経理合理化プロジェクト　児玉尚彦の読書日記

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• 重要事項を優先する時間管理

  Draw a time management matrix and try to estimate what percentage of your time you spend in each quadrant.Then log your time for three days in fifteen-minute intervals.How accurate was your estimate?Are you satisfied with the way you spend your time?What do you need to change?[The 7 HABITS of HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE]STEPHEN R. COVEY 「時間管理のマトリックスを書いて、あなたがそれぞれの領域で、何割ほど自分の時間を過ごしているかを考えてみる。　それから、三日間にわたり、十五分間隔であなたの実際の時間の使い方を記録する。　最初に考えていた時間の使い方の割合は、どれくらい正確だっただろうか。　時間の過ごし方に満足しているだろうか。　何か変化させるべきものがないだろうか。」『７つの習慣』スティーブン・Ｒ・コヴィー著時間の使い方を記録して、緊急でないが重要なことをする時間を増やしていきます。

  2008.10.31

• デレゲーションは手段ではなく結果に焦点を合わせる

  Stewardship delegation is focused on results instead of methods.It gives people a choice of method and makes them responsible for results.It takes more time in the beginning, but it's time well invested.You can move the fulcrum over, you can increase your leverage,through stewardship delegation.[The 7 HABITS of HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE]STEPHEN R. COVEY 「完全なデレゲーションは、手段ではなく結果に、焦点を合わせている。　手段を選択する自由を相手に与え、結果に責任を持たせるのである。　当初は、他の方法よりも時間がかかる。　しかしこれは、のちに何倍もの利益をあげるための投資と考えるべきである。　完全なデレゲーションによって支点を移し、テコ効果を増やすことができるからであるだ。」『７つの習慣』スティーブン・Ｒ・コヴィー著仕事を任せるために次の５つを規定します。期待する成果守るべきルール利用できる資源と責任の範囲報告の仕方評価の基準と報酬

  2008.10.30

• 仕事を任せる

  We accomplish all that we do through delegation - either to time or to other people.If we delegate to time, we think efficiency.If we delegate to other people, we think effectiveness.[The 7 HABITS of HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE]STEPHEN R. COVEY 「私たちが目標を達成するには二つの方法しかない。　時間を投入して自分で実行するか、ほかの人に任せるかのどちらかである。　他の人に仕事を任せることをデレゲーションという。　自分で時間を投入する場合は『能率』を考え、　人に任せる場合は『効果』を考えるべきである。」『７つの習慣』スティーブン・Ｒ・コヴィー著仕事を人に任せて、自分のエネルギーと時間を波及効果の大きい活動に注ぎます。

  2008.10.25

• 第二領域が自己管理の中心

  Quadrant２ is the heart of effective personal management.It deals with things that are not urgent, but are important.It deals with things like building relationships, writing a personal mission statement, long-range planning, exercising, preventive maintenance, preparation - all those things we know we need to do, but somehow seldom get around to doing, because they aren't urgent.[The 7 HABITS of HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE]STEPHEN R. COVEY 「第二領域に集中することは、効果的な自己管理の目的である。　第二領域は緊急ではないが、重要な事柄を取り上げているからである。　人間関係づくり、ミッション・ステートメントを書くこと、長期的な計画、　運動、予防保全、準備などは、すべてこの領域に入っている。　誰もがこうした活動の大切さを理解しているはずである。　しかし、それらは緊急ではないから、いつまで経ってもなかなか手がつけられないのである。」『７つの習慣』スティーブン・Ｒ・コヴィー著緊急ではないが重要な活動に、集中して時間を優先します。

  2008.10.18

• 大き過ぎる所得格差は問題である

  Today, I believe it is socially and morally unforgivable when managers reap huge profits for themselves but fire workers.As societies, we will pay a heavy price for the contempt this generates among middle managers and workers.In short, whole dimensions of what it means to be a human being and treated as one are not incorporated into the economic calculus of capitalism. For such a myopic system to dominate other aspects of life is not good for any society.[Managing in the Next Society]Peter F. Drucker 「経営陣が大金を懐に入れつつレイオフを行なうことは、社会的にも道義的にも許されない。　そのような行為が組織にもたらす憤りとしらけは、必ず高いつけとなって返ってくる。要するに、人間として生き、人間として遇されるということの意味は、資本主義の金銭的な計算では表せない。　金銭などという近視眼的な基準が、人生と生活の全局面支配するなどということは許されざることである。」『ネクスト・ソサエティ』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著社会的、道義的に考えて、正しい行動をとります。

