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  【ストレスフリーのメール管理方法　１】

  最近メールソフト（Microsoft Outlook)の使い方を変えました。1ヶ月ほど前に思い立って変えてみたのですが、成果がすこぶる良く、たいていのものが途中で挫折してしまうぼくでも運用が継続しています。「これはいい！」ということでご紹介です。（元ネタは、こちらです。）■何を変えたか「受信トレイ」の使い方、「受信トレイ」の下のフォルダの作り方、「メール」を読んだ後の処理のルールを変えました。一番大きいのは、「どんなときでも「受信トレイ」には既読メールを一通も残さない」というルールですかね。■どのような効果があったか「あ、これ返信しなきゃ」とか「あ、この情報どのメールにかいてあったっけ？」とか「あ、明日飲み会だけど何時にどこだっけな？」という具合に、メールの洪水の中を探し回る回数と時間が格段に減りました。その結果、返信速度も上がり（たぶん）、メールの処理時間も激減しました。（たぶん）それから、それに付随する効果として、メールを開くときに「さて、このメール、何をしなきゃならなかったんだっけ？」というのが、皆無になりました。（「あれ、このメール、何で受信トレイに入ってるんだっけ？」「あ、そうだ、やばいやばい、返信しなきゃ」とか、そういうことですね。）そのことに伴う、精神的な開放感、これがすごく大きいです。これがメールを読んだりレスを書いたりするときの「勢い」を生んでいるような気がしています。一番大きいのは、この「精神的な開放感」ですね。■具体的な方法これは、15分あれば開始できます。3日間がんばれば、だいたい習慣になると思います。というわけで、Outlook利用者には、是非是非オススメします。（おそらく他のメールソフトでも同じことが出来ると思います。）《Step1　事前準備》《Step1-a　フォルダ作成》Outlookの「受信トレイ」のすぐしたに、以下の７つのフォルダを作ります。（好みに合わせて、名称を変更したりしても全く問題ありません）以下、"ぼくが作成しているファイル名"（例えば日本語であれば）で記載します。"@ACTION"　（要アクション）"@CALENDAR"　（カレンダー）"@REPLY"　　（要返信）"@SOMEDAY/MAYBE"　（いつか・そのうち）"@TO STORAGE"　（書庫行き）"@WAITING"　（返信・アクション待ち）"STORAGE"　（書庫）これをやると、こんな感じのOutlookのフォルダの置き方になるはずです。《Step1-b　既存フォルダを"@STORAGE"に移動》次に、上記で作った7つのフォルダ以外のフォルダ（それ以前に自分で作ったフォルダ全て、ということですが）を、全て"@STORAGE"に移動させます。つまり、今まで受信トレイのすぐ下にあったフォルダを、全て@STORAGE"の下に移します。これをやると、こんな感じのOutlookのフォルダの置き方になります。《Step1-c　自動仕訳ウィザードの解除》自動仕訳ウィザードで、設定上Onになっているものについて全てチェックを外します。ただし、自動仕訳ウィザードは、折に触れ手動で使いますので、設定そのものは、削除しない方がよいでしょう。《Step2　受信トレイにあるメールを全て、受信トレイ以外へ移動させる（受信トレイから無くす）》ここが肝になります。具体的な方法は次回Upします。

  2006/07/05

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• 【下品な猿の・・・。自己完結した論理の暴走】

  ある認知科学者によると、「人間は論理を理解するようにはできていない。人間は物語を理解するようにできている」のだそうです。人は、論理に共感するのではなく、物語に共感する。という言葉もありますね。今回はそんなことについて。「なんだか気に入らないし、間違っていると思う。具体的にどこが間違っているのかが指摘できないのだけれど。」ということって、ありますね。こういう時には、いくら相手が論理的な説明を繰り返しても、状況は変わらない。なぜならば、「論理的な欠陥を見つけた」から気に入らないのではなく、「論理的な欠点は見つけられない」「でも何かが引っかかる」というところでの欠陥なので。私の以前の会社(経営コンサルティング会社）でも、「プロフェッショナル」という言葉をについて、同様の感情を持ったことがあります。コンサルティングファーム（を含む多くの知的労働者）は、「プロフェッショナル」であることにとても誇りを持っています。「自分たちはプロフェッショナルである」という誇り、睡眠時間を削ってアウトプットを良くしたり、自主的に週末に出勤したり、クライアントの（時に）ムチャなリクエストに一生懸命答えたりする原動力になっていたりします。しかし、時として「プロフェッショナル」という言葉は、長時間労働を強いる「方便」として便利に使われることがあります。○「プロフェッショナル」である以上、顧客の要望に応え、顧客に満足していただくことは大前提である。○そうである以上、「顧客の要求に応えるのがプロフェッショナル」なので、顧客の要望が際限なく増殖しても、これらにことごとく応えていくことが仕事となる。○「人間として普通に処理出来る仕事量」を超えてしまうので、徹夜・食事抜きで仕事をする。そうしなければ、「顧客の要求に応えるのがプロフェッショナルである」という前提が崩れてしまう。○仕事は完成し、顧客は大満足となる。○「顧客の要求に応えられた」ということで、ファーム内でのプロジェクトの評価は高くなる。○しかし、メンバーは疲弊して「何のためにこんなに働いているのか」がわからなくなる。そして、「プロフェッショナルとしての誇り」を失っていく。「プロフェッショナルは顧客に満足させることが必要」ということから、非人間的な労働が強いられます。「それってちょっとおかしくないか？」と思うのですが、一方で、確かに「顧客が満足する、プロフェッショナルとして恥ずかしくない水準」のアウトプットが出ることは事実なわけです。そうすると、非人間的な労働が正当化されてしまうわけです。というわけで、「プロフェッショナルは顧客に満足させることが必要」という前提自体は、間違っていないので、それを取っ掛かりに論理を構築されてしまうと、冒頭の「反論できないが、気に入らない」ことになります。仕事に明確に境界領域の無い「知的産業」では、上記の「プロフェッショナルの罠」に陥ることが結構多いんじゃないでしょうか。周りで死にそうになっている知り合いを見ると、そう思います。村上春樹の「ねじまき鳥クロニクル」でも似たような話が出てきます。以下、オカダ・トオル　が　ワタヤ・ノボルに対して言ったことです。『どこかずっと遠くに、下品な島があるんです。（略）とても下品なかたちをした下品な島です。そこには下品なかたちをした椰子の木がはえています。そしてその椰子の木は下品な匂いのする椰子の実をつけるんです。でもそこには下品な猿が住んでいて、その下品な匂いのする椰子の実を好んでたべます。そして下品な糞をするんです。その糞は地面に落ちて、下品な土壌を育て、その土壌に生えた下品な椰子の木をもっと下品にするんです。そういう循環なんですね』『僕の言いたいのは、こういうことなんです。ある種の下品さは、（略）それ自体の力で、それ自体のサイクルでどんどん増力していく。そしてあるポイントを過ぎると、それを止めることは誰にもできなくなってしまう（略）』ある程度、自己完結してしまっている論理というのは、それ自体で暴走しうる。そして、論理が自己完結していると、仮にそれが、共感を呼ぶような物語でなくても、その論理そのものが自己増殖してしまう。ということではないかと、思いました。少し前に「国家の品格」という本が流行っていたようで（まだ読めていませんが・・・）これも「自己完結した論理の暴走」について扱っているように思います。（巷でこの本について言われてることから推察しているだけで、実際違ったらすみません。。。）こんな具合に最近までは、「ビジネスパーソンに求められるものは何ぞや」というときに、「ロジック･スキル・マーケットバリュー」みたいな、デジタル・明快・わかりやすいものが中心に語られていたように思います。しかし、ちょっとデジタル・明快・わかりやすい、方向に振り子が振れすぎたのではないか？というわけで、少しずつ「人間力・価値観・貢献」みたいなアナログ・ぼんやり・はっきりさせずらい要素に振り子が少し戻ってきているような気がします。さて、グロービスで教えている意義は何だろう。自分の中で少し整理が必要です。（※あ、別に講師を辞めるつもりはありませんよ。自分なりに意味をもう一度考えてみようかと。。。）

  2006/07/03

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• 【理論で攻めるか感情に訴えるか】

  前回の続きです。■「相手に対して『強く言う』ことをしなくても、自分の意見を強く主張することが可能」であるについてです。自分の意見を「強く」主張するときに、多くの人がやってしまう間違えがあります。それは、「私が正しいか、あなたが正しいか、白黒はっきりさせましょう」という構図を作ってしまうことです。白黒はっきりさせましょうという構図を作ってしまうと、「自分はＢと言う意見であり、Ａという意見を持つ相手に怒りを覚える」というメッセージを相手に伝えてしまう。「勝ち負けの世界」に持ち込み、対立・憎しみ合いの構図にしてしまうわけです。こうなってしまうと、多くの場合まとまるものもまとまらなくなりますし、仮に相手を論破することが出来ても、相手にわだかまりが残ります。こういうわだかまりは、長期的にたまっていきます。そうならないようにするに、ぼく自身が心がけていることは、○「理論で攻める」か「感情に訴える」か決める。（両方いっぺんにやらない）○最終的な結論ではなく、見解の相違のありそうな論点に焦点を当てて、そこに集中する。そして、（少なくとも言葉の上では）相手の意見を全否定しない。の２つです。まず、「理論で攻める」か「感情に訴える」か、という点について。多くの人がやってしまう間違えとして、「理論の形を借りて、相手に対してネガティブな感情をぶつける」ということがあります。例えば、前回の「会社を黒字化するために人員削減をするべきか？」という例では、「え？人員削減しないんですか？それで黒字化できるんですか？だって、XX億円もコストカットしないといけないんですよ。人員削減せずに、そんなことできるわけないじゃないですか。」みたいなことです。これだと、「自分の理論の正当性を主張」したいのか、「自分の考えを理解しない相手を非難」したいのかわかりません。理論で攻めるなら、感情は持ち込まない。感情に訴えるなら、「理論」の形を取らない。こうすることで、案外相手はこちらの言うことを聞いてくれるものです。理論で攻める場合は、例えば上記の人員削減の例では、「人員削減をしたくない、というお考えはよくわかりました。一つ確認したいのですが、来年までに黒字化をする、ということは必達目標ですよね。そうだとすると、次の課題は『人員削減をせずに黒字化する方法はあるか』ということになりますね。方法については、『これから考える』ということでよろしいでしょうか？それとも、今の時点で何かアイデアをお持ちでしょうか？」という言い方です。この場合は、自分の中で「人員削減をせずに黒字化する方法なんてあるわけがない」と思っていてもそれを感情的に表現することは避けるべきです。その代わり、理論では絶対に妥協しない。逆に感情に訴える場合は、上記の例では「ぼくは絶対に来年度の黒字化を達成したいんです。」「後から『あの時もっと抜本的な手を考えておくべきだった』と後悔したくないんです。」「人員削減はしないだろう、とタカを括って何もしない管理職がたくさんいるのが許せないんです。」という具合に、自分の感情を裸のまま（理屈ぬきで）相手にぶつけるわけです。例えば、新規事業の提案では「この新規事業がいかに良い事業か」ということを理屈立てて説明するのではなく、「ぼくはこの新規事業に賭けて見たいんです。だから、サポートしてください、お願いします！」みたいな説明をするわけです。特に年の離れた人に対しては、「理論」ではなく「感情に訴える」方が効くケースが多いです。特に、この感情が強ければ強いほどよい。また、こちら側の自信が強ければ強いほどよい。相手が60代なら「○○したいんです。お願いします！」相手が50代なら「○○したいと思うのですが、間違ってますか？」という具合に。もう一つの、○最終的な結論ではなく、見解に相違のありそうな論点に焦点を当てる。については、上記の例では、「人員削減すべきかどうか」を議論するのではなく、「次年度に黒字化するという目標は変わらないか」「人員削減をせずに黒字化するシナリオとしてどんなものがあるか」「人員削減を実施する上での障害を取り除ければ、人員削減もオプションとして検討されるか」「人員削減のリスクを最小化すれば、オプションとして検討されるか」「人員削減と黒字化できないことのどちらか一つを選ばなければならないとしたらどちらか」等など、「人員削減する／しない」を議論するよりも、見解の相違のある論点は何か？何故見解に相違があるのか？を探っていくわけですね。これについては詳しくは、ロジカルシンキング等の本に書いてあると思います。それぞれ、言うは易しで、難しいですが・・・。ぼくはそんなことを心がけてます。

  2006/06/29

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• 【議論におけるチャンピオンと挑戦者】

  前回のブログ【年代別の接し方】で「目上の人と『ガチンコ』でケンカをしない方が、自分の言いたいこと・お願いしたいことは相手に伝わる。」という趣旨のことを書いたところ「まことfrom Houstonさん 」より、「自分の意見を強く言わなければいけないシチュエーションはないのでしょうか？」というコメントがありました。（ありがとうございます）答えを書き始めたのですが、自分が普段感じていることを文章にすると結構長くなりそうだな、ということでコメントへの返信ということではなく、ここに書くことにしました。「まことfrom Houstonさん 」の質問は要するに「相手が自分の考えていることを理解してくれないときにどうすればよいか？」という趣旨と理解しました。ぼくの基本的な考え方は、２つです。■「最終的な意思決定者がボクシングのチャンピオン」であり「意見を言う側は挑戦者」である。ということ（これは前回ブログのコメントにも書きました）と、■「相手に対して『強く言う』ことをしなくても、自分の意見を強く主張することが可能」であるということです。まず、一つ目の点「最終的な意思決定者がボクシングのチャンピオン」であり「意見を言う側は挑戦者」である。について。あるトピックについて、最終意思決定者がＡという意見を持ち、自分はＢという意見を持っているとします。この場合、議論の結末は大きく分けて三通りあります。結末１．自分が　Ａ　という意見に説得される　（自分がＡという意見に変わる）結末２．相手が　Ｂ　という意見に説得される　（相手がＢという意見に変わる）結末３．お互いにお互いを説得することが出来ない　（相変わらず相手はＡ、自分はＢという意見のまま）で、世の中の議論の8割は、「結末３」に落ちます。人間そんなに簡単に相手に説得されないわけです。結末３は、ディベートでは「引き分け」です。しかし、最終意思決定者が意見を変えないという点では、「最終意思決定者の勝ち（＝自分の負け）」なのです。ボクシングにおいて、チャンピオンと挑戦者が引き分けたとしたら、チャンピオンがタイトル防衛に成功するのと同じです。で、この「チャンピオンが引き分け防衛」したときに、多くの人がやってしまう間違えは、「リターンマッチを仕掛ける」ということです。つまり、Ｂという自分の主張を続けて、白黒はっきりさせようとすることです。リターンマッチを仕掛けることのメリットは何か？というと殆ど無く、むしろデメリットの方が多いケースが殆どです。もう一度議論を仕掛けても、相手の結論はまず変わりません。お互いに十分に意見を交換した上で、相手の意見が変わらない場合は、相手の価値観が違うのか、相手の物事の優先順位が違うのか、自分にはわからない事情を抱えているのか、いずれにせよ、これ以上同じ主張を繰り返しても、感情的にもつれていくだけです。相手にとっては、自分は「引き分け判定にいちゃもんをつけてる挑戦者ボクサー」みたいなものですから、面倒くさい。うざい。そういうことになってしまいます。この場合は、相手の「Ｂという意見のアラを探そう」とか「Ｂという意見を論破しよう」とするのではなく、相手の意見を尊重した上で、・合意できる点を探るか、・基本的には相手の意見に従うが「ここだけはどうしても気にしてほしい」という点をお願いするということに切り替えた方がうまくいくと思います。「合意できる点を探す」とは、多くの場合「議論の目的に戻る」ということです。「私はコストカットのために人員削減を行うべき（＝Ｂ）と考えますが、あなたは人員削減を行うことに反対です（＝Ａ）ね。人員削減については意見は一致しませんが、来年度までに事業を黒字にしなければならない、という点では私と同じ考えですよね。ということは、人員削減をせずに事業を黒字にする方法がある（Or今後考えていく）ということでよいですね」という議論です。Ａ＝人員削減しない、　Ｂ＝人員削減する　は、いずれも　Ｃ＝黒字化する　ための方法論であり、Ｃについて目的が一致していれば、方法論は意思決定者が決断すべき話、ということであきらめるしかない、ということです。もう一つの、で基本的には相手の意見に従うが「ここだけはどうしても考えて」という点をお願いするというのは、例えば上記の例では「今回は人員削減をしない（＝Ａ）という判断に従います。しかし、後になって『このままでは黒字化は困難なので、他にコスト削減の施策を考えよ』と指示をいただいたとしても、私は年の後半、業務が忙しくなるのでご期待に添えない可能性が高いですよ。」ということで、『人員削減しない』ということによる、自分に直接降りかかる被害（＝後になって慌ててコスト削減の施策を考えなければならない）だけは無いようにしてほしい、とお願いする、ということですね。という具合に、相手と意見が合わないときに、「こんなことも理解できないとは、相手はバカだ。」と相手を見下す姿勢になるのか、「相手を説得しきれないということは、相手の意見にも一理あるということだ。自分が至らなかった」と謙虚に考えられるか、によって、長い目で見て結果に非常に大きな違いをもたらすと思っています。謙虚に考えるということは、相手の立場・意見を尊重するということですので、今回は意見が合わなかったとしても別の機会、別の議題でまた議論をすることができるからです。一方、相手を見下すケースでは、多くの場合相手も全く同じようにこちらの事を見下しているので、それ以降二人で意味のある議論が出来る機会は殆ど皆無です。ということがありますので、多くの場合「ＡかＢか」というガチンコ対決は、避けた方がよいケースが殆どであるというのが、ぼくの信念です。このの考え方は、前職のコンサル時代に身に着けたものです。コンサルタントは、クライアントを「説得」できなければコンサルタントとしての価値が無い。ところがクライアントは、「金を払ってる客」なので、説得されなくてもその理由を述べる必要が無い。（シェフとお客さんの関係と同じです。自分では料理が下手な客でもシェフの料理を「まずい」と言う権利があるわけです。そしてシェフは『まずいと言うのなら自分で作ってみろ』とは言えないのです。）こういう「相手に一方的な拒否権がある状態」で、なおかつ相手に自分が思うような形で動いてもらうにはどうすればよいか？という状況で悩んだ結果「相手を征服しても良い結果は生まれない」ということ「結局相手に共感してもらうためには、自分も相手に共感しなければならない」ということを身をもって経験して、結局相手の意見を尊重しながら自分の考えを少しずつ織り交ぜていくのが長い目で見ると近道であるということを信じるようになりました。上記のような姿勢を（結果的に）身に着けることが出来たことは、コンサルタントの経験を通じて得た非常に大きな財産であると、今では思っています。以上が、■「最終的な意思決定者がボクシングのチャンピオン」であり「意見を言う側は挑戦者」である。という点について。これは、「テクニック」というよりは、相手の方が上の立場にいる場合の議論の心構え、ですね。ただ、一点補足しますと、「相手をチャンピオンとして扱う」（＝自分の意見を述べてもなお、相手が心変わりしないときは相手の意見を尊重する）ということと、「自分の言いたいことを主張しない」ということは別物です。自分の主張をしないで相手の意見を聞くというのは、単なる迎合です。というわけで、「ガチンコ勝負」をせずに、自分の主張をするにはどうすればよいか？これは、もう一つの、■「相手に対して『強く言う』ことをしなくても、自分の意見を強く主張することが可能」であるというところで次回書こうと思います。

