、モバイルやＰＣで背中押されて、買うんじゃないかね。多分。以上

  2005/05/13

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• 20050506誇りと奢り（３）

  自信に満ち溢れた立ち居振る舞い　⇔　尊大で嫌味な態度 　（好き）　　　⇔　　　（嫌い） この差は何か。 なぜ、同じ事象から、異なる印象が生まれるのだろうか。 考えるために分解すると、 出し手と受け手がいるわけだから・・・、 ・印象の出し手に起因する要因（・・・？） ・印象の受け手に起因する要因（先入観、色眼鏡など） 後者はわかりやすい。一方、前者は列挙さえも難しい。 また、性別・性格やビヘイビアに関係なく、 感じとるものは共通することが多い。 よし、前者に絞って考えよう。 以上

  2005/05/06

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• 20050502誇りと驕り（２）

  男女問わず、ひと目会っただけで、強烈なオーラを感じる人がいる。強烈に惹きつけられたり、逆に違和感を感じたり。全ては、初対面のその瞬間に。後の数十分は、第一印象の確認に過ぎない。自信満々でも、薄っぺらい人もいるし、控えめでも、溢れ漂う自信・信頼感を感じる人もいる。この違いを生む要因は何だろうか？　――――――――――――――その一つの要因は、”目つき”、”目力”が大きいのではないか。――――――――――――――では、どういう”目”が、強烈な印象を残すのだろうか。――――――――――――――うちのＰＣの壁紙は、フェルメール作『真珠の耳飾りの少女』だ。理由は、一番、印象に残る絵だから。好きとかじゃなくて。別名『青いターバンの少女』とも称される。オランダ・ハーグのマウリッツハイス美術館に展示される。『北欧のモナリザ』と評される、この『少女像』。妙に、その視線が鑑賞者の印象に残るらしい。僕だけではなく、みんなそうらしい。――――――――――――――この作品が、人々の印象に焼きつく、その理由の考察を通じて、人に強い印象を残す要素、について、少し考えてみよう。――――――――――――――フェルメールの絵は日常生活の一瞬を切り取った視角が多い。壁の陰からや窓の外の離れた位置から等『覗き』感覚であり、モデルの構図・表情も作者・観賞者を、全く意識していない。劇中の一場面をまるで切り取ったかのようだ。驚きや悩みの表情や、手紙を読む、受け取る瞬間が多く描写されている。観賞者は他人を覗き見た感覚と共に、その表情の背景、場面の背景に思考を巡らす。浮気相手からの手紙を他人から手渡されたから驚き焦っているのでは？とか、下世話な方に思いが巡るように描かれている、かのようだ。結果、『覗き』がもたらす妙な興奮と満足感。インモラルな愉悦感にも通じた、一種の優越感。このように、彼の作品の多くは、ドアの隙間や、隣家の窓から覗き見るかのような視角・構図から描かれている。これらの絵画を数枚鑑賞した後、同美術館の展示コースに歩を進めると、観賞者は一つの絵と”ぶつかる”。それが、この少女像。この絵だけ、観賞者の視角が少女の視線とぶつかるように設計されている。観賞者は驚く。先ほどまで、感じていたインモラルな感覚を、逆に見抜かれたかのような錯覚。悪戯を発見されたかのような焦燥感。しかし、正確に言えば、実際には、鑑賞者が勝手に自らの想像の中で焦燥している。くぅぅぅ。――――――――――――――もしかしたら、鑑賞者の想像を働かせるよう、少女像には、特に背景に何も書き込まれず、ただ闇のような黒が塗り込められているのではないだろうか。突然、暗闇からフッと現われたかのような錯覚を感じる。ＴＶを通じてではなく、収蔵する美術館で直接に鑑賞する方が印象に残る、というのは、一連のシリーズものとして数枚の作品を『覗いた』後、最後に自らが『覗かれる』、『見抜かれる』かの如き感覚を味わうためだろう。仮に、フェルメールが生涯を通じて、人々の「印象に残る」絵を追求し、数枚のシリーズものとして一連の作品を設計したのだとしたら、驚きを隠せない。――――――――――――――この少女像のエピソードからわかるのは、「あんたが、勝手に驚いてるだけやんｗ」ということだ。そう、彼女は、こちらが驚いていることなど、全く意識すらしていないかもしれない。ただ、まっすぐにこちらを見つめているだけなのかも・・・。――――――――――――――（仮説）相手に強い印象を与えるには、”目力”だ。どうしたら、目力って強くなるのか？　（検証）どうも、そうではなくて、相手が勝手に畏怖している可能性がある。目とか云々の前に、勝手に畏怖している可能性がある。（演繹的仮説）じゃあ、最初は、あまりしゃべらずに、まっすぐに相手を見つめれば、相手がリアクションをする。それから、対応を決めればいいかもしれない。以上

  2005/05/02

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• 20050430僕達のミッション（１３）

  『ＮＨＫスペシャル　日本の群像・再起への２０年（１）　～トップの決断・継続か撤退か～』を視聴した。８５年、バブルマネーを背景に、日本企業が米国を席捲。具体的には、米国の象徴であった２つの資産を、日本企業がＭ＆Ａした、ということがあった。・ソニー＝米コロンビアピクチャーズ（６，０００億円）・三菱地所＝米ロックフェラーセンター１４棟（２，２００億円）その後の２社の変革、約２０年間を追った番組である。――――――――――――――――――バブル時の痛手を語るとき、無理な経営拡大を揶揄する論調が多い。また、経営拡大からの撤退理由として、財務面の要請が第一に挙げられることが多い。身の丈に応じた経営をしよう、という教訓をほのめかす論調が多い。しかし、それは間違いだ。ＲＯＩが適正であれば、撤退する必要がない。つまり、投下資本の巨大化に伴う経営力の薄弱化はしない＝つまり、ＲＯＩは低下しない。と証明できるのなら、なんら問題がない。買収資金だって集まる。ＲＯＩが期待できる経営陣である。それであれば、資金が集中的に集まる。それが資本主義だから。なので、撤退や失敗の本質は、「収益推移の読み違え」「経営の実力不足」に帰着する。バブル崩壊は、財務負担の部分ばかり指摘されるが、本当は、日本中から集まった資金力＝投下資本の急拡大に、当時の日本人のビジネスマン達の経営力＝つまり、ＲＯＩがついていってなかった、ということが本質だ。その観点からこの番組を見ると、今後の僕達の進むべき方向性が見えてきさえ、する気がした。――――――――――――――――――ソニーは米国企業の経営管理に苦しみ、米ソニーピクチャーズは慢性的な赤字に苦しんだ。「従業員・経営陣を信頼する」という性善説に基づく日本的経営は、買収先経営陣には通用せず、むしろ悪用された可能性があった。三菱地所は、土地の価値を上げる要因について日米の違いに、ディール後に気づき、同事業における財務戦略が破綻しかけていた。（一等地ブランドというだけでは、家賃は維持できない。　同センターは古く、継続的な改善投資が必要だった。　それを財務戦略上、厳密に織り込んでいなかった）――――――――――――――――――三菱地所は、撤退を決定。ソニーは、徹底せず、自らの手による改善を行うこととした。――――――――――――――――――両社とも、このときの「勉強代」を活かしている、この２０年は決してムダではなかった、というのが番組の趣旨だ。――――――――――――――――――三菱地所は「不動産開発の原点」に立ち戻った。ロックフェラーセンターの売り戻し資金を、自らの最大の資産である「丸の内」近辺の再開発に充当。ビジネスセンターというだけの価値しかなかった同エリアに、「ビジネスセンター＋東京駅近辺」が付随的にもたらす、商業施設の色合いを加算、かつてメインストリートではなかったエリアの、「商業的価値」向上に成功しつつある。バブル時には、時価総額１０兆円といわれた「丸の内」。当時はキャッシュフロー前提の価値（＝本源的価値）ではなく、投機的理由からの１０兆円に過ぎなかった。この２０年で、本源的価値としての１０兆円を目指す、長期戦略の第一幕が上がるところまで来た、ということだろう。――――――――――――――――――一方、ソニーは、コロンビアでの苦労を通して、グローバル経営を行う必要条件に気づくことができた。そのための経営陣チームを構成することだ。日本人のみの取締役会・経営チームから脱却し、多様な国籍で構成した。出井氏が自らリクルートに飛び回った。それがこの２０年だった、と。新たなメンバーの手腕により、ソニーピクチャーズは目を見張る経営改善を果たした。それだけに留まらず、２０年を経た今、同経営チームは、「ソニーピクチャーズを改善したノウハウ・手腕で、ＭＧＭを更に高収益化させる」「加えて、ＭＧＭのライブラリは、エレクトロニクス企業である　ソニーが保有することこそ、価値を最大化できる。　この収益向上分をプラスできる」「経営に優れた企業と共同投資することが、　投資ファンドのみが出資するより、優れたスキームとなる。　だから、我々の買収に出資してほしい」といった新たなＬＢＯスキームを生み出した。そして、大手ＬＢＯファンド、大手投資銀行がソニー提案に就いた。結果として、ソニーは、米タイムワーナーとの巨大買収合戦を制するに至った。昨年、財務危機すら囁かれた、あのソニーが、である。ウォール街＝つまり、グローバルマネーが、ＴＷではなく、ソニーを選んだ、ということだ。この２０年で、ソニーは、グローバルマネーを投下してもらうに値する企業に変身した、と。あまり騒がれないが、グローバルマネーを制した日本企業が初めて誕生した、といえる。――――――――――――――――――ソニーピクチャーズ＋ＭＧＭにより、映画ソフト資産の４０％を保有する。ソフト資産の保有は、映画事業の強化のみならず、次世代メディア開発規格争いにおける主導権争いにも影響を及ぼす、本業のエレクトロニクス事業の強化・拡大にも資する究極の一手である。この中心となった米国人が、出井体制の後を襲うＣＥＯ、ＣＦＯとなる。日本企業だけど、米国人が経営・・・。つまり、国籍とかどうでもよくて、要はグローバルマネーを取り込める頭脳と手腕を持つ企業です、と。これこそ、本気で、資本主義だわ。――――――――――――――――――でも、できるなら、米国人ＣＥＯ、ＣＦＯが、グローバルマネーを集める、使っていく、のではなく、願わくば、日本人が、そうであってほしいなあ・・・。そんな、日本人ＣＥＯ、出てこないかなあ。――――――――――――――――――僕は、三菱地所もソニーも時価総額１０兆円いけるかもしれない、と思った。けど、ソニーは時価総額２０兆円、つまりトヨタを抜ける会社にすらなれる、と思った。だって、グローバルマネーが、ソニーを応援するからさ。僕は、トヨタは日本人のおカネしか集まってない気がする。――――――――――――――――――（疑問）時価総額１０兆円いくために、何が必要か。（仮説）グローバルマネーが集まる会社になればいい。　　　　　そして、できるなら、グローバルマネーを集める、　　　　　日本人ＣＥＯや、日本人がボードメンバーの中心である企業となる。以上

  2005/04/30

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• 20050429僕達のミッション（１２）

  たまには、ＫＫ室の本業である、戦略策定でもしてみよう。策定するのは、久々だな。実行・実行の１年だったから。久々すぎて、時代の大局観を失っている気がする。投資家並みに、中立的な観点から、時代と人の動きをもっと先まで読まないといけない。だから、すぐに決めちゃダメだ。しばらく、いろんなものを見聞きして、取り戻そう。―――――――――――――――――まず、国内同業他社のお買物戦略と、その結果を見てみよう。　　　　　　Ｙ　　　　　Ｃ　　　　Ｌ　　　　Ｉ　　　　Ｆ　　　　ＲＲＯＩ　　４００％　　１２％　　５％　　　５％　　４％　　１３％ＰＥＲ　　１５０　　　８０　　　　４０　　　４０　　１００　　５０ＲＯＩというのは、Ｉ÷Ｒのこと。Ｉ＝投資家から預かったおカネＲ＝税引後利益つまり、この会社におカネを出すと、いくら帰ってくる、＝どれくらい経営がうまいか、従業員に実力があるか、という指標である。ＲＯＩ＝１０％だったら、１０億円投資したら、毎年１億円が帰ってくる計算。まあ１５％で合格かな。２０％あったら素晴らしいかな。なぜなら、不動産投資で８％でしょ。不動産リスクと、インターネット事業リスクを比較したら、２倍以上は欲しいよね。特に上記６社に関しては、お買物が上手かどうか、を見ていることになる。ＰＥＲというのは、時価総額が、税引後利益の何倍か、という指標。つまり、高いと、投資家からすっごい期待されてる、ということになる。―――――――――――――――――Ｙが異常な状態になっているのと、Ｆが意外に高評価で、ＬとＩが低評価なのが特徴的だ。Ｙの理由は、おカネをせびってなく、自律成長のみでここまで来てるから。Ｆが、ＬとＩより高い評価なのは、Ｍ＆Ａ戦略の方向性が高く評価されているからだろう。だって、ＬとＩ、結構、意味不明なの多いもんね。さて、Ｒは正直、低い。どうしてだろうか。ＦよりＲＯＩがいいのに、どうしてＦより期待されてないんだろう。（ＦよりＰＥＲが低い・・・）ＰＥＲとＲＯＩの関係性から見ると、ＲのＰＥＲは８０あっていいはずだ。先に結論を言ってしまうと、Ｃほど自前がうまくなく、元気がなく、Ｆほど今後のＭ＆Ａ戦略が洗練されてない、って思われちゃってるから、低く評価されている、といえるのではないか。―――――――――――――――――Ｙ社ＲＯＩ　４００％Ｒ＝３５０億円Ｉ＝８５億円　：資本金・準備金８５億円（手元６５０億円）※バリュコマへ１１０億円出資は含む。　あおぞら信託へ１１０億円出資は含まない※最近、Ｍ＆Ａ戦略を拡大。　全てＥＣ事業補完のためのパーツ補完作業といえる。　オールアバウト、バリュコマ、あおぞら信託も全てＥＣ補完戦略。　理由は、広告事業より、ＥＣ事業の成長率、アップサイドが高いから。　必死で、楽天を倒しにくるだろう。―――――――――――――――――Ｃ社ＲＯＩ　１２％Ｒ＝１５億円Ｉ＝１２５億円：資本金・準備金１２５億円（手元１１６億円）※Ｍ＆Ａはしない、完全自前主義。手元＋毎年のＦＣＦを用いて、　自前で数多くの事業立上げを、とにかく数多くやっていくと推測される。　上記Ｒ社と、ＲＯＩは同程度。　つまり、Ｒ社のＭ＆Ａ戦略は、Ｃ社の自前で当てる確率とほぼ同等、　という評価といえる。―――――――――――――――――Ｌ社ＲＯＩ　９％Ｒ＝５０億円Ｉ＝５６０億円：資本金・準備金４９１億円＋借入６９億円（手元２２３億円＋証券１６５億円）Ｌ社（ＣＸ後）ＲＯＩ　５％Ｒ＝５０億円Ｉ＝９６０億円：（＋４００億円）（手元６２３億円＋証券１６５億円）※ＲＯＩを急上昇させる施策としては、ＲＯＩの高いＭ＆Ａをすること。　それも、５１％でなく１００％。理由：ＦＣＦ吸い上げが必要だから。　ＣＸを狙ったような、メディア補完を通じた広告収入増大プランは、　ＲＯＩの急上昇思索としては、遠回りに過ぎる。　しかしながら、関係ない事業Ｍ＆Ａではイメージ低下は避けられない。　ＰＥＲ２０倍程度で、収益基盤の確立しており、　かつ、ポータルと連動が期待できる出版社・パッケージソフトメーカー　がターゲットと推測される。―――――――――――――――――Ｉ社ＲＯＩ　１５％Ｒ＝５０億円Ｉ＝３２２億円：資本金・準備金１５６億円＋借入１６６億円（手元１５５億円）※１００％買収が少ないため、実際の自由なキャッシュフローとしては、　本体だけだと１０億円に過ぎない。　グループ会社の間接コントロールを通じた「本業キャッシュフロー」　を上げる施策とその証明が、今後の調達余力拡大への課題となる。―――――――――――――――――Ｆ社ＲＯＩ　３％Ｒ＝１０億円Ｉ＝３０６億円：資本金・準備金２８６億円＋借入２０億円（手元１３９億円）Ｆ社（英iTouch後）ＲＯＩ　４％Ｒ＝２０億円　：本体１０億円＋iTouch　１０億円Ｉ＝８０６億円：（4/11　＋５００億円）（手元２５４億円＋iTouch　２６億円）※英iTouch社は売上１５８億円、EBITDA１６億円。買収総額３８５億円。　ＰＥＲ４０倍を許容した計算か。自身がＰＥＲ１００倍を獲得しているため、　国際市場間で約６０ポイント（＝約６００億円）のアノマリーが存在、　これを早急に仕込・確定する＝アービトラージ（裁定取引）　というのが、彼らのＭ＆Ａ戦略の骨子と思われる。　デジタルコンテンツという国境フリーの無形財を扱うビジネスゆえに、　後工程としてのＲＯＩ向上＝商材の国際共用という戦略まで視野に入った、　非常に高度なＭ＆Ａ戦略である、と評価できる。―――――――――――――――――Ｒ社ＲＯＩ　１２％Ｒ＝１６０億円　Ｉ＝１３６３億円：資本金・準備金１１４８億円＋借入２１５億円（手元１２２億円、証券２０２億円）Ｒ社（Ｋ後）ＲＯＩ　１３％Ｒ＝２００億円　：（＋Ｋ社４０億円）Ｉ＝１５２７億円：（＋１６４億円）（手元１２２億円、証券２０２億円）※一連のＭ＆Ａ戦略を完了。後工程としてのＲＯＩ向上施策に注目。　つまり、今後、手元１２２億円と、毎年のＲの範囲内を用いて、　いかに手を打ち、翌年のＲをどこまでストレッチできるのか、が注目される。　つまり、ＣＡ社のやっているような、自前戦略である。　しかしながら、高ＰＥＲである以上、高度なＭ＆Ａ戦略継続が必須。　選択しうる戦略は下記３点。　（１）Ｆ社のような、国際アービトラージＭ＆Ａ戦略の推進か。　　　　但し、事業特性上、後工程戦略の確立が課題。　（２）Ｌ社のような、国内低ＰＥＲ・高収益の、他メディア取込みか。　（３）Ｉ社のような、マイノリティ出資を軸とした、　　　　より多くの企業とのco-workを通じた、本業拡大促進か。　　　　考えられうる投資対象はリアル会員組織保有企業。　以上