  2008.10.16

• 意思決定の性質

  There are four basic characteristics that determine the nature of any business decision.First, there is the degree of futurity in the decision.For how long into the future does it commit the company?The second criterion is the impact a decision has on other functions, on other areas, or on the business as a whole.The character of a decision is also determined by the number of qualitative factors that enter into it: basic principles of conduct, ethical values, social and political beliefs, and so on.Finally, decisions can be classfied according to whether they are periodically recurrent or rare, if not unieque, decisions.[Management: Tasks, Responsibilities, Practices]Peter F. Drucker 「組織における意思決定は、四つの観点から分類される。　第一に、影響する時間の長さによって分類される。　将来どの程度の期間にわたって影響を与えるか。　第二に、他の部門や他の分野、あるいは組織全体など影響する範囲によって分類される。　第三に、考慮に入れるべき定性的要因の数によって分類される。　定性的要因とは行動原理、価値観、信条を指す。　第四に、問題が繰り返し出てくるか、まれにしか出てこないかによって分類される。」『マネジメント―課題、責任、実践』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著意思決定をするときには、影響する期間や範囲、価値観、問題の特殊性を考えます。

  2008.10.16

• 意思決定は行動レベルで行なう

  A decision should always be made at the lowest possible level and as close to the scene of action as possible.However, a decision should always be made at a level ensuring that all activities and objectives affected are fully considered.The first rule tells us how far down a decision should be mede.The second how far down it can be mede, as well as which managers must share in the decision and which must be imformed of it.The two together tell us where certain activities should be placed.[Management: Tasks, Responsibilities, Practices]Peter F. Drucker 「意思決定は、行動に近い低いレベルで行なわなければならない。　同時に、影響を受けるすべての活動を見通せる高いレベルで行なわなければならない。　第一の原則は、どれだけの低さで意思決定を行なわなければならないかをいい、　第二の原則は、どれだけの高さで意思決定を行なわなければならないかをいう。　意思決定のレベルにかかわるこの二つの原則から、個々の活動を組織のどこに位置づけるかが明らかになる。」『マネジメント―課題、責任、実践』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著全体を考えながら、行動レベルの決定を行ないます。

  2008.10.15

• 期待する成果に現実の成果をフィードバックする

  In no area is it more important than in decision making to build continuous learning into the effective's work.And the way to do this is to feed back from results of the decision to the expectations when it was being made.Whenever executives make an important decision, they put down in writing what results are expected and when.And then the executive, nine months or a year later, begins to feed back from the actuial results to the expected ones and keep on doing this as long as the decision is in force.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「意思決定ほど学習しつづけることが大切な活動はない。　具体的には、予期した成果に現実の成果をフィードバックすることである。　重要な決定を行なったならば、いつまでにどのような成果を期待するかを書いておく。　その九か月後あるいは一年後、現実の成果をフィードバックする。　これを意思決定が有効な間ずっと続ける。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著期待する成果を書いて、定期的に達成した成果をフィードバックします。

  2008.10.14

• 意思決定に必要なフィードバック機能

  Feedback has to be built into the decision to provide a continuous testing, against actual events, of the expectations that underlie the decision.Decisions are made by people.People are fallible; at their best,their works do not last long.Even the best decision has a high probability of being wrong.Even the most effective one eventually becomes obsolete.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「意思決定に際しては、フィードバックの手段を講じておかなければならない。　決定を行なうのは人である。　人は間違いをおかす。　いつも最善の決定をおかなえるわけではない。　最善の決定といえども、間違っている可能性は高い。　大きな成果をあげる決定さえ、やがては陳腐化する。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著意思決定が予測した成果をもたらしていることを自ら見て検証するルールをつくります。

  2008.10.13

• 正しい問題のとらえ方

  How do effective decision makers determine what the right problem is?Effective decision makers ask: - What is this all about? - What is pertinent here? - What is key to this situation?[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「正しい問題提起を行なうにはどうすればよいか。　そもそも何についての問題か、　何が問題か、　何が大事かを考えることである。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著問題を全体的に、本質的に、状況に合わせて考えます。

  2008.10.11

• 問題定義の原則

  Defining the problem may be the most important element in making effective decisions - and the one executives pay the least attention to. A wrong answer to the right problem can, as a rule, be repaired and salvaged.But the right answer to the wrong problem, that's very difficult to fix, if only because it's so difficult to diagnose.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「意思決定において、問題の明確化ほど誰も気にしないが重要なことはない。　正しい問題提起への間違った答えは修正がきく。　しかし、間違った問題提起への正しい答えほど修正の難しいものはない。　問題がどこにあるかもわからない。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著何が真の問題であるかを考えます。

  2008.10.10

• 問題は原則と方針で解決する

  All but the truly unique event requires a generic solution.Generic problems can be answered with standard rules and practices.Once the right principle has been developed, all manifestaions of the same generic event can be handled by applying the standard principle.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「一般的な問題は一般的な解決を必要とする。　それらの問題は、原則と方針によって解決しなればならない。　状況に応じて原則を適用することで処理する。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著発生する問題を、原則と方針を適用して解決していきます。

  2008.10.09

• 意思決定の必要性

  Unnecessary decisions not only waste time and resources, but they also threaten to make all decisions ineffectual.Therefore, it is important that you be able to distinguish between nessary and unnessary decisions.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「不要な意思決定は時間と資源を浪費するだけではなく、　他の意思決定までおかしくする。　意思決定が本当に必要かを自問しなければならない。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著重要な問題だけに、時間と資源を使うようにします。