  2006/06/27

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• 【年代別の接し方】

  昨日前職の同僚と飲みに行きました。そのときの印象に残った言葉。営業職やコンサルは、非常に幅広い年代の人と接し、対応し、（理想的には）相手に好印象を抱いてもらうことが必要となります。そんな「幅広い年代の人に接するコツ」について。『年代によって、相手が求めてくる役割が違う。その役割を理解した上で、その役割にうまくはまることができれば、それぞれの年代に対して、対応することができる。』ということです。具体的には、下記のようなことです。　（これは、自分が３０代前半である、という設定です）●６０代の人にとって、（ビジネスの世界では）３０代前半の人は「孫」である。つまり、相手は「おじいちゃん」である。そして、おじいちゃんは、孫にどうされたいか。甘えられたい。ということは、６０代の人に対しては思い切って甘えてみるよい。●４０代後半～５０代の人にとって、３０代前半の人は「息子」である。つまり、相手は「お父さん」である。そして、お父さんは、息子にどうしたいか。叱りたい。ということは、４０代後半～５０代の人に対しては、叱られて見るとよい。●３０代後半～４０代の人にとって、３０代前半の人は「弟」である。つまり、相手は「お兄ちゃん」である。そして、お兄ちゃんは、弟どうしたいか。かっこいいところを見せたい。ということは、３０代後半～４０代の人に対しては、かっこいいところを見せる「見せ場」を作ると良い。いずれも共通することは、目上の人と「ガチンコ」でケンカをしない方が、自分の言いたいこと・お願いしたいことは相手に伝わる。ということですね。例えば、３０代の人が４０代の人に対して、「ガチンコ」でケンカをすると、相手のメンツをつぶすだけになるでしょうし、６０代の人を「説得しよう」と思っても、相手は説得されるわけが無い。であれば、上記のような良い関係をまずは構築することが、実は近道なのではないか。そんなことを、感じる言葉でした。

  2006/06/22

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• 【村上世彰氏が記者会見で語っていたこと】(2)

  前回の続きです、■『この国の人がお金をたくさん稼いで、この国にたくさんお金が集まってくることが、この国の繁栄につながる』村上氏の考えは、日本を（あるいは日本の企業を）「食い物」にしようというものではなく、少なくとも彼なりのロジックで日本を良くしようと考えていたと思います。　（もちろん、「言ってることとやってることが違うじゃないか」とは言えるかもしれませんが）過去の遺産にあぐらをかいている経営者に、経営改善（もしくは退場）をつきつけ、逆に新しいことにチャレンジをするチャレンジャーを応援することで、活力のある経済になり、お金が集まってきて、さらにお金が循環して、みんながハッピーになる。そういう構想の中で、自分のファンドの任務を「コーポレートガバナンスを根付かせる」（つまり、過去の遺産にあぐらをかいている経営者に経営改善を迫る）ということと、位置づけているように読み取れます。この点についても、ニュースでは、触れられていないと思いました。村上氏は、「泥棒・強盗」であり、彼のやり方は間違っていたよね。という取り上げられ方が殆どだったように思います。■『（村上ファンドに集まった）資金の60％は、アメリカの大学財団からのもの。ぼくはそれもとても悔しい』『アメリカの大学は、大学の経営を一生懸命考え、お金を有効に活用する方法を一生懸命考えて、その結果我々にお金を預けることの価値を認めてくれた。日本の大学では、そういった動きが全く見られない。我々も、日本の大学を１つ１つ回って、出資をしないかという提案を持ちかけるような運動もしてきている（が、結果的に資金の60％は、アメリカの大学財団のものである）』村上氏のファンドにこれだけのお金が集まった、ということは、ファンドとして一定の評価を受けていたと言えます。（また、評価したファンドの期待を上回るリターンを上げていた、ということも言えるでしょう。）なぜ、日本の投資家からお金が集まらなかったのか？村上氏の言うところの、「お金を有効に活用する方法を一生懸命考えた」結果、村上ファンドにお金を預けない方がよいという結論だったからなのでしょうか？村上氏のモデルは、「日本の投資家からお金を集めて」初めて成り立つと言えます。アメリカの投資家が大半だとすれば、日本の経営者に経営改善を迫って、企業価値が向上しても懐が潤うのはアメリカ、ということになります。村上氏の「悔しい」というのが、そういう点だったのではないかと、そう思いました。■『自分の生き方に反する』今回の会見に至った経緯、インサイダー取引に該当する点を認めた経緯、等を説明する際に、「自分の生き方に反する」という言葉が、5回以上出てきていたと思います。会見を見ていると、村上氏なりに一貫した哲学があり、「自分さえ良ければよい」ではなく「日本と言う国を良くしていくんだ」という志があり、「もっと良い日本の姿」について明確なイメージを持っていて、そのイメージに向かって仕事をしていたんだな。ということが、強く伝わってきました。（もちろん、「言っていることとやってることが違う」場合は、全て台無しですが）村上氏ほどの使命感を持ち、村上氏ほどの「がんばり」をしている経営者って、日本にどのくらいいるのだろうか？ということをふと感じました。村上氏が、経営者からは評価が低いが、サラリーマンからは評価が高いというのも、その辺りに理由がありそうな気がします。自分の会社の「ボス」と村上氏を比べてみて、「自分の会社のボスに誇りを持てます」と言える人がどのくらいいるのか。そういうことを考えるきっかけとなる、記者会見だったと思います。この国を良くしようというビジョンを持ちそれに向かって頑張った結果、ちょっとルールを踏み外してしまった人と、過去の遺産にあぐらをかいている人と、どちらがこの国にとって害なのか。そんなことも少し考える記者会見でした。

  2006/06/15

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• 【村上世彰氏が記者会見で語っていたこと】

  前回の続きです。といいつつ、最近のニュースからは、「会見で村上氏が言っていたこと自体がウソだった」という可能性も否定できませんね。会見での村上氏の主張は、「インサイダー取引によって儲けようと思ったわけではなかった。その点は検察も認めている」というものでしたので、それも根底から覆ってしまいかねませんね。だとすると、記者会見そのものが、うそっぱちだということになってしまいます。そうはいいつつも、記者会見で村上氏が語っていた内容で、印象的だった点を以下に書いておきます。（記者会見を見ながらメモしたものなので、正確な引用ではありません。）■『コーポレートガバナンス』村上氏の会見の中で、「コーポレートガバナンス」という言葉は、おそらく10回以上出てきています。企業としての潜在能力が十分に発揮されていない企業（その結果、株価が割安のまま放置されている企業）の、潜在能力を発揮させ、企業の株主価値を本来の水準に戻す。そのことが、株主と経営者の正常な緊張関係の中で行われること、これが村上氏の言う「コーポレートガバナンス」だと思います。要するに「がんばっていない」上場企業の経営者に「正当ながんばり」を提案・要求し、その結果企業の業績が向上し株価が向上すれば、投資家も顧客も（村上氏も）みんながハッピーになる、ということです。この発言や考え方も多くのテレビニュースでは、殆ど黙殺されていたように思います。「資本市場は、ゼロサムなので誰かが儲かると誰かが損をする」なんていう、およそ見当違いな意見もありました。記者会見でも、「あんたの考え方はまやかしだ」という批判もなかったですし、「あんた崇高な理念掲げてるけど、やっていることは実態はヤクザと変わらないんじゃない」という質問もなかったですね。あるいは、「あんた言ってる事とやってる事が違うじゃないの」という指摘もなかったです。確かに村上氏のやり方はえげつなかったのかもしれませんし、不必要な軋轢を発生させた部分もあるのかもしれませんが、村上氏は少なくとも「自分だけが儲かればよい」という思想で、「コーポレートガバナンス」と唱えていたわけではないことは明白ですね。（もちろん、「言ってることとやってることは違う」という批判はありえますが。）村上氏が悪い　⇒　村上氏の掲げる「コーポレートガバナンスが悪い」という構図で、コーポレートガバナンスが片付けられてしまわないといいな、と強く思いました。■『日本は負けちゃう』『シンガポールの一人当たりＧＮＰは、既に日本と肩を並べている。シンガポールと言う国は、そうすれば世界中から投資家が集まってくるか、どうすれば投資したくなる国になるか、どうすれば投資家が喜ぶかということを、一生懸命考えている国である。空港に一歩降りて歩いた瞬間から雰囲気が日本と全く違う。メディアの方も、一度シンガポールに取材に行ってみると良い』■『この国はチャレンジャーに対して優しいですか？チャレンジャーをキックアウトする国ではないですか？』『頑張る人を称える。税金をいっぱい払った人を称える。トライする人。チャレンジする人を応援する。日本もそんな国にならなくてはいけないのではないか』村上氏の主張は一貫して「ルールの範囲内でがんばって成果を上げた人に報いるのは間違ってないのではないか」ということだと思います。そして、がんばって成果を上げた人の足を引っ張り、嫌い、出るくいを打つような国になってしまっては、日本も将来が無い、という強い危機意識があったのだと思います。その点についても、例えば阪神の一連の騒動において、村上氏側が悪で阪神側が善であるかのような構図になってしまっていましたが、「村上氏と阪神経営陣のどちらが、よりがんばっているか？」という質問に置き換えると、実は逆ではないか？という考え方もできると思います。いつの間にか、「阪神ファンＶｓ村上」という構図になっていましたが、村上氏が本当に問題にしたかったのは、「忠誠心の高い阪神ファンの存在にあぐらをかいて、何もしてこなかった経営陣」でしょう。「彼らがまともな経営をすれば、阪神ファンは、今よりももっと阪神のことが好きになるし、もっともっと阪神ファンが増える」ということが言いたかったのだと思います。高い給料をもらって、現状にあぐらをかいている経営者、って、まだまだ日本にはたくさんいるのではないか？そういう「あぐら経営者」がのほほんとしている一方で、人と違うことにチャレンジすると袋たたきにあうためにチャレンジする気持ちが萎えてしまっている人もたくさんいるのではないか？という村上氏の問題提起も、殆ど無視をされてしまったように思います。日本では「がんばっていない経営者」が多すぎるのではないか？日本では「チャレンジする人」が少なすぎるのではないか？このままでは「日本は負けちゃう」のではないか？こういった議論も村上氏の逮捕をきっかけに下火になってしまわないといいな、と思います。・・・長くなりそうなので続きは次回

  2006/06/11

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• 【村上世彰氏の記者会見を全編通しで見て思ったこと】

  6月5日の村上ファンド村上世彰氏の緊急記者会見のニュース番組をいくつかハシゴしました。番組を見て、「面白い」と思った部分と、非常に大きな「違和感」を感じた部分がありました。これは、記者会見の全編を見なくてはと思って探していたところ、下記のサイトにたどりつきました。http://www.gyao.jp/sityou/catedetail/contents_id/cnt0015765/　（ここでは、80分の記者会見の全編を見ることができます。Gyao　恐るべしですね。すばらしいです。）全編を見ての感想。とても面白かった。これは、下手な映画よりもよっぽど引き込まれました。金融、もしくはそれに近い業界に身をおく人は是非見ると良いと思います。そして、ニュース番組をハシゴしていたときに感じた、「面白い」という部分と大きな「違和感」が何であるか、おぼろげにわかったような気がします。記者会見全編を通じて見て、何が良かったか。面白かったか。村上氏が記者会見を通じて伝えようとしていた「メッセージ」がもっとクリアになりました。・村上氏が何を考え、どういう気概を持って、ファンドを立ち上げ、運営していたのか。・村上氏どのような形で、この世の中を良くしていきたいと感じていたのか。・村上氏の使命は何だと感じていたのか。・村上氏がどのような価値観を大事にしているか。その「メッセージ」は、（賛同するかどうかは、別として）力を持つものでした。人の心に「刺さる」ものだと思いました。彼なりの一貫した主張がそこにはあったと思います。そして、そのメッセージは、決して「自己中心的な」ものではない、と感じました。（もちろん、法に触れた人間がどんな立派なことを言っても意味が無い、という議論も成り立ちますが。ここでは、メッセージそのものが持つ力、意義について書いています。）一方で、なぜ「違和感」を感じたのか。村上氏のメッセージがテレビのニュースにおいては完全に「黙殺」されたからです。とても不思議な構図だったと思います。なんというか、拡声器と凱旋車で自らの「主張」をされる団体（●翼ですね）が、発する「メッセージ」と同じ次元で黙殺されていたと思います。（ヤバい例えですが）つまり、「反社会的分子である」とうい点と「人に迷惑をかけた」という点のみがクローズアップされ、拡声器を通じて伝えられる実際の言葉については、良いも悪いもなく、（まるで単なる騒音であるかのごとく）カンペキに無視された。というふうに感じました。おそらく、ニュース番組の「トーン」と村上氏の「メッセージ」が噛み合わなかったのでしょう。ニュース番組が伝えようとしていたメッセージは首尾一貫して、「結局、強欲でカネ儲けに走る人は、勝手に『ルール』を曲解して人々に迷惑をかけて、いずれ破綻するんです」というものだったように思います。で、結局記者会見は、「世間をはみ出して、嫌われていた村上さんは、やっぱり悪人だった」の図、「悪人が謝って、言い訳している」の図に従って、「専門家」の方々がコメントしていたように感じました。村上氏の主張が「正しい」のか、法に触れた人間の主張は耳を傾けるに値するのか？という議論は、ちょっと置いておくとして、一つ間違えないと強く思うのは、もし仮に村上氏本人が、ニュース番組を見る機会があったなら、「自分が記者会見で伝えようと思ったことは、全く無視をされたな。」という気持ちを持つことだろうと思います。「結局、この人たちは自分のメッセージを聞くつもりなんて、これっぽっちもなかったんだな。」と。そうやって黙殺するには、村上氏のメッセージは余りにも強く、重たく、現在の日本に対する問題提起も含んだものだったと思います。村上氏のメッセージに完全に賛成するかどうかは別にして、「無視」されるべきメッセージではなかったように思いました。（どんなメッセージだったか、ということについては、次回書きます）GYAOのように、「その気になれば、どんどんニュースソースを本物まで遡れる」というのは、とてもよいことですね。ニュースは生が一番面白いと言いますが、まさにそんな感じでした。が、逆に、本人の意向をほぼ完全に無視して、題材のうちの都合の良い部分だけを、つまみ食いして借りてきて、出来合いの「ストーリー」に流し込むような、今回の村上氏のニュースの取り上げ方は、ある意味「既存のルールを自分の都合の良いように曲解して、自分の都合の良い運用をした」とバッシングされている、堀江氏や村上氏と、やっていることは変わらないのではないか。そんなことも思いました。

  2006/06/09

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• 【どこまでやったら人に認めてもらえるのか?】

  最近の印象に残った言葉。ミスミの創業者で、現在エムアウトの社長の田口弘さんの言葉です。『どこまでやればいいかはわからない。 ただ、ここまでやる人はいないだろうというくらいやってしまうべきだ』「どこまで顧客視点に立てば良いでしょうか？」「どこまでコストを下げればよいでしょうか？」といった類の質問を多く受けますが、残念ながらその解は持ち合わせていません。唯一言えるのは、誰もやっていないところまでやるべきだ、ということだけです。似たような言葉で、「お金でなく、人のご縁ででっかく生きろ」の中村文昭さんの、講演会収録CDでの言葉。http://item.rakuten.co.jp/book/1564138/『パシリを頼まれたら走れ。』「パシリを頼まれたら歩く人間が本当に多い。人の目を離れて、サボれるな、と思った瞬間になぜ正反対のことをしないのか。パシリで普通にジュースを買ってきても、頼んだ方には「ありがとう」と言っても、パシリをした人の顔も存在も記憶に残らないだろう。ところが、一生懸命走って汗を流してジュースを買ってきたら、「オレのために走ってくれたのか」と普通じゃないありがとうを言うぞ。」という話が出てきます。どちらの言葉にも共通する考え方は、■「どのくらいやったら、自分は認めてもらえるのか？」という発想では、永久に認めてもらうことは無い。ということではないかと思います。おそらく、「どのくらいやったら、自分は認めてもらえるのか？」という発想の根底には、「世の中・この人の役に立ちたい」という発想ではなく、「自分の自尊心・エゴを満足させたい」ということがあるのだと思います。つまり、「自分のエゴを満たす」ために「（認めてもらうという形で）ヒトの力を借りる」という発想ではないかと。だから、「他人に認めてもらいたい」と考えるのであれば、他人にとって良いと信じることを、（他人の目を気にせずに）徹底してやり続ける、というのが一番の近道なのでしょうね。それが一番難しいのですが。。