  2005/04/29

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• 20050428勝つということ（５）

  前回までの、つらつらした考えを通じて、ビジネスにおいて「勝つということ」は、スポーツのそれと異なり、「自分の絶対的パフォーマンスの最大化」（＝スポーツにおいて「勝つ」という　　目標達成の過程としての作業　ならびに　その心構え）に注目すべきではないか、という仮説が導かれている。――――――――――――――――――棋士（＝プロ将棋プレイヤー）で、名人位を極めるような人は、皆、勝敗そのものや運命、勝負師としての人生観、敗北の捉え方、といった「勝負への美学」を強く確立している。めちゃくちゃ、参考になる。――――――――――――――――――『　スポーツと将棋の共通点は、　　自分の考えや経験でよりよい駒をつくっていく過程である。　　「歩」を「と金」に変えたりしながら、　　盤上に強いチームを構成していくのである　』『　第二の共通点は、　　持ち駒の数が対戦相手より勝っていたとしても、　　必ずしも局面がよくなるわけではない。　　また、数ではなく個の強さで勝っていたとしても、　　不利な状況を打開できるわけではない。　　重要なのは、効率とバランスである。　　持ち駒の数や強さで劣っていても、　　盤上の駒の効率がよければ勝機を見出せる　』（羽生善治『簡単に、単純に考える』（ＰＨＰ）より）――――――――――――――――――上記、スポーツを「企業経営」に置き換えてみよう。仮に、敗戦が続いたとしようか。仮にネ。その責務の一切は、全て「経営者（マネジャー）」の采配手腕にある。「株主・オーナー」の資本力ではなく、「従業員」の質量でもない。よって、思考・行動を改めるべきは「経営者（マネジャー）」である。なぜならば、最も迅速な全体効率の改善策が、それだからである。そして、自ら改まらないのであれば、残念ながら、やはり変わるしかない、のである。――――――――――――――――――もし、本当に戦力の質量が不足しているのなら。「勝つために何が不足しているのか／何を補強すればいいのか」「補強のために、いくら資本投下すればいいのか」「この経営者（マネジャー）達に、　いくら資本投下すれば、いくら帰ってくるのか」上記が、補強云々に先んじて検討されるべき議論であろう。そしてそれは、現状のままでの最大パフォーマンス（ストレッチしきった状態）を見せた（＝完全に証明し切った）上で、初めて議論されるものである。――――――――――――――――――現有戦力のままでの最大ストレッチを証明する行為。それは、涙ぐましい努力になるだろう。だって、昨日、売りに行った商品を、もう一度売りに行くんだよ。昨日、買ったのに、なんでもう一個買うんだよ。ありえねー。昨日と同じサービスを、ユーザーに提供して、昨日より満足してもらわないといけないんだよ。。。どうせいっちゅうねん。昨日、空振りしたボールを、打てるようになる、ということだ。そのカウントまで追い込まれる前に打つ、ってことかな。。。昨日、ボコスカに打たれたピッチャーを、もう一度、マウンドに送り込むことだ。なんて胃が痛い仕事だろう。しかし、その過程を経て、経営者・従業員達は「戦うために必要な心構え」「投下された資本を、最大限に活用する体力・技術」を獲得する。そうして初めて、戦力補強・新規投資を受け入れる土壌が生まれる。土壌とは、経営者（マネジャー）層そのものを指している。その土壌整備なしに新たな肥料（＝新規資本投下）をしても、恐らく、垂れ流しとなり、新たな芽は息吹かないことだろう。――――――――――――――――――財務的に表現すると、「ＲＯＩレベルの高次元での定数化維持」を、投資家へ証明する作業である、と言い換えられる。通常の日本の弱い会社は、企業成長に伴って（＝企業リスク低下に伴って）その個人レベルの闘争心の低下や、それが引き起こす組織統率力の低下というダブルパンチを食らう。そして、成長力を落とす。気づかないうちに。わかりやすく言うと、ぬるくなっても食べていけるから、ぬるくなる。少しくらい成長力が落ちたって、いいじゃん。て思っちゃう、ということ。投資家から見ると、Ｉ（投下資本）の絶対値の増大と共に、ＲＯＩを低下させていく組織。というように映る。このため、ハイグロース運用を実現するために、投下資本を、より小さな組織・企業へと配分していく。具体的には、楽天より、モバオク。エンジャパンより、ディップ。サイバーエージェントより、オプト。大きい会社のＰＥＲ（期待値）が低くて、小さい会社のＰＥＲ（期待値）が高くついちゃう傾向の、大きな要因の一つであろう。もう一度いうが、その配分行動の本質は、小さいから、ではなく、高ＲＯＩを求めて、の投資家としての必然的欲求に基づいている。僕達の１兆円という時価総額は、「ハイグロース運用の投資対象として値する＝高ＲＯＩだから」という理由で付けてもらっている。１兆円というレベルで、かつＰＥＲ７０～８０倍というレンジ。まさに伸び盛り、といったベンチャー企業が受ける期待値ではないか。だから、投資家達は僕達に質問する。「なんか、最近、大企業化してきてない？　とても心配だよ～」これを、世間話として聞き流してはいけない。彼ら投資家は、本気で心配しているのだ。もし僕達が、高ＲＯＩでなくなっていく、＝つまり、ヌルヌル・ユルユルの人達になっている＝びっくりするくらいの高成長でなくなっている、とするならば。そうなってなくても、そう映ってしまい始めているとするならば。ドンドン、僕達の評価は下がっていくであろう。そして、社会（投資家）は、僕達に資金を出してくれなくなってしまう。そして、僕達は、新たな勝負にスピーディに挑むための、資金調達ができなくなってしまう。そして、僕達は、なんだかフツーのスピード感に陥ってしまう。そして、僕達は、なんだかフツーの人生を送っていく。そんなの、いやだなあ。――――――――――――――――――昨年、僕達のある部署が、全く新規の経営資源投入を停止された。一銭も使うこと許さず、現有戦力・現有商品でのみ前年比成長せよ、という方針。放置プレイだ、責任放棄だ、イヂメ？　という人もいた。何も新サービス投入ができない一年。現場の当事者たる経営者（マネジャー）の人たちは、忸怩たる心境だったろうこと、察するに余りある。しかし、現有の体力・知力・根性のみを使って、結局、目標を果たした。まさに、『現有戦力での最大パフォーマンス証明』を通じ、経営者・マネジャー層は強い「個」に育った。新規投資してもらえるに値する土壌へと。「ＲＯＩレベルの高次元での定数化維持」を証明した。――――――――――――――――――きっと、野球やサッカーの選手・コーチの人なんて、そんなこと露も知らないと思う。だが、もし、僕達と一緒に戦うチームの一員なのであれば。野球だけ、その資本配分ルールを例外適用するのはおかしい。サッカーだけ、特別扱いするなんておかしい。だから、監督＝経営者（マネジャー）層は、現有戦力下での最大パフォーマンスを証明せよ。僕は、今の勝ち星が、最大パフォーマンスだなんて思わない。僕達の仲間は、昨年、証明したんだから。そして、次の世界に歩みを進めているんだから。仮に、もし、誰かが特別扱いをするとしても。僕や、投資家は見ている。そして、絶対に許さないだろう。以上

  2005/04/28

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• 20050423超・基本的確認事項（４）

  学生君は、入社したいと言った。僕は、下記のように答えた。―――――――――――僕の話、わかった？　あ、そう。よかった。入社する？　あ、そう。わかった。もう就職活動しません？　え、ちょっと、そりゃ待てよ。もう少し、活動を続けてみたらどうかな。理由は３つ。―――――――――――（１）君の意見が楽しみだから僕は、君を入社させるのが仕事ではあるんだけど・・・。決まると、もう君と会うの、終わっちゃうんだよね。君、おもしろいよ。僕、君と縁ができたので、君ともっと話していたい。ぜひ、こういう事象があって、自分ではこう思う、というのを、随時聞かせてほしい。それは、継続する就職活動でもいいし、別のことでもいい。とても楽しみにしています。―――――――――――（２）バイアス・フリーな自分を楽しむもう会社、関係なく、中立的な立場からの意見なんだけど、投資が好きなら、よくわかると思うんだけど、「儲けたい」「損したくない」「失敗が恐い」とか、意思決定にバイアスがかかる心裡状態だと勝てないじゃん。相場というか、自分に負けるというか。僕、内定ゼロのときって、バイアスがかかっていたと思う。うちは、とても高い評価で君に内定を出しているそうです。だから、入社したいって言ったら、できるよ。今、君は、少なくとも内定１なわけでしょ。「内定ほしいから、無意識に何か我慢した」というバイアスがかからない、初めて、バイアス・フリーな状態で、就職活動や、残りの学生生活に臨める状態になってるわけじゃない。少なくとも、バイアス・フリーな状態で、自分は物事をどう感じるのか、「自分を知る」という観点からも、続けてみる価値はあると思う。僕は、自分が学生だったとき、そう考えたよ。そしたら、やっぱり色んなものが見えた。君という人が、バイアス・フリーな状態で、あの会社はこうだった、こう思った、それに対してｘｘはこう思う、とか話をしてくれること、そして、その過程での君自身に変化があるのであれば、その変化。とっても楽しみにしています。―――――――――――（３）就職活動に終わりはないからいろいろ話をしてきたけど、就職ってさ、君と僕にとっては、「自分がピカピカになる環境さがし・仲間さがし」なわけでしょ。だったら、この話に終わりはない、と思うんだよね。一生。縦軸に、自分の目的、どうなったら楽しいか、と、横軸に、構成要素を置くと・・・こういう図で、全ての選択肢を捉え、考えていくべきかと思う。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Where　　　　　　Who　　　　What　　　　　　　　　　　　　　　（環境・機会）　　（仲間）　（職務・役割）・自分の成長を　最大化する　　　　（過程）　（ストック構築）　（インプット）・現時点の自分の力量・　パフォーマンスを　最大化する　（成果）　（フロー放出）　（アウトプット）最終的な僕達の仕事上の目標は、「一生をかけて、自分の、社会貢献のアウトプットの、総質量を極大化する」でしょ。結果は一発勝負ではなく、累積的なもの。また、全ての仕事人生は、アウトプットの過程であり、また同時に、将来的なアウトプットを極大化するためにインプットする、という過程も平行して進んでいる。全ての仕事上における人や、物事との出会いや別れ、全部、自分のインプット／アウトプットを極大化するための投資機会としては存在し、全てを判断していくんだと思う。今は、主にインプットの時期なのか、アウトプットの時期なのか。どこに、誰といることに、自分の身を置くことが、その時期の課題を最大化できるのか。これって、ずっと考え続けるべきことだよね。就職活動シーズンだから、３年やったから、とかじゃなくて。―――――――――――うーん、彼との話にかこつけて、自分の問題意識をまとめた自分がいた。彼は消化不良だったかもな・・・。「この、おっさん、何しにきたんだ」って思ったかな・・・。でも、賢いから大丈夫だろう。ごめんよ、学生君。以上

  2005/04/23

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• 20050423超・基本的確認事項（３）

  その学生君と、こんな話をした。―――――――――――――どうして、今の会社に移ったのかって？　移った理由は１つじゃないんだけど・・・。「今、楽しい理由／自分が求めるもの」は１つ挙げられるよ。そして、それは、その当時、新しい職場（＝この会社）に求めていたものの１つに共通している。一言でいうと、「知的好奇心・知的成長欲求が満たされるか、どうか」それは、チャレンジの機会が提供されるだけでは満たされないんだ。なんていうんだろ、話せば話すほど自分の思考がクリアになっていく仲間・上司が多い、自分の体力・知力を全力で投入し、貢献する・試すに値する仲間・上司が多い、と満たされるんだ。一人だとダメなの。自分がいくら発想・行動をしても、それを投げつけられる相手が必要なの。受け止めたり、打ち返したりしてくれる仲間・上司が必要なの。仲間・上司と思考を確認する・ブラッシュアップする過程を経て、物事はよりよく進み、副次効果として、自分自身の力もブラッシュアップされていく。僕の中に、物の見方・考え方のフレームワークや、経験・知恵・頭の使い方・人との話し方・・・が蓄積されていく。なんていうんだろ、物事と自分の進み具合・成長具合が、スピーディだと、楽しくてしょうがないんだ。逆に、これが滞ると、もうイヤなの。僕は、もっと自分の知的好奇心を満たしたい。もっと進みたい。もっと一杯やりたい。もう３０歳だけど、そんなの関係ないの。もう、その一言なの。―――――――――――――学生君が質問をし、学生君に答えているつもりが、僕は、まるで、自分自身に答えていた。以上