  2008.10.08

• 意思決定の要素

  Good decision makers - Know when a decision is necessary- Know that the most important part of decision making is to make sure that the decision is about the right problem- Know how to define the problem- Don't even think about what is acceptable until they have thought through what the right decision is- Know that, in all likelihood, they will have to make compromises in the end- Know that they haven't made a decision until they build its implementation and effectiveness into it[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「意思決定には六つのステップがある。　第一に、意思決定を行なうべきときを知る。　第二に、本当の問題についてのみ行う。　第三に、問題を正しく定義する。　第四に、何が正しいかを考え、何が受け入れられやすいかを考えない。　第五に、やがて妥協が必要になることを覚悟しておく、　第六に、実行の手配がすむまでは決定したことにならないことを知っておく。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著重要な問題を定義して、何が正しいかを考えて行動し結果を検証します。

  2008.10.07

• 意思決定には意見の対立が必要

  There are three reasons why dissent is needed.It first safeguards the decision maker against becoming the prisoner of the organization.Everybody is a special pleader, trying - often in perfectly good faith - to obtain the decision he favors.Second, disagreement alone can provide alternatives to a decision.And a decision without an alternative is a desperate gambler's throw, no matter how carefully thought through it might be.Above all, disagreement is needed to stimulate the imagination.[Management: Tasks, Responsibilities, Practices]Peter F. Drucker 「意見の対立を促すのには三つの理由がある。　第一に、組織の囚人になることを防ぐことである。　必ず誰かが何かを求めている。　第二に、代案を手にすることである。　いかに熟慮しようとも、代案なしでは決定は賭けに終わる。　第三に、想像力を引き出すことである。」『マネジメント―課題、責任、実践』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著意思決定を行なうときは、常に異なる視点から検証します。

  2008.10.06

• 意思決定とは行動を約束することである

  No decision has, in fact, been made until carrying it out has become somebody's work assignment and responsibility - and with a deadline.Until then, it's still only a hope.A decision will not become effective unless needed actions have been built into it from the start.Converting a decision into action requires answering several questions: Who has to know of this decision?What action has to be taken?Who is to take it?What does the action have to be so that the people who have to do it can do it?The action must be appropriate to the capacities of the people who have to carry it out.This is especially important if people have to change their behavior, habits, or attitudes for the decision to become effective.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「誰かの仕事として期限を定めないかぎり、いかなる意思決定もないに等しい。　よき意図があっただけに終わる。　意思決定を行動に変えるには、いくつかの問いに答えなければばらない。　誰がこの意思決定を知らなければならないか、　いかなる行動が必要か　誰がその行動をとるか　行動する役目のものが行動できるためには、その行動はいかなるものでなければならないか。　意思決定を実行に移すための行動は、その行動をとるべきものの能力に見合っていなければならない。　このことは、行動をとる者が、それまでの行動や習慣や態度を変えなければならないとき、特に重要な意味をもつ。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社期限を決めて、行動を変えることを約束します。

  2008.10.05

• 妥協の前に何が正しいかを考える

  One has to start out with what is right rather than what is acceptable precisely because one always has to compromise in the end.But if one does not know what is right, one cannot distinguish between the right compromise and the wrong compromise - and will end up by making ths wrong compromise.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「やがて妥協が必要になるからこそ、何が受け入れられやすいかではなく、何が正しいかを考えなければならない。　そもそも、何が正しいかを知らずして、正しい妥協と間違った妥協を見分けることはできない。　その結果、間違った妥協をしてしまう。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社正しい妥協をする前に、何が正しいかを考えます。

  2008.10.03

• 意思決定が成果をあげるための要件

  A decision process requires clear specifications as to what the decision has to accomplish.What are the objectives the decision has to reach?In science these are known as "boundary conditions."A decision, to be effective, needs to be adequate to its purpose.The more concisely and cleary boundary conditions are stated, the greater the likelihood that the decision will indeed be an effective one and will accomplish it set out to do.Conversely, any serious shortfall in defining these boundary conditions is almost certain to make a decision ineffectual, no matter how brilliant it may seem.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「意思決定が成果をあげるには、満たすべき要件を明確にしておく必要がある。　要件が何かを明らかにしなければならない。　要件を明確かつ簡潔にするほど、意思決定は成果をあげるものとなり、達成しようとするものを達成するようになる。　逆に、いかに優れた意思決定に見えようとも、要件が曖昧であれば成果をあげられないことは必定である。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社目標を達成するために、満たすべき要件は何かを考えます。