  2006/06/07

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• 和田義彦氏の盗作問題　:　オリジナリティとパクり】

  洋画家和田義彦氏の盗作問題が最近ニュースになっています。和田氏については、それまで全く知りませんでしたし、本件については「まぁこれは素人目にも、盗作だわな」とか「いや、画家たるもの、パクりはいかんだろう」といった、野次馬的な感想以上には持ち得ないのですがこの問題は、■盗作はなぜいけないのか？■盗作と「オマージュ」はどこがちがうのか？■「まねる」ということは、創作的活動の出発点ではないか？だとしたら、これを否定するのはいかがなものか？など、いろいろな論点がありますよね。上記のような「創作活動」と「パクり」について、今まで一番印象に残った文章を、載せておきます。これは、作家の村上春樹がホームページ上で、展開した文章です。書かれている内容は、「創造的活動」を行う全ての人が、心に刻んでおくべき要素が本当にたくさん入っていると思います。「作家」として第一線を張り続けている村上春樹だからこその説得性ももちろんありますし。↓以下、引用です。-------------------------------------------------------------------------------- ☆SMAPの新譜のデザイン問題で抗議のメール　この前の村上ラヂオ27でSMAPの新譜のデザインについて書いたら、予想通りというか、早速SMAPファンから抗議のメールが来ました。SMAPのホームページに情報がまわったんだそうです。温厚な僕としては別にSMAPの悪口を言うつもりはなくて、新譜"La Fiesta"のジャケット・デザインがビーチボーイズの「ペットサウンズ」のマネをする必然性があるんでしょうかね？というごく当然な疑問を呈しただけなんですが。とりあえずメールをここに転載します。> 初めまして。今回ＳＭＡＰのアルバムのことで村上さんが「パクリだ」> とＨＰで書いているという情報を、ＳＭＡＰのファンがやっているＨＰで> 読みまして、メールさせていただいております。> 「ジャケット・デザインは、ビーチ・ボーイズの名鑑「ペット・サウンズ」> をモチーフにしている。」と、TVガイドのＣＤ紹介で書かれています。> ＳＭＡＰの音楽面での、スタッフ（ビクター）は洋楽に非常に詳しい> 方々なので、ＳＭＡＰ＆スタッフ側の遊びだと思うのですが？> ＳＭＡＰ側が、モチーフにしているとはっきり言っているのだから_> 「パクリ」とかって、公のＨＰの中で書くのはＳＭＡＰ側に失礼だと> 思うのですが。>> 匿名希望（特に返事が欲しいわけではありませんので。）★抗議に対する僕の返事です　それに対する僕の（出されなかった）返事。　こんにちは。「ＳＭＡＰ側が、モチーフにしているとはっきり言っているのだから」というお説ですが、特殊能力を持ち合わせていない僕のような一般市民には、ジャケットを見ただけではそんなことはまったくわかりません。ジャケットの中にも「ペット・サウンズ」との関連性を示唆するような断り書きはひとことも書いてありませんでした（僕はその事実を確認するために、この忙しいときにわざわざ自転車に乗って原宿ラフォーレ・ビルのＨＭＶまで行って、バナナ林に結集した猿のような少年少女の群をかきわけ、税込みで2205円出してこのＣＤを買ってきたのです。やれやれ）。「TVガイドのＣＤ紹介で書かれています」とおっしゃいますが、世間のみんなが「ＴＶガイド」を後生大事に読んでいるわけじゃないですよね。そう思いませんか？　「はっきり言っているのだから」「失礼だ」と言われても僕は大変に困ります。あるいは何か意見を言う前には、国民みんなが「ＴＶガイド」を読むことを－－いつの間にかジョージ・オーウェル的に－－義務づけられてしまっているのでしょうか？　まあそれはそれとして、もしこのＣＤの内容に「ペット・サウンズ」を＜モチーフ＞にしているような音楽的要素がはっきりと認められるのなら、もちろん「ペット・サウンズ」のジャケット・デザインを＜モチーフ＞にしてもまったくオーケーです。それなら筋は通っています。僕は何も文句を言いません（心静かにソファに寝ころんでジム・キャリーの映画でも見ています）。たとえば「王様」がその愉快なＣＤ「波乗り伝説」でビーチボーイズのジャケットをもじっていても、そこにはそうするだけの必然性があります。それを＜オマージュ＞と呼ぶことも可能です。　あるいはまた、ジョー・ジャクソンがかつてソニー・ロリンズの50年代ブルーノートのレコード・ジャケットをパスティシュしたように、デザインにそれとひと目でわかる、大胆に洗練された諧謔性が見受けられるのなら、言い換えれば引用を引用として認知せしめる鮮やかな自立性があるのなら、それも僕は進んで認めます（内容に言及するなら、そのときのジョー・ジャクソンの音楽には、音楽的分野こそ違え、ソニー・ロリンズの50年代ブルーノートの世界を髣髴とさせる都会性がたしかに含まれていたと僕は思っています。つまり文法が通底しているわけです）。そこまではわかりますか？　でも率直に申し上げまして、このＣＤに収められた音楽とビーチボーイズの「ペット・サウンズ」に収められた音楽とのあいだには、ハリネズミの屁ほどの関連性も共通性も類似性も連続性も接続性も血縁性も交流性も共有性も共振性も貢献性もありません。あえて共通性を求めるなら、数人の男性が集まって、肺呼吸をしながらマイクに向かって歌を歌っているという事実くらいではないかと、僕は思います。かといってデザイン的に言っても、「洗練された諧謔性」「引用の自立性」なんてものは、どれだけ時間をかけて好意的に見渡しても、一切見あたりません。じゃあいったいどうして－－と僕はここで声を大にしてあなたに質問したいのですが－－このＣＤのジャケットに名鑑（盤？）「ペット・サウンズ」の＜モチーフ＞をわざわざひっぱってこなくちゃならないんですか？　＜モチーフ＞というのはまことに美しい言葉ですが（フランス語には美しくて、場合に応じて好都合に雰囲気を醸し出せる言葉がたくさんあります）、僕の住んでいる世界では、そういう種類の不毛で安易な＜モチーフ＞取りのことを、シンプルにクールに＜パクリ＞と呼びます。ご存じないかもしれないのであえてつけ加えますと、それは一般に「恥ずべき行為」であると考えられています。　オリジナリティーを欠いた才能を持ち合わせたこと自体は、不幸ではあるかもしれませんが、べつに「恥ずべき行為」ではありません。それを糊塗するために、他人のオリジナリティーをちゃっこく流用することが「恥ずべき行為」なのです。アメリカの作家、スコット・フィッツジェラルドは「他人と違うことを語りたければ、他人と違う言葉で語りなさい」と言っています。それがすべての芸術行為の根底にあるものです。またなくてはならないものです。僕はその言葉を信じて20年間この仕事を続けています。ご存じのように、自分の独自の文脈で自己を語り続けるというのは時として厳しい作業です。でもプロとしてそのような姿勢を維持していけないのなら、クリエイティブな仕事はその時点でいさぎよくやめるべきです。　僕は（おそらく）あなたがＳＭＡＰをお好きなように、ビーチボーイズの音楽を遥か昔から（実に35年くらい前から）愛しているので、それが残した様々な美しいあり方－－それは文句のつけようのなくオリジナルなものです－－を、無意味に商業的にいじくりまわされることに対して、非常に強い不快感を覚えるのです。気持ちとして。何かを愛するというのはそういうことです。ビクターのスタッフの「方々」がどれだけ「洋楽」に詳しかろうが（そのような言及がどのような論拠として機能することを予期されているのか、あなたの書かれている文脈からは、僕にはほとんど想像することができませんが）、そんなことを勝手に「遊び」でやられては困ります。僕も遊ぶのは大好きですが、世間には「遊び」でやっていいことと、いけないことがあります。あなたは「遊びだからいいじゃないか」とおっしゃいますが、そんなこと言いだしたら、「遊びであれば何をやっても赦される」ということになってしまうじゃないですか。それはあまりにも幼児的な理屈だと思います。　誤解されると困るのですが、僕は決してＳＭＡＰの音楽性や倫理性を誹謗しているわけではありません。僕はただのしがない小説家ですので、全国のＳＭＡＰファンを相手に回して喧嘩をするような度胸もありませんし、そんなことをもともと望んでいるわけでもありません。ＳＭＡＰファンはＳＭＡＰファンとして、僕は僕として、この哀しみと挫折と限界に満ちた世界でいくらかでも愉しみをみつけて日々生きていくことができれば、それに越したことはないと考えています。このＣＤの中に収められた音楽のいくつかはなかなかよく作られていると思います。正直言って僕の好みの音楽とは言えませんが、僕が好まない立派なものごとは世間にいくらでもあります。僕はただ、このジャケットをデザインした人の意識のあり場所とその方向性（というようなものがあればということですが）がぜんぜん理解できないと言っているだけです。どうかそのことは理解して下さい。あなたはＳＭＡＰのファンであって、彼らのＣＤジャケットをデザインする人のファンじゃないですよね？　それともＳＭＡＰのファンは、ＳＭＡＰに関連するどのような細かい事実に対する批判にも、自動的に反発するように感情をセットされているのでしょうか？　公的であろうが私的であろうが、このホームページでは僕は感じたことを感じたように書いています。そしてそれについての責任はとっています。何か間違いがあれば率直に謝りますし、理由をもっと詳しく説明しろと言われれば（今回のように）ちゃんと説明します。それが僕のやり方です。「切り捨てご免」で無責任にやっているわけではありません。自分の意見をはっきりと口にするのがもし「失礼」であるなら、他人のジャケット・デザインを意味なく流用して知らん顔をしている人間のことを、いったいなんと呼べばいいのでしょうか？　知りたいものです。本気で。--------------------------------------------------------------------------------（村上からの注）　このビーチボーイズ「ペットサウンズ」・ＳＭＡＰジャケット問題についてはかなり多くの反響があり、メールのやりとりがありました。論争というほどのものではないのですが、たしかに僕もビーチボーイズのこととなると、けっこう口調がマジになるところがあって（自分のことではあまりならないんだけど）、それについて反感を買う部分があったのだと思います。そういう意味では、メールの中でも述べていますが、僕なりにいささかの反省をしていますし、少なくとも学ぶところはありました。　いただいたメールは賛否両論、もろに内容が重複するものはべつにして、ほとんどはここに掲載しました。村上のことを悪く書いたから削った、というようなことはまったくありません。ただひとつわかっていただきたいのは、僕はなにもＳＭＡＰを批判したわけじゃないということです。僕はこういういい加減な商品を作る日本の企業の体質に対してノーを言いたかっただけです。ご理解いただければ幸いです。しかしＳＭＡＰってすごい人気あるんですね。知らなかったけど。--------------------------------------------------------------------------------引用終わり。個人的には、女子高生に対して、自分のフィールド（文章）で「100％本気で」論を展開しているところが、「かっこいいなあ」と思いました。なんか、桜庭和志が、女子高生相手に本気で腕ひしぎ逆十字をかけている、みたいな光景ですね。「大人げないなぁ（笑）」という感じが無くはないですが、やはり、譲れない一線については、相手がプロの文筆家であろうが、女子高生であろうが、関係ないですよね。

  2006/06/03

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• 【すぐにアクションを起こすための方法】

  前回の続きです。聞いた話を実行に移すにはどうすればよいか？周りの人を観察していて感じる、きちんと実行する人と実行しない人の圧倒的に大きな違いは、「実行する人は、『すぐに』実行する」ということです。そういう人は、「優先順位だの重要性だの順番だの適切な時期かどうかだの」という余計なことを考えずに、とにかく行動してみる、というメンタリティがあるように思います。まず行動に移してみる。そして、行動に移してみようとおもって、すぐに実行できないとわかってはじめて、優先順位だの重要性だの適切な時期はいつだ、だのということを考えるわけです。（こういうところからも、こういう実行力のある人には「せっかち」な人が多いのではないかと思います。）だいたいにおいて、話を聞いた瞬間、ひらめいた瞬間が、一番「やらなきゃ！」という気持も強いわけだし、記憶も新鮮なわけだし、行動に移すには最適な時期なんでしょう。自分自身の経験でも、「あとでやっておこう」と思ってメモに残しているものは、１週間たつと、だいたい半分くらいは何も実行せずに、それっきり不良在庫になってしまい、不良在庫がたまると自己嫌悪に陥るという循環になっています。もう一つ、感じるのは実行する人は『気が重い・やりたくない・不安である』という、実行を妨げる気持ちをうまく乗り越える方法論を持っているということですね。要するに「先延ばししない」ということです。というわけで、「すぐにアクションを起こす」方法、あるいは「先延ばしを絶つ」方法について、ネットにあるものをいくつか拾ってきました。自分でも心がけているものや、「なるほど」と思うものもいくつかあるので、一番下に抜粋を載せておきます。いずれのケースも共通するのは、「仕事を細かく分解して、最初のアクションは『超簡単』なものにする」ということでしょうか。仕事を細かく分解するためには、紙に書いた方がよいでしょうし、そうすることで「小さなものから片付けていくことの勢い」を得ることになるのではないかと思います。そうやって考えてみると、「セミナーで会った人にお礼のメールを打つ」というのも、一見簡単なようですが、「メールを書く」というだけでも、○メーラーを開く○あいさつ文を入れるかどうか悩む○セミナーでの感想をまとめる上で悩む○セミナーの感想の中に、少し「よいしょ」を入れる○セミナーと今の自分の関心事を結びつける○自分の関心事について、少しだけ話を入れる○文章を結ぶ○全体をチェックする○メールを送信するという具合に、かなり多くの段階があるんですよね。それに加えて□相手にとって失礼にあたらないか□相手に迷惑がられないか□逆に、過剰に反応されて面倒なことにならないか□相手にバカにされるような内容ではないか□そのつもりはないが、相手の逆鱗に触れてしまう可能性はないかなど、いろいろな『悩み』も発生しますね。初めてやるときには気が重いですし、気を遣うと時間もかかりますね。こういうのは、一度やると二度目からはとても気が楽ですがね。そんなことを思いました。--------------------------------------------------------------idea*ideaから、1. 目標は細かく設定殆どの目標はあいまいすぎるか、大きすぎるため達成されない 目標は小さなステップに分解しよう その際は具体的で測定可能な行動ステップにしましょう 目標が達成されたときの状態を具体的に決めておきましょう 2. 目標達成のために1日15分！目標達成のために何時間も使う必要はないでしょう 重要なのは小さな努力の積み重ねです 1日15分、目標達成のための時間にしましょう その時間で目標達成に近づくための小さな行動を起こしましょう 7. 紙に書く！紙に書いたほうが達成率が高まります 紙に書くという行為を行うことであなたは自分の時間とエネルギーをそこに先行投資したことになります さらに書いたものに線をひいて消す、という行為は精神衛生上いいのですよ Australian National UniversityからPROCRASTINATION STOPPERS4. The Salami Technique - List all the different steps you have to take to complete a job. Concentrate on taking the first step, then the next, etc. Keep your attention on the individual sections rather than allowing yourself to be daunted by the fuller picture. (This approach is called the salami technique because a slice of salami at a time is considered more appetising than eating the whole sausage.)（サラミ・テクニック：サラミを1本まるごと食べずに、薄くスライスするように、自分のやらなければならないことをまず細切れにして、最初のステップにとりかかる。）8. Set ‘warm up’ tasks to get started eg. brainstorming exercise, re-reading notes, organising your material.（「準備運動タスク」を作る。準備運動タスクから始めることで、調子が出てくる）14. Arrange to work alongside somebody who works well.（よく働く人のそばで働く）Techniques To Manage Procrastination（元ネタ不明）からBreak the Task Down into Little Pieces 　（仕事を細切れのパーツに分解する）Not: There's so much to do, and it's so complicated. I'm overwhelmed by my English term paper.　（×：やることが多く、難しい。この英語のレポートは、自分の手に負えない）Instead: I don't have to do the whole project at once. There are separate small steps I can take one at a time to begin researching and drafting my paper. （○：プロジェクト全体を一気に片付ける必要はない。小さいタスクに分解しよう）Set Up Small, Specific Goals. （小さく、具体的な目標を設定する）Not: I have to write my thesis within two months.（×：このレポートを2ヶ月で仕上げなくては）Instead: If I write 2 pages per day, Monday-Friday, I can finish a 1st draft in 1 month. I'll have a revised final draft in 2 months. （○：もし平日に2ページずつ書けば、1ヶ月でレポートが完了する。最後の1ヶ月は、見直し・修正しよう）Take One Small Step at a Time. （小さなステップを１つずつ着実に）Not: It's too much. I'll never get it all done（×：多すぎる。これは終わらない）Instead: What is the one next step on my list? I'll concentrate on that step for right now （○：次のステップは何か？それに集中しよう）Reward Yourself Right Away When You Accomplish a Small Goal. （小さな達成があったら自分にご褒美を）Not: I can't take any time out until I'm completely finished.（×：これが終わるまで休めない）Instead: I spent an hour working. Now I'll call a friend. （○：一時間集中できたから休憩して友人に電話しよう）Just Get Started. （とにかく始める）Not: I can't write this speech until inspiration hits.（スピーチ原稿は、ひらめきが無いと賭けない）Instead: I'll write what first comes to mind, then improve it later. （まずは、思いついたことを書きとめよう。それを改善するのは後からでいい）Look at What You Have Accomplished. （達成したことに目を向ける）Not: I have hardly made a dent in all there is to do.（こんなにやることがあるのに、何もできていない）Instead: I have reviewed my lecture notes and read 3 chapters. That won't guarentee me an "A", but it's more than I did yesterday. （レポートの準備として、ノートを見返した。だからといって「Ａ」がもらえるというわけではないが、それでも昨日よりは進歩している）

  2006/06/02

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• 【聞いた話を実行する人は２割だけ】

  逆の立場に立ってみて、驚いた。という体験についてです。最近１年間で、（グロービス以外に）セミナーで、講師・主催者の側の立場に立つ機会が2度ありました。一度は、知人（大学教授）が自分のゼミの学生向けに開催した勉強会（就職前の学生に社会人の話を聞いてもらい、社会人になることのイメージが沸くように、という趣旨のもの）で、もう一度は、とある企業のセミナーの講師でした。どちらの時も、自分は「何かを皆さんに対して語る人」という立場でそこに来ている方にお話をし、最後に懇親会をやる、ということをやりました。（分不相応な「偉い」立場で皆さんにお話し、最後にお話した皆さんと懇親する、という状況ですね。）で、どちらの時も、10名程度の人と名刺交換をしましたが、どちらの時も、実際にその後メールをくれた人は１人だけでした。学生向けの交流会では、「これから就職活動をする学生にアドバイスを」という質問に対して、「自分が会った社会人の人に対しては、お礼と自分が感じたこと（あるいは自分が思っていること）を必ず書くように。そういうことは決してマイナスにはならないが、思いもつかないことでプラスに働くことがよくあるので。」とお話したのにもかかわらず、実際にメールを送ってきてくれた人は1名だけでした。セミナーでは、「コンサルへの転職を考えている人向け」のセミナーで「コンサルについて聞きたい人は、何でも聞いてください。元コンサルとして教えられることは何でも教えるつもりなので」とお話したにもかかわらず、実際にメールを送ってきてくれた人は1名だけでした。もちろん、ぼくの話、あるいはぼく自身にあまり良い印象を持たなかった方が多かったのかもしれません。メールを送ってコミュニケーションをとるに値する人間と思われなかったのかもしれません。あるいは、逆に状況設定的に「敷居の高さ」を感じてしまった方もいたのかもしれません。ただ、ぼく自身が母親に「必ずお礼状（あるいはメールを書く）」ということを口やかましく言われてきたので、ぼく自身は（不快な思いをしたり、といった例外を除いて）同じようなケースでは、どんな「社交辞令」でも必ずメールは送るようにしてきました。それが「当たり前」と思っていたので、反応の少なさに少し驚きを感じました。逆の見方をすれば、今では、母親にとても感謝しているということになりますが。上記の体験を通じて思ったことは、「社交辞令っぽくなってしまったとしても、コミュニケーションをとってみる、ということは、それだけでアドバンテージになる。」ということだと思います。しかも、ぼく自身が感じているよりも、はるかに大きなアドバンテージになるということではないかと。似たような話で、これは聞いた話ですが、ある保険のトップセールスマンが、競合の保険会社の営業に「トップセールスマンのノウハウ」というトピックでセミナーをやったときに、自分自身のノウハウを聞いている人が逆に心配になるくらい惜しげもなく披露したそうです。「直接の競合になる人たちに、そんなに自分のノウハウを教えてしまって大丈夫ですか？」と聞かれると、そのトップセールスマンは、「全く心配していません。こういうセミナーとかで、話を聞いて、それを実行に移す人は2割しかいない。そして、実行に移したことを継続できる人は、その中のさらに2割しかいない」と答えたそうです。それだけ、世間一般の人は（自分自身も含め）「腰が重い」「実行しない」ということですね。逆に言えば、「何かを実行しただけで、自分が思っているよりも、ゴールに近づく」ということも言えるかもしれません。そして、「それを継続することで、さらにゴールに近づく」ということもあるのではないかと。

  2006/05/31

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• 【コンサルティングプロジェクトの顧客満足度は8割、成功率は2割】