  2005/04/23

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• 20050422超・基本的確認事項（２）

  最近、ヒマだ。そんな中、０６新卒の内定者と話をした。普段は忙殺されて、なかなかできないことだから、楽しみだった。彼は、なかなか優秀であり、知的レベルも高く、かつ自分でもそれを自覚している節がある模様。周囲（＝弊社）も優秀と評価している模様。しかし、伝統的な価値観の下では、「自分は知的です」「僕も優秀なので、優秀な人と働きたい、どんどんやりたい」というオーラを前面に出してくる者に対し、総じて、よい反応を示されることは少ない。和を乱すからだ。また、特に就職活動というシーンでは、あまり見られない。また、伝統的な日本企業でも、突出した行動は歓迎されない。にも関わらず、彼は、この就職活動中、ずっと、グイグイとオーラを出すスタンスで来ているらしい。会社としては、彼を入社させたい模様。「能ある鷹は爪かくす」という。そう、本当に賢い者は、巧妙に隠すんだよな。にも関わらず、彼が前面に出してきている理由は４つ、可能性がある。（１）本当は賢くないから（２）逆張り戦略　（皆がへりくだる中、目立てる）（３）もしかしたら、１９８０年代生まれの特性だから（４）「誰か、僕を、見てほしい／受け止めてほしい」という衝動少し話してみて、僕は彼が（４）だと思った。共感を持った。僕、昔、そうだったから。自分と周囲のギャップに悩んでいた。今は、そうじゃないな、悩んでないなと思った。そりゃそうだ、そのために移ってきたんだからな。以上

  2005/04/22

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• 20050417僕達のミッション（１１）

  時価総額１０兆円とは、どういう数字か。トヨタ、ＮＴＴ、ドコモが株式時価総額１０兆円超。西武・コクドの保有不動産が総額１０兆円。（但し、バブル絶頂期ベース）４社の共通項は・国民生活に深く根刺した財・サービスを先陣を切って生み出した・その成長は、ある時期、時代のウネリそのものですらあった・当該分野の国民普及率は８割超・複数地域にまたがる巨大な雇用創出・政財界に深く根刺したコネクションそこまでいかないと、時価総額１０兆円レベルじゃないんだ。社長次第やね。以上

  2005/04/17

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• 20050412サービス事業者として（１４）

  情報サービス事業者として、超・気になる。地方の人達はＰＣや携帯を、どんな風に活用してるのか？友達との連絡や、見知らぬ人との会話など、コミュニケーションツールとしての用途に留まってないか？ていうか、そもそも、情報を収集して、効果的な意思決定を行い、自分の生活の効率をＵｐする、なんて、ライフスタイル自体の定着度合いはどうなのか？それによって、僕達はマーケティングで伝えるべきメッセージ、グランドコンセプトを変えるべきかもしれない。以上

  2005/04/12

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• 20050410超・基本的確認事項（１）

  全部犠牲にしても、証明したかった。誰に？自分に。何を？自分を。かれこれこの１０年、このために生きていた。特に、この１、２年。そして、もうすぐ証明できるかもしれない。思ったより、早かったな。でも、嬉しいというより、安堵感と不思議な不安がやってきている。証明した先には、何があるんだろう。今、何も見えない。僕は、何も見えなくなるために、このために全部犠牲にしてきたのかな。違う。じゃあ何？うわ、考えてなかったなあ。再構築が必要だな。。。以上

  2005/04/10

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• 20050407働くということ／働かせるということ（１０）

  TX『ガイアの夜明け』で、LM小笹社長の人材育成手法、日本電産・永盛社長の企業再生手法、について特集していた。・勝利の美酒の味・達成感の味この味を覚えた者は、再びこの味を求めて、勝手に走り出す。働いてもらおうと思ったら。この味を覚えさせればいい。というのが、彼らの仮説のようだ。しかし、これは万能か。全ての者に有効か。今まで働かなかった者に対しては有効だが、達成感を得まくった者にはどうなのか。以上

  2005/04/07

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• 20050331幸せになるために（７）

  相思相愛が確認できている場合。もし、相思相愛ならば。僕だけが頑張らなくったって、お似合いの二人なら、自然とくっつくのかもしれない。だから、キレさえしなければ、時が二人の溝を自然と埋めてくれる、のかもしれない。向こうから歩み寄ってくれる、のかもしれない。―――――――――もし、そう信じてよいのならば。―――――――――ごめんね、僕は、もうこれ以上、無理して、寄れない。だからといって、「もう寄れないよ！」と、焦って声に出す必要はない。言っても、そんなこと相手に関係ないし。とすると、もはや、僕にできることは、あとは、相手を待つことだけ、と割り切ってしまっていいのかもしれない。―――――――――待つって、すっごく実はパワーと胆力が要る。。。焦って動いちゃう。普通は。胆力がない僕が、待つ、という消極的行動を正当化するには、　『　僕だけが頑張らなくったって、　　　　お似合いの二人なら、自然とくっつくのかもしれない。　　　　そうなってるのかもしれない。　　　　相手を待つのじゃなく、　　　　運命を待つんだ、って信じて、　　　　待つのが、ベストアクションなのかもしれない　』って思うしかない、かもしれない。以上

  2005/03/31

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• 20050331基本的確認事項（１１）

  今日は、自分では落第点なコミュニケーションをしてしまった。ハンドリングを誤った。流れをコントロールできなかった。途中まで完璧、でも途中から突き崩されてしまい、話の冒頭にまで戻ってしまった。今日のこの時間は、意味のない時間だったのか。何も進まなかった、ということはないが・・・。時間が過ぎていく。焦る。。。―――――――――けど、自己評価とは逆に、上司には「成長した」といわれた。理由は、「怒らなかった」「キレなかった」からだそうだ。え、それだけでいいの？　キレなかった、というだけで？　―――――――――相手の気持・心がコントロールできないのと同様に、コミュニケーション（対話の流れ）も結局、ハンドリング（コントロール）できっこない。相手との深いコミュニケーションの場面において、唯一、完璧にコントロールできるはずのもの。それは、自分自身のみだ、ということなのかもしれない。ならば、それだけでも完璧にコントロールしようじゃないか。忘れないでおこう。以上

  2005/03/31

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• 20050328基本的確認事項（１０）

  いつ、誰と書いたか、忘れたけど、メモが出てきた。読み返すたび、心の奥底が揺さぶられる。。。いつ書いたんだっけなぁ。。。とりあえず、書き留めておく。――――――――――――――・本当の素直な自分としてのていねいな対応を。余裕を持ち、優しく。・許す心。・子の幸せを願わない母はいない。サッカーできるならやらせてる。・決断するのはいいが、話を聞く。――――――――――――――以上

  2005/03/28

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• 20050324幸せになるために（６）

  昔、ある案件で、交渉に携わった。Ａ社と、Ｂ社、２社を同時に相手した。―――――――――――――Ａ社の交渉担当者は、メチャメチャ頭の回転がよく、切れ味もバツグン。論旨明快、声も高らかにキッチリ主張してくる。正直、この人はスゴイ・・・と脱帽する人だった。でも、僕は、その人と、二度と仕事したくないと思った。僕は、できる人になっても、あんな風にはなりたくないと思った。僕以外のメンバーも、そう思っていたらしい。自分のことしか、考えてくれなかったからだ。この人は、自分の企業を守りたい一心だったんだろう。会社を代表して、出てきているのだから、当然だと思う。でも、僕達だって、譲れない部分がある。日本有数の企業だけど、あまり人気がなくて、味方が少ないイメージの企業。でも、ホントに実力ある人が多いことで有名で、その交渉担当者も、実力があった。なんだか、交渉自体を楽しんでいる雰囲気があった。ディベートという、知的な格闘技を楽しんでいる様子だった。この人は、味方にしたら、頼もしいのかもなあ・・・と一瞬、思った。けど、やっぱり、「この次は、この人達と一緒にやりたくない」と思った。また、こんな風に自分のことばかり主張されるのは、イヤだったからだ。実際、その後のco-workは一切、ない。―――――――――――――同時に、相手方としてもう１社、Ｂ社がいた。こっちは、結構、甘アマだった。会社としても、ノホホンとしていて、いいやつが多い会社、そんなイメージ。でも、担当者はシッカリした人だった。反論はするが、その論拠もしっかりしていた。自分のことばかり主張しなかった。もつれた糸を、ほぐすには、どうしたらいいか。そんな中立的な視野からの意見を、何度も出してくれていた。結果的に、条件交渉は、このＢ社は割を食うことになった。Ａ社が、結構、持っていっちゃったからだ。でも、僕達は、そのＢ社をすごく尊敬した。紳士だと思った。中立的な視野で物事を捉えること。このディールを成立させる＝関係者全員が幸せになる、その意識を持っている人だったからだ。この次も、このＢ社とはビジネスしたいと思った。そして、いまでも、Ｂ社とは多くのビジネスをしている。―――――――――――――Ａ社、Ｂ社、どっちが勝ちだろうか？　Ａ社、Ｂ社、どっちが幸せだろうか？　―――――――――――――僕達は、どんな交渉をすべきだろうか？　交渉で何を勝ち得るべきだろうか？　以下のように、と言い切ってしまってもいい、と僕は思う。「この次も、この人達と仕事をしたい」と思わせるためだと。相手に、僕達の実力・思想・スタンス・生き様・男気・優しさ、そういった”僕達”を認めさせることだと。こんなに”僕達”を見せつけられる、いい機会はない。交渉という機会をおいて、他にない。ヒザを突き合わせて、何時間も、何日も、お互いのことだけを考える時間。恋が芽生えやすい環境に似ている。だからこそ、かもしれないが、僕達に”惚れさせる”ための機会、としか思えない。―――――――――――――お互いに譲れない部分が重なったとき、こそがポイントだ。そして、その溝が大きければ、大きいときほど、そうだ。相手に、最大限、譲歩すれば、それでいいのではない。譲歩の量、それ自体に本質があるのではない。譲歩の仕方に、本質がある。甘やかせば、いいというのではない。それでは、「敬意」が生まれない。相手に譲ればいい、ということでもない。自分が損ばかりしたら、この幸せは続かない。２人が幸せにならないと、続かないのだ。だから、２人ともが同じ程度、幸せになる必要がある。もしくは、同じ程度の痛みを分かち合う必要がある。じゃないと、続かないのだ。―――――――――――――どうやって、目の前にある、この２人の溝を埋めていくのか。そのときにこそ、相手の本質、生き様が透けて見える。こいつは、今まで、こんな風に仕事をしてきたんだな、って、そいつの歴史・生き様が透けて見える。・こっちは譲らなくて、相手に完全に譲歩させるか。・単純に、エイヤで線を引いて、落とし所を見つけるか。・問題を切り分けて、細分化し、　さらにお互いに譲り合える部分をみいだしていくか。・ギリギリ詰めるか。一緒に考えるか。・横からダメなら、上から攻めるか。もう、何日も、何時間も交渉している。正直、ノイローゼになりそうになる。そんなとき、人は、感情を露にさらけ出しやすくなる。にもかかわらず、真剣に相手の幸せも考えつづけられる人もいる。僕達は、そうでなければ、ならない。相手が、できなければ、できないほど。その分も埋め合わせるほど、相手のことを慮ってやらなければならない。―――――――――――――「この人達は、本当にビジネスマンだ。甘くない」「かといって、自分のことばかり主張しない。　両社、お互いが幸せになるために、　真剣に脳みそを絞ってくれている」「この人達と、やる限り。私達も幸せになれる」「何が起こっても、この人達となら、解決できないことはない」「何が起こっても、この人達と対話を継続しよう」――――――――――――そう思われたい。そんな風に思ってもらえたら、相手は、きっと、永続的なビジネスパートナーとなってくれる。そう思ってもらえた真剣な交渉の場の数だけ、たくさんのハードな交渉の数だけ、僕達が、何か、本当に大きな仕事をするとき。きっと、味方になってくれる人、企業の数になるんだろう。その味方の数こそが、幸せのバロメータなのかもしれない。その数こそが、本当の企業価値、なのかもしれない。以上

  2005/03/24

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• 20050323幸せになるために（５）

  「敬意」とは、どのようにして生まれるか。「嫌悪感」とは、どのようにして生まれるか。少なくとも僕達は、「交渉」という過程は、どちらも生みやすいと考えている。―――――――――――――交渉とは、何か。その本質は、お互いに、いろんなケースを想定し、自分の考え・希望を、真剣にぶつけ合うことだ。また、その一方で、相手の考え・希望を満たせるよう、真剣に知恵を絞るということだ。限られた時間内で、毎日、毎日、深夜までヒザを突き合わせ。こんなにも、相手と自分のことだけを考える時間。そんなにない。こんなにも、２人の今後を真剣に話し合う場面は、この後、二度と来ないといってよい。だって、後は、同じ船に乗り込むんだもの。ケンカや、言い争いをしてる場合じゃない。２人で漕がなきゃ。交渉とは、「後でケンカしなくていいように、詰めておくもの」「後が、うまくいくように、詰めておくもの」そういうものだと位置づけるのが正しい。―――――――――――――２人の共同生活が始まる。一人だけが幸せになったり、得をしたり、そうなってしまっては、続かない。だからこそ、注意深く、相手を思い、真剣に考える。自分だけでなく、どうしたら、２人がうまくいくのか、を。交渉は、ケンカではない。また、ディベート合戦でもない。その場における、勝ち負けを、求めないという意味で。その類のものとは、全く別次元にあると考えた方がいい。―――――――――――――でも、こんな風に、交渉という物事を捉えたり、相手のことを真剣に考える人は、少ないらしい。みんな、自分のことばかり考えて、交渉に臨んでくるようだ。その結果、多くの結婚が破談になっている。―――――――――――――そういうケースでは、事前交渉において、お互いの「敬意」が生まれなかったのだと思う。きっと、自分のことばかり主張したのだろう。その結果、「こいつ、自分のことばっかり、言いやがって・・・」という思いが、どこかに残ったはずだ。そういうケースでは、片方だけじゃなくて、大抵、両方とも「こいつ・・・」と思っている。でも、必ず一方が強いから、押さえつけて合意になる。一応、笑顔で握手・・・。―――――――――――――この、小さなわだかまりが、後に膨らんでいく。「嫌悪感」は、膨らみやすい。物事がうまくいかないとき。人は、誰かのせいにすることで、一瞬の清涼感を得る。麻薬だね。大抵、目の前の相手のせいにする。一番、近い存在に矛先を向ける。本当は、一番、助け合わないといけないのに。―――――――――――――交渉を通じて、本当に僕達が得るべきもの、とは何か。。。　　　「嫌悪感」を生まないようにし、　　　「敬意」を生むようにするということだろう。いろいろな条件交渉、つまり、「交渉結果・条件結果」の取得は、それは結果ではなく、もしかしたら、ただの手段に過ぎないのかもしれない。実は、それが本質であり、達成すべき目的なのかもしれない。以上

  2005/03/23

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• 20050322幸せになるために（４）

  「交渉」の現場では、作戦を練ったり、残り時間を気にしたり、役割分担を検討したり。スポーツの試合（勝負）での要素と相似するものが多い。でも、俗に言う「ディベート合戦」とは、全く趣を異にする。ディベートは、とにかく相手を言いくるめる勝負かもしれない。しかし、ビジネスにおける交渉は、違う。言いくるめたって、勝ちじゃない。意味がない。じゃあ、何が勝ちなのか。相手を再起不能にするほどやりこめれば、喜ぶべき勝利なのか？　―――――――――――――突き詰めて言うと、結婚・婚約や業務提携の本質は、全く違う人生を歩んできた２つの人間集団が、目的を一つにして、がんばる、ということだ。ホントに、結婚みたい。最初は、「アレー、思ってたのと違う・・・」みたいな小さなほころびで一杯だけど、でも、気づかないフリ、とりあえず我慢・笑顔、みたいな。で、しばらくすると、言い合いが始まり、最終的には、血みどろの大ゲンカとなる。。。「あのとき、あなた、こういってくれてたじゃない・・・涙」「君の方こそ、こうだと思ってたよ・・・怒」ぶっちゃけ、うまく進むこと自体が、奇跡的に近い。それが円滑に進む、進ませる、ということが最大の関心事であるべきで、その前工程である条件交渉も、「後工程がうまく進むためのプロセス」として位置づけるべきだ。よって、前工程が、後工程に悪影響を及ぼすなど、言語道断である。後工程の方は、未来永劫にわたって続かせよう、というのに。たかだか１ヶ月、長くて３ヶ月程度の前工程など、全くオマケに過ぎない。だから、目の前の条件交渉で１円多く取った、と喜ぶのは全く意味がない。喜んでいいとしたら、「１円多く取れた＝相手も喜んだ」という等式が成立するときだけだろう。しかし、それを喜ぶ相手は、僕はあまり聞いたことがない。―――――――――――――「後工程」である「結婚」を円滑に進めていくために、最も大切なこと。それは、お互いへの「敬意」だ。どんなトラブルがあっても。どんなミスが起こっても。どんなに、２人の間に亀裂が生じても。お互いの「敬意」があれば、許しあえる。お互いの「敬意」があれば、やり直せる。―――――――――――――「敬意」とは、どのようにして生まれるか。「嫌悪感」とは、どのようにして生まれるか。少なくとも僕達は、「交渉」という過程は、どちらも生みやすいと考えている。詳細は、明日以降としよう。以上