  2008.10.02

• シンプルな報酬システム

  The preference should be for simple compensation systems rather than for complex ones.It should be for compensation systems that allow judgment to be used and that enable pay to be fitted to the job of the individual rather than impose one formula on everybody.All one can do is to watch lest the compensation system reward the wrong behavior, emphasize the wrong results, and direct people away from performance for the common good.[Management: Task, Responsibilities, Practices]Peter F. Drucker 「報酬システムは単純にしなければならない。　公式を押しつけるものよりも、判断を働かす余地のあるもの、個々の職務に応じられるものにしなければならない。　われわれにできることは、報酬システムが間違った行動を報奨し、間違った成果を重視し、共通の利益から離れることのないようにすることだけである。」『マネジメント―課題、責任、実践』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社貢献と成果に報いる報酬システムを考えます。

  2008.09.30

• 三人の石切り工

  An old story tells of three stonecutters who were asked what they were doing. The first replied, "I am making a living." The second kept on hammering while he said, "I am doing the best job of stonecutting in the entire country." The third one looked up with a visionary gleam in his eyes and said, "I am building a cathedral." The third man is, of course, the true manager.[Management: Task, Responsibilities, Practices]Peter F. Drucker 「三人の石切り工の話がある。　何をしているかを聞かれて、それぞれが　『暮らしを立てている』　『石切りの仕事をしている』　『教会を建てている』と答えた。　第三の男こそ、真のマネジャーである。」『マネジメント―課題、責任、実践』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社全体への貢献を意識しながら、専門能力を活かしていきます。

  2008.09.29

• 短期と長期の調和

  A manager has two specific tasks.The first is creation of a true whole that is larger than the sum of its parts, a productive entity that turns out more than the sum of the resources put into it.The second specific task of the manager is to harmonize in every decision and action the requirements of the immediate and of the long-range future.A manager cannot sacrifice either without endangering the enterprise.[Management: Task, Responsibilities, Practices]Peter F. Drucker 「マネジメントには二つの役割がある。　第一の役割は、部分の総和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出す生産体制を創造することである。　第二の役割は、自らのあらゆる決定と行動において、直ちに必要とされるものと遠い将来に必要とされるものとをバランスさせることである。　いずれを犠牲にしても組織は危険にされされる。」『マネジメント―課題、責任、実践』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社現在と将来のバランスを考えながら、全体の生産性を上げるための意思決定と行動を行ないます。

  2008.09.28

• 人は賞罰によって左右される

  People act as they are being rewarded or punished.For this, to them, rightly, is the true expression of the value of the institution and of its true, as against its professed, purpose and role.A system of controls that is not in conformity with this ultimate control of the organization, which lies in its people decisions, will therefore at best be ineffectual.At worst it will cause never-ending conflict and will push the organization out of control.[Management: Task, Responsibilities, Practices]Peter F. Drucker 「人はいかに賞され罰せられるかによって左右される。　彼らにとって、賞罰こそ組織の目的、価値観、位置づけ、役割を教えるものである。　人事に表れるこの組織の価値観に合わないものは、すべて無効である。　それどころか摩擦のもととなり、組織としての機能不全をもたらす。」『マネジメント―課題、責任、実践』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社外への成果によって評価される組織にします。

  2008.09.27

• 成果は組織の外部にある

  Every social institution exists to contribute to society, economy, and individual.In consequence results exist only on the outside - in economy, in society, and with the customer.It is the customer only who creates a profit.Everything inside a business creates only costs, is only a "cost center." [Management: Task, Responsibilities, Practices]Peter F. Drucker 「あらゆる組織が社会、経済、人間に貢献するために存在する。　当然、成果は組織の外部にある。　それは社会、経済、顧客に対する成果として表れる。　企業のあげる利益にしても、それをもたらすのは顧客である。　組織の内部が生み出すものはコストだけである。　内部にあるものはコスト・センターにすぎない。」『マネジメント―課題、責任、実践』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社外に対する貢献と成果に集中して行動します。

  2008.09.25

• 『数字をみるとおなかが痛くなる社長のための決算書の読み方』ウエスタン安藤著

  『数字をみるとおなかが痛くなる社長のための決算書の読み方』ウエスタン安藤著（明日香出版社）ビジネスを行なううえで、会計は必須のスキルです。取引を会計によって集計した結果が決算書です。企業の活動結果である決算書によって、外部から評価されます。第三者は、決算書の数字を見て、その企業と取引するかを判断します。「貸借対照表の資産と負債のバランスを見れば、その企業がどの程度のリスクに耐えられるかも見えてきます。　さらに面白いことに、貸借対照表ではその企業の社長の性格がわかるんです。」●社長の性格は、どの数字に表れていますか？「お金の知識の基本は会計です。会計なくしてはお金の知識は手に入りません。そりゃそうですよね、お金を増やそうと思えば投資～回収のプロセスが必須なんですから。」●投資の成果を、いつ、どうやって認識していますか？★成果を客観的にお金で測定していきます。『数字をみるとおなかが痛くなる社長のための決算書の読み方』ウエスタン安藤著（明日香出版社）