  前回の続きです。最初はちょっと脱線。前職時代、「コンサルティングプロジェクトで、本当に『成功』と言えるプロジェクトはどのくらいあるか？」ということをたまに聞かれました。自分のコンサルティング会社での経験（8年ほどになります）からの感触では、「本当に成功したプロジェクトは2割未満」だと思います。とても低いように見えますが、一方で「コンサルティングプロジェクトにおいて、クライアントが『満足』するプロジェクトはどのくらいあるか？」と聞かれると「クライアントが満足するプロジェクトは8割以上」だと、（少なくとも自分が携わったプロジェクトにおいては）それなりに自信を持って言えます。さて、「成功」の2割と「満足」の8割の違いは何か？『コンサルタントが理屈で考えたことは、実際のビジネスではうまくいかない』というよくある指摘は、あまり当たっていないのではないかと思います。（もちろん、そういう要素が全く無いとは言いませんが）というのは、コンサルタントが理屈で考えたことを、クライアントと何度もすり合せをしたり、一部実験的に実際にやってみたり、場合によってはプランが完全に実行されるまでコンサルタントも二人三脚でサポートしたりします。「紙だけ書いて、プレゼンして、さようなら」というコンサルティングは、とっくに淘汰されているように思います。そういう意味で、「当初のプロジェクト課題に対して、提案をするだけでなく、提案内容のすり合せや実験やサポートまで行う」というところまでは、コンサルタントはきちんとやっています。「クライアントの満足度は8割を超える」というのはそういうところから来るということだと思います。一方で、プロジェクトが完了してコンサルタントがいなくなった瞬間から、プロジェクトがクライアントの組織内で風化してしまうことが実に多いと思います。しかも、この「風化するかどうか」というのは「クライアントの満足度」とは、あまり比例しない、というのが自分の経験からくる感覚です。ところが、コンサルティングプロジェクトは、究極的にはコンサルタントがいなくなっても、実行し続けられクライアント組織の中に組み込まれ、実行され続けていかなければ、本当の意味での「成果」は出ません。だから、「本当の意味で『成功』したプロジェクトは2割以下しかない」わけです。ではなぜ、「プロジェクトには満足」したのに「実行されない・クライアント組織に組み込まれない」という事象がこれほど多いのでしょうか？ということなのですが、ここが前回の「好奇心・高揚感」と「勇気」の話ととても似ていると思います。企業にとって、コンサルタントを入れてプロジェクトをやる、ということは、それ自体「非日常」です。（中には、コンサルタントを使うことが常態化している企業もありますが、それは別の問題ですね）従って、コンサルティングプロジェクトが走っている状況では、この「非日常感」に加えて、「コンサルタント」というサポート部隊がいるために、個人で言うところの「好奇心・高揚感」がかなり大きくなります。で、この「高揚感」のある状態では、「コンサルタントがいない『日常』に戻ったときに、本当に実行できるか」ということをうまく見極めることが出来ず、「プロジェクトの成果としては満足したのだが、実際には実行できない・成果が上がらない」という状況になるのではないかと思います。コンサルタントの分析結果が「外向き」になりがちな点も、一つの要因ではないかと思います。例えば、事業環境分析に「３Ｃ（顧客、競合、自社）」というのがありますが、この場合の「自社」とは、「外向き」の強み（例えば、強いブランドを持っているとか、チャネルが協力とか、技術力があるとか）であって、この会社の存在意義とか文化とか過去の重要な局面でどのような意思決定をしたか、みたいな「企業自信が自覚する存在意義・体質・文化・歴史」が比較的軽視されがちだと思います。その結果、外部環境から見たらこうすべきである（数学が苦手なので数学の勉強を増やすべきである）、という「べき論」が強くなってしまうのではないかと。ところが、「べき論」は「高揚感」があって「サポート」があるうちは、それに向かってがんばれるのですが、「高揚感」「サポート」が無くなった瞬間、「何のためにこんな大変な思いをするのか」という「心の支え」「動機付け」が必要になってきてしまいます。「痩せるべき」「できれば痩せたい」というだけでは痩せられないのと同じです。そして、この「心の支え」は、企業が「自ら自覚する存在意義」や「文化」や「過去の成功体験」からしか発生しないのではないか、と考えています。もちろん、経営陣の大部分を入れ替えてしまえば、新しい会社に「生まれ変わる」ことができるのかもしれませんが、それは既に壊れてしまった会社にしか適用できないアプローチだと思います。ちょうど個人において「ただ好きなこと」は続かないが、「自分の根幹に関わること。自分はこのために生まれてきたのだ、と強く信じられること」は、強い意志で続けることができるように、企業においても、「その企業の根幹にかかわること。」というものをもう少し重視したアプローチを取る必要があるのではないかと。コンサル時代の自分のやり方に対する反省も含め、最近そんなことを考えています。

  2006/05/30

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• 【好奇心と勇気（ねじまき鳥クロニクル）】

  前回の続きです。前回は「集中力が続く」「一つのことに打ち込み続けることができる」ということは、個人の絶対的な意思の強さによるもの、というよりは、「集中力が続く対象」「ずっと打ち込み続けることのできる対象」が見つかるかどうかの方が大きいのではないか、ということ。及び、「集中力が続く対象」「打ち込み続けることの出来る対象」は、「好きなもの」というだけでなく、「自分の根幹に関わること。自分はこのために生まれてきたのだ、と強く信じられること」でなければならない。ところが、多くの人は、「面白そう」「よさそう」「好き」ということで、何かに取組み「自分はこれでがんばる」と言ってしまいがちである。でなければならないのではないか、ということを書きました。今回は、なぜ多くの人が「面白そう」「よさそう」「好き」ということで、「自分はこれでがんばれる」と言ってしまうのか？それだとなぜ、集中やモチベーションが続かないのか？どうすればこのような状況が解決できるのか？といった当たりについて、書こうと思います。「面白そう・好きな」ものを見て「これに取り組んでいこう」と思うのに集中やモチベーションが続かない理由は、■「高揚感」と「本気」を自分自身で取り違えてしまうからではないかと思っています。村上春樹が「ねじまき鳥クロニクル」で「好奇心」と「勇気」の例で、上記と似たようなことを書かれています。（ちなみに、主人公のオカダ・トオルが、笠原メイに語りかけている内容です）「ときによっては、好奇心は勇気を掘り起こして、かきたててもくれる。でも好奇心というものは殆どの場合すぐに消えてしまうんだ。勇気の方がずっと長い道のりを進まなくちゃならない。好奇心というのは信用の出来ない調子のいい友達と同じだよ。君の事を焚きつけるだけ焚きつけて適当なところですっと消えてしまうことだってある。」「好奇心」と「高揚感」を置き換えて、「勇気」と「本気」を置き換えてみると、「面白そう・好き」だと思うものに取り組む集中やモチベーションが続かない理由になるのではないかと思います。何かを始めるために、「高揚感」（あるいは「好奇心」）が背中を押してくれることは必要なのは間違えないと思います。ところが、「高揚感」のタチが悪いのは、それが「本物」なのか「ただの勢い」なのかを見極めることが時として非常に難しいことです。上記の例でいくと、自分がかきたてられるのを感じた時に、それが「好奇心」という調子のいい友達が自分を焚きつけているだけなのか、調子のいい友達の焚きつけの横に「勇気」という信頼のおける仲間が一緒についているのか、見極めることが非常に難しいということではないかと。例えば、荒川静香が金メダルを取った直後にアイススケートをするのは、「高揚感」です。中には「自分はアイススケートに打ち込むんだ」と決意した人が多かったと思います。しかし、その中で5年続く人は殆どいないのではないか？でも、荒川静香選手が金メダルを取った直後に、そういう人に聞くと「私は本気」と答えるのではないでしょうか？だから、「高揚感」があるうちは「自分はコレに本気で取り組むのだ」と本気で思っているのに、いざ「高揚感」が去ってしまうと、実は「打ち込む」「集中」すべき理由を見つけることが難しい、ということに後から気が付いてしまう。そして、モチベーションが続かない、集中や打ち込みが続かないということだと思います。で、どうすれば解決できるのか？ぼくが感じるのは、■「高揚感」以外の打ち込む理由が無いものは、何をどう努力しても本質的には続かない。ということだと思います。人工的にモチベーションを高めても、自分を追い込んでも、自分に「ごほうび」を与えても、やはり「無理して好きになっているもの」に対して打ち込むと、ストレスもかかるし無理もかかると思います。やっぱり続かないのではないかと。ということは、■「高揚感」だけなのか「本気」なのか、自分自身で見極める。しかないのだと思います。「自分の根幹に関わること。自分はこのために生まれてきたのだ、と強く信じられること」であれば、一生懸命自分のモチベーションを高める必要はないでしょうから。では、どうやったら「本気」かどうかを見極めることができるか。ぼく自身が単純な基準として持っているのは、「寝る時間を削ってでもこれをやりたいか？」と問いかけてみることです。（実際に非常に眠い夜にやると効果的）ぼく自身、「絶対やるぞ！と思ってモチベーションが続かずに終わった」ものがたくさんありますが、（本当にたくさんあり、いろんな人に迷惑もかけています・・・）続かないもの、というのは、■「自分がやりたい」のではなく、「やらねばならない」「できたらいいな」という「こうありたい・こうあるべき」というところから、自分自身をごまかしている／騙している部分があると思います。例えば、「社会人たるもの○○ぐらいできなければ」ということで始めたものだとか、「○○が成功すると、結構得かも」ということだとか、ですね。あるいは「自分は向いていない」とわかりつつ、でも「そうでない自分になれたらいいな」みたいなところから取り組んでみたり。。■「無いと困る。無いと苦しい。無いと体がムズムズする」ではなく■「あったらいいな」という動機のものは、だいたい「高揚感」がなくなると続きません。「眠いし寝不足気味だし明日も早い」という日にそういうものに取り組もうという気持ちがみじんもおこりません。一方で、一つ自分が心に決めたのは、何かを決意して長続きしなかったときには、「意志が弱かった」と自分を責めないこと。も重要だと思います。こうやって「好奇心」「高揚感」に何度も裏切られることで、ニセモノの見極めができますし、そういった中で出会った「本物」を体験することで、「これは本物ではない」という評価も下しやすくなっていくので。もちろん「やれることはやったのか？」と自問自答することは大事ですし、「続ける努力」をすることも大事だと思いますが、「高揚感」「好奇心」に騙されて始めてしまったものは、「努力」で続くものではないので。この「高揚感」をうまく使っているのが、企業におけるコンサルティング会社ではないかと思います。「高揚感」を演出することで、プロジェクトのインパクトは大きくなるのですが、コンサルティングプロジェクトが終わった瞬間から、クライアントの中で風化してしまう、みたいなことがあるのではないか？ということについて、次回書こうと思います。

  2006/05/25

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• 【高い集中が続かないことを、意志の弱さのせいにしない】

  前回の続きです。最近何となく考えていることの断片断片を、思いついた順番に書き連ねていますが、何となく似ているテーマを「企業の場合」「個人の場合」「企業の場合」「個人の場合」・・・という具合に、しりとりをするような感じで、しばらく続きそうです。前回企業において、「業績」＝「戦略」×「なぜその戦略が採用できるか・実行できるか」であり、すばらしい戦略があることよりも、「なぜその戦略が採用できるか・実行できるか」がしっかりしていることの方が重要ではないか、ということを書きました。今回は、個人においても、「成果」＝「スキル」×「スキルを成果に結びつける力」であって、「成果」を上げるためには、「スキル」を向上させるよりも、「スキルを成果に結びつける力」をしっかりと持つことが重要ではないか、ということを書こうと思います。「成果」＝「スキル」×「スキルを成果に結びつける力」としたときに、個人の「スキルを成果に結びつける力」としては、■「人脈」・「人とうまくやっていく力」などの、外の助けを得る能力というものもあるでしょうし、■「集中力」・「意思の強さ」などの、自分自身の資質もあるでしょう。確かに、「高い成果を上げる人」「すごいことを成し遂げる人」というのは、例外なく「高い集中力」と「強い意思」を持って物事に打ち込むから、成果を上げることができる、という側面はあると思います。彼らのすごいところは、「高い集中力」を「長い期間」にわたって、「ある一つのことに焦点を当て続けて」保ち続けることができる、ということだと思います。逆に、「彼は能力は高いのに、気分にムラがあってうまくいかない。実に惜しい」みたいな人も結構いますよね。では、「集中力」とか「意思の強さ」というのは、個人の特質なのでしょうか？つまり、人間は「生まれつき意思の強い人」と「生まれつき意志の弱い人」に分かれていて、「生まれつき意志の強い人」は何をやってもうまくいき、「生まれつき意志の弱い人」は何をやってもダメなのか？ということですね。実は、そうではないのではないか？というのが最近考えることです。確かに、世の中には、並外れて我慢強い人や、並外れて意思の弱い人というのは中にはいるかもしれません。「並外れた集中力を発揮する人」とそうでない人もいるかもしれません。しかし、それはあくまで例外で、世の中の大部分の人の「意志の強さ」「集中力」には、そんなに大差が無いのではないかと思います。むしろ、「集中力」「意志の強さ」の向けられる対象が人によって違う。あるいは、「集中力」「意志の強さ」のタイプが人によって違うのではないか、と最近考えています。むしろ「集中力」「意思」の絶対的な高低よりもこちらの要素の方が大きいのではないかと。例えば、ビジネスマンとしては超一流で「ビジネス史」のようなものがあれば、間違えなくその名前が残るであろう、ジャック・ウェルチのビジネスに向けた意志の強さ・集中力は、並外れて高いように思います。（実際に会ったことはありませんが、彼に関する記述や彼自身の著作からは、間違えないように思います。）彼のこの集中力・意志の強さのうちの、何パーセントかを家庭や伴侶選びに費やしたら、二度も離婚しなかったのではないだろうか？そういうことだと思います。つまり、ジャック・ウェルチは、「ビジネス」に関しては「集中力」や「意思」が枯渇しないが、「家庭」においては、枯渇してしまう、ということではないかと。また、並外れて「負けず嫌い」であることで有名なジャック・ウェルチは、（これまた、実際に会ったことはありませんので、確かなことはいえませんが）、勝ち負けが伴う「ゴルフ」や「ビジネス」には集中できるが、勝ち負けの概念が基本的には無い「家庭」においては、やる気が出ないと。では、実際に集中力・意思の強さが続く人と途中でが枯渇する人の違いは何か？それは、「自分にとってのモチベーションが続く対象を見つけられたかどうか」だと思います。（自分を含めて）多くの人は、「自分にとってのモチベーションが続く対象」を見つけられないまま、いろいろなことを試し、その度に長続きせず、「自分は意志が弱い」と自分を責めてみたり「あいつがいるからダメなんだ」と環境や他人のせいにしてみたりしているのではないか、と思います。で、高いモチベーション・集中が維持できる対象、というのはどんなものか？「好き」「面白そう」というだけでは不十分だ。というのが、エリエス・ブック・コンサルティングの土井英司さんの言葉です。「自分の根幹に関わること。自分はこのために生まれてきたのだ、と強く信じられること」でなければならない、と。ところが、（自分も含めて）多くの人は、「面白そう」「よさそう」「好き」ということで、何かに取組み「自分はこれでがんばる」と言ってしまいがちです。なぜそうなってしまうのか？なぜそれではいけないのか？どうすればそれが解消できるのか？ということについて、続きは次回。

  2006/05/23

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• 【「戦略」より「なぜその戦略を採用できたか」】

  2回前のブログの内容（「成果」＝「スキル」(モーターの馬力）×「スキルを成果に結びつける力」（モーターの効率：モーターの動力が活かされているか・モーターが噛み合っているか）とも多少かぶるのですが、転職してみて思ったことは、企業が高い業績を上げるためには、■「戦略そのもの」よりも「なぜその戦略を採用できたのか」「なぜその戦略が実行できたのか」をしっかり持っていることが重要ということです。「成果」＝「スキル」×「スキルを成果に結びつける力」にあてはめると、戦略　は、「スキル」に該当する、そして後者は「スキルを成果に結びつける力」に該当すると思います。そして、「なぜその戦略が採用できたのか」がしっかりしている会社というのは、戦略を経営学の定石によって導き出されるものではない、ということも感じました。つまり、「市場環境」を分析し「競合」を分析して、「あるべき打ち手」を導き出すの、ということで決めているわけでは必ずしもない。もちろん、こういった情報は参考にすることはありますが、より重視するのは「この会社はどうあるべきか」「この会社の使命は何か」というところに重きを置いているように感じます。ぼくが現在勤めている会社は、（現在は業績的にあまり多少低迷していますが）つい最近までは、「優れた戦略を実行した企業」として評価され、経営のケーススタディ等でよく取り上げられてきた会社です。例えば「日本企業に先立って、生産拠点をアジアにシフトした」とか「ある特定の業種に特化し、そこに徹底的に経営資源を投入した」とか「部品メーカーでありながら、顧客の『言いなり』にならず、自分の製品ラインアップを整備することで業界標準品を創り上げ、結果的に多くの顧客に『より安い』製品を提供すると同時に、それを可能とするコスト競争力を確保した」とか、戦略的な判断として、「経営コンサルタントやＭＢＡの教授・生徒が好きそうな」判断・打ち手を行ってきた会社ということです。で、前職（コンサルティング会社）の同僚との会話ではっと気が付いたのですが、「なぜこのような経営判断が出来たのか」ということです。この疑問は、転職をして、オーナーに接する機会が増えるにつれ、上記の興味は私自身の興味にもなりました。■「なぜ、そんな大胆な判断が出来たのか？」■「なぜ、そんな大胆なことが実行しきれたのか？」ということです。現在のオーナーは、『この会社は、どうあるべきか？』『この会社に与えられた使命は何か？』ということを、経営判断の拠り所にしていた、ということがわかりました。つまり、『自分たちの会社の使命はここにある』というところから、積み上げて考えていくことで、その戦略的な打ち手・判断と「心中」出来るまでの決断を得ることが出来る、ということです。だから、一見「無謀」あるいは「世間の風潮の間逆を行く」ような経営判断を行い、しかもそれを実行しきることができる、ということだと思います。（もちろん一見無謀と思える意思決定を行い、それをやり切るためには、「オーナー」という絶対的なリーダーがいることは大きな要因であると思いますが）新人社員研修で、オーナーの講話のようなものがあり、その内容を聞くことが出来たのですが、そこでの第一声は「（新人社員の皆さんは）自分は何のために生まれてきたか、ということについて答えを持っていますか？」というものでした、そして「企業にも、『社会においてその企業に求められる貢献』というものがある。その貢献を果たすことを、とことん突き詰めていくと、結果として社会に認められ、適正な利益を得ることが出来る」と続きます。そして、「企業の目的は利益を上げることではない。」とも。実は、上記の考え方は個人においても重要ではないかと思っています。これは、次回。

  2006/05/21

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• 【新幹線でパソコン】

  3日前に、新幹線の中は誘惑もなく作業スペースとして理想的、ということを書きましたが、新しい新幹線には、少なくともパソコンを開く誘惑はありそうですね。JR西日本とJR東海の一部の車両は、車両の両端の座席が、「パソコン仕様」になっているようです。壁に電源があり、他の座席よりもはるかに大きいテーブルがついている、ようです。「駅弁とお茶」サイズのテーブルが、「パソコンサイズ」になり電源も付いた。出張で、電池を気にすることなくパソコンを使いたい方は、チケット購入時に係員に相談してみるとよいかもしれません。席が空いていれば、座席指定とか、できそうですね。