  2005/03/22

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• 20050317幸せになるために（３）

  相手との関係をつくったり、相手との間で共同作業をしている、とする。それなのに、その相手と、隔たりがあるとき。そんなときは、どうやって解決したらいいだろうか？　―――――――――――人の心は　「動かせない」。「動く」　のを待つしかない。これは所与である。―――――――――――いつ、動くんだろうか？　多分・・・、僕が、相手と、面と向かって対峙したときに、相手の心は動くんではない。相手が、僕と会ってないときにこそ、相手は僕に対する思いを動かしていく。だから、次に会ったときには、「既に動いている」。―――――――――――そう考えると必要なのは、「相手を説得する能力」ではなく、「相手に考えさせる時間」なのかもしれない。よって、必要な能力は、「その時間の使い方／使わせ方」なのかもしれない。―――――――――――面と向かって、会っているときは、聞くことを重視していいのかもしれない。そして、ちょっとだけ僕の考えを伝えて、僕の考えを、忘れないでいてもらって、また、会えばいいのかもしれない。―――――――――――コミュニケーションの話題のはずなのに、会ってないときが重要だなんて、不思議だなあ。忘れないでおこう。以上

  2005/03/17

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• 20050316幸せになるために（２）

  相手に対して、誠意をもち、紳士的に接し、相手の気持を慮ることが必要だ。しかし、相手の真意を先に汲み取りすぎて、先に譲歩・提案をすることが、必ず正しいとは限らない。必要なのは、真意を　”言わしめる”　ことだ。先に汲み取る必要はない。こう考えると、本当に必要なのは、「譲歩する」ことではなく、「譲歩させる」ことなのかもしれない。突き詰めると、「言うこと」ではなく、「聞くこと」なのかもしれない。全て言わずとも理解できたとしても、先回りしちゃいけない。時間がないからといって、先回りしちゃいけない。時間がなくても、決して焦らないこと。人の心は、決して　「動かせない」　のだから。以上

  2005/03/16

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• 20050315幸せになるために（１）

  相手と一緒に幸せになる。一方が満たされて、一方が不満な関係は、長続きしない。だから、お互いが幸せになるためには、自分の思い・幸せも確保・実現し、それと同じくらいに、相手の思い・幸せも確保・実現することが必要だ。このためには、どうすればいいか？　まず、相手に、自分の思い・幸せを語ってもらうことだ。簡単だが、難しい。簡単だが、忘れがち。以上

  2005/03/15

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• 20050314金融サービス事業者として（１）

  どういう金融サービス事業者を目指すべきか。特に、ローンビジネス。お金を貸す事業。この国では、「カネ貸し」はあまりいいビジネスとして認められていない。どうしてなのかな？　「カネを貸す→返してよと催促する」「金利が高い」「自己破産に追い込んだ」と悪く言う人もいるが、それはマチガイ。やっぱり、返さない人が悪い。なぜなら、約束を破っているからだ。借手が悪いよ。返せないんなら、最初から借りるなよ！　しかし、もし、貸手側に責任があるとすれば・・・、・貸し方がエゲツナイ（ex：返せないってわかってんのに、貸すとか）・催促の行為がエゲツナイ（ex：返さないと殴る、とか　　（＾＾；）批判されるべき行為の本質はそこにある。どうして、貸しちゃうんだろう？どうして、厳しく取立てしちゃうんだろう？　どうして、エゲツナイことしちゃうんだろう？　――――――――――――ローンビジネスの経営モデルは、至極シンプル。利ザヤ＝貸出利回り－（借入コスト＋貸倒コスト）である。これに人件費＋広告費が加わる。利回りと借入コストは経済情勢から所与であるから、貸倒コストのコントロールが、経営者が留意すべき要諦となる。「ポートフォリオ管理」ともいう。もし、貸倒コストが１％でも下がっちゃったら。１，０００億円の債権残高があれば、１０億円の増益効果だ。１００億円でも１億円の増益効果。ス、スゴイ・・・。消費者金融専業大手５社の平均貸倒コスト＝約８％　である。１００人に８人、倒れたり、トンズラしたり、している。これを頑張って、７人にできたら。要は、残り９３人のうちから、１人だけ気合で取り立てたら。１０億円増益です。・・・うーん、やっちゃうね。取り立てちゃうね。儲かりやすいから、エゲツナイことしちゃうんだ。エゲツナイことしたら、数字が上がりやすい。これが誘惑の本質だ。このビジネスだけが持っている、特有の誘惑。これに負けてしまう会社がいかに多いことか。――――――――――――ローンビジネスは、一定の債権残高を積んでしまえば、利益を得やすい。また、経済の促進効果（後押し効果）も直接的で、かつ高い。だからこそ、経営者には高いモラルが必要とされる。エゲツナイ行為を通じた経営指標Ｕｐへの誘惑に負けない、高いモラルが必要とされる。そのモラル維持は、貸してから考えるのは不可能。だって、貸したら、返してもらわないといけないもの。だから、入口時点で厳しく、貸手としてのモラルを保つ以外、方法がない。・５０万円必要な人には、５０万円だけ貸す・５０万円必要といわれても、　３０万円しか返せなそうな人には、３０万円しか貸さない・返す方法が、ちゃんとある人にしか貸さない　（＝キャッシュフローがちゃんとあるとか）とか、そういうルール。そしたら、取り立てしなくていいはずだもん。ローンビジネスでモラルを維持するために、注目すべきなのは『入口』だ。誰に貸すか？　なぜ貸すか？　ポートフォリオ管理手法が全盛である今こそ、あえて、定量的管理手法の前段階として、定性的な、誰、なぜ、に注目すべきなんだろう。もしかしたら、みんな忘れているかもしれない。――――――――――――全てのビジネスには「社会的正義」がある。「儲かるから、やってます」というビジネスは永続しない。それは、プロジェクトであり、ビジネスではない。ローンビジネスにも社会的正義が必ず存在する。だからこそ、このビジネスは何百年も続いている。確かに、ローンビジネスには悪どい経営者もいる。しかし、社会的正義の本質があるからこそ、このビジネス全体としては、何百年も存続しているのだ。もし、僕達がローンビジネスを手掛けるのであれば、その本質だけキューッと抽出して、それだけに邁進すればいい。その本質とは何だろうか？　考えてみたい。答えのカギは、定性的分析による「入口」基準の明確化にある。以上

  2005/03/13

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• 20050306基本的確認事項（９）

  もう一度、確認しておくべきこと。―――――――――――――――また、おもしろいメモが見つかった。人事コンサルタントのＭ先生との対話。カレンダーを届けたときのメモだ。―――――――――――――――１９９８年１２月（僕２４歳、社会人２年目の冬）、年末。ビギナーズラックな昨年と裏腹に、たくさんのアポをこなしたにも関わらず、成果に結びつかなかった年。焦ってた。―――――――――――――――Ｍ先生「カレンダーを届けてくれて、ありがとう。　特別に３０分だけ話をしてあげよう。　あんたは、来年、どういう風な年にしたいの？」２５歳の僕「今年は、とにかく徹底的に上司・先輩の真似をした。　でも、真似するだけじゃ完璧じゃない。　だから、来年は自分の色を出したい。　でも、どうしたらいいか、わからないんです」「もひとつ言うと、　中高年の経営者に対するコミュニケーション・スタイルというか、　関係づくりとして　『息子キャラ』『子分キャラ』に甘んじてしまう点が問題。　わざと甘んじてしまう自分がいる。　かわいがってもらえるが、そこ止まり。　本当は提案を受け入れてもらい、　プロジェクトを推進したいんやけど・・・」Ｍ先生「人は、他人が思っている第一印象どおりに、　行動・発言・たたずまいを一貫していれば、　評価が上がったり、話を聞いてもらえたりしやすくなるんよ」僕「へー！！！！」「先生、僕、自分の現実と理想、　そして他人の印象の3つが、一貫してなくてバラバラと思う。　先生から見て、僕はどんなイメージでしょうか？　何色？」Ｍ先生「そうねえ、あんたは『銀色』やね。　パチっとしたスーツで、ノートＰＣでカチャカチャ、　テキパキと仕事するイメージ。　冷静で理知的。情より理。データで勝負。　ズバズバものを言う。切れ味がいい。　そういうイメージやね。そういうルックスよ」「一方で、素直で愛嬌があって、おとぼけさんで。　だから、話をすると、あれっと意外な感じがするよ。」「正反対な要素を併せ持ってるね。不思議な人やねえ」僕「え～！　冷静だなんて、　今年、真似してきた感じ（＝上司Ｙさん）と　正反対じゃないですか・・・」「それに、僕はボケキャラで、いじられてなんぼですよ。　切れ味ゼロと思うけど・・・」Ｍ先生「僕には、銀色に見えるんよね。。。　本当は、ズバズバーっと話をしたいのじゃないの？　　でも、素直さと愛嬌を表に出す代わりに、　どこかで『銀色』の自分を殺してない？」僕「・・・でも、まず気に入ってもらわなきゃ。　でも、どこかでバシッと提案しないといけない。　どこで切り出せばいいのか、ちょっとわからないのが正直な所。　で、ズルズルと『息子キャラ』のままで行っちゃうんです・・・」Ｍ先生「Ｙさんは、人情・心で豪快に接することで、　最も人を惹きつけ、巻き込むことができる　＝それが彼の説得力を生んでる」「でも、あんたは、冷静に理知的に接するのが　最も説得力を生むんよ、きっと。　仮にあんたが本当に暖かく人情で接してきても、　『情がこもってない』ように映るよ。　人は壁をつくるやろね」僕「・・・ウッ！！　よく、心がこもってない。って言われる。　本当に、本当に、心こめてるのに・・・（ToT）　やっぱ、そんな印象なんかな・・・ショック」「冷静で理知的な僕って・・・。　どういうようにしゃべればいいの？」「本当の自分がわからなくなってきたよぅ・・・」Ｍ先生「その指導は有料やねぇ～（笑）　僕もようわからんけどね、　とにかくあんたは『銀色』の印象よ。　人はあんたに切れ味のいい『銀色』の意見や振舞いを期待しとるよ。　自分のイメージを『銀色』で統一しんさい。　自分のイメージをマネジメントしんさい」―――――――――――――――Ｍ先生の言葉は当たっていた。僕は、素直さと愛嬌を表に出す代わりに、どこかで『銀色』の自分を殺していた。小学校の頃からその感覚はあった。親に好かれる子になりたかった。向いてないのに、ハードなスポーツに一生懸命没頭していた。僕の強みは『銀色』の部分にあるのに、なんだか矛盾している感覚も、自覚していた。Ｍ先生とは恐ろしい人だ、と思った。なんで一瞬で見抜くんだ、と。すっごい殻が破れそうな感覚があった。走って帰った。早く実行に移したかった。僕は、素直にＭ先生のアドバイスを聞き入れ、外見も中身も『銀色』にしよう、と思った。でも、Ｍ先生にお金を払うのではなく、自分で考えるようにした。自分のことは、自分が一番よく知っている。『銀色』である立ち居振舞を研究した。『銀色』と人に思われるようなアウトプットを出すようにした。但し、その一方で「子分キャラ」としてかわいがってもらえる、今の自分の強みを活かしつつ、『銀色』に見えるにはどうしたらいいか、を研究した。『プチ銀色』？　「こいつは切れ味がある」＋「こいつは俺のいうことをよく聞く」＝「こいつの切れ味は、自分のために使いやすい」＝「一緒に仕事をする」そう思ってもらう形だ。それ以来、僕はピカピカの『プチ銀色』となっているように思う。それで２０代は走ってきた。走ってこれた。―――――――――――――――あの費から６年経過した。僕は、３０歳になった。３０歳になった今も、このまま『プチ銀色』でいいのだろうか？　―――――――――――――――２９歳、３０歳と多忙すぎて、自分を省みることを忘れている。・今、僕は、何色に見られているのだろうか？　　プチ銀色だと思っているのは、自分だけではないか？　・周囲から何色であることを期待されているのだろうか？　・５年後に、何色に見られたいか？　・いま、本当の自分は何色なのだろうか？　　銀色であるのは、つくったからじゃ？　・自分は何色に見られたいのだろうか？　　自分が見られたいように、　イメージをマネジメントできているのだろうか？　・見られたい色と、自分の本当の色が違う場合。　どうしたらいいのだろうか？　・もし、そうならば、　イメージをマネジメントする必要なんて、　そもそもあるのだろうか？　もう一度、ここで確認してみる必要がある。以上　

  2005/03/06

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• 20050305基本的確認事項（８）

  もう一度、確認しておくべきこと。―――――――――――――――またまた、面白いメモ書き　が見つかった。「カレンダーお届けリスト」だ。１９９８年１２月（僕２４歳、社会人２年目の冬）、年末の話。―――――――――――――――僕は、年末の挨拶に、カレンダーを持って回っていた。「こんなカレンダー、要らん～！！　飾るわけないやんけ～」と悪態をつきつつも、これを配って、得られる何かで、もう顔がニタニタしちゃうのだった。あることに気づいたからだ。―――――――――――――――僕は、最初、こう考えていた。僕は２年目で何もできない。カレンダーとか持っていくくらいしか、仲間やお客様に対して貢献できない・・・。そんな自分へのもどかしさを抱いていた。―――――――――――――――でも、以下のように気づいた。こんな、くそカレンダーなのに・・・。届けた相手は、優しい声をかけてくれるものだ。そして、翌年のアポが死ぬほどとりやすくなる。そして、大切な商談をしてくれやすくなる。カレンダーは飾らないかもしれない。でも、届けた相手のことは忘れない。これが、カレンダー配りの本質だ。相手にとって重要なのはカレンダーじゃなくて、うまくいえないけど、そういう何かなのだ。というわけで、郵送するのでなく、全部届けて回ることにした。いまどき、こんなくそカレンダーを持って届ける奴なんていない。僕くらいだ。こんな、くそカレンダーだ　か　ら　こ　そ、郵送じゃなくて、汗かいて、笑顔で届ける方がいいのだ。―――――――――――――――若い、ピチピチで、パワーに溢れた小僧が届けた、しょうもないカレンダー。彼がどんな人間かわからないけど、いろいろと話を聞いてみよう。って前向きに思わせる、期待感を持たせる、そんな魔力が、『若さ』には備わっている。バカなことを言ったとしても、若いから許される。大失敗をやらかしたとしても、若いから許される。まあ、ほぼ全員が期待し、許すんだよね。当時、僕は、自分の武器に気づいていた。自分の武器を存分に駆使していたし、その武器は切れ味バツグンだった。―――――――――――――――僕は、今（３０歳、社会人８年目の冬）となった。かつて、斯業界で最も尊敬している人に、「この業界で最も優秀な２０代です。　僕の後任は、彼に任せて安心です」と人に紹介されていた。とても嬉しかった。でも、その人は、今、「優秀だと思って、引っ張った　んです。　安心して任せてやってください」と僕を紹介する。過去形かい～！！！！　（ToT）しかも、この前、酔っ払ったとき、「おまえ、３０代になっちゃったから、もうフツーｗ」「３０代で、おまえより優秀なのはイパーイいるｗ」みたいに言っていた。すっごいショックだった・・・。―――――――――――――――３０代の僕。全ての人に、許され、期待されるということはなくなった。まだ一部、許す人もいるかもしれないが・・・、もうそろそろ、許される、ということは完全になくなるだろう。やって当然、ということになる。―――――――――――――――考え方を切り替える必要がある。僕は、もう若くないのだ。だから、相手からは期待感より、『信頼感』　を勝ち取るべきだ。僕は、そのための武器を磨いているだろうか。再確認する必要がある。もう一度、当該世代で最高、と言わしめる。絶対に。以上