  2008.09.23

• 「会計的に見る！技術」本郷孔洋著　宝島社新書

  『会計的に見る！技術』本郷孔洋著（宝島社新書）ビジネス環境の変化のスピードが速くなっています。取引がグローバル化して複雑になってくると、会計や税務も難しくなります。経理に対するニーズは高まり、それに合わせて経理も進化しなければなりません。経営を「会計的に見る技術」がますます問われることになっていきます。「経理マンの仕事は次の２つに要約できますので、ひとまず頭に入れておいてください。　　　１．経営の意思決定に役立つ材料を提供する（管理会計という）。　２．株主への報告及び税務調査に的確に対応する（財務会計という）。」●誰のために仕事をしていますか？「『より利益を稼ぎ、キャッシュフローを極大にする』、これが会社の真の目的であり、会社の所有者である株主の目的でもあるというわけです。　会社の経営状況をみるには、以下の３つの指標をおさえておく必要があります。　１．収益性分析（会社は儲かっているのかどうか）　２．安全性分析（会社の資金繰りに問題はないか）　３．成長性分析（会社は今後成長できるかどうか）」●結果から何を読み取り、将来にフィードバックしますか？「私は数字のつかみはこうして覚えたのです。まず、クライアント（顧客）先から今月の売上を聞きます。それで、当月の利益を予想します。予想のテクニックは簡単。その会社の仕入率がわかりますから、粗利の額（売上―仕入れ）が推測されます。あとは、経費（固定費＝人件費＋物件費）は変わりませんから、その額を差し引くと営業利益がわかります。それから金利を引きますと、当月の経常利益が推測されます。」●予想利益と実際の利益は、どれくらいズレていますか？「利益から出発する、すると販売費一般管理費のどこがムダか、仕入れは何とかもっと安くならないか、肝心の売上はどうしたら上げられるか、もっとリアルな対応が、私の経験では可能になります。」●目標利益を達成するために、何ができますか？★会計的な視点を活用して、経営に貢献していきます。『会計的に見る！技術』本郷孔洋著（宝島社新書）

  2008.09.21

• 強みに焦点を合わせた人事

  The people decision is a big gamble - by basing it on what a person can do, it at least becomes a rational gamble.Effective executives make strength productive.They fill positions and promote based upon what a person can do - not to minimize weakness but to maximize strength.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「人事は大きな賭けである。しかし、それぞれの強みに焦点を合わせることによって、　合理的な賭けにすることはできる。優れた人事は人の強みを生かす。　できることを中心に据えて、異動を行ない昇進させる。　人事において重要なことは、人の弱みを最小限に抑えることではなく、　人の強みを最大限に発揮させることである。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社無難にこなすようにするのではなく、得意分野に集中できるようにします。

  2008.09.20

• ４０代で燃え尽きないために

  Given the competitive struggle, a growing number of highly successful knowledge workers of both sexes - business managers, university teachers, museum directors, doctors - plateau in their forties. They know they have achieved all they will achieve. If their work is all they have, they are in trouble.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F. Drucker 「厳しい競争社会にあって、四十代で燃え尽きる人たちが増えている。　彼らはもうこれ以上の地位がないことを悟る。　そのとき仕事がすべてであれば、問題が生ずる。」『明日を支配するもの』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社将来における貢献と自己実現の場を作っていきます。

  2008.09.19

• 働く者の生き方が変わった

  In the United States MOBILITY is accepted. But even in the United States, workers outliving organizations - and with it the need to be prepared for a second and different half of one's life - is a revolution for which practically no one is prepared. Nor is any existing institution, for example, the present retirement system.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F. Drucker 「アメリカでは、働く者が組織を動くことは一般化した慣行である。　そのアメリカでさえ、働く者が組織よりも長命であって、したがって第二の人生が必要になるなどということは、誰にも心構えのなかった生き方だった。定年制を含め既存のいかなる制度も想定していなかった事態だった。」『明日を支配するもの』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社自分の将来を考えて、常に次のことを意識しながら、計画し行動します。

  2008.09.18

• 知識労働者の特有の問題

  Knowledge workers are able physically to keep on working into old age, and well beyond any traditional retirement age.But they run a new risk: they may become mentally finished.What's commonly called "burnout," the most common affliction of the fortysomething knowledge workers, is very rarely the result of stress.Its common, all too common, cause is boredom on the job.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F. Drucker 「知識労働者には特有の問題がある。若くしてやる気を失うことがある。　四十代での燃えつき現象は、仕事のストレスによるものではない。　仕事への飽きからくる。」『明日を支配するもの』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社常に新しことに挑戦するとともに、仕事以外での生涯学習を計画します。

  2008.09.17

• 相手の成果の役に立つ

  It is your job to enable each of your bosses to perform as unique individuals according to their working styles. Your bosses should feel comfortable that you are playing to their strengths and safeguarding them from their limitations and weaknesses.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「あなたの仕事は、上司がそれぞれの仕事のやり方によって成果を上げられるようにすることである。　強みを発揮させ、弱みを意味なくさせることによって、彼らが縦横に働けるようにすることである。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社相手が成果をあげられるように、役に立つことを心がけます。