  2006/05/17

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• 【日本人の帰属意識・仕事の熱意は世界最低水準】

  2005年5月13日の朝日新聞のウェブ上で、ギャラップ社のアンケート調査結果が報告されていたそうです。それによると、「日本人の会社への帰属意識と仕事への熱意は世界最低水準」なのだそうです。ちなみに調査国は13カ国（アメリカ、カナダ、ドイツ、イギリス、フランス、イスラエル、シンガポール、タイ、中国、オーストラリア、ニュージーランド、チリ、日本の13カ国）この中で日本は最低水準だったようです。この調査のオリジナルを探すことはできなかったので正確に何位だったのかがわかりませんでしたが、ギャラップ社が行っている調査ですから、信憑性はありそうですね。（ちなみに、調査内容は「自分が何を期待されているかわかっているか」「自分の成長を励ましてくれる人がいる」などの項目についてのアンケート形式のようです）別の調査では、日本人の労働時間は（製造業、生産活動従事者のデータですが）米国、イギリスと同じ水準にあるということが出ていました。今までずっと言われてきた「日本企業の強みは従業員の会社に対する高い帰属意識と長期にわたるコミットである。そして日本人は働きすぎである」というのは、完全に過去の話のようですね。特に帰属意識が主要国のなかで最低水準である、というのはショックでした。平均的、というのならまだわかりますが、最低水準、というのはちょっと驚きました。日本人の会社に対する帰属意識は、日本人ビジネスマンの最大の美点と、言われ続けてきたように思いますので。「自分はルックスは悪くて、笑いを取るのも得意でないけど、性格がまじめできちんとしているという点だけは自身がある」と思っている人が「あなたの誠実さ・まじめさは最低水準」という調査結果を見た、みたいな感じですね。しょぼい例えですが。この調査結果には2つの意味合いがあるのではないかと思いました。1つ目は、この10年か20年で、相当多くの人が「会社を信じてついていくと裏切られる」というメッセージを、自分の会社の対応やマスメディアの情報を通じて受け取ったのではないか、ということです。で、結果的に「会社を信じてもバカを見るから、自分の事は自分で守らなくては」という発想になり、「スキル」を身につけて自分の「市場価値」を高めることを成功の第一条件と考えるようになった人がかなり増えたということではないかと感じます。「スキル」「市場価値」など、「自分について考える」ということを強調し、「会社に対して何が出来るか・会社に何を期待するか」という観点が弱くなってしまったい、企業に対する帰属意識や仕事に対する熱意が失われた、ということではないかと思います。そして2つ目は、この「スキルを身につける・市場価値を高める」という発想も、実際には個人の充実（企業への帰属意識や仕事の熱意の向上）に結びついていないのではないか、ということではないかと思います。つまり、「会社を信じて結果的にバカを見る」ということの「解決策」としての「スキルアップ・市場価値向上」が、実際には「解決策」になっていないのではないかと。調査結果が「帰属意識・仕事の熱意が最低水準」ということは、こうして「スキル」を身につけて「市場価値」を高めることに成功した人がごくごく一握りに過ぎないか、あるいは「市場価値」を高めることが「仕事に対する熱意や会社に対する帰属意識」といった、仕事の充実につながらない、ということが起こっているのではないかと思います。ぼく自身は、特に後者（つまり「市場価値」の向上が、仕事に対する熱意や企業への帰属意識につながらない）の問題が大きいのではないかと考えています。■なぜ、「市場価値を高める」「スキルを身につける」ということが、個人の仕事の成功や充実に結びつかないのか？「帰属意識・仕事に対する熱意」というのは、「自分が会社や世の中に貢献している」そして「自分自身も成長している」という2点について強い実感を伴うことで得られるものではないかと思います。ということは、「市場価値の向上」や「スキル」が、表面的に「転職時の給料Up」に結びついただけではダメで、この「市場価値向上」「スキル」が、実際に「成果」に結びつき、「貢献」を実感できなければ、不十分である。ところが、実際には「成果」＝「スキル」(モーターの馬力）×「スキルを成果に結びつける力」（モーターの効率：モーターの動力が活かされているか・モーターが噛み合っているか）であって、「スキル」だけを身につけても、「スキルを成果に結びつける」（噛み合わせる）ということが出来なければ、最終的なアウトプットは変わらず、従ってモーターの効率はかえって低下してしまい、フラストレーションが続くということではないかと。そして、「スキルを成果に結びつける」ための方法論や発想は、人材側にも企業側にも、まだまだ十分ではない、ということではないかと思います。さらに重要なのは「スキルを成果に結びつける」ためには、他人の助けを借りたり企業の内外で信頼感を得たり社内外に人脈を作ったりという様々な「種まき」が必要であり、継続的で地道な投資を伴う長期的な取り組みである、ということではないかと。ギャラップの調査結果を見て、そんなことを考えました。

  2006/05/16

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• 【「書斎」としての新幹線】

  3月に尾道まで日帰りで旅行してきました。行き先を尾道にしたのは、会社の前の同僚が「とてもよかった」と言っていたからでもあるのですが、最大の理由は「東京から新幹線でちょうど良い距離にあった」からです。日帰り旅行の一番の目的は「新幹線の中で考え事・作業をする」ということでした。重要な考え事や作業は、「高い集中力を長時間維持する」ということがとても重要なのですが、ぼくの場合、この「高い集中力を長時間維持する」ということが一番よくできる空間が、新幹線の中なのです。会社のデスクよりも、家の自分の部屋よりも、図書館よりも、マンガ喫茶よりも、断然新幹線の中が集中できます。というわけで、前職でも新幹線を使った出張のときは、大人数での出張のときでも適当な理由を作って一人で座っていましたし、今でもたまに「じっくり考え事・作業するべきことがたまってきた」と感じたら、（どこかに行くことではなく新幹線に乗ることを目的に）新幹線に乗っています。なぜ、新幹線が良いのか？　集中して、集中力を切らさないための条件が揃っているのだと思います。具体的には・・・○ゆったり座れる：大柄な人は別とすれば、前の席との座席間隔が広く、座席自体も広い（狭くは無い）ので、空間的に全くストレスを感じないですね。座席のすわり心地もこの手の「公共交通機関」にしてはトップクラスですし、少なくとも大半の会議室や喫茶店や図書館の椅子よりも長時間快適に座っていられます。○誘惑が無い：誰かが話しかけにくるとか、電話が鳴るとか、メールが気になってついついＰＣを開いてしまうとか、テレビが見たくなるとか、Yahooをチェックしたくなるとか、とにかくうろうろしたくなる、とか、集中力を途切れさせてしまう「誘惑」から基本的に遮断されます。もう、「集中してやるしかないね。」という状況が作れるというのが良いです。○景色が変わる：誘惑が無いのは大事なのですが、余りにも静かで単調なのも困ります。静かで快適な図書館も、ゆったり快適で誘惑が無いですが、景色が変わらない分ちょっと煮詰まってしまいます。ふと顔を上げたときに違う景色を見られる。景色が動いている、というのが気分転換に最適です。○適度に「ノイズ」がある：図書館みたく、あまりにも静かだとちょっと息が詰まりますが、新幹線はある程度音があるのでよいです。電車の振動も（目にはよくないですが）集中して作業をしているときには心地よいですね。○煙が無い：これも重要ですね。○適度な中断間隔：東京・名古屋・京都・大阪の駅間隔が、ちょうどよい、というのもあります。10分に一度電車が止まっていてはうるさくて仕方ないですしね。という具合に、いいことずくめです。唯一の敵は、「睡眠」ですね。これはもう、事前になるべく睡眠をとってコーヒーを飲んで臨むしかないです。そんな新幹線の中で「ものすごく凝縮した継続的な集中」を得て「ものすごく凝縮された数枚のアウトプット」を作ることができたことが何度かあります。こういう「ものすごく凝縮されたアウトプット」は、集中力の低いときにどれだけ時間をかけても出来ないですね。それから、「継続的な集中」を体験すると、「創造的な仕事は、継続的な集中がある一定期間を超えるとアウトプットが飛躍的に多くなる」みたいなことが体験できていいですね。日常生活はとにかく集中をとぎらせてしまうノイズや誘惑が多いので、「継続的な集中」体験は重宝します。安くはないお金を出しても、手に入れたいと思うことがあるわけです。今回の新幹線旅行では、「転職して1年半近くが過ぎたので、そろそろ自分の棚卸」ということで行ってきました。いろいろと整理ができ、気分良く帰って来ることができました。それにしても、新幹線の乗り物としてのクオリティって、非常に高いと思いませんか？「乗り物サービス」は、○経済性（安い）○利便性（早い、アクセスしやすい、便数が多い）○信頼性（遅れない、事故らない）○快適性（座席や乗務員や環境が快適）の４つに分解できると思うのですが、人によって基準が異なりそうな「経済性」以外について、新幹線よりもレベルの高い乗り物は（少なくとも公共機関では外国も含めて）ちょっと思いつきません。そして、ぼくが一番すばらしいと思っているのは快適性。特に、これだけ需要があるのに、「経済性を最優先して座席を詰め込む」ということをせずに、十分な座席間隔と座席のすわり心地を確保している点は賞賛に値すると思います。（逆に快適性が最悪なのが、「成田エキスプレス」最初乗ったとき、向かい側の席が余りにも近いので、何かの冗談かと思いました。体の大きい外国人が、一番乗る列車なのに。）というわけで、「書斎代わりの新幹線」の利用はしばらく続きそうです。

  2006/05/14

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• 【人生の折り返し地点は24歳?】

  先日、知人と「年をとってからの一年間が短く感じるのは何故か」という話になって、「今までに生きてきた年数との相対感で、1年間という時間を見るから、という説がある」ということになりました。つまり、10歳の人が11歳になるまでの1年は、その人はこれまで10年間しか生きてきていないので非常に長く感じる。一方で、60歳の人が61歳になるまでの1年は、その人にすでに60年分の経験・記憶があるので1年が非常に短く感じる、という理屈です。「それも一理ある」ということで、「それじゃぁ、自分の残りの人生はあとどのくらいあるんだろう？」と計算をしてみることにしました。「1年の長さは、これまで生きてきた年数に反比例する」という仮定で（つまり、20歳から21歳までの1年間は、40歳から41歳までの1年間の2倍長く感じる。という仮定で）、○ものごころがついた年齢を8歳○80歳まで生きるということで、時間の長さを加味したときの人生の折り返し地点を計算してみました。すると、人生の折り返し地点は、タイトルに書いたように「24歳」となりました。つまり、8歳から24歳までの時間の長さの「感じ」と、24歳から80歳までの時間の長さの「感じ」はほぼ等しいということになりますね。ちなみに、自分の年齢（33歳）では、人生の時間の63％まで過ぎているという計算になりますし、40歳になると全体の71％まで過ぎているという計算になります。ものごころがついたが8歳というのは少々早すぎるだろう、ということで10歳としても、80歳まで生きるとしたときの折り返し地点は「27歳」でした。もちろん実際には、年をとったら年をとったでいろいろと新しい体験をするのでしょうから、時間の感覚が一方的に短くなっていくわけではないでしょうが、一つ強く感じたのは○漠然と生きていると「気が付いたら時間はほとんど残っていない」ということになるな、これは。ということですね。少なくとも意識と行動は「若く」「新しいことにオープンで」いかないと、ですね。それから「人間、自分がやりたいことについては、20歳までに何らかの形でやっているものなのだ」という話を聞いたことがありますが、これも何となく正しい気がします。20歳までの時間の中で、自分の中に蓄積されなかったものや、受けなかった刺激を、その後の人生で突然体験し、それが自分の人生に大きな影響を与えるという可能性は、大きくない、ということだな、と思いました。ひとまず「人生の折り返し地点」を軽く越えていた、ということでUpすることにしました。

  2006/05/12

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• 【ハードディスクその後】

  2ヶ月以上ぶりの更新です。最近は、「ブログの更新が・・・」と指摘されることもなくなって来ました。これではまずい、ということでひとまず状況報告です。ハードディスクは結局直りませんでした。。。。ハードディスクに物理的な損傷があったようで、ＨＤＤそのものが使えなくなってしまったのはもちろん、データも全く復旧できない、という診断結果でした。無念。。。（復旧するとしても、15万円～35万円程度かかる、ということでかなり苦渋の決断を迫られることになっていましたが・・・）それにしても、グーグルで「ハードディスク」「復旧」と入力すると、その手の会社がズラーっと出てきますね。こういう「マニアック」「周りに詳しい人があまりいない」「サービスの内容を定義しやすい」サービスは、グーグル広告向きなんですね。初めて実感しました。結局、半年ばかりＰＣのデータのバックアップを取っていなかったもので、半年間の「失われた記憶」を取り戻すのに思いのほか時間がかかってしまいました。「あ、このデータもこんな昔に戻っちゃうんだ」というデータを見つけては、取り寄せられるデータは取り寄せたり、取り寄せられないデータは、再度打ち込みなおしたりしながら、少しずつ少しずつ復旧作業をしていく、という作業です。ようやくある程度データが戻った感じです。というわけで、これからは「まめにバックアップ」というだけでなく、「バックアップしやすい方法」「確実にバックアップする手段」を考えなくては、というのが現在のぼくの課題です。ひとまず2ヶ月ぶりの更新でした。

  2006/05/10

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• 【スティーブ・ジョブスの演説】「これは人生最良の出来事」と唱えてみる

  以前取り上げた、スティーブジョブスのスピーチですが、なぜか頭を離れないフレーズがあります。それは、「今こうして振り返ってみると、○○は、人生最良の出来事・決断であった」というフレーズです。具体的には、「今こうして振り返ってみると、（大学を辞めるという選択は）あれは人生最良の決断だったと思えます。」「その時は分からなかったのですが、アップルをクビになったことは、自分の人生最良の出来事だったのだ、ということがわかってきた」と語っています。養父母が生涯をかけて貯めたお金を使いながら通っていた大学を途中で辞めたり、自分が創立し誰よりも思い入れの強いはずのアップルを追われる、という人生最大の逆境を「あとから思えば、あれは人生最良の決断・出来事だった」と、言っているわけです。この言葉が強くぼくの気を引くのは、この言葉にスティーブジョブスの物事や世の中に対する捉え方が色濃く出ているから、なんだと思います。ジョブスの世の中の捉え方とは、■ポジティブであること（これは言うまでもないですね。最大の逆境を「最良の出来事」というポジティブ思考です）■無意味にポジティブなのではなく、起こった出来事について自分なりの意味づけをきちんと整理できていること（アップルをクビになったという事実から、結果的に自分が何を得てどうして「以前よりよい状態」であると確信しているのか、を自分なりに整理できている点です）そして、■未来思考であること（短期的には厳しい・つらい出来事が、将来必ずよりよい結果に結びつく、という具合に「未来を向いた」言葉だと思います。）特に、最後の「未来思考である」という点が心に響くのだと思います。スティーブ・ジョブスは、会社や自分自身が逆境に陥ったときには、必ず「この出来事は今は非常につらいけれども、将来『最良の出来事であった』と言える日が来るはずだ。その日を迎えるために、この出来事をどう捉え、何を目指して、何をしていくべきか？」ということを、自分自身に問いかけているに違いない、と思います。ぼく自身も最近、何かあると、この『最良の出来事であった』ということを問いかけてみるのですが、結構効きます。とてもよいです。目の前の出来事に必要以上に心を奪われることなく、「これからどうしていけばよいか」に意識をフォーカスできるのです。というわけで、オススメです。

  2006/02/26

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• 【自分の感受性くらい】

  自分の感受性くらい　　　茨木のりこぱさぱさに乾いてゆく心をひとのせいにはするなみずから水やりを怠っておいて気難しくなってきたのを友人のせいにはするなしなやかさを失ったのはどちらなのか苛立つのを近親のせいにするななにもかも下手だったのはわたくし初心消えかかるのを暮らしのせいにはするなそもそもが　ひよわな志にすぎなかった駄目なことの一切を時代のせいにはするなわずかに光る尊厳の放棄自分の感受性ぐらい自分で守ればかものよ・・・先日亡くなった茨木さんの詩だったんですね。知りませんでした。

  2006/02/24

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• チーム（Ｔｅａｍ）と自分

  チーム（ＴＥＡＭ）には、自分（Ｉ）は無い、しかし勝利（ＷＩＮ）にはある。マイケル・ジョーダンの言葉だそうです。この言葉は、最高のリーダー、マネジャーがいつも考えているたったひとつのこと マーカス・バッキンガムに出てきます。ちなみに、この本、すごくよいです。この1年で読んだ本の中で、最も刺激的で面白かった本ですね。ここで詳しく取り上げたいと思います。ＰＣが直ったら、ですが・・・。

  2006/02/22

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• 突然ＰＣのハードディスクが壊れました

  最近更新が滞り気味だった日記ですが、しばらく完全休止状態が続きそうです。ここ数日で、書きたいネタが増えつつあったのですが。。。ハードディスクが、理由も無くカタカタいい始めたり、急にストンって止まったりというのを繰り返したりし始めたら結構やばいかもしれません。とりあえず、明日、いろいろ手を尽くしてみますが。うーん。まずい。。

  2006/02/21

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• 【競争と挑戦】ＮＨＫ「プロフェッショナル」

  ＮＨＫの番組「プロフェッショナル　仕事の流儀」を見ました。つい先日まで番組の存在すら知りませんでしたが、これはとてもいいですね。毎週録画して見ることになりそうです。「プロジェクトＸの後継番組」みたいな感じですね。プロジェクトＸが、「過去」の「プロジェクト(仕事）」にフォーカスを宛てて、「過去の日本を礼賛」しているのに大して、「プロフェッショナル」は、「現在」ある分野の最先端で働く「人物」と「その仕事」にフォーカスを宛てて「今後のあるべき仕事への向き合い方」を模索しているように思います。個人的には、プロジェクトＸにはない「今」という取り上げられ方をとても気に入っています。一昨日の放送内容は、古澤明氏（東大大学　院工学系研究科の助教授）でした。世界で初めて量子テレポーテーションの実証に成功し、ノーベル賞に最も近い日本人といわれているようです。（古澤氏のことはこの番組を見て初めて知りました。恥ずかしながら）番組は、古澤氏の研究室・仕事に対する姿勢・研究室のメンバー（研究員・学生）に対する姿勢に焦点を当てているのですが、古澤氏が語る内容に繰り返し出てくる「キーワード」があり、その結果古澤氏の中にある一貫したメッセージが見えてきます。（それが番組の意図なのでしょうが）曰く「科学の世界では一番以外は、皆ビリである」「世界で始めての事をやろうとするのだから、99％は失敗する。その失敗を楽しめるようにならなければならない」「（研究室の学生・助手について）彼らはものすごく大きなポテンシャルを持っている。自分の仕事は彼らの良い部分を引き出してあげること。研究はスポーツと同じで、自分の役割は野球の監督である」非常に印象に残ったのは、古澤氏が最も激しい「競争」の世界にさらされていながら、チームとしての「挑戦する気持ち」を引き出すことに成功していることです。番組を見ながら、「競争」と「挑戦」について、つらつらと考えました。■「競争」と「挑戦」この二つは似ているようで、大きく違うものではないか、と最近考えています。「競争」を駆り立てるものは、恐怖心です。「競争」を意識すればするほど、「勝たなければならない」ものになります。常にムチを打たれながら必死に足をこぐイメージです。恐怖に突き動かされる衝動は長く続きません。遊びが無くなり、大きなリスクを取らなくなります。そして、本心から競争が好きな一部の人以外の大部分の人は、いずれ消耗し、燃え尽きてしまうのです。一方、「挑戦」を駆り立てるものは、好奇心であったり、こうなりたいというポジティブな欲求です。「挑戦の先にある世界」に思いを馳せながら上に向かうイメージです。「挑戦」するには、高い目線や健全な危機意識は必要ですが、基本的には遊び心であったり「こうなりたい」という心の欲求なので、「燃料切れ」を起こしません。古澤氏のすごいところは、「競争」状態にありながら「挑戦」へのフォーカスを失わないことだと思います。ぼく自身のコンサルタント時代を振り返ると、自分を突き動かしてきたものは何か？というと、実は「競争」ではなかったか、と思います。つまり、「同期に比べて」「一つ上の役職の先輩に比べて」「他のファームのコンサルタントに比べて」という尺度で、自分のパフォーマンスを見ていたように思います。ぼく自身の仕事に対する取り組み方も、ファームの人材に対する見方も、「競争」の尺度（つまり恐怖心）の方が大きかったように思います。つまり、「ホームランを打つ」ことよりも「足切りラインを超える」ことばっかり気になっていたように思います。そんなことも、転職をするきっかけになったのではないか？そんなことを考えました。というわけで、最初に戻りますと、「プロフェッショナル」これは、今のところとっても良い番組だと思います。もっと早く気が付けばよかった。

  2006/02/16

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• 【本能をくすぐる目標】中村文昭の「お金ではなく、人のご縁ででっかく生きろ！」