  2005/03/05

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• 20050226勝つということ（４）

  まず、先日までの考えをまとめてみよう。Ｑ、「勝つ」って何だろう？　具体的にどのような状態を指せば、勝ちなのか？「勝つ」って何なの？　上記は、２つの問いに分解できた。Ｑ１、そもそも、「勝つ」って何だろう？　Ｑ２、具体的にどのような状態を指せば、勝ちなのか？で、「勝つ」ってことに関しては、現在、下記の通り、考えが進んできている。Ａ１、「勝つ」とは、厳密に言うと、勝負が始まる前に、既に、自らが「勝ちたい」という強い意志を持ち、かつ、自らが能動的に動いて「勝利という状態」という結果をもぎとる、という非常に能動的な一連の行動～結果のこと、である。――――――――――――――現在のステータスは、下記Ｑ２に解を出す、ということだ。Ｑ２、具体的にどのような状態を指せば、勝ちなのか？スポーツのように「誰かに勝った」という状態は、我々の目指す「勝つ」ことにはあたらない。ならば一体、何なのか？　　――――――――――――――今年の年明けすぐの話だった。Ｆ１　ＢＡＲホンダの佐藤琢磨が、資生堂とパートナーシップを結んだと発表。資生堂は、新しいプロモーション活動やコンペティションの顔として、佐藤琢磨をコスメティックショップや薬局、デパートで２００５年の１月２０日までキャンペーンを実施し、ＴＶや新聞、雑誌などで宣伝された。□資生堂／佐藤琢磨キャンペーンサイト: http://www.shiseido.co.jp/mencam/□引用Ｂｌｏｇ：http://www.yamaguchi.net/archives/000773.html≪ January 25, 2005 ≫ ――――――――――――――「美しく、勝つ」。。。。ベッカムも、そんな本を出していたなあ。別に、「ブサイクに、勝つ」でも、勝てばいいんじゃない？　それではダメなのかな・・・？　――――――――――――――恐らく、資生堂や佐藤琢磨が、きちんと、言い表したいであろう、その本質を推測すると、「自らの美意識のもと、それを貫きつつ、　かつ、結果として勝つ」＝なんとカッコイイ！　美しい！！　ということなんだろう。――――――――――――――では、どんな美意識の元にいるのか？　当の佐藤琢磨は、こんなインタビューを残しているようだ。Ｑ、それでは最後になりますけれども、今後の目標を教えて頂けますか？　Ａ、はい、もちろん僕にとっての最終目標は優勝ですし、　　世界チャンピオンを狙っていきたいです。　　来シーズンに優勝ができれば最高ですね。　　とにかく頂点に上がるまでは常に自分のベストを　　更新していきたいと強く思ってます。Ｑ、最後にどういう男になりたいかだけ質問させて下さいＡ、どういう男！？ちょっと待ってください（笑）　　そうですね、これまでもたくさんの失敗や　　うまくいかないことがありましたけど、　　自分の最大限の力を発揮するために攻めて攻めて、　　ずっと攻め続けてきたので、　　今後も攻め一本の姿勢でいくつもりです。　　やっぱり、絶対に諦めない、　　どんなことあっても絶対に諦めないっていう人間になりたいですね。――――――――――――――上記インタビューを要約すると、（一）「頂点に上がる」ことが最終目標である（二）最終目標までのプロセス（過程）では、常に自己ベスト更新が目標である（三）絶対にあきらめないという３点か。文面をそのまま捉えていくと、佐藤琢磨という人は、・「勝つこと」、「１位になること」を絶対視している・（一）は、　他人に勝つ・・・　つまり、典型的なスポーツのように「誰かに勝った」という状態、　つまり、我々の目指す「勝つ」ことにはあたらない、　その状態を言っている・一方、（二）（三）は、　他人に勝つということではなく、　「自分に克つ」と言い換えられる点について、言っていると分析できる。――――――――――――――先日までの考えと照合してみよう。（仮説１）「勝つ」とは、厳密に言うと、勝負が始まる前に、既に、自らが「勝ちたい」という強い意志を持ち、かつ、自らが能動的に動いて「勝利という状態」という結果をもぎとる、という非常に能動的な一連の行動～結果のこと、である。⇒　自分で立てた上記仮説は、　　佐藤琢磨に言う「最終目標までの過程」に該当する。――――――――――――――さて、佐藤琢磨は、最終目標までの過程においては、「自己ベスト」の更新を続ける、ということで、最終目標への到達を行う、と言っている。これを、下記の自問自答の解として、代入してみるとどうなるか？　　　　　　　　↓Ｑ２、具体的にどのような状態を指せば、勝ちなのか？スポーツのように「誰かに勝った」という状態は、我々の目指す「勝つ」ことにはあたらない。ならば一体、何なのか？　　　　　　　　　↓Ａ２、「自己ベスト」の更新を続けることで、最終目標への到達が可能となる。ならば、　　　何が最終目標か、よくわかんないとしても・・・、「自己ベスト」を続けていけば、何が勝利か、わかってくるんじゃないの・・・。うーん、ちょっと無理やり過ぎたかなあ。最終的に禅問答っぽくなってしまった。――――――――――――――まあ、なんとなく言わんとすることはわからなくもないが、「獲物が明確化できていないと、　どの獲物を追えばいいか、わからない」　　　　↓「ドーパミンが出ない」ともいえる。そんな状態では、真剣に物事に没頭できないと思うんだよね。。。だから、経営者は、必ず「行き先」「方向性」「得るべき結果」を仲間に明示しないといけないと思う。やっぱり、Ｑ２、具体的にどのような状態を指せば、勝ちなのか？これには明快な解を出さないといけないと思う。また、明日以降に考えよう。以上

  2005/02/26

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• 20050225働くということ／働かせるということ（９）

  先日までの仮説だが、仲間・部下に働いてもらい、さらにＧＪをアウトプットしていただくには。以下、２段階プロセスに分けると考えやすい、と。　　　Ａ、とにかく、何でもいいから結果を出させる＝行動させる　　　Ｂ、その結果を、その人と相談しながら、ある形にまとめあげていく――――――――――――――――――で、Ａを達成するには、行動するって自分で決めた！　と思わせる。もしくは、自分の利害／気持イイこと、につながっている、と思ってもらえるように、すれば、進むんちゃう？　と。――――――――――――――――――で、次の自問自答につながる、と。Ｑ、じゃあ、自分の利害／気持イイこと、につながっている、　　と思ってもらうには、どうしたらいいの？　――――――――――――――――――昨年の年末、ラジオで、ユーミンが「恋愛研究所」所長と対談していた。非常にふざけた名前だが、恋愛（人の心理状態）を科学的・化学的側面から調査・研究している、という結構まじめな人らしく、その対談内容は非常に示唆深いものがあった。所長の説のサマリーは以下。・恋愛している最中には「ドーパミン」という物質が出る。　だから気持いい。・で、失恋すると、この「ドーパミン」が急速に消える。　クスリの禁断症状と同じ状態となり、　うつ・不安など、ネガティブな感情に支配されてしまう。・人間には「獲物を追う」狩猟本能がある。　なぜ、追うかというと、気持イイからである（＝それが本能）　・なぜ、気持イイかというと、　追いかける状態に入ると、　人間の脳は「ドーパミン」を分泌するからである。・恋愛や、ギャンブルは、　この「獲物を追う」本能を刺激するのと、同じ効果がある。　ex）狩猟＝獲物、恋愛＝相手、ギャンブル＝勝利・賞品・だから、恋愛すると「ドーパミン」が出ちゃう。・失恋すると、追いかける獲物がなくなるから、　「ドーパミン」が出なくなる。ということらしい。ユーミンも、へぇへぇ　と感心していた。今後の曲づくりの参考にしまふ、とまで言っていた。――――――――――――――――――上記から、一つの仮説が導ける。（仮説）・すっごいよく働く人間は、　仕事中にドーパミンを分泌している。――――――――――――――――――うん、そういわれると、そういう気もする。。。うちの会社で、深夜まで残っている人の、その背中・・・。まるで、何かを追っている姿に似ている。ワーカホリック（仕事中毒）の人って、多分、職場でのドーパミン分泌と、その他の生活中における分泌とのバランスを欠いちゃったってことだろう。すっごい深夜まで残業している人に対して、全然知らない他人から見たら、「遅くまで大変だなあ・・・」と思っちゃうことも、当の本人は全く気にしてないことが多い。恐らく、最初から「ヤルです！ヤルです！」と残業しまくりの人も、最初は「残業エ～ッ」って思っていて、ついついハマッちゃった人も、両方いるだろう。まあ、シンプルに言っちゃうと、ドーパミンの快感に負けちゃってるんだな。（意に反して、しちゃってると）――――――――――――――――――とりあえず、考えを前に進めてみよう。Ｑ、じゃあ、自分の利害／気持イイこと、につながっている、　　と思ってもらうには、どうしたらいいの？　これを、本日の仮説を元にすると、下記のように言い換えることができる。Ｑ、じゃあ、自分の利害／気持イイこと、につながっている、　　と思ってもらうには、どうしたらいいの？　Ａ、ドーパミンを出させればいい。　　思わず、出しちゃって（モラシちゃって）、　　ついつい快感に負けてしまうサイクルに入らせればいい。――――――――――――――――――そうすると、次の疑問は下記のようになる。Ｑ、じゃあ、ドーパミンを、　　当人の意に反して出させる、にはどうしたらいいの？　Ａ、これについては、また明日以降に考えよう。――――――――――――――――――このテーマについては、これで結論が見えてきた気がするなあ。　以上――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――＜参考：用語メモ＞ドーパミン ：　やる気などの意欲に関わる神経伝達物質。とくに、前頭連合野と、その近傍に到達するA10神経の神経伝達物質であるところから、創造性から広く人間性までの人間精神を直接創出する物質とも考えられている。食欲、性欲などの欲求によって分泌され、脳を興奮状態にさせ、快楽を高めるとされる。修行、苦行中に霊体験をもつとき盛んに分泌されるともいわれる。ギャンブル時の快感もドーパミンが支配する。 一般に神経伝達物質はその受容体にキャッチされてその神経を興奮させる（または抑制する）が、ドーパミンD4受容体の感受性によっては衝動的、興奮しやすい、無茶をするといった性質になりやすいといわれる。また新奇性を追究する性格をつくるともいわれている。ドーパミンD4受容体は波数７の性質をもっている。 ドーパミンD2受容体に異常があるとギャンブル中毒者になりやすいという。 精神分裂病は前頭連合野のA10神経でのドーパミンの過剰活動という説がある。躁鬱病は前頭連合野でのドーパミン関連分子の活動低下という説もある。 以上

  2005/02/25

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• 20050224基本的確認事項（７）

  年末に昔のノートを整理していたら、懐かしいフセン（メモ書き）が出てきた。――――――――――――2001/12/19、僕が２７歳の冬。社会人５年目の冬。当時の上司Ａ氏にいわれたこと・・・・君は謙虚すぎるくらいで丁度いい。・君はいいセンスを持っている。　また、成長意欲も強く、将来がとても楽しみだ。　けど、でも、来年は、　自分の口をつぐんで、人の意見に耳を傾ける年にしなさい。・人には３つのパターンがある　　（１）指摘されて黙り込む（＝聞き流す）タイプ　　（２）指摘されると反発し、反論し、相手を圧倒するタイプ　　（３）指摘されて、そのまま受け入れて修正していくタイプ　（１）は最低。　（２）も結局、新しいパワーを吸収できない。　どんなに偉くなっても、（３）でいることが大切。　年を重ねてもなお（３）でいられる人は非常に少ない。　今の君は、若くして（１）だ。　（３）になれ。・具体的なアドバイスとしては、　（一）会議では、最初に発言するな。まず、皆の意見にジックリと耳を傾けなさい。皆が意見が出なくなってから、意見しなさい。その方が、君の力は生きる。（二）遅刻はするな。どんなに成果を出したって、それだけを理由に人は足を引っ張るし、評価を落とす。（＝理由があれば、喜んで落とす）全く隙がないようにすることが重要。（三）常に５年後の自分を形づくるために動け。５年後の自分から逆算して、今を動け。５年後にチームマネジャーなのであれば、今からマネジャーの考え方・見方で物事を見よ。――――――――――――「俺はやっているから、少しくらいいいんだ」と思い上がりつつある、人間は思い上がっちゃうと成長が止まる、でも思い上がっちゃう自分をコントロールできない。どうしたらいいんだ・・・と自分で薄々気づいたし、そんな自分に自己嫌悪していたし、そうはいっても、もっと速く駆け抜けたいよぅぅぅ、どうしたらいいんだぁぁぁ、と、毎日もがいていることを、この人はハッキリ見抜いているんだなあ、と驚いたものだ。そして、反省して、年を越したものだ。――――――――――――その翌年２００２年（２８歳の年）の春に、その上司は転籍してしまった。もしかしたら、僕への”遺言”、”贈る言葉”のつもりだったのもかもしれない。でも、僕はその２００２年は、やっぱり自分勝手に、気ままに振舞ってしまった。焦ってたんだと思う。焦って、空回りしてたかもしれないなあ。いや、してたな。確実に。気ままにしてたのに、２００３年に急に「俺の思う通りにやらせろ」と言っても、そりゃ無理だったかもな・・・。もし、２００２年に「遅刻ゼロ」だったら、２００３年はどうなっていたろうか・・・。――――――――――――２００３年のことは、どうでもいい。大切なのは、３年前とはいえ、師匠から与えられた、僕への珠玉のこのアドバイスを、今後にどう活用していくか、だ。――――――――――――驚いたことに、昨年２００４年末に、今の上司にも全く同じ指摘をされてしまった・・・。つまり、３年たっても、やーっぱり！　同じように遅刻してるし、この会社に来て１年半、そろそろ緊張感も解けて、思い上がりが表面化し始めてしまっているのかもしれない。「謙虚くらいで丁度いい」「まずは、相手の話を聞く」「マネジャーの視点から、物事を見る」２００１年末に、僕に与えられたこの言葉を、再び心に刻んで。あやまる・謝罪するときはいつもより、頭を下げよう。感謝するときはいつもより、はっきりとありがとう、と言おう。以上

  2005/02/24

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• 20050221働くということ／働かせるということ（８）