  2008.09.16

• 組織全員の強み、仕事のやり方、価値観を共有して貢献する

  Since communication is a two-way process, you should feel comfortable asking your coworkers to think through and define their own strengths, work styles, and values.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F. Drucker 「コミュニケーションとは双方向のものであるがゆえに、ともに働く人たち全員に対し、彼らの強み、仕事のやり方、価値観を明らかにしてくれるよう気軽に頼まなければならない。」『明日を支配するもの』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社組織全員の強みと仕事のやり方、価値観を共有して、成果を上げていきます。

  2008.09.15

• 強みと価値観を活かして貢献する

  Now that you have identified your strengths and work style you can begin to look for the right opportunities.These are the assignments that will enable you to use your strength,match your work style, and fit within your personal value system.They are also the assignments that help you to make the right contribution.But you first have to decide what your contribution should be.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F. Drucker 「自らの強みと仕事のやり方が分かれば、機会を見つけることができる。　それは自らの強み、仕事のやり方、価値観を生かす機会である。　同時に、貢献をなすことのできる機会である。　ただしそのためには、いかなる貢献をなすべきかを知らなければならない。」『明日を支配するもの』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社自分の強みと価値観を活かして、どのような貢献ができるかを考えます。

  2008.09.14

• 強みを価値観に合わせる

  You also heve to consider your personal values: are they comparable to or at least compatible with your strengths? If there is any conflict between your values and strenghs, always choose values.Performance that violates your values corrupts, and it will ultimately sap and destroy your strenghs.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F. Drucker 「自らをマネジメントするには、自らにとって価値あるものは何かを　考えなければならない。　自らが価値ありとするものと自らの強みは一致するか、あるいは、　少なくとも相反することはないか。　両者が合わないとき、優先すべきは価値観のほうである。　価値観に反する仕事は人を堕落させる。強みすら台無しにする。」『明日を支配するもの』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社自分の価値観に合わせて、自分の強みを活かしていきます。

  2008.09.13

• 強みを知る

  You can learn to identify your strengths by using feedback analysis. This is a simple process in which you write down every one of your key decisions and key actions along with results that you expect them to achieve. Nine to twelve months later, check the actual results against expectations.[Management Challenges for the 21st Century]Peter F. Drucker 「自らの強みは、フィードバック分析によって知ることができる。　何かすることを決めたならば、何を期待するかを書きとめる。　九か月後あるいは一年後に、その期待と実際の成果を照合する。」『明日を支配するもの』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社フィードバック分析により、自分の強みを理解し、強みを伸ばしていきます。

  2008.09.12

• 自らの貢献により世の中に違いをもたらす

  The decision about "What should my contribution be?" balances three elements.First comes the question: "What does the situation require?"Then comes the question: "How could I make the greatest contribution,with my strengths, my way of performing, my values, to what needs to be done?"Finally, there is the question: "What results have to be achieved to make a difference?"[Management Challenges for the 21st Century]Peter F. Drucker 「自らの貢献は何であるべきかとの問いに答えを出すには、　三つの要因を考えなければならない。　第一に、何が求められているかである。　第二に、自らの強み、仕事の仕方、価値観を持って何に最も大きな貢献を　なしうるかである。　そして第三に、世の中に違いをもたらすためには、　いかなる成果を生み出すかである。」『明日を支配するもの』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社自分が何に貢献できるかを考えて、達成する成果の目標を設定し、期限と活動計画を決めます。

  2008.09.11

• 成長のために失敗を恐れない

  The one person to distrust is the one who never makes a mistake, never commits a blunder, never fails in what he tries to do.Either he is a phony, or he stays with the safe, the tried, and the trivial.The better a person is, the more mistakes he will make - for the more new things he will try.[Management: Tasks, Responsibilities, Practices]Peter F. Drucker 「間違いや失敗をしたことのないものだけは信用してはならない。　そのような者は、無難こと、安全なこと、つまらないことにしか手をつけない。　人は優れているほど多くの間違いをおかす。　優れているほど新しいことを行なうからである。」『マネジメント―課題、責任、実践』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社常に新しいことにチャレンジし、仕事のレベルを常に上げていきます。

  2008.09.10

• 個人の自己実現と組織の成果を両立させる

  Executives who work at making strengths productive - his own as well as those of others - work at making organizational performance compatible with personal achievement.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「一人ひとりの強みを活かすことによって、組織の成果と個の自己実現が両立する。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社個人が強み活かして自分の目的を達成するとともに、組織として社会ニーズに応えて成果を出していきます。