  「お金ではなく、人のご縁ででっかく生きろ！」という本に非常に印象的な言葉が出てきました。この本は、「クロフネ」という伊勢の飲み屋・レストラン・ウェディング会場を運営する中村氏の著作です。この「クロフネ」は、顧客に感動を与えるサービスを提供する店で、披露宴の招待客で来たおばちゃんが、あまりにスバラシイ披露宴に感動して、その店のスタッフになったり、というエピソード満載です。いろいろと印象的なエピソードやら言葉やらが出てくるのですが、その中で一つご紹介です。目標は具体化すること、ということの項目で、以下のようなエピソードが出てきます。アルバイトに来ていた男の子に、アルバイトをしている目的を尋ねると、「車が欲しい」といいます。これを聞いて中村氏は、「何のために車が欲しいのか」「車を買ってどうしたいのか」とどんどんその男の子の目的を具体化していきます。最終的には、「お金が欲しい」「車を買うお金が欲しい」という目標が、「トヨタのサーフ、２８００ｃｃディーゼルターボ、紺とシルバーのツートンカラー、・・・」そして、「その車で彼女とスキーに行く。早朝ゲレンデに到着し、リフトが動き出すまでの時間に、二人で毛布にくるまる」という目標になりました。この、「早朝に彼女と二人で毛布にくるまる」っていうのが、なんとも素晴らしいですね。【目標にたどりつきたかったら、目標を具体化したうえで、そこに本能をくすぐることをちょっとだけ付け足しておくと完璧】といいますが、確かにこの「本能をくすぐることをちょっと」入れるだけで、目標の持つ『磁力』が全然変わってきますね。ものの本でよく「目標を紙に書き出す」ということが書かれていますし、確かに紙に書くことの効果もあるのですが、これだけだと時間がたつにつれ風化してしまう。「本能をくすぐる」ような『磁力』が必要だと思います。これは、仕事においてもいえますね、仕事・作業そのものは、非常に平板な、無機質な言葉のやりとりでもある程度進めることができてしまうのですが、実際に『力を持つ』仕事は、全てこの『本能をくすぐる』要素が入っているように思います。そんなことに気づかされる一言でした。

  2006/02/11

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• 【進歩軸に沿った仕事】

  昨日の、トレンド軸と進歩軸の話の続きです。自分の仕事のうち、「進歩軸」の方向をきちんと向いている仕事、に使っている時間は、全仕事時間のうち、どの程度なのか？というと、ゾッとするほど少ないように思います。自分のやっている仕事の殆どは、○ルーチン業務○何かのトラブル対応○ある大きな前提に乗っかった派生的な業務みたいなものに分類されるような仕事が殆どで、「3年後にも何らかの意義が残っている」仕事が本当に少ないな、と感じます。例えば、ルーチン業務やトラブル対応が、価値が低い、ということが言いたいわけではありません。「ただルーチンをやる」とか「ただトラブルに対応する」ということでは「意義のある仕事」になりづらいのではないか、と思います。例えば同じルーチンでも、「ルーチン業務を半分の時間で行う」とか「ルーチン業務のミスを半分に減らす」とか「トラブルに対処するだけでなく、発生の原因をきちんと取り除く」ということをしていかなければ、上記の『進歩軸』に沿って進んだことにはならないのではないか、と思います。現在の自分の仕事で、そういうことまでなかなか頭と手が回っていないな、と感じてしまいます。どうすれば、「進歩軸」に沿った仕事になるのか？目の前の仕事を「片付ける」ことに意識と労力を集中するのではなく、その仕事が「片付いた」後に何が残るようにしていきたいのか、という視線を持ちながら目の前の仕事に取り組まなければならないな、と。当たり前のことなわけですが。あとは、「つまらない仕事をやらされている」という感覚を持つようになったら、相当気をつけなければならないな、と思っています。（そういう感覚を持つ人間をぼくは基本的には信用しません。『与えられた』仕事が不満なら、自分から問題意識を発信して、その『与えられた』仕事以上に価値のある仕事を自分で作り出すべきだと思いますので。）仕事に対してこういう意識を持ち始めると、「進歩軸」に沿っていて「トレンド軸」にも乗っているような「全ての条件が揃った」仕事以外はみんな「つまらない仕事」に見えてきてしまいます。そして、そういう意識になってしまうと、良い仕事ができない。その結果、仮に自分が望んでいるような仕事（「進歩軸」に沿っていて「トレンド軸」にも乗っているみたいな素晴らしい仕事）があったとしても、そういった仕事は自分には回ってこないのではないかと思います。何だかまとまりがなくなってしまいましたが、要するに「気が付いたらやっつけ仕事をしていた」ということが極力無くなるように、考えていかなければならないな、と思いました。

  2006/02/10

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• 【トレンド軸と進歩軸】

  『いい会社をつくりましょう』という本があります。伊那食品、という寒天メーカーの社長による本です。この会社、寒天メーカーでありながら、何と46期も増収増益を実現している会社です。（寒天だけで！）目指しているのは、「儲かる会社」ではなく「いい会社」を作ることであり、「木の年輪のように少しずつ成長していく会社」です。増収増益の秘訣の一つは「急成長を拒むこと」急成長を拒むことで、会社にゆとりが生まれ、将来に向けた種まきができるという考え方など、実に味わい深い本です。この本の中で特に気に入っているエピソードに「トレンド軸」「進歩軸」という考え方があります。「進歩軸」とは、理想・あるべき姿に向かってまっすぐ進む軸です。「トレンド軸」とは世の中で日々生まれる流行のことです。で、世の中の事象は基本的には進歩軸を進んでいるのだが、その時々のトレンドによって大きく振り子のように揺れている、と。そして、この揺れを世の中の大きな変化の方向と思うと間違える、というのが著者の塚越氏の考え方です。コンサルタントの時は、この２つについて見分けがついていなかったなぁ、と最近とみに感じます。どちらかというと、「トレンドを煽る」コンサルタントが多いですし、「トレンドに遅れている」ということがコンサルティングプロジェクトを売るときの殺し文句な場合も多かったように思います。本来のコンサルタントの役割とは「トレンドに惑わされない、進歩軸を進む」ことであるべきなのですが。。。現在、新しい仕事では決算発表の準備に追われています。決算発表においては、アナリストは上記で言うと「トレンド」の視点を強く持って、彼らなりの視点で決算の内容や、会社の状況を分析します。一方で会社のオーナーが考える内容をじっくり聞くと（といっても私はまだ、大部分は間接的にしか聞けていないのですが）、５年くらいのスパンで物事を見ているんだな、ということを強く感じます。一見、会社を良くするように見える「短期的な改善策」は、いろいろあるし、これらに手をつけると短期的には会社の業績は良くなるのだが、５年ぐらいのスパンで「あるべき姿」を見たときに、かえって手をつけない方が、会社にとって良い。という判断が出来たりします。少し前までのコンサルタント時代のぼくであれば、そんな考え方を見て卒倒したでしょう。「株主を何と考えているのか？」と憤りを感じたかもしれませんし、「そんな時間軸では世の中においていかれる」と絶望感にさいなまれたかもしれません。最近は「真実はその中間にあるのではないか？」と思っています。自分自身は、コンサル時代も含め「とにかく泳ぎきろう」みたいな「短期的な視点」での仕事が多かった（テーマもそういうものが多かったし、仕事のやりかたもそうであった）ので、まずは、長期的なものの見方について、目を肥やさなければならないな、と思います。それをやるには、現在の環境は非常に良いのではないか？と最近思うようになりました。

  2006/02/09

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• 【感謝の気持ち】

  知人のサイトに↓が紹介されていました。http://coaching-m.co.jp/payforward.htmちょっと、前振りが大げさで、構えてしまう気がしますが、（「結末については誰にも教えないで下さい」という前振りがあったので、途中でオチがわかってしまった「シックスセンス」のように）じんわりときました。自分は母親にちゃんと感謝の気持ちを伝えることができただろうか。父親にきちんと伝えられているだろうか。そんなことを思いました。

  2006/01/22

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• 【羽生氏・集中力・ネット・メール・新幹線】

  以前読んだ本で、将棋の羽生善治氏が、集中力について語っていたのですが、「一気に深い集中力には到達できない。水に潜るときにはゆっくりと、水圧に体を慣らしながら潜るように、集中力もだんだんと深めていかなければならない。そのステップを省略すると、深い集中の域に達することはできない。」とのだそうです。（例によって正確な引用ではありません。すみませんが。）また、「これ以上集中すると『もう元には戻れなくなってしまうのでは』とゾッとするような恐怖に襲われることもある」そうです。羽生がものすごく集中しているときの顔は「羽生にらみ」として恐れられているそうです。これだけ集中して、これだけ考え続けるので、プロの棋士は、一局対極をすると、体重が２～３キロ減るそうです。ずっと一箇所に座っているだけなのにそれだけ体重が減るということは、脳でものすごいエネルギーを使っているのでしょうね。全く別の心理学の調査では、「人間は意味のあることを考えるためには、8分間継続してそのことに取り組む必要がある」そうです。（これも正確な引用が手元にありません・・・。8分間という数字は覚えているのですが・・）要するに、「集中するには、じっとそのことを考える」ことが必要、ということのようですね。自分自身の仕事を振り返ると、最近「あぁ、集中して考えたな」と思うことが、非常に少ないな、と思います。メールソフトを開いて、インターネットのブラウザを立ち上げてしまうと、「ついつい」見てしまいますね。メールもニュースも、こちらの都合に関係なく不定期でやってきますから、こうやって「つなぎっぱなし状態」だと、集中度が少し高まっては中断されては・・・というのが続くわけです。もちろん『メールが来てもすぐに見ない』と決めればいいだけですが・・・。そこは意思が弱くてできないですね。。。集中して考えたい時は、ＰＣの電源を落として、一人で会議室にしばらくこもる、ということが必要ですね。昔は、よくやっていました。そういえば、今の会社に転職してから、一番「よくできた」「密度が濃い」と思ったアウトプットは新幹線の中で骨格を作ったアウトプットでした。東京から広島までの道中、パソコンを持っていかなかったので、ずっと、紙とペンで格闘し続けたら、次々にブレークスルーがありました。新幹線の「適度に快適な空間がある」「景色が良くて閉塞感がない」「でもむやみに立ち歩けない」という環境が、集中力を生むようです。知人にも「新幹線の中が一番仕事がはかどる」という人は、何人かいます。毎日新幹線に乗るわけにもいきませんので、「ＰＣを立ち上げない時間帯」を作る「会議室に（PCを持ち込まずに）一人でこもる」ということを、今まで以上に意識的にやっていかなければな。と思っています。ただ、本当に集中力を必要とする考え事が溜まってきたら、目的地なしで日帰りで新幹線に乗ろうかなぁ、とわりと真剣に考えてみたりしてます。※ちなみに、上記の羽生氏の本は、「決断力」羽生 善治 (著)です。

  2006/01/20

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• 【やめられるくらいなら・・・】

  前回ご紹介した、『一歩先のシゴト力』から、もう一つ印象に残る言葉を引用します。エド・ハリスという、「アポロ１３」「トルーマンショー」等に出演している俳優へのインタビューです。若手の俳優の卵たちがエド・ハリスに質問するというコーナーで、ある人がこう聞いたそうです。「売れなかった頃、売れる自分になるまで、どうやって自分を奮い立たせてがんばれたのか」それに対するエド・ハリスの答え『君の質問の答えになっていないかもしれないけど、芝居をやめてしまうヤツは、やめても生きていけるんだ』エド・ハリスの上記コメントでは、「食っていけなく」ても「生きていける」、逆に芝居以外の仕事で「食っていける」としても、それは「生きていない」状態である、ということを表しているのだと思います。モチベーションとか情熱というのは、テクニックで上げていくものではなく「そこに明確に存在するもの」なんだ、ということを、エド・ハリスは言っているのではないか、と理解しました。そして、「モチベーションの焦点(フォーカス）がブレないようにする」ための、テクニックだとか作法だとか、というものは存在するのでしょうけれども、根本的にモチベーションの無いものに対してモチベーションを持つ、ことは難しいということだと思います。自分自身も含め多くの人は、「ニセのモチベーション」にだまされることがあると思います。この「ニセモチベーション」のたちが悪いのは、「自分自身も」だましてしまうことだと思います。見栄だとか、義務感だとか、規範意識、みたいなものが「ニセのモチベーション」を発生させる源だと思いますが、この「ニセモチベーション」を峻別することが、逆に「本当のモチベーション」を大事にし、より強くする方法ではないでしょうか。「ニセ・モチベーション」峻別の一つの方法として、上記のエド・ハリスのコメントがとっても刺さりました。「これ、何かの理由でやめなくてはならなくなったときに、やめられるか？」と自問してみると、いろいろわかるのではないかと。そんなことを考えました。

  2006/01/15

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• 【他の人を巻き込めるような何か】

  昨日、転職活動のときにお世話になった、キャリアコンサルタントの方が独立された、ということで、飲みに行きました。最近の求人動向・人材紹介ビジネスについて・独立後の目標、などいろいろなことを語っていただいて、とても刺激を受けました。（「自分がやったら返ってくる。やらなかったら、それも返ってくる。それが本当に如実に表れるのが、独立だな、と思いました。」なるほどなるほど。）昨日の本題とはそれるのですが、今の自分にとても「刺さった」言葉がありましたので、本日はその話です。「コンサル出身者が転職活動の時にもったいないなぁ、と思うことがある。面接の時に、まるで評論家のように『○○は、こうである』とか、『○○なのは、○○だから』のという具合に、一歩引いたスタンスで語る人がいること。むしろ『自分はこうありたい』という思いを語った方がよいのに。」ということでした。身につまされますね。最近読んだ本、『一歩先のシゴト力』にも、同じようなことでハッとする言葉がありました。－自分が楽しいと感じることに人を巻き込む力がとても大事－自信を持って「あなたは知らないだろうけど、これは本当にすばらしい世界だ」（と語れるものを持っているかどうか）－それは説得・テクニックなどではない。ここでは信念がものをいう。コンサルタントをやっていると「クライアントの悩みを共有する」ということが重要になるので、ともすると「クライアントになりきりすぎてしまう」というようなことがあります。これが行き過ぎると「自分がそう思っている」のか、「クライアントがそう思っていることが単に自分に乗りうつっただけ」なのかがわからなくなってくることがあります。要するに相手のことを考えるあまり「自分」がなくなっていってしまうのです。ところが、コンサルタントであろうが、自分の会社であろうが、（人生一般にそうだと思いますが）自分の価値は何か、ということを問うと「自分がいたからこそ起こったポジティブな何かがあるか？」というところに行き着くと思います。で、「自分がいたからこそ起こった何か」は、「相手になりきりすぎ」たり「自分の考えなのかそう思いたいだけなのかわからな」かったりすると、絶対に起こせません。優秀なコンサルタントもそうで、「相手の悩みを理解」しつつ、「自分の意見を言える人」なんですね。自分に他人を巻き込めるだけの、「自分の信念」があるのかないのか。こんな視点が必要だなぁ、と(反省を込めて）思いました。

  2006/01/13

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• 【心臓の価値・腎臓の価値・ブログの価値】

  「価値」の話の続きです。ぼくがまだ社会人二年目くらいのころ（つまり、だいぶ前）、勤めていたコンサルティング会社の日本人副社長の一人（Ｍさんと呼びます）と話をしたときの質問です。Ｍさんが、別の副社長(米国人）と話していたときに「心臓と腎臓、どっちが価値があるか？」という話になったそうです。で、Ｍさんが「そんなん、どっちが価値がある、という問題じゃないだろう。どっちも大事なんだから」というと、米国人副社長は、「いや、心臓の方が価値がある」と。「心臓は1つしかないが、腎臓は二つあり、一つなくなっても大丈夫。」などの理由から「病院では、心臓の方が（価格が）高い」とのこと。（詳細は、うろ覚えです。『価格が高い』というのは、病院が臓器を購入するときの価格か、患者が病院から提供を受けるときの価格か、献体で臓器を提供する場合に遺族が受け取る金額か、そもそも全く別の概念か、例によって思い出せません。。すみませんが。。）Ｍさんは、「そんなものにまで値段をつけたり、価値の大小を論じたりするのか」とえらく驚いた、という話でした。当時、『欧米的』なものの考え方と、『日本的』なものの考え方の違いが端的に現れているなぁ、という印象が強く残っていて、なぜか今でも覚えているエピソードです。『欧米的』『日本的』と「国・地域、もしくは人種」で考え方を分けるのが、正しい方法だとは思いませんが（『日本的』な考え方の欧米人・欧米企業、『欧米的』な考え方の日本人・日本企業もたくさんいる・あるので、『欧米』『日本』がラベルとして正しくない気がするので）便宜的に『欧米的』『日本的』と呼ぶとすると、『欧米的』＝とにかく、お金に換算できるものはどんどんお金に換算しよう。で、換算できない・換算が難しいものについては、出来ないものとして、困ったときにまた考えよう。という発想で、『日本的』＝基本的には、多くの物事はお金に換算することが難しい（もしくは、適切でない）。だから、何らかの前提をおいてお金に換算できたとしてもそれ以上のものではないという発想ではないかと思います。だから、Ｍさんの発想では「心臓の方が腎臓よりも高い、イコール、心臓の方が腎臓よりも価値がある、ということを、そもそも考えとして思いつかない」ということなのではないかと。例えば、ライブドアVsフジも、村上ファンドの一連の案件も、「お金に換算できる・できない」ということに関する「買いたい側」と「買われる側」の考え方のズレが根底にあるのではないかと思います。買う側の前提は、「株式市場という形で会社の価値は、お金に換算されている。その価値で会社を買って何が悪い」ということになるでしょうし、買われる側の前提は、「その『価値』とは、『カネを産むマシーンとしての企業』の価値であって、本当の企業の価値（例えば、そこで働く従業員の幸せ・誇りみたいなもの）を無視している。そこを理解・評価しない人に会社を買ってほしくない」ということになるでしょう。それ以前に、心臓・腎臓の件のＭさんのように「そもそも、『企業の価値分のカネを出すから、オレも経営に混ぜろ』という発想自体なかった」ということかもしれません。結果的にＭ＆Ａの大半が失敗に終わっているということは、買った側が『企業の本当の価値』を理解せずに（あるいは、理解できたとしてもそれを再現できずに）、その価値を毀損してしまっている、ということですね。「心臓の方が腎臓よりも高いから、価値がある」という思想にはすくい切れていないものがある、ということではないかな、と思います。前回の『ブログの価値』に話を戻すと、この「価値」はブログの何をお金に換算しているのか？ということがよくわからなくなります。例えば、百式(100shiki.com)には＄40万の価値がついてますが、広告媒体としての価値ということでなければ、この『価値』でこのブログを売買することは、基本的には不可能なわけですから。（そもそも、持ち主が売るということも考えづらいですが）なんだか、オチがつきませんでしたが。