  ほりえもんが世の中を騒がせている。色々な言動があったが、僕に、ズドンときたセリフがあった。「子会社の人は、親会社が代わるだけでしょ。生活に何の影響もない」と、ほりえもんが言ったらしい。ほんとに、そう思ってるのかなあ？　――――――――――一連の騒動は、「働く／働かせる」の観点から見ると、とても簡単に判断できるよね。資本的上位のものが、人を働かせるのではない。30%持ったって、51%持ったって、100%持ったって、関係ない。理由は簡単。人の心は支配できないからだ。「この人の下で働きたい」「この人と一緒に働きたい」僕達、労働者には、この思いが持てるか。この思いを持たせられるか。これ、結構、大きい。「僕は、あなたと一緒に働くに値します」これを証明することが、先決だ。空海もそうしていた。その後に、上下関係をすりこんでいく。この順番を間違うと、二度と回復は不可能だ。ほりえもん、わかった上で、やってるんだよね・・・。でも、もしかしたら、焦っているのかもしれないなあ。。。―――――――――――世の中のＭ＆Ａのほとんどが失敗しているという。失敗の内容を具体的に表現すると、「期待したパフォーマンスが出なかった」「高すぎた」ということだ。以下、家族に例える。子供の結果は、ほとんど子供＝子会社（引き取られた側）のせいにされる。しかし、それは違う。失敗の原因は常に、親にある。愛情が足らないからだ。いや、それ以前に、相手に思いを馳せる、その心がないからだ。ある日、突然、パパが違う人になるなんて・・・！　その子の、不安の大きさ、わかるでしょ？　ある日、突然、パパが違う人になるなんて・・・！　なんという運命のいたずら・・・！　まず、その子が背負った運命の波のうねりの大きさに、共に心を傷めてあげたらどう？　もし、その子が、反抗したとしても・・・。その気持ち、わかるよね？　恐いのよ。新しいパパが恐いんじゃなくて、自分の運命が恐いの。自分の運命を呪っているの。不安でたまらないの。僕はこの先、どうなっちゃうんだろうって取り乱してるの。そんなその子を、優しく抱きしめてあげて。話を聞いてあげて。何も言わなくていい。その子もわかっている。自分の人生は、自分でやっていかなきゃならないことくらい。前のパパは去り、新しいパパが目の前にいる、この現実を受け入れなければならないくらい。親に売られた、捨てられた、子供の気持ち。育ててきた子供を、手放さなきゃならない、親の気持ち。悲しい、悔しい、憤り、その心の動き、葛藤、覚悟、決意。しかし、それでもなお心に残る未来への希望・夢。それらに対し、いたわりすぎる・気を遣い　「すぎる」　なんてない。気遣って、気遣って、共に心を痛めて、痛めて、悩んで、悩んで、待って、待って。それでもなお・・・、きっと足らないだろう。理解することなどできないだろう、相手の気持ち。それでもなお、さらに気遣え。そんな・・・、人の心・感情に触れなくて、何がM&Aか。米国って、もっと簡単に、ポンポンやっちゃうのかなあ。信じられないな。――――――――――Ｍ＆Ａの本質は、・従業員が一気に増える・株主が一気に増える・お取引先が一気に増える・しかも彼らは、今まで全く異なる文化・時間の下で生きていた＝とにかく、「全く別世界にいた大勢が、急に関与する」といっても過言ではない。自分が何年も雇い続けた仲間でさえ、心を自由にコントロールできないというのに・・・。Ｍ＆Ａを手掛ける経営者には、通常の会社経営よりも高度なレベルの繊細さ、人の心の動きへの理解度が求められる。その上で！　衝突があるとわかりつつも、従業員や、悪しき慣習や、古い文化に対し、ドライに対峙すべきだ。ほりえもんは、わざと、目に入らない、わかってないふりをして、いやらしく言ってるのかな・・・。――――――――――フジテレビは連結ベースで従業員3,225人である。3,225人の会社にはね、3,225の尊重すべき物語がある。3,225名それぞれが、守るべき人・家庭・生活を持ってる。もしかしたら、小さな夢だってあるかもしれないね。3,225の。いや、平均1.5人くらい家族を持っているとしたら、約4,838の物語があるということだね。それにプラスね、株主が1,000人なら、やっぱり、1,000の物語がある。フジテレビの株主数は99,048人だから、まあ、ざっくり10万くらいの物語が存在しているってことだね。経営者っていうのは、それを全部！！　背負うのが経営者ではないか。いや、背負わなくてもいいかな。そういうのがあるんだってことだけ、知っていればいい。知った上で、わかった上で、斬っていくのだ。刀で斬った側も、激しく痛いものだ。強い者は、弱い者の分まで、背負って進まねばならない。能力のない人だって、本当はできたいのよ。だから、能力のある人は、その人の分まで社会に貢献すべきなの。勝者は、敗者の分まで、勝ち進まねばならない。なぜって、次に、サックリ負けちゃったりしたら、敗者に申し訳ないでしょ？　ーーーーーーーーーーーーーーーA君の才能は、本当はB君が持って生まれる予定だったかもしんない。でも、たまたま！　A君が持って生まれただけ。A君が、B君を見下す道理は全くないのよ。B君はひねくれたり、スネたりする必要がない。自分のできる限りの力で、役割を発揮すればいいだけなの。Noblesse Obiligeですよ。ほりえもんは、きっと、そんなこと、わかってるよね・・・。わかった上で、いろいろと、言ってるんだよね・・・。――――――――――その一つ一つを、守れとは言わない。新たな世界を切り拓くにあたり、一旦、何かを傷つけることもあるだろう。しかし・・・！！！！　傷つける代わりに、新しい希望があることを説明しきらないといけない。皆を動揺させちゃいけないし、仮に皆が動揺しちゃっても、落ち着かせないといけない。人の数だけ、同じ数の物語があること。同じ数の喜び・同じ数の悲しみが生まれること。これに、常に思いを馳せなきゃならない。それができないなら、Ｍ＆Ａをやる資格ないんと違うか。経営者っていうか、リーダーを、やったらあかんのと違うか。――――――――――僕は、テーブルの向こうにいる人の怒り・恐れ・震え・欲望・夢・エネルギー・・・いろんな感情、物語を直視しよう、と思う。僕が聞かなきゃ、誰が聞くというのか。と思うからだ。以上

  2005/02/21

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• 20050215勝つということ（３）

  Ｑ、「勝つ」って何だろう？　　　　具体的にどのような状態を指せば、勝ちなのか？Ａ、スポーツのように　　　「誰かに勝った」という状態は、　　　我々の目指す「勝つ」ことにはあたらない。→　ならば一体、何なのか？　―――――――――――――うーん、全然わかんないなあ。この解を導くには、「勝ち」という言葉が表す、その本質の何たるか、を突き詰めて考えてみれば、自ずとわかるかもしれない。数学では、両辺にχをかけて２次関数にしてみて、突破口を開いていく手法がある。数式を展開するわけではないが、「勝つ」を、単純に、言葉というか、記号として認識し、いろんな組合わせのバリュエーションをかけてみて、何かインスピレーションを得てみよう。（１）「僕は勝つ」（２）「彼は勝つ」（３）「このイスは勝つ」（４）「僕は勝っている」（５）「僕は勝った」（６）「僕は勝ったぁぁぁ！！！」（７）「僕、勝っちゃった」（８）「僕は勝てる」（９）「僕は勝ちたい」――――――――――――――（１）基本形。。。。。フムフム、なるほどね。（２）主語が第三者。。ふーん、そう見えますかね・・・。（３）主語がモノ。。。うーん、意味が通じない。つまり、「勝つ」という言葉は、人間や生物、もっと突き詰めていうと、「意思のある」生物のみが使える言葉、ということがわかるね。（４）進行形。。。。。試合の最中で、まあリードしてる、まだ結果が出てない状況かな。（５）過去形。。。。。結果が出たんだね。よかったね。（６）過去形＋感情移入アリ。。オォ！　よかったねー！！　とっても嬉しい感じがするね。もう、ずっとずっと、悲願の勝利。辛い練習も重ねてきたに違いない。という感じだね。（７）意外感。。。。。なんか、ラッキーパンチでも当たって、予想外の結果が出ちゃったんだね。勝つって思ってなかったんだな。なんか、あんま嬉しさを感じないね。（８）推測・希望。。。試合の最中で、お互いに０－０。もしくはリードされていても、自分に言い聞かせて、何かを狙う。そんな感じだね。緊張感ただよう様子だね。（９）意思。。。。。。うーん、力のある言葉だね。こう言われたら、なんて答えようか。ガシッと受け止める以外、対応のしようがないくらい、サラリと流すには強すぎる、気持の入った言葉だよね。じゃあ、がんばれよっ！　ていうよりかは、・・・一緒に練習しよか！　みたいな。――――――――――――――さて、、、、こう見てきたけど、心に響いたのはどれか？　独断と偏見でいくと、（６）（９）かな。――――――――――――――こう見てくると、「勝つ」という言葉の持つ本質について、”事実”をいくつか抽出することができる。（事実）（一）「勝つ」「勝った」という言葉は、ある状態を指すために使われるのではない。自分で”もぎとる”ような結果、というか、そういうものを指す、極めて能動的な言葉である。（二）「勝ちたい」という言葉は、非常に強い意思を伴っている。家のコタツに寝転がって、「あ～、勝ちたいなぁ～ムニャムニャ」なんて似合わないよね。なんか使いにくい。なじまない。むしろ、寒風吹き荒れる中、力強い目とか、握り拳とか、「強い意志」と共に、能動的に発する言葉である。――――――――――――――もう一度、解答すべき問いを確認してみよう。Ｑ、「勝つ」って何だろう？　　　具体的にどのような状態を指せば、勝ちなのか？　　　　「勝つ」って何なの？　上記は、２つの問いに分解できる。――――――――――――――Ｑ１、そもそも、「勝つ」って何だろう？　Ｑ２、具体的にどのような状態を指せば、勝ちなのか？――――――――――――――きょう、ウダウダと考えて、抽出した事実から、下記の仮説（＝解）が導ける。つまり、Ｑ１、そもそも、「勝つ」って何だろう？　Ａ２、「勝つ」とは、厳密に言うと、　　　勝負が始まる前に、　　　既に、自らが「勝ちたい」という強い意志を持ち、　　　かつ、自らが能動的に動いて　　　「勝利という状態」という結果をもぎとる、という　　　非常に能動的な一連の行動～結果のこと、である。――――――――――――――しかし、まだ、下記の問いに答えていない。Ｑ２、具体的にどのような状態を指せば、勝ちなのか？　　　スポーツのように「誰かに勝った」という状態は、　　　我々の目指す「勝つ」ことにはあたらない。　　　ならば一体、何なのか？　　⇒　これは明日以降の宿題としよう。以上

  2005/02/15

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• 20050207働くということ／働かせるということ（７）

  さて、テーマである『働くということ／働かせるということ』についてツラツラと考えてきたが、現段階での仮説をまとめると、以下のようになる。もう、突き詰め切るまで、チンタラと日記書くぞ！　――――――――――――――――――（１）この場合の「働かせる」ということは、突き詰めて言うと、労働そのものを求めるのではなく、結果を出させること、だよね。ハイ、まず、その確認。（２）んでもって、この場合における”結果”という言葉が表す本質は、「絶対値じゃなくて、その人の、その時点における最高のoutput」と考えるべきだよね。具体的にいうと、「若い奴は、若い奴なりのoutput」「ベテランで、やりゃできる奴は、そいつなりのoutput」「若くても、こいつやるなあ、という奴は、そいつなりのoutput」「ベテランでも、ちょっとね、という奴も、そいつらいのoutput」まあ、つまり、１００できる奴が、８０でした、、、っつーのは、最悪、勘弁して欲しいよねーって話。（３）だから、この場合の「働かせる」っていう言葉の言い表したい本質は、「１００できる奴は、１００出させる」「まあ、できれば１２０、がんばってみよ！」っつうことなんだろうね。（４）でもねー、人間はcontrolできないよ。だって、機械じゃないし、奴隷じゃないしさ。「１２０出せ」と単純に言った／命令したところで、出してくるわけないじゃん。そんな簡単じゃないっつーの。おこがましいよ。（５）それに、人間と同じくらい、そいつが出してくる結果（運命）だってcontrolできないでしょ？　正直。俺もcontrolできないし、そいつだってcontrolできねーだろ。（６）なのにね？　なのによ？　それなのに、なんつーかさ、出してきたら、出してきたで、「この結果は求めてない」みたいに言うだけ、だったりしたら、ただ余計にへこますだけ、みたいになりかねなくない？　やり損？　やったらやったでどっちみち怒られるのは変わんないよね、みたいに、思われちゃってもなぁ、みたいな。（７）こうツラツラ考えてくるとさ、多分さ、なんで上司＝部下って役割を分担して（演じて）、同じ屋根の下にいるかっつーとさ、「君、やってね」「君、数字出してね」とか言うだけ、のためじゃない、って、素直に思えてこない？　なぜなら、もし、そう言うだけだったら、その上司、いらねーと思うんだよね。そんなの、わかってますから、って話よ。（８）もうちょっと具体的に言うとさ、まあ、とにかく出てしまった／出してもらった結果に、　・上司たる自分が対処したり、　・本人と一緒に対処したり、　・ときには突き放して本人だけに対処させたり・・・、みたいに、なんだかんだ言って、ある形／方向にまとめあげていくノリ、っつーのが、チームとしてワークするって姿として現実的だよね、正直ー。みたいに思うわけ。（９）だから、controlじゃなくて、managementするっていうんじゃねーの、きっと。なんか、うまいこと言い表してるよね、って思わない？　俺だけか・・・？　（10）もしね、「出てしまった運命に、　その都度、その都度、上司と部下が協力して対峙していく、　それがチーム、それがmangamentってもんだろ」　そう割り切っていいならさ、　この場合における「働かせる」「managementする」っていう言葉が表す、　その本質は、下記２プロセスに単純分解して考えると、わかりやすくなるんじゃない？　　Ａ、とにかく、何でもいいから結果を出させる＝行動させる　Ｂ、その結果を、その人と相談しながら、ある形にまとめあげていく――――――――――――――――――（Ａ－１）上記プロセスＡを進めていくには、行動するって自分で決めた！　と思わせる。もしくは、自分の利害／気持イイこと、につながっている、と思ってもらえるように、すれば、進むんちゃう？　みたいな。――――――――――――――――――というわけで、（Ａ－２）から考えを進めていくには、以下のＱに答える形から、ということになるんだろう。――――――――――――――――――Ｑ、じゃあ、自分の利害／気持イイこと、につながっている、　　と思ってもらうには、どうしたらいいの？　Ａ、・・・・・・・・・・。⇒　明日以降、また考えよう。――――――――――――――――――あと、問題は、プロセスＢなんだよなあ。こっちの方が重要かもしれない。でも、プロセスＢについては、Ａを突き詰め切った後に考えよう。以上

  2005/02/07

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• 20041227基本的確認事項（６）

  本城慎之介語録：「　僕は　　『成功より成長』と　　『思考より試行』　　ということを大事にしています。　　やりたいことが見つからない人も、　　焦らないで、　　まずは映画を見る、本を読む、人と話をする　　といったインプットを増やしておくと良いです。　　そうすればおのずとアウトプットが出てくるものです　」引用元　http://www.jukushin.com/article.cgi?k-20041114そっか、焦らなくっていいんだね。よかった～♪以上