  2008.09.08

• 強みに焦点を合わせて人材を育成する

  In developing people the lesson is to focus on strengths.Then make really stringent demands, and take the time and trouble (it's hard work) to review performance.Sit down with people and say:"This is what you and I committed ourselves to a year ago.How have you done? What have you done well?"[Managing the Non-Profit Organization]Peter F. Drucker 「人材の育成にあたっては、強みに焦点を合わせなければならない。　そのうえで要求を厳しくしなければならない。　そして、時間をかけて丁寧に評価しなければならない。　向かい合って、約束はこうだった、この一年どうだったか、　何をうまくやれたか、と聞かなければならない。」『非営利組織の経営』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社欠点を直すのではなく、強みに焦点を合わせて、目標を設定し評価します。

  2008.09.07

• 強みに焦点を当てて人を評価する

  1.What has he[or she] done well?2.What, therefore, is he likely to be able to do well?3.What does he have to learn or to acquire to be able to get the full benefit from his strengh?4.If I had a son or daughter, would I be willing to have him or her work under this person? a.If yes, why? b.If no, why?This appraisal actually takes a much more critical look at a person than the usual procedure does.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「第一によくやった仕事は何か、したがって第二によくできそうな仕事は何か、　第三に強みを十二分に発揮させるには何を身につけさせなければならないか、　第四にその下でわが子を働かせたいかである。　この人事考課は厳しく人を見る。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社期待すべき貢献に焦点を当てて、強みを基準にして評価します。

  2008.09.06

• 外の世界に対する貢献に焦点を合わせる

  The focus on cotribution turns the executive's attention away from his own specialty, his own narrow skills, his own department, and toward the performance of the whole.It turns his attention to the outside, the only place where there are results.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「貢献に焦点を合わせることによって、専門の分野、技能、部門、に対して　ではなく、全体の成果に注意を向けるようになる。　成果が存在する唯一の場所である外の世界に注意を向けるようになる。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社外の世界に対する貢献に焦点を合わせて、全体のパフォーマンスを上げていきます。

  2008.09.05

• 成果をあげる５つの習慣

  Five practices have to be acquired to be effective.Effective executives know where their time goes.They systematically at managing the little of their time that can bebrought under their control.Effective executives focus on outward contributions.Effective executives build on strengths - theirs and others.They do not build on weaknesses.Effective executives concentrate on superior performance where superior performance will produce outstanding results.They force themselves to stay within priorities.Effective executives make effective decisions.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「成果をあげるために身につけておくべき習慣的な能力は五つある。　第一に、自分の時間が何に取られているかを知ることである。　残されたわずかな時間を体系的に管理することである。　第二に、外の世界に対する貢献に焦点を合わせることである。　第三に、強みを基盤にすることである。　自らの強みと人の強みを基盤にすることである。　第四に、優れた仕事が際立った成果をあげる領域に力を集中することである。　優先順位を守るよう自らを強制することである。　第五に、成果をあげるよう意思決定を行なうことである。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社時間を管理し、外への貢献に焦点を合わせ、強みを基盤にし、得意分野に集中し、成果をあげる意思決定をし行動することを習慣にします。

  2008.09.04

• 成果をあげるためにまとまった時間を確保する

  The final step in time management is to consolidate the timethat record and analisys show as normally available and under the executive's control.To be effective every executive needs to be able to dispose of time in fairly large chunks.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「時間を管理するためには、自由になる時間をまとめなければならない。　成果をあげるためには、大きな固まりの時間が必要である。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社重要な仕事のために、まとまった時間を優先して確保します。考える仕事を午前中に集中させます。

  2008.09.03

• 時間浪費の排除

  "What would happen if this were not done at all?" And if the answer is, "Nothing would happen," then obviously the conclusion is to stop doing it.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「やめても何も起こらないのであれば、明らかに結論は直ちにやめよである。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社やる必要のない作業、成果を生まない時間の浪費となることを排除していきます。

  2008.09.02

• 成果をあげる者は時間管理からはじめる

  This threestep process recording time managing time consolidating timeis the foundation of executive effectiveness.[The Effective Executive]Peter F. Drucker 「時間を記録する。整理する、まとめるの三段階にわたるプロセスが、成果をあげるための時間管理の基本となる。」『経営者の条件』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社時間が何に取られているかを明らかにし、時間を有効に活用できるように、自由になる時間をまとめていきます。

  2008.09.01

• 予期せぬ成功を重視する

  You have to focus on success, especially unexpected success, and run with it.["Meeting of the mind,"Across the Board:The Conference Board Magazine]Peter F. Drucker 「成功の追求、特に予期せね成功の追求こそ重要である。」『「心との出会い」コンファレンス・ボード「アクロス・ザ・ボード」誌』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社予想していなかった成果を認識し、その原因と意味を考えて、利用価値を定義しなおします。

  2008.08.30

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  新刊「会社のお金はどこへ消えた？」発売記念アマゾンキャンペーン