  2006/01/09

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• 【ブログの市場価値】

  あなたのブログはいくらの価値があるのか？ということを測定してくれるサイトがあるようです。その名も、How Much Is My Blog Worth?http://www.business-opportunities.biz/projects/how-much-is-your-blog-worth/そのまんまの名前ですね。ちなみに、ワタクシのブログは$0.00でありました。全然ダメダメですね。どういう方法で算出しているのか？ということで、試しによく見に行くPassion for the Future (http://ringolab.com/note/daiya/)ウケる日記（http://www.mizunokeiya.com/）百式（http://www.100shiki.com）Yahoo! Japan(http://www.yahoo.co.jp　（これはブログではありませんが・・）)をそれぞれ調べてみると、Passion for the Future : $100,488.12ウケる日記 : $0.00百式 : $445,986.60Yahoo!　：　$0.00でした。Yahoo！が$0.00ということは、単純にアクセス数だけで見ているわけではないみたいですね。何らかの算定式があるんでしょうけれども。ところで、（上記算定式が「論理的に正しい」として）上記「価値」は各ブログの何の「価値」を測定しているのか？ということは、考え始めると難しいですね。昨年のライブドアやら村上ファンドやらの騒動も、結局は「価値」に対する考え方（「価値」の価値観とでも言えばよいのか）が全然異なる者どうしが、株式市場という同じ土俵で白黒つけなければならなかったことが、問題を複雑にした一番の原因ではないかとも思います。この話の続きは次回書こうと思います。「心臓と腎臓、どちらが価値があるか？」という話しです。

  2006/01/08

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• 【There's always a reason to smile. （どんなときにも笑う理由は存在する)】

  さて、昨日の続き（というか、昨日書こうと思って実現できなかったこと）です。休みのうちにまとまった時間がある時しかできない作業に着手しよう、ということで古い携帯のメールをPCに落としていました。今使っている携帯の２つ前に使っていた携帯ということで、メールのデータ移行ができないため（市販のPC用のデータ管理ソフトも対応しているものが見つけられなかった）、メールの文章を一つずつ見ながら、PCにポチポチ打ち込んでいきました。いつまでも放置して、データが消えてしまったりしたら復元する手立てがありませんので。メールの時期としては、2003年の暮れから2004年の3月くらいまでのものが中心です。ちょうど、ぼくの母が亡くなるまでの最後の半年というところです。そんなわけで、かなりグッとくるメールが多く、年明け早々、PC画面に向かってボロボロ涙を流しながらの作業になりました。メールの一通一通をの文章を一つ一つ、テキストで打ち込むと、すぐそこに母親がいるような気持ちがしてきます。電話機の向こう側で母親がメールの返事を待っているような錯覚を覚えてしまいます。そんなメールの中で特に印象が強く感情を揺さぶるのは、苦しい状況の中でちょっとした楽しいことが会ったときのメールです。母親のためにちょっとしたサプライズを演出したり、ぼくの人生の中でも結婚を決めたり、そういう小さな「喜び」「笑い」を思い出すようなメールを見ると、もうダメですね。この時期は、母の病気が少しずつ悪くなっていき、最悪の事態が迫っているということで暗い靄がぼくの周りを覆っていた時期です。ただ、不思議なのはこんな具合に圧倒的に「つらい時間」の方が長かった時期なのですが、「つらい記憶」というのは漠然としたかたまりでしか存在していない、ということです。一方で、こういう辛い時期に、局面局面で、喜んで・笑って・楽しかったことは、その瞬間のことを本当に鮮明に思い出します。でまぁ、正月早々神妙な気持ちになりまして、いろいろ考えました。○どんなにつらくても楽しくても、記憶は「思い切り喜んで・笑って・楽しんだ」具体的なエピソードを残していくのだ、ということ。「漠然と毎日つらい」「漠然と毎日楽しい」という記憶は漠然としたかたまりでしか残らないが、楽しいおかしいエピソードは、自分の記憶に刻み込まれるということ。○「どんなときにも笑う理由は存在する」「楽しいことは見つけられる」ということ。その笑い・楽しみが、つらい状況を根本的に解決するものでなくても、とても貴重であるということ。2つ目のポイントは、私が少し前に紹介した『生きる上での16の指針』というものにもありますね。There's always a reason to smile.　ということで。なんだか、「ライフ・イズ・ビューティフル」の主人公みたいですな。というわけで、今年は「どんなときにも笑う理由は存在する」「楽しいことは見つけられる」ということを忘れずに、ゆるりとがんばっていきますかね。そんなことを考えました。

  2006/01/05

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• 【再開・書きぐせ】

  昨年末、すっかりずぼらをしてしまい完全に書きぐせが抜けてしまいました。（なんだか、ブログの更新頻度と生活の忙しさって、無関係ですね。。。年末は決してブログが更新できないほど忙しかったわけではないし、書くことがなかったわけでもないのですが。）とりあえず、年明けを契機に再開と思って本日Upする予定にしていましたが、昨日から本日にかけて着手した別の作業に、思いのほか時間を使ってしまい（それから、その作業の結果、少し精神的に「ブログどころではなくなった」というのもありまして）ブログの更新は明日にしようと思います。本日はとりあえず決意表明だけ、と。明日は、昨日から本日にかけて着手した作業について書くことになると思います。

  2006/01/04

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• 【時の変化の原理原則】「リーダーの易経」

  知人に強く勧められて、「リーダーの易経」（竹村亞希子）http://item.rakuten.co.jp/book/3626633/を読みました。「易経」と聞いて、語感から「占いの本か」と思い、自分にはあまり関係ないと思っていたのですが、読んでみての感想は、「キャリアや仕事について新しい視点を与えてくれる本」だと思いました。周りの人にお勧めしたい本です。書かれている内容・体系は、普段の自分の思考パターン・物の見方とは、随分毛色が違うのですが、それでいて「この考え方は随分としっくり来る」という感覚です。MBA的なキャリア・スキルなどに関する考え方と、「易経」の考え方の一番大きな違いは、■『易経』は、「時は変わり行くものである」という前提に立っているというところです。つまり、ある時機には正しい行為でも、時機を得ていないときには正しくない行為である。という考え方です。で、変わり行く時を見極め、変化の兆しを見極め、今の「時」に一番合致した行動・重視すべきポイントは何か？ということの指針が書かれているのです。「占い」というと「非合理的なもの」という考え方をしがちですが、実際は「時を見極め、変化の兆しを見極める」ためのものだとすれば、その昔占いが政治・軍事に使われた、ということの理由もわかるような気がします。特に、本書の前半では、「リーダー成長の六段階」ということで時を見ながらリーダーとしていかに成長していくべきか、ということを易経の考え方を引きながら語っています。ざっと紹介すると■潜龍：潜み、隠れた龍。この段階で「世に出る」ことをしても、準備も出来ていないし、時機ではない。この段階では、志を大きくもって、潜んでいるべき。↓■見龍：次の段階。この段階では、自己が確立していないので、「大人（だいじん）＝立派な人」の模倣・コピーに徹するべき。こうして「型」「基本」を身につける段階。↓■君子終日乾乾す：ある程度「型」を身につけて、自分のスタイルを確立していく段階。自分のスタイルを確立するためには、日々努力しながら、毎日自分のやってきたことを反省していくことが必要。自己を確立していく段階。↓■躍龍：飛躍のための準備段階。いつでも飛躍できるように準備をしながら、時をじっと見つめる。飛躍のきっかけを待つ↓■飛龍：絶頂期。時を得た段階。但し、耳の痛い言葉・都合の悪いことから目をそむけると、「時を保つ」ことができず、時を失う↓■亢龍：平らなものは必ず傾く。昇りつめた龍は必ず下降する。引き際の美学が重要。こんな感じです。「確かに、時間と争っても、うまくいかないなぁ」と思うことってありますね。「今の時期には、動いても何も起こらない」みたいなそういう感覚ですね。巷にある「キャリア」「スキル」等に関する主張の多くは、こういった「時機」の要素をあまり考慮していないように思います。というわけで、お勧めの本です。

  2005/11/24

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• 【企業変革と自己変革】（続）

  昨日の続きです。勉強会の中であった言葉に、■企業変革が成功するためには、「業績が見かけ上改善するだけでなく、業績を改善させるための行動様式が定着すること」が重要という話がありました。で、「行動様式の定着」のためのポイントは、何か？ということについては、■「PDCAのサイクルを回す」ということに尽きる。ということだと思います。勉強会の中では、再生企業（つまりは、業績的にも社員のマインド的にもダメな企業）に関する様々な工夫、仕掛け、必要要件などについて事例をご紹介いただきました。（勉強会の内容の詳細はここではご紹介できませんが）で、お話を聞いていて、これらの工夫・仕掛けは、結局はPDCAサイクルをきちんと回すことを目的としたものである、ということだと思いました。PDCAは何だか言い古された表現ですが、それだけPDCAサイクルをきちんと回すということが難しいということではないでしょうか。（だいたい、自分個人の仕事・日常でもPDCAはなかなか機能しません。そもそも自分立てた計画が自分で守れないわけですから、企業においてPDCAが回らないというのもムリがない気もします。。。）で、■「なぜ、PDCAのサイクルが回らないのか？」について、勉強会でのやりとりの中でぼくが思ったことをまとめておこうと思います。なぜPDCAのサイクルが回らないのか？一言で言うと「PDCAサイクルのメリットを感じられないから」もっと言うと、「PDCAサイクルを回すシステムを維持する労力をかけるだけのメリットが実感できないから」ではないかと思います。特に、「上司と部下」「本社と事業部」のように他社とのやりとりが介在する場合には、このメリットを感じることが非常に難しい。「計画を作るが面倒・意味が無い」「計画を作ると、未達の場合に咎められるだけで、よいことが一つも無い」という具合に計画を「作らされる」「守らされる」「揚げ足を取られる」ものと思ってしまうわけです。(自分で計画を作って自分で守れないときにも「計画を作ったときのハイな自分」と「日常の自分」との間のやりとり、の関係ということで構図はそんなに変わらないんだと思います。）では、■PDCAを回すことのメリットはどのように生み出されるかという点についての勉強会での発見は、『実行（D）の段階で、課題・障害があったときに、「創発形の解決策」が生まれるかどうか？』ということでした。例えば、上司と部下の関係で言うと、当初立てた計画に沿って部下が仕事をしていたら、思うような成果が出ない。という状況で上司が、「仕事はできたのか？なぜできないのか？」と問い詰めるだけだったり、困っている部下に対して「それを解決するのがお前の仕事だろう」みたい言ったりするようでは、PDCAは絶対に頓挫してしまう。ということです。このような状況では、結局PlanしてCheckしても出来ないものは出来ないし、最初から出来ることはPlanしなくても出来るわけですから、PDCAをいちいち手間をかけてやる意味がないわけです。これは上司と部下の関係でもそうですけど、本社と事業部の関係でも成り立ちます。数字だけを見て、ギチギチ管理しても会社はよくならない、ということです。で、個人レベルでPDCAが回らないのも上と同じ理由で、「自分の立てた計画を後から見てもわくわくしない」「計画に向かった取組みの中で障害が発生しても解決の糸口が見えない」というあたりから挫折していく。あるいは、計画を見たり、進捗をチェックしたりという「手間」の意味が見えなくなってきてしまう。そんなところから挫折するということです。（もちろん、世の中にはこれを「意思」で超えられる人もいるでしょうが、それは少数ですね）では、個人レベルでPDCAを回すための「創発形の解決策」を生むためには、どうすればよいのか？世の中の目標管理モノを見ると、○ゴールのイメージを明確に持つ（実現したい目標を明確にしておく）、そして折に触れそれに立ち戻る。○他人の力を借りる（一緒にがんばる同士とか、アドバイスをくれる人とか、コーチングとか）○計画のチェックにじっくり時間をかけるみたいなアプローチが代表的なようですが、「思いつきで計画したものを続けるのは難しい」ということを知っておくのも必要かなと思いました。知った上で「自分の思いつきを無視する」のではなく(計画なんて所詮は思いつきが発端ですので、無視するのは不可能です）思いつきを計画にする上で手間を惜しまない、ということではないかと。なんだか抽象的な結論になりますが、要するに企業も個人も同じだな、と思ったということです。

  2005/11/23

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• 【企業変革と自己変革】

  先日、ある再生ファンドの関係者の勉強会・セミナーのようなものに出席する機会がありました。そこのファンドが経営者を送り込み、V字回復を果たしたある企業の事例を取り上げて、「企業変革」についての大変元気の出るお話を伺うことができました。勉強会の内容はここではご紹介できませんが、お話を聞いていて感じたことは、「これは自分のキャリアを考えたり、自己啓発・自己変革を考えるときの問題点と共通するな」ということでした。例えば、勉強会の中であった言葉に、■変革＝「セメント」である（ぐちゃぐちゃかき混ぜているうちに、だんだん固まってきてしまい、いったん固まると容易に動かなくなる。固まる前に閾値を越えないとうまく行かない）■ダメな企業というのは、「何もかも」がダメなので、逆に言うと何に手をつけても改善してしまう。しかし、改善させることよりも重要なのは「改善させるプロセス」の中で、「この行動を定着させて、行動様式に変えていく」ということを同時に行うこと。これが出来ないと、一見改善されたように見える業績も定着せず、結局もとの状態に戻ってしまう。（逆に言うと、業績がよくなっただけで満足してはいけない）というのがありました。自分のキャリアを考える上でも似た点があると思います。例えば、スキルをつけるために「とにかく」英語を習ったり、「とにかく」スクールに通ったりしてみたり、キャリアに箔をつけるために「とにかく」転職したり、留学したりするのも似ているかなと。つまり、スクールやら転職をすると、見かけ上、自分のスキルやら履歴書やらは改善するわけですが、行動様式が変わり、定着しなければ、仕事上のパフォーマンスは実は殆ど変わらないのではないかと。最初のうちは、新しい環境でスキルが身についたり、未知の世界に触れるだけで、幅が広がるような気持ちになりますが、新しい環境に慣れてしまうと、新しい環境なりの限界なり難しさが出てくるので、「結局何がよくなったのだろう」ということになってしまい、マンネリ化してしまうところは、「セメント」の例えの通りだと思います。このセミナー・キャリアのステップで自分は何を身に着けたか？（あるいは、事前であれば「何を身に着けたいか？」）というときに、「○○スキル」と明確に定義できるものも必要でしょうが、仕事上の「成功体験」（自分の仕事に対する考え方や、行動様式を規定するきっかけとなるような体験）がはるかに重要なのではないか、と勉強会での話を聞きながら思いました。もう一つこの勉強会で感じたことがありますので、それは次回。

  2005/11/22

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• 【明日の準備】（続）

  昨日の続きです。Checkpad.jphttp://checkpad.jpを使い続けられている理由として、Checkpad自体の使い勝手のよさもあると思います。といっても、機能が充実しているというよりは（むしろその逆で）機能が極力簡略化されている、という点で、「日々のタスク管理」にぴったりのツールだと思います。特に、「これはよい」と感じているのは■チェック（実施済み）の項目が、薄くて小さいフォントで表示されること。ToDoのリストのすぐ下に「既に実施済みの（終わった）リスト」が、一覧にチェックした順番で常に表示されています。このフォントの色・サイズのバランスが絶妙です。未実施のToDoリストと同じフォント色・サイズだと、「消した気がしない」ので、チェックをしてもあまり「作業が完了した感」が湧かないのが難点。逆に、実施済みの項目が完全に消えてしまうと、既に完了したリストを眺めて「これだけ進んだ」ということを把握することができないのが難点。というわけで、薄くて小さいフォント、というのが「消した感」を感じつつ「チェック済みの項目も見返せる」ということで、ツールを使うモチベーションになります。■チェックした時間が記録され(○分前、○日前）と表示されること全てのチェック項目が、「何分前／何時間前／何日前」にチェックされたかが併せて表示されます。「○○さんに電話　（15分前）」のような感じです。で、60分を超えるものは、「○時間前」、24時間を越えるものは「○日前」と表示されます。「チェックした時刻」ではなく「○分前」など「どのくらい前か」ということが表示される点が素晴らしい。「最後に項目をチェックしてから何分経ったか」＝「今の作業（または、そこからの脱線）を何分続けているか」ということになるので、仕事のペースメーカーとして役に立ちます。というわけで、使い勝手が自分の感覚にマッチしている、というのが重要な点ですね。オススメのツールです。

  2005/11/15

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• 【明日の準備】

  最近、自分の仕事の細かいタスク管理にCheckpad.jpを使っています。http://checkpad.jp機能そのものは、ToDoリスト管理ツールですOutlookやらLotus Notesやらについている管理ツールと大きくはそんなに変わらない内容です。（細かく見ると、気に入っている機能がたくさんあるのですが、それはまた別途）このツールを使い始めて1ヶ月近くたちますが、意外としっかり続いています。今までToDoリストは、場当たり的に裏紙に書き散らしたり、ポストイットをペタペタ貼ったりしながら使っていて、すぐに使わなくなり・・・・というのを繰り返していましたが、今回「ある工夫」を入れることで、続くようになっていると思います。そのある工夫、とは「本日のToDoリストに、必ず、【○○曜日のToDoリストを作成する】という項目を加えることです。例えば、月曜日のToDoリストには必ず、「火曜日のToDoリストを作成する」という項目が入っています。で、月曜日の仕事を終わる前に、火曜日のToDoリストの項目を加筆するわけです。そして、火曜日のToDoリストを加筆するときに絶対に「水曜日のToDoリスト作成」というToDo項目を加えることを忘れないことです。つまり、仕事の終わりに■1■次の日のToDo、及びミーティング等の予定をToDoリストに追加する。■2■ToDoリストの最後に、「○曜日（2日後）のToDoリスト作成」という項目を追加する。■3■「◆曜日（明日）のToDoリスト作成」という項目をチェック（削除）する。この3つの「終了処理」を必ず行う。というものです。飲み会などの予定が入っていて、業務終了間際がバタバタすることが見えているときは、夕方のうちに上記の「終了処理」をやってしまう。うっかり忘れてしまったり、夕方ずっとバタバタしてどうしても「終了処理」が出来ないときは、次の日の朝一番で「前の日の終了処理」を行う。このルールがあるおかげでToDoリストがいきているんだと思います。重要なのは、■1■～■3■を必ず行うこと。ちょっと考えると、■2■と■3■って自動化できてしまう、（つまり曜日や日付の変わりに「次の日」という言葉を使って、「次の日のToDoリストを作成する」という項目にすればオールマイティなので、「ToDoリストを作る」という項目をいちいち追加したり項目を削除したりしなくてすむ）のですが、これは「わざわざ書き加える」「わざわざチェックする」ことに重要性があるように思います。こうやって毎日更新されるべき「曜日」項目の記入をすることで、■毎日リストを眺める■一日の終わりには必ず明日の準備をする■一日の始まりには必ずToDoリストを眺めてから作業に着手するという習慣が守れているのかいないのか、が一目瞭然ですので。というわけで、「明日の準備をしてから一日を終えると、次の日の作業効率が全然違う」「一日のとりあえずの総括をすると、精神衛生上とてもよい(気が楽）」「継続するシステムを作るためには、自己再現性・完結性って結構重要」という当たり前のことを最近再認識しています。