  2004/12/28

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• 20041211基本的確認事項（５）

  『世界ふしぎ発見！　～空海　天才の謎～』を見た。空海は中国から密教の知識を会得、帰国後、その知識をフル活用して、人々にいろいろな幸福をもたらした。とても大きな仏教の一つの真言宗・高野山の開祖である、メッチャ達筆（字が上手）である、などでも有名だが、彼には、その他にも功績がある。（１）全国にて多数の泉を掘り出し、その水は、ミネラルやその他栄養素を多く含んでいるため、口に含んだ病人やケガ人を治癒した。その泉から湧き出る水は「弘法水」と呼ばれている。（２）和歌山県名産の「備長炭」は、窯に穴を開け、そこから何かするといった特別な製法を経ると「白炭」ができる。その穴のことを弘法穴という。この備長炭は、ミネラルやその他成分を多く含んでいるため、日持ちがよく、火力が強く、消臭効果が高い。（３）水銀鉱山を多く発掘したほか、水銀の優れた溶金性を活かした金箔製造法を伝授し、奈良・東大寺の大仏建立に貢献した。まばゆい黄金で包まれることによって、大仏はその巨大さ、その美しさなど視覚的効果を高め、人々の畏怖心、感動を引き起こし、仏教の急速な普及に一役かったことだろう。ーーーーーーーーーーーーーー彼が現われ、伝説を残していたり、彼が建立した寺院の近くには、全て水銀鉱脈が発見されている。高野山や、お遍路さんで有名な四国８８ヶ所めぐりのほとんどの場所は、地球上でも稀に見るほどの水銀鉱脈のライン上にあるそうだ。彼の活躍のキーワードは、”ミネラル、水銀など鉱物・鉱山知識の活用”といっても過言ではない・・・。ちなみに、「讃岐うどん」を生み出したのも空海である。―――――――――――――――「仏教を急速に広めた＝人身の安定・平和をもたらした」のは、彼が人々の心を掴むことができたからだ。この番組を見るまでは、伝える仏教の内容が優れているから、人々の心を掴んだ、と思っていた。でも、たぶん、違う。多分、「ミネラル関連の知識」によって、目に見えるベネフィットを見せつけたから、心を掴んだ。と言って、間違いないと思う。信用できない・尊敬できない人の言うことは、誰も聞かない。まず、驚かせ、畏怖させ、聞く姿勢を持たせてから、アドバイスや説教しないと、人は聞かない。彼は、仏教そのものの知識ではなく、それ以外の知識によって、尊敬を獲得したといえる。確かに宗教は人の心に安定をもたらす。しかし、実際には宗教の発展の副産物としての医学、建築、家具（インテリア）、絵画、料理、酒、お祭り、音楽、ダンス、ファッション、拳法、剣法、など生活レベルの向上や、楽しさに直結する文化的活動が、実際には人々の心を掴む。その証拠に、そういえば、とても広まった宗教や政治・王朝には、必ずそういったものが残っており、文化遺産となっているではないか。―――――――――――――――無理やりだが、仮説をつくってみよう。（仮説）「人に言うことを聞いてもらうには、　その人自身のやる気／聞く気がないと無意味」　⇒　まずは、聞いてもらう姿勢になってもらってないといけない。「人に言うことを聞いてもらうには、　自分が、圧倒的に尊敬される必要性」具体的には、「自分の生活をよくしてくれる人」「おもしろいこと／楽しいことを教えてくれる人」と印象づけること。また、「それらの印象づけや、サプライズは、　初めて会った瞬間に行うこと」（＝現代的に言えば、相手と初めてする仕事に全力を集中する、　　ということになるでしょうか）もし、そういうプロセスを経ずに、いろいろな指摘や、アドバイスをしても、ただの理屈っぽいオッサンにしか過ぎないのである。――――――――――――――空海は、仏教知識の前段階で、「ミネラル・鉱山知識」を用いた。一旦、評判をつくった後は、評判が評判を呼び、そら楽に事業を展開しただろう。――――――――――――――空海の場合は「ミネラル・鉱山知識」だった。僕の場合は、なんだろうか？　ここで一度、自分の棚卸をしてみた方がいい。以上

  2004/12/11

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• 20041208働くということ／働かせるということ（６）

  （昨日の仮説）　・人に、行動してもらうには、自分で決めた！　と思わせる。　　もしくは、自分の利害／気持イイこと、につながっている、　　と思ってもらえるように、すればいい。――――――――――（新たな疑問）　・この仕事をやれば／この人に歯を食いしばってついていけば、　　自分が成長できるんじゃないか／成長できている、というように感じるとき　・自分の思い通りに物事が進められる環境にある／または、進めているとき　⇒　これとは正反対の状況になってしまったら、どうしたらいいだろうか？　　　　つまり、「成長できない」「思い通りに進まない」と思っているとき。――――――――――Ｑ、「成長できない」「思い通りに進まない」と思っている人は、どうすればいいのか？　　　そんな仲間に、周囲（上司・同僚）はどう接すればいいのか？この解（仮説）を分析する前に、「なぜ、成長できないと思ってしまうのか？」その他、自分の環境への疑問を感じる理由について、深く理解する必要がある。――――――――――僕の友人のケースを見てみよう。彼は、年数にして５年目。　・組織の中では、下の上となる　　＝つまり、頼まれやすい＝最も多くのことに同時に携わる人間となる　・自分の上長（マネジャー）よりも、顧客の希望・嗜好や、業界に精通し、　　自社組織の問題点もハッキリと見えてくる。その年の春、彼は「このままでは、自社が赤字になる」「非常に構造的な問題で、今から変化スタートしなければ、　企業の永続性に支障をきたす」「来年から、すごく給料は減る」「やりたい仕事を、やらせてもらえる自由度は著しく損なわれる」との仮設を立て、危機感を覚えた。実際に赤字に陥る１年前だ。また、同時に彼は、「自分が５年後になりたい姿になるために、　得るべき経験・スキルが、このままでは得られない」という自分の将来への危機感も感じていた。５年目といえば・・・、無我夢中に走っていた３～４年目までと異なり、生意気にも、自分なりの理論を編み出したり、自分プロデュースの意欲（方向性希望）が出てきたりする。ちょうど、先輩からは吸収するものはしまくって、仲間とは差がついてしまった（と勝手に思い込み・・・　（＾＾；）気づきや、刺激を与えてくれるのは外部の人か、顧客だった。かといって、５年目だから、下っ端扱いだ。自分が最善と考える提案は、ことごとくＮＧを食らい・・・、自分の危機感とは異なる方向でＭＴＧは召集され、また結局、何の方向性も出されずに終了。また、同じ１週間が開始する。また、同じように仲間も危機感を感じていたようだが、実際のアクションとしては、飲んでクダを巻くだけで、打破できない毎日。そんな仲間を頼れず、尊敬できなくなってしまった。彼は、乗組員が全員寝ているような、大きな難破船に揺られている、そんな感覚を持ってしまったらしい。自分だけは、小型ボートといえども、自分の才覚と行動力で、海原を突っ切りたい。そう考えるようになったそうだ。でも、仲間をイヤになって、逃げ出そうとする、そんな自分もイヤだった。（実際、退職時には、仲間を捨てるのかと自責の念にかられて、　毎日吐いていたらしい）そんな中に、全く同じタイミングで、ある会社にスカウトされたそうだ。彼は、当時の仲間より、その人自身と働いてみたい、という誘惑にかられた。――――――――――（１）自分の実力・働きぶり・成果（過去）に対して、　　　「顧客」「自分」の評価より、　　　「仲間」「上司」は低い評価を受けていた（２）自分の仮説・方向性（未来）に対して、　　　「顧客」「自分」のスタンスより、　　　「仲間」「上司」は協力的ではなかった（３）自分の思い描くプランとは異なる方向に、　　　仲間が進んでいった結果、いい結果が出ていない（４）（１）～（３）の結果、　　　自分が、周囲（仲間・上司）を尊敬できなくなったという状況が、彼の「自分の環境への疑問を感じ始めた背景」であった、ということだろう。――――――――――そう感じてしまった場合、周囲は、どう接したらいいのだろうか。一人の友人として、下記（一）～（五）の可能性がないか、”気づき”を促し、後悔しないようにしてあげることだろう。彼が、陥っている「間違い」の可能性としては、以下のケースが考えられる。（一）問題認識は間違っていないものの、　　　自分の努力不足を棚上げし、周囲に当たっているだけの可能性　　　（周囲と、共に解決しなければ、解決できない問題）（二）問題認識は間違っていないものの、　　　単純に、周囲（仲間・上司）とのコミュニケーション不足である可能性　　　（周囲と、共に解決しなければ、解決できない問題）（三）問題認識は間違っていないものの、　　　思考が閉鎖的に陥っており、性急に結論を出しているだけの可能性（四）問題認識すら間違っており、　　　実際には、全く問題がないが、ストレスをそこに転嫁しているだけの可能性（五）ただ単に「ヒマ」で、いらんことをドンドン考えてしまう　　　＝つまり、能力を活かしきれていない状態のため、　　　　溢れ出る思考能力・将来予測能力を浪費しているだけに過ぎない可能性――――――――――経営としては、「やる気／組織へのロイヤルティを回復してもらう」のがとるべき道なのだが、「やる気だせ！」というコミュニケーションほど、アホなことはない。また、「君のために、組織の配置を変えるよ」「君のために、会社の経営の方向性を変えるよ」「君のために、彼の性格を変えるよ」ということも難しい。その彼以外の仲間も、また人間だ。簡単に変えることなど難しい。どうすればよいのだろうか？　古い大企業での例を見てみよう。実際には、こういう悩みはほとんどの大企業で起こっている。そのうち、特に優秀な人材ほど、「周囲とのギャップ」に悩むようだ。「自分の成長速度と、周囲の速度が合っていないというギャップ」しかし、個人のために組織・環境を変えることは難しい。そんなケースに対応するためではないだろうが、ほとんど、多くの大企業（大手メーカー、大手商社）では、常時、会議室が「●●プロジェクト」という名で潰し、通常業務とは異なるタスクフォースを彼に与えている。特に若手で優秀な人材は、選抜メンバーとして特別チームに放り込み、常に多忙にすることで、あふれ出る彼のアウトプットのはけ口を与えている、かのように見える。その結果、彼は上記スパイラルに陥いる「ヒマ」すらないか、同じように年次や能力的なビヘイビアとは遮断され、シンプルに「能力」「意識」ベースで、直属ラインの上司は通さずに選抜された人材と共に働くことで、新鮮な刺激を感じ、通常業務の環境下でたまってしまった不満を解消する。同時に、会社（経営）は優秀な人材によるアウトプットを得る。以上

  2004/12/08

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• 20041207働くということ／働かせるということ（５）

  （テーマ）「人をmanagementして、最高のoutputを出す」これを、いくつかのプロセスに分解して、考えてみると、　１、なんらかの形で人に行動して、結果を出してもらう　　⇒　どうやって行動してもらう／行動させるのだろうか？　２、その結果を、その人と相談しながら、ある形に持っていく。。。　　⇒　どうやってある形に持っていくのだろうか？　―――――――――――どうやって行動してもらう／行動させればいいの？　自分が、一番、一生懸命に働く／働ける／働いた、ときのことを思い出してみよう。。。・このお客さんのために頑張りたい！　と思えるとき・そのお客さんに真剣に感謝されてるぜ、と肌で感じられるとき・この人を男にしてあげよう！　と思えるとき・この仕事をやれば／この人に歯を食いしばってついていけば、　自分が成長できるんじゃないか／成長できている、というように感じるとき・もう少しで目標達成できそう！　と思っているとき・自分の思い通りに物事が進められる環境にある／または、進めているとき・新しい環境なので、「俺ってスゴイんだぜ」と見せつけたいとき・カワイイ子がいて、「俺ってスゴイんだぜ」と見せつけたいとき・上司に認められたいとき＝もう少しで給料を上げてもらえそう、というときの　さらにダメ押しを入れたいとき・上司に認められたとき＝給料を上げてもらったときそういうときは、残業しても、寝なくても、全然苦にならないんだよなあ。なぜならば、自分のためにやっているからね。。。―――――――あ、なるほど、そういうことか。（事実）（１）「言われた」「命令された」ときは入ってない　　　＝やるときは、自分で決めている（２）全部、自分の利害／気持いいこと、と一致している――――――――上記より、以下の仮説が導ける。（仮説）　（一）自分で決めた！　と思わせれば、人はよく働く　（二）自分の利害／気持イイこと、につながっている、　　　　と思わせれば、人はよく働く――――――――まとめよう。Ｑ、どうやって行動してもらう／行動させればいいの？　Ａ、自分で決めた！　と思わせる。　　もしくは、自分の利害／気持イイこと、につながっている、　　と思ってもらえるように、すればいい。以上

  2004/12/07

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• 20041204誇りと驕り（１）

  男女問わず、本当に、ひと目会っただけで、強烈なオーラを感じる人がいる。世間の前評判や、友人の紹介文句、それが良くても、悪くても、関係ない。全ては、初対面のその瞬間に。後の数十分は、第一印象の確認に過ぎない。自信満々でも、薄っぺらい人もいるし、控えめでも、溢れ漂う自信・信頼感を感じる人もいる。そのオーラにも２通りある。（Ａ）「おお、僕もこの人と一緒に何かしたい！」　　　　と思っちゃうオーラ（Ｂ）「うわ～、すごい人だと思うけど、僕は勘弁だな～」　　　と思っちゃうオーラこの違いを生む要因は何だろうか？　きちんと研究してみたい。以上

  2004/12/04

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• 20041203働くということ／働かせるということ（４）

  （テーマ）「人をmanagementして、最高のoutputを出す」（新テーマ）人と対話し、理解した後、どうしたら最高のoutputを引き出せるのだろうか？　（疑問）もしかしたら、人をmanagementする、という発想自体が、そもそもおかしいのでは？　――――――――――（仮説）もしかしたら、managementの対象とすべきものは、「結果」そのものかもしれない。management＝対話・理解の集合技術なんだと定義した場合、なんらかの形で人に行動してもらうその人が出してくる結果を、その人と相談しながら、ある形に持っていく・・・。これが、managementの本質となる。――――――――――まとめよう。「人をmanagementして、最高のoutputを出す」これを、いくつかのプロセスに分解して、考えてみる。（１)なんらかの形で人に行動して、結果を出してもらう（２）その結果を、その人と相談しながら、ある形に持っていく。。。（演繹的な疑問）では、、、（一）どうやって行動してもらう／行動させるのだろうか？（二）どうやってある形に持っていくのだろうか？　明日は、（一）（二）について、もっと掘り下げてみよう。以上

  2004/12/03

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• 20041202働くということ／働かせるということ（３）

  （テーマ）「人をmanagementして、最高のoutputを出す」（疑問）ていうか、manageって、そもそもどういう意味？　――――――――似たような言葉で「control」がある。manage＝control？　いや・・・、機械をmanageする、なんて、英語では言わないよな。機械をcontrolする、とは言うけど。「人をcontrolして、最高のoutputを出す」え、催眠術のこと？　こうクドクドと考えていくと、managementとは、controlとはまた異なる定義だ、という仮説が導ける。――――――――人をcontrolすることはできない。これは所与だ。　　※ああ、他人をcontrolするだなんて、　　　　なんて思い上がった考えだろうか。　　　　自分の手足ですら、　　　　完璧にcontrolすることすら難しいのに。繰り返す。　　　・人をcontrolすることはできない。　　　・結果をcontrolすることはできない。　　　・運命をcontrolすることはできない。――――――――だって、人は機械じゃないから。だから、managementなんだろう。経営学を、大学におカネ払ってまで、勉強しに行く理由は、そこにあるんだろう。――――――――よし、controlとの対比を通じて、取っ掛かりができたぞ。（疑問）managementって何だ？　（演繹的仮説）control＝一方通行で”操作”とするならば、management≠一方通行なんだろう。恐らく、management＝双方向（対話）なんだろうな。――――――――――――――まとめよう。Ｑ１、「人をmanagementして、最高のoutputを出す」ってどういうこと？Ａ２、人と対話しながら、その人から最高のoutputを引き出すことＱ２、どうしたら、　　　「人をmanagementして、最高のoutputを出す」　　　ことが、できるのだろうか？　Ａ２、人とより多く／より良く対話する　　　つまり、その人をよく知って・・・、→　　知ったら、最高のoutputを引き出せるの？　　　　知るだけじゃない、何かが必要だよね。完全な解が出せなかった。明日以降の宿題としよう。以上

  2004/12/02

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• 20041201働くということ／働かせるということ（２）

  従業員100人の会社は、従業員100人の売り上げた成果の合計が、会社の売上である。当たり前だけど。だから、100人みんなに頑張らせるのが、社長（＝経営者）や、部長（＝管理者）の仕事となる。「経営者」「管理者」・・・と漢字で書くと、僕達労働者からはとても遠い存在に感じる。むしろ、いいイメージや、仲良し、というイメージは抱けないだろう。しかしながら、「マネージャー」と書くとどうだろう。・部活でチョコチョコよく働いてくれた、女子のマネージャー。・バイト先で、僕達バイトくん達の管理を　ヒイヒイ言いながらやってくれていたマネージャー。アレ？　なんだか、とても親近感が湧くではないか。実際には、経営者の仕事の大部分は上記のような「マネージャー」的な役割である。具体的に書くと、「労働者に　”気持ちよく”　働いてもらうこと／働かせること」である。労働者を、部員やバイト君に置き換えれば、通じるだろう。しかし、働かせればいい、というものではない。働いた／働かせた結果のoutputこそが重要なのだから。よって、「人をmanagementし、組織として最高のoutputを出すこと」がmanagerの仕事となる。そのため、全体成績をもって、そのmanagerの報酬を決定している。「人に、気持ちよく、働いてもらうこと／働かせること」これは本当に難しい。なぜなら、人はロボットではない。心を持っている。どうやったら、人は働くのだろうか？　最高のoutputを出すのだろうか？　これは、とても興味深いテーマだから、じっくり考えてみたい。以上

  2004/12/01

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• 20041121働くということ／働かせるということ（１）

  僕達は、なぜ働くのだろうか。・お金が欲しいから・楽しいからいろいろと理由はある。僕の理由と、同僚の理由は、きっと違うと思う。いろんな人が集まって、会社になっている。以上

  2004/11/21

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• 20041027勝つということ（２）

  「勝つ」って何だろう？　　・何に勝ったら、勝ちなのか？　　　己か？　それとも敵？　　　その敵とは、目の前の？　もしくはまだ見ぬ大きな敵？　もう一度、ちゃんと考えてみよう。これが整理できてないと、いつまで経っても安眠できない。―――――――――――――――――――――Ｑ、「勝つ」って何だろう？　　　　具体的にどのような状態を指せば、勝ちなのか？―――――――――――――――――――――よーし、徹底的に考えるぞ。（問題）下記はどちらの勝ちでしょうか？　　Ｑ１、立命館３－１同志社　Ａ１、立命館の勝ち。　　　　　（理由）野球の試合だから。そういうルールだから。じゃあ、これは？　　Ｑ２、A.ホースト　○　規定により勝利　×　サップ　　　　　（サップが圧勝KOしたが、負傷により決勝進出を断念。　　　　　　　規定により、ホーストが決勝進出）　Ａ２、ホーストの勝ち。　　　　　（理由）ルール上、そういう状態になった場合、　　　　　　　　　　そう処理し、記録する。と書いてあるから。　　※少々古い話ですが・・・、僕的にはサップの勝ち。　　　　僕は、格闘技を　　　　「この瞬間にどちらが強かったか」という観点から見ているから。　　　　ルール上、ホーストの勝ちと処理されて大会は進められただけ。　　　　しかしながら、意見は割れる所だろう。　Ｑ３、ベンチャー企業　やりがい－楽チン　公務員　Ａ３、どっちが勝ちなのか、一概には言えない。　　　　　（理由）その人の価値観によるから。　　　　　　　　　　仮に「楽チン対決」だったら、解答は明白。　Ｑ４、楽天　●●－××　ライブドア　Ａ４、うーん、、、楽天かなァ。。。　　　　　（理由）なんか、どうでもいい。。。―――――――――――――――――――――上記４問が適切な事例かは不明だが、以下の仮説が挙げられる。（仮説）少なくとも、関係者全員がシンプルに勝負の結果を認め、「優劣」の判定までもスムーズに受容するケースは、　（１）どのような状態が勝ちか、明確にルールに規定されている場合　（２）「例外規定」の適用なく、勝負がついている場合　（３）”これは勝負なんです”と勝負する前から公知され、　　　　　自他共に”勝負”であると認識され、臨んでいる場合　　　　　（後から、他人がゴチャゴチャいっても収拾つかず）　（４）「ワンタイム」である場合＝再対決が現実的ではない場合　　　　　（今後も両者とも存続し、いつでも対決・比較される場合、　　　　　　　その勝負をゴチャゴチャ言うのは無意味）（仮説を適用しようとする対象の事実）ビジネスの世界では、　・勝敗が明確に事前に規定されていないし、　・判断局面は、極めて多面的・多角的であるし、　・誰が「敵＝勝つべき相手」なのか不明確　　　（市場がまだ小さい場合、参入企業同士が敵というより、　　　　その市場が食わんとするオールドエコノミーが敵だったりする）　・競合企業とは、来年も再来年も、競い合っていくし、　　　今、この瞬間で勝っていても、それはそれで無意味（展開される仮説）ビジネスの世界においては、「誰かに勝つ」ことはさして重要ではない。（新たなる疑問）じゃあ、一体何をもって「勝つ」なの！？　―――――――――――――――――――――（結論）＜仮＞Ｑ、「勝つ」って何だろう？　　　　具体的にどのような状態を指せば、勝ちなのか？Ａ、スポーツのように　　　「誰かに勝った」という状態は、　　　我々の目指す「勝つ」ことにはあたらない。→　ならば一体、何なのか？　　　　明日以降の宿題とする。以上　

  2004/10/27

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• 20041024勝つということ（１）

  うちの会社は、「勝つために死ぬ気で考えろ！」というのが、経営方針（？）というか社是というか、カルチャーとなっている。僕達KK室の仕事は、そのための非日常的なサポートをすることだ。「飛び道具を使ったサポート」というイメージか。その働きぶり・成果に対して、僕達は給与をいただくわけなので、「勝つ」ことは”所与”として考えている。経営方針の設定自体に疑問を挟む余地はない。疑問を持つなら、去る。さて、でも実は、「勝つ」・・・この概念に対して、2004/10/24現在、正直、ストンと飲み込めていなかったりする。もう少しキチンと整理して、解決してみよう。（Ｑ１）「勝つ」とは何か？　（Ｑ２）なぜ「勝つ」必要性があるのか？（＝自分にとっての必要性）ちなみに、これは、「自分」による、「自分」のための分析である。自分は、以下のように考えており、よって、実は（１）（２）共に解決されている。以下、解。―――――――――――――――――――――実は「勝つ」という結果そのものは重要ではない。「勝つ」ために最善の手を打ち続けること、そこに必要性を感じている。理由は「後悔が最大のリスク」だからだ。人の性格によるかもしれないが、「あのとき、ああすべきだったのではないか」「あのとき、ああしたらよかった」と後悔するのが、最も”幸せ”から程遠い。僕は、今でも高校のときに負けた試合を思い出す。「あのとき、ああすればよかった」と。「あのとき、もっと練習すればよかった」と。仮に最善の手を打ち続けた場合、必ず勝つ。よって、「勝つ」結果のみが、「自分が最善の手を打ち続けられたのか」を証明する唯一の手段なのだ。―――――――――――――――――――――（結論）（Ｑ１）「勝つ」とは何か？　（Ａ１）「自分が最善の手を打ち続けられたのか」の証明。（Ｑ２）なぜ「勝つ」必要性があるのか？（＝自分にとっての必要性）（Ａ２）僕は、後悔したくないので、全てに最善の手を打ちたい。　　　　最善の手が打てたのか、どうなのか、　　　　その証明は、「勝つ」という結果のみが唯一の手段である。　　　　よって、僕は、自らに安眠をもたらすため、「勝つ」という結果を欲する。以上

  2004/10/24

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• 20041020情報サービス事業者として（１３）

  （仮説）人にとっての情報サービスとは、　・知りたい（得したい）　・教えたい（貢献したい）の知識をとりまく正反対の欲求を満たす、２つの存在意義がある。このうち、教えたい（＝アウトプット）の欲求は、この現代だからこそ、生まれている欲求かもしれない。（展開される疑問）１、これら２つが同じサイトであったり、　　同一ブランド下でなければならない理由とは？　２、そうであるメリットは何？　３、そもそも、なぜアウトプットの欲求などあるのだろうか？　以上

  2004/10/20

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• 20041017僕達のミッション（１０）

  今頃になって、『図解でわかる　部門の仕事　経営企画部』（出版　日本能率協会マネジメントセンター）を読んだ。これによれば、一般論として、経営企画部の仕事は以下の通りだそうだ。１、企画提案（事業戦略・組織戦略）２、管理（mesurement ourselves）３、トップサポート（for 大ボス・中ボス・小ボス）――――――――――――――――――――――――では、一般論でなく、僕達の会社では、どうだろうか？　具体的には、以下のような流れで物事が動いている。　・大ボス・中ボスが仮説を立て、　・中ボスと僕達が１を仮説の検証を行い、　・仮説が検証でき、タイミングとして”今”ならば、　　僕達主導でクロージング（会社の金庫から、資金配分をする）するだから、３のうちでも、エグゼキューションが僕達の主たる仕事になっている、と言ってよい。大ボス・中ボスの判断／意思決定段階での「サポート（情報提供）」も、よくやっているが、本来は、そこをもっと手がけるべきなんだろう。――――――――――――――――――――――――（疑問）では、もし、もしもだけど、うちの大ボス・中ボス・小ボスが”見落としている”こと、があったら、どうなるんだろう？　・モデル・投下資本・タイミング上記３点は、参入決定時に決まる。後から修正はきかない。勝負は、参入時にもう決まっている、といっても過言ではない。（回答）見落としたら、当然のことながら、負ける。――――――――――――――――――――――――（疑問２）見落とす、としたら、一体どういうときだろうか？　（回答２：仮説）　・詳細に検証する暇がないとき　・中ボスが興味あるけど、大ボスにはあまり興味がないとき　　（タイミングを逸するケース）――――――――――――――――――――――――僕達のもっとやるべきこと　って、なんだろうか？　それは「意思決定時のサポート」をすることだ。もう、一人の意思決定キャパシティが、会社全体のボトルネックとなってはいけない。一方で、意思決定機関を開放したから、ミスジャッジが多くなった、というのも本末転倒。（To Do）　・見落とす／暇がない　　などの、エクスキューズを排除する必要　　（あくまでも、”判断させる”）　・判断できないなら、　　「任せる」という、その一言を引き出す　・「任せる」に値する、完璧な検討を携える　　そのサポートをする　　その気概を、中ボスに持たせる　　（ミスジャッジは万死に値する）　　※資本を出してないから、気概が甘い。　　　なんて言われないようにすること。以上

  2004/10/17

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• 20041016僕達のミッション（９）

  僕達の、会社のミッション（方向性・存在意義）は、　『世界一素晴らしい会社になること』だ。但し、世界一の素晴らしい会社は、一人のCEOだけではできない。なぜなら、１個の事業だけではなれないから、いくつも事業の集合体となる。その結果、いくつもを一人のCEOが見ることはできない。よって、何人もの　プチCEO　が必要となる。その人たちの育成が必要だ。―――――――――――――――僕達、経営企画室のミッションは、『M&A・新規事業立上げの検討過程を通じて、　各事業責任者に、プチCEOとしての気概を持ってもらう』『経営／ビジネス立上げへの興味を持ってもらい、　プチCEO予備軍をいっぱいつくる』ことだ、と定義してみる。以上

  2004/10/16

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• 20041014僕達のミッション（８）

  経営企画室って何する所なんだろう？　何のために、会社に設置されているんだろう？　もし、あなたにやりたいことがあるなら。全てにスジを通せば、取締役会がＯＫを出して、会社の金庫から大切な資本が配分されて、あなたのやりたいことをスタートできる。社外に飛び出て調達するのもヨシだし、そうやって社内から調達するのもヨシ。そのスジを通すのを助ける部署。と僕は定義づけている。助ける相手は、社長でもいいし、取締役でもいい。ひいては、ヒラ社員だっていい。やりたい方向・内容・収益性のスジが通っていれば、誰だっていい。誰だっていいんやけど、なるべくなら、スジを通す、そのために全力で応援できる。したくなる相手、したくなる案件であって欲しい。そして、願わくば、社会正義を貫く、社会に幸福をもたらす、そんな大義名分のあるストーリーが伴っていて欲しい。そんなスジに仕上げていける余地があって欲しい。さらに、もう一つ付け加えるなら、関わった当事者も、事後報告される外野も、この会社にいて、よかったなぁ。僕／私も、あんな風になるぞ～（チャンスはあるのね）って思えるような、いい意味の刺激・活性化を与えるような案件に仕上げたい。社長以外のヒーローをたくさんつくっていく、と言い換えてもいいかもしれない。そんな憧れ→頑張る→認められる→憧れ→頑張る・・・のサイクルをつくりたい。そしたら、みんなが憧れる世界一の会社に近づけるのではないか。（To Do）どうしたらいいんだろう。案件を待っているしか、ないのかな。（現実的なTo Do）そのような案件がきたとき、完璧に仕上げられるよう、自分の地力をつけておく。以上

  2004/10/13

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• 20041005基本的確認事項（４）

  ・自分を形容する代名詞があるか？　・自分の「顔」で何かをオリジネーションできるか？　（動いてくれる人が何人いるか？）ということが、当面の通過点となる。以上

  2004/10/05

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• 20040824情報サービス事業者として（１２）

  （参考ＵＲＬ）http://japan.cnet.com/people/story/0,2000048721,20070027,00.htm（仮説）ＰＣインターネットは３０代がメインユーザーである（演繹的仮説）３０代って、ちょうど僕達だ。これから「家族を背負っていく」ライフステージ。　　⇒　子育てをする　　⇒　家を買う人生上におけるとても重要な選択・決断を迫られるケースが多い世代。みんな、どうしてるんだろう。。。って気になるんじゃないかな。（To Do）我々の情報サービスは、そこをカバーするのを基本的意義にすればいいんじゃないかな。以上

  2004/08/24

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• 20040811情報サービス事業者として（１１）

  （疑問）僕達は誰がお客さんで、何をサービスしているんだろう？集客効果なのかなあ？　今、僕達はどういうスタンスで、新規出店者を誘致し、既存出店者のフォローを行っているだろうか？　実は、伸びつづけているカテゴリ・サービスに共通しているのだが、以下のようなスタンスで対峙するケースが多い。「僕達は、あんたの手助けをするんです。　主は、あんたですよ。」伸びてないサービスでは、これができてない。――――――――――――――――――僕達の売り物＝サービス価値＆バリューは、「集客できること」「集客させること」ではない。なぜならば、くだらない店舗に大切なユーザーさんを紹介するなんて出来ないっ！！　だから、「いいお店になってもらう」ことが仕事なのだ。・マインドを高めてもらって、・勉強してもらって、・時には、一緒に休憩したり。。。これって、情報サービス業なのかな・・・？　なんだか、「応援業」みたいだ。。。――――――――――――――――――もし、僕達が「客を流し込んでやっている」なんて一瞬でも、奢り高ぶってしまったら・・・店舗さんが「客を流し込んで欲しいなあ」なんて、甘えてきてしまったら・・・マーケットプレイスとしての成長は止まってしまう。そして、二度と動き出すことはないだろう。そして、29～34歳（1970～1975年生まれ）の世代が巻き起こした、この高成長神話は、その瞬間で終わってしまうだろう。　　「あなたがやるんです」　　「僕もやるんです」　　「僕とあなたは、共に成長するんです」忘れないようにしたい。この他人との関係性（＝empowerment）は、日常生活でも使える非常に示唆深いものだと思う。以上

  2004/08/11

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