  2005/11/14

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• 【リーダーと物語】トムピータースより

  トムピータースの「100 ways to succeed / make money」より“A key　- perhaps the key -　to leadership is the effective communication of a story.”-Howard Gardner, Leading Minds: An Anatomy of Leadership（リーダーシップのカギは、ストーリー（物語）の効果的なコミュニケーションにある）“Leaders don’t just make products and make decisions. Leaders make meaning.”-John Seely Brown, Xerox PARC（リーダーは、製品を作って意思決定をするだけではない。「意味」を作り出すのだ）“Management has a lot to do with answers. Leadership is a function of questions. And the first question for a leader always is: ‘Who do we intend to be?’ Not ‘What are we going to do?’ but ‘Who do we intend to be?’”-Max De Pree, Herman Miller（管理は「答え」との関係が強い。一方、リーダーシップは「質問」との関係が強い。そして、リーダーにとっての一番最初の質問は、常に「我々は何者になりたいのか？」である。決して「何をすべきか？」ではない。繰り返すが、「我々は何者になりたいのか？」である。）「リーダーには、物語を作り出す力が必要」ということをいろいろな表現を引用して、述べているように思います。ちなみに、これらの引用が載っていた章は、「今すぐにプレゼンテーションを作るのをやめよう！そして、物語を作ろう！」と結んでいます。私の数少ない体験から見ても、確かに優秀な経営者は、「ピンとくるキーワード」を生み出す天才だなぁ、と思うことが多々あります。もう一つ、トムピータースとは関係ないのですが、米国の調査結果より。経営者とその他の人々を比較したときに、「学歴」で経営者が有意に優れていたということはなかったようです。つまり、経営者になる・ならないは学歴に関係ないわけです。しかし、「ものごとの表現力」や「語彙の豊富さ」では、経営者は圧倒的に優れているようです。ということで、鶏が先か卵が先かはともかく、経営者と表現力(物語を紡ぎ出す力）は不可分なようです。というものを見てから、周りの人の発言を注意深く聞いてみると、どんな立場・地位かに関係なく、「自分の物語」を語れる人と「他人の物語に反応するだけの人」に分かれますね。（さらに、「ポジティブに展開する人」と「ネガティブに切り捨てる人」という分類をすることもできるような気がします）で、広く支持をされて、自分でも「この人と仕事をすると何かが起きそう」と思う人は、圧倒的に「物語を語れる」かつ「ポジティブ」な人が多いと思います。さて、自分はこの10年間どれだけの「物語」を語ってきたのか。。。間違えなくいえるのは、仕事を「こなす」だけでは物語は蓄積していかない、ということですね。。

  2005/11/08

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• 【プロフェッショナルについて】（２）

  昨日の続き、「プロフェッショナル」について。ちなみに状況は、↓でした。-----------------------------入社３年目に経験したあるプロジェクトで、新しい経営指標に基づいて、各事業を実際に評価するというパートを担当しました。顧客の膨大な会計データ＋手集計によるデータを集めてきて、Excelで計算モデルを作って計算し、分析結果を提示するのが私のミッションだったわけですが、指標の定義や計算式がプロジェクト期間中にコロコロ変わったり、クライアントからもらったデータに不備があったりしたため、計算が思うように進みませんでした。また、ミーティングを重ねるごとに指標の定義・計算式が複雑になっていき、計算モデルがどんどん複雑化していきました。その結果、「Excelのモデルについて把握しているのが自分だけ」という状況になってしまいました。しかも、計算結果はクライアントが最も関心を持っていたアウトプットだったので、失敗は許されませんでした。しかし、計算式の変更や、データの修正があまりにも多かったため、仕事量を考えると「自分ひとりでがんばれば何とかなる」という状況を超えてしまっていました。データ量や作業の工数を考えると、プロジェクト期間内に計算を完成させることがほとんど不可能な状況になってきました。さて、あなたならどうしますか？-----------------------------ちなみに当日のセッションで内定者に多かった答えは、「締め切り・日程を延ばしてもらう」「増員をお願いする」「クライアントに手伝ってもらう」「計算の簡略化を提案する」等でした。実際に当時ぼくがどうしたか、ということですが、「ごめんなさい」と謝りました。代替案を求めたり、クライアントに妥協していただく前に、まず期待値に達することが出来なかったことを謝るべきだと当時は思いました。今でも、そうすべきであったと思っています。どんなに不可能な目標であったとしても、ムチャな要求であったとしても、期待値に達することが出来なければ、「良い仕事」ではないのだと思います。で、結果が出なかったときに「それが赤点なのか？それでも合格点なのか？」という評価は周りが決めてくれることですし、「じゃぁ代替案としてどうするのか？」ということもそこの評価（状況の評価と人の評価の両方）についてある程度のコンセンサスが得られないと、話が次に進まないし、進めるべきでないのだと思います。（もちろん、そもそもの話として、本当のプロなら、ごめんなさいと謝る前に、何とか結果を出すべきですね。ぼくも今にして思えば、こういう事態を回避することは出来たかもしれないと思います。が、不幸にして結果が出なかったときにどうすべきか？と言う話として話を進めます）で、結果が出なかったときに、何で評価されるか？というと、やっぱり「どれだけ真剣にやっていたか？」ということと「他の人が同じ事をやったらこのような事態になっていなかったか？」の２つに尽きる、ということを身をもって体験しました。少しでも「気の抜いた」仕事をしていたり、同じ年代・フィーの同僚に比べてパフォーマンスが明らかに悪かったら「どうしてくれるんだ！」になったと思いますし、逆であれば「彼がこれだけがんばってもムリだったのだから、仕方ない。他の方法を皆で考えよう」となるのだと思います。（幸いにして当時は後者の評価をいただきましたが・・・）で、結局当時はクライアントもコンサルタントも合わせて10人くらいの応援を頼んで、突貫工事的に計算を仕上げることで、何とか間に合わせることができました。当時は別に「プロフェッショナルはかくあるべし」という考えがあって、「謝る」という行動に出たわけではなく、「全社の期待を一身に背負っているプロジェクトをぼくのせいで失敗させるわけにはいかない」という必死な気持ちから出た行動でした。とにかく必死で真剣なときには、深く考えずにとっさにとった行動が意外とよかった、みたいなケースが多いような気もします。正しい行動は、「頭」ではなく「心」で行う、みたいな。「あの時はとにかく必死だったけど、後になって思い返してみると我ながらあれはよかった」みたいな個人的な体験談でした。

  2005/11/04

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• 【プロフェッショナルについて】（１）

  本日は「プロフェッショナル」について。知人が、コンサルティングファームの内定者を集めて勉強会・懇親会をやっています。毎年合宿をして、基本的には飲んで騒いで内定者どうし仲良くなる、というのが趣旨ですが、その中で現役コンサルタントがいくつかセッションを持って「コンサルの世界に触れる」みたいなこともやります。先日、そんな内定者合宿に参加して、そのセッションにちょっと参加してきました。「プロフェッショナルとは」というお題で、入社２～３年目のコンサルタントがやっているセッションで、ぼく自身が経験したあるケースを使っていただきました。内定者の方に「皆さんだったらどうしますか？」というかたちで、考えてもらって、最後に「私はこうしました」と答えるというものでした。ちなみに、ケースは、以下のような内容でした。-----------------------------入社３年目に経験したあるプロジェクトで、新しい経営指標に基づいて、各事業を実際に評価するというパートを担当しました。顧客の膨大な会計データ＋手集計によるデータを集めてきて、Excelで計算モデルを作って計算し、分析結果を提示するのが私のミッションだったわけですが、指標の定義や計算式がプロジェクト期間中にコロコロ変わったり、クライアントからもらったデータに不備があったりしたため、計算が思うように進みませんでした。また、ミーティングを重ねるごとに指標の定義・計算式が複雑になっていき、計算モデルがどんどん複雑化していきました。その結果、「Excelのモデルについて把握しているのが自分だけ」という状況になってしまいました。しかも、計算結果はクライアントが最も関心を持っていたアウトプットだったので、失敗は許されませんでした。しかし、計算式の変更や、データの修正があまりにも多かったため、仕事量を考えると「自分ひとりでがんばれば何とかなる」という状況を超えてしまっていました。データ量や作業の工数を考えると、プロジェクト期間内に計算を完成させることがほとんど不可能な状況になってきました。さて、あなたならどうしますか？-----------------------------というのがお題でした。私はどうしたか、というのは次回書こうと思います。

  2005/11/03

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• 【自分メモ】手帳

  本日の内容は、全くの個人的なメモです。（何か気の利いたことがいえるかなと思って、書き進めましたが、最後まで何も出てきませんでした。完全な個人日記になりました）今年も10月が終わろうとしていますが、このまま行けば「ちゃんと」一つの手帳を1年間使い続けるのは、社会人になってから今年がはじめて、ということになりそうです。手帳は、紛失したり、ＰＣに変えてみたり、ザウルスを使ってみたり、戻ってみたり、何も使わなかったり、まぁ思いつきではじめてみて、しばらくしたらやめてみて・・・、という感じが多かったですね。（コンサルをやっていると、手帳の必要性があまりなくなる、ということはあるかもしれません。「3ヶ月以上先の予定は立たない」のに「直近の一週間は、予定が目まぐるしく変わったり突然予定が変更になったりして、手帳では予定がおさまりきらない」みたいなことが多いので、いつの間にか使わなくなることが多かったですね。）使っているのは「超整理手帳」です。「超整理手帳」の信奉者ではありませんが、この手帳の「自分で途中からいくらでもフォーマットが変えられる」ところが、性に合っているようです。あとは、紙を付け足したり、いらなくなった紙を外したりできる点がよいようです。続いてみて認識するのですが、こういう日常的なことが定着するにはいくつかのポイントがあるようです。（ぼくのように、いろいろやってみてすぐに挫折する人はなおさら）手帳の活用については以下のようなことに落ち着きました。■仕事の予定・ミーティング等：手帳についている「週間予定表」（1ページがタテに月曜日～日曜日まで7つに分かれていて、見開きで二週間分見られる表）に記入する。■飲み会や週末の予定は「週間予定表」には記載せず、飲み会予定表に記載する。（これは、1週間が「平日」「土曜日」「日曜日」の3マスからなり、見開きで向こう4か月分を見ることの出来るフォーマットです。自分でＥｘｃｅｌで作ったもの）⇒予定のある日を塗りつぶしていくことで、「自由時間」がどのくらいあるのかの目安になります。■日常のこまごました雑用（ＴｏＤｏリスト）は、ポストイットに記入して終わったものからポストイットを捨てていく■行きたいところリストや、読みたい本リストみたいな「リスト」は、気がついたものからプリントアウトして、とにかく手帳に挟み込むそんな感じです。途中で他の形式に置き換わったのは、■気がついたことをメモする：ブログ（つまりＰＣ）に置き換わりました。■仕事上の日々のＴｏＤｏ管理　：　業務ノートと、http://checkpad.jp　に置き換わりました。結果的に続いているものを見ると、○ルールを２つ、もしくは３つだけ気に留めておけば使える（「とにかく思いついたＴｏＤｏはポストイットに書く」「緊急のものはこのページに、緊急でないものはこのページに貼る」「終わったら捨てる」）○必要になったとき「だけ」使えばよくて、必要がなくなれば忘れてしまえる（例えば、毎週日曜日に予定を立てる、とか整理するといった「メンテナンス」が不要）○何かの都合で中断しても、すぐに再開できる（「ぎちぎちの運用」じゃない）他にもいろいろな運用を試してみましたが、軒並み挫折しました。「簡単」「ゆるい」「軽い」みたいなことが、日々運用するものの場合はポイントになりそうですね。会社の仕組みでも当てはまるかもしれません。今後の要改善は、■「折に触れ見返す言葉・リスト」みたいなものをちゃんと充実させることですね。1年前に書いた、「転職を決意したときの文章」をそのまま挟んでいて、そこから全く変わっていないですから・・・。

  2005/10/31

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• 【そんなに働くから、いつまでたっても赤字なんだ】

  最近あるきっかけで、「椅子とパソコンをなくせば会社は伸びる！ 」http://item.rakuten.co.jp/book/3609454/を読みました。これは、キヤノン電子を立て直した酒巻久社長が書かれた本です。酒巻氏は、キヤノンの「立て直し屋」みたいな方のようで、赤字事業を立て直して完了すると別の赤字会社に・・・・という形でキヤノン内を異動されている方のようです。本そのものは「なるほど」という感じで「熱く元気な経営者による自伝」といった感じなんですが、本の本旨とは全くほとんど関係の無いところで印象に残った言葉がありますので、書き留めておこうと思います。それが、冒頭の題の「そんなに働くから、いつまでたっても赤字なんだ」というやつです。（例によって、手元に本がないので、正確な引用ではありません。申し訳ありません。）酒巻氏が、ワープロの事業をやっていたころ、ワープロが万年赤字事業で、にっちもさっちも行かなくなったときに、酒巻氏がある役員に言われて、はっと気がついた言葉だそうです。その後、キヤノンのワープロ事業は見事立ち直るようです。確かに「そんなに働くから、いつまでたっても成果がでない」という状況に、自分もよく陥るなぁと思って一人で納得していました。前の会社でも今の会社でも、入社直後にあれもこれもやろうとしすぎて、空回りして、体調を崩して、戻ってきて、それで自分のペースを取り戻す、みたいなことを経験しています。最初の会社では、入社後3ヶ月目くらいに胃が痛くなって（痙攣していたと思います）会社を休みました。今の会社でも同じくらいの時期に、インフルエンザでダウンしました。で、どちらのケースでも、すでに仕事をいっぱいいっぱい抱えているところへ体調を崩して数日戦線を離脱するという感じでした。会社でいえば、借金でクビが回らないところへ、お金が入ってこなくなって不渡りを出す、みたいな感じですね。ところがそれで出社してみると、「不渡り状態」なはずが、体調を崩す前よりも全体的な状況が好転していた、ということがありました。もちろん、ぼくが足を引っ張った分を誰かが穴埋めしてくれた、ということもありました。ですが問題の大部分は、ぼく自身が「自分では大ごとだと思っていた問題の多くは、実は『何もやらなくても誰も困らない』仕事だった」ということを発見することで解消していったものが多いと認識しています。それによって、ぼく自身もある程度冷静に、仕事の優先順位付けが出来たりして、仕事量は減っても成果が前よりも上がる、という結果になりました。というわけで、仕事でクビが回らなくなったり、悲壮感を漂わせて仕事をするようになったら、「いったん仕事をやめてみる」ということをやると意外とうまく行くように思います。「大変」かつ「負け戦」の場合は、やめてみる、というのが長い目で見るとベストなオプションであることが多いということではないかと。（経験的に、「大変な仕事」でも「勝ち戦」のときって、悲壮感は漂わないし、テンパっていても「クビが回らない」という状況にならないですね。仕事量的に同じくらいきつくても、不思議と前向きにがんばれてしまうことが多いですね。）

  2005/10/30

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• 【トラブルこそがチャンス】

  少し前に、友人とその知人のホテルマンと食事をしました。そのホテルマンは、某外資系高級ホテルのドアマンをやっていて、今は確かマーケティング・広報などを担当している方です。東京でも一番高級なホテルのうちの１つで、ずっとドアマンをやっていた方だけあって「接客とはこうあるべき」というしっかりした考えを持っている方でした。その中で印象的だった言葉ですが、「お客様からの苦情があったり、トラブルが起こったりした時が、名前を覚えてもらうチャンス。百万回普通に頭を下げるよりも、一回だけ相手の予想を大きく上回るトラブル対応をした方が、お客さんの印象には強く残って、名前を覚えてもらえる。」というものです。きっかかけが無い状態では「ドアマンA」なのが、あるきっかけで「○○（ホテル）の○○さん、と覚えてもらえる。トラブルそのものは、避けるに越したことはないが、トラブルが起こってしまった後に真価が問われるし、むしろ挽回して、さらにプラスに持っていくチャンスである、ということですね。トラブルが起こってしまった後の挽回でいかに好印象を抱いていただけるか、というところに知恵を絞るのが一番チャレンジングな部分で、この仕事の一番面白い部分だ、とのことでした。もう一つ、印象的だった言葉があって（これは、同じ食事会のときに別のホテルマンが言っていたことですが）「トラブル・顧客の苦情を完全になくすことは不可能」である、ということです。これはなぜかというと、「最高のサービス」を提供することを謳っている以上、顧客の要求水準は高い。しかし、「最高」の定義・満足するポイントが顧客によって違う。ということは、顧客それぞれの「最高」を把握するためには、一度は顧客との「すり合わせ」が必要になる。これは、（不幸にして）トラブルや苦情を介することが多い。ということですね。メーカーにいると、「不良」「クレーム」「トラブル」は、悪しき・回避すべきものという強い信念があります。（メーカーのトラブルは、基本的には「同じ材料」で「同じ工程」で「同じ製品」を作ったはずなのに、「違うもの」が出来てしまった、ために起こるから、99％メーカー側が悪いから、だと思いますが）そのため、いきおい「トラブルを回避する・見なかったことにする」というメンタリティが働きやすい。トラブルを「そこにあるもの」と捕らえて「チャンスにする」「立ち向かう」という考えも重要だと感じました。そのメンタリティを失うと、ただのロボットになってしまうな、と。

  2005/10/18

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• 【早起きは三文の・・・の正しい表記】

  今日ネットで調べ物をしていて、今まで自分が勘違いしていた日本語表記を発見しました。「早起きは三文の・・・」って、正しくは「得」ではなく、「徳」みたいですね。「得」という方が、ぼくが覚えている意味（早起きすると、いいことあるよ。）に近いし、「徳」ってそもそも「三文」って数えられない気がしました。で、調べてみると、「得」も必ずしも間違えではないようですが、「三文の徳」とは意味が違う。「三文」というのは「僅かばかりの喩え」だそうで「徳」というのは、「得をする」ということではなく、「徳が備わる」ということのようです。早起きすると、少しだけ徳を積めますよ（備わりますよ）ということのようです。正しい用法のほうが、ありがたみがありますね。ぼくは気に入りました。というわけでまぁ、どうでもよい話でございました。（出典は、以下：）http://www.geocities.jp/tomomi965/kotowaza10/10-49-4.html３９４．【は】　『早起（はやお）きは三文（さんもん）の徳（とく）』『早起きは三文の徳』[＝朝起きは～]・[＝得]早起きは健康に良い。また、早起きするとその分、何か良いことがあるものだということ。類：●朝起きは七つの徳あり●The early bird catches the worm.（早起きの鳥が虫を捕らえる）●Early to bed and early to rise, makes a man healthy, wealthy and wise. （早寝早起きは人を健康に、裕福に、賢明にする）--Benjamin Franklin (1706-90)＜「英⇔日」対照・名言ことわざ辞典＞★儒学的に、「早起きすると三文（僅かばかりの喩え）ほどでも徳が備わる」と解するという。一方、「文は通貨単位であるから、得の方が自然である」とする説も、尚、根強い。

  2005/10/16

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• 【「心に浮かんだことを・・・」のCM】

  最近Webで見つけたヒットCMです。pya! 心に浮かんだことを、そのまま書けばいいんだからねhttp://pya.cc/pyaimg/pimg.php?imgid=1922公共広告機構のCMって、「当たり障りない・面白くない・偽善的・寒い」という偏見を持っていましたが（まぁ、偏見ではなくて大抵のものはそうだと思うのですが）このCMは良いですね。ちょっと展開が大げさ過ぎる気もしますが、最後のメッセージも含めて気に入りました。このCM、続けざまに二回再生したのですが、一回目は、単純に「どんなCMだろう？」と思って見ました。で、上記のような感想を持ちました。二回目は、子供を自分に重ね合わせて見ました。○周りの人が怪訝に思ったり、非難したり、疑問を呈したりしても、自分の「作品」の完成形だけを見据えて仕事に打ち込んでいるか？○大きな完成形を描いてから仕事に着手しているか？○断片的に取り出すと、単純作業や意味のわからないような作業に対しても、手を抜かずにやっているか？等など。「期待を上回る」仕事って、このCMみたいな断面ってあると思います。「ハタから見ると、何をやっているかわからないことに一心不乱に着手している。何を目指してやっているのか、ハタから見るとわからないが執念だけは伝わってくる」みたいな。というわけで、少しずつ「画用紙を真っ黒に塗る」ような仕事を続けています。まだまだ完成形のイメージは不鮮明だし、時間軸も見えないのですが。

  2005/10/15

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