  『会社のお金はどこへ消えた？キャッシュバランス・フローでお金を呼び込む５９の鉄則』（ダイヤモンド社） ￥1,575（税込）　　『経理合理化プロジェクト』代表・税理士　児玉尚彦著　　　　おかげさまで、本日8/29（金）発売です！日本の中小企業のキャッシュフロー改善のために、ぜひ一人でも多くの人に読んでいただきたいのです。そのために、出版を記念してAmazonキャンペーンを次の期間実施します！３万円相当の特典つきですから、お見逃しなく！＜Amazonキャンペーン＞期間：8月29日（金）午前0時　～　9月3日（水）23：59＜特典１＞「財務戦略セミナー」書き起こしＰＤＦプレゼント！　経営者向けに行なった「財務戦略セミナー（約５時間の研修）」の内容を、　書き起こして文書化したものをＰＤＦ（Ａ４サイズ：５３ページ）にしてプレゼントします。　セミナーでわかりやすく話している内容をそのまま文書化していますので、　頭にもすんなり入って確実に理解が深まります。　本には書けないことも、セミナーでは話していますので、　このチャンスをお見逃しなく！　セミナー受講料30,000円の内容を、このキャンペーンに参加していただいた　人に限り公開します。＜特典２＞キャンペーン応募者限定で、質問にお答えします！　通常は、顧問先企業及び『経理合理化プロジェクト』会員以外からの質問には、　お答えしておりません。　今回特別に、このキャンペーンに応募された方に限り、この本の内容に関して、　ｅメールで質問をお受けし、著者：児玉尚彦本人が必ず回答させていただきます。期間限定ですので、このチャンスに、本と特典の両方をゲットしてください！Amazonキャンペーンの詳細は↓↓↓http://www.keiri4970.com/xoops/modules/news/article.php?storyid=106

  2008.08.29

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  ビジネスブックマラソンで新刊「会社のお金はどこへ消えた？」が紹介されました

  1,000人の社長の考え方と、会社のお金の流れが、本になりました。『会社のお金はどこへ消えた？キャッシュバランス・フローでお金を呼び込む59の鉄則』（ダイヤモンド社）いよいよ８月２９日（金）発売です。あの　土井英司氏の書評「ビジネスブックマラソン」で紹介されました！【ＢＢＭ：堅い社長は数字をこう見る】⇒『会社のお金はどこへ消えた？』「これまでに1000人の社長に会ったという著者が、そのなかのベストプラクティスを紹介し、具体的なノウハウ、現場でのやり方を説いています。中小企業経営者が気になるトピックがてんこもりです。当たり前だけれど難しい経営の極意がお金の面からわかる、じつに有意義な一冊です。キャッシュフロー経営がいまいちわからなかったという人も、この本ならバッチリです。ぜひ読んでみてください。」（土井英司氏書評）■Ａｍａｚｏｎキャンペーンやります！　９月３日まで、お急ぎください！【特典】「財務戦略セミナー」の書き起こし資料がもれなくもらえます！

  2008.08.27

• 起業家戦略の重要性

  The right entrepreneurial strategy has a very high chance of success.[Innovation and Entrepreneurship]Peter F. Drucker 「戦略さえ適切であれば、成功率は格段に上がる。」『イノベーションと起業家精神』Ｐ．Ｆ．ドラッカー著　ダイヤモンド社戦略に合わせて行動を変えて、成功する確率を上げていきます。

  2008.08.24

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  会社のお金をコントロールする１，０００人の社長の知恵

  ＜会社のお金をコントロールする１，０００人の社長の知恵＞　社長は毎日、意思決定を迫られます。　会社の取引は、すべてお金を基準にして判断され、決定されます。　「その取引によって、いくらお金を失い、どのくらい回収できるのか？」　「どうやってお金を調達して、いくら投資すればいいのか？」　会社経営は、お金に対する誘惑と不安、お金を増やすチャンスと失うリスクの葛藤の連続です。　そこで私は、これまでに千人以上の社長とお会いして、　「いったいどうやって、お金の問題を解決しているのか？」　を聞いて回りました。　聞いてみたら、やはりどの会社もさんざんお金で苦労してきて、　それぞれの失敗からお金の扱い方を身につけていたのです。　その失敗例と解決策を一つ一つ教えてもらいました。　その１，０００人以上の社長のお金の失敗と知恵を集約して　“会社にお金を呼び込む５９の鉄則”として、この本にまとめてあります。　会社経営の根幹である“お金”に焦点を当てたのは、　会社の悩みがすべてお金に集約されているからです。　　また著者は、銀行融資の審査委員をしていたこともあり、これまでに１，０００社以上の　決算書を分析して、勝ち残る会社と消えていく会社の違いを研究してきました。　その結果、勝ち残っていく会社はお金が循環する流れができているのに対して、　消えていく会社はお金が流れ出ていくだけになっていることがわかりました。　このお金の流れについて、会社経営を考える上で、欠かすことのできない次の　７つの切り口に分けて説明していきます。お金の流れを構築するためには、この７つの要素が　会社のお金にどう影響しているのかを知っておくことが大切だからです。（会社のお金に重要な影響を与える７要素）　「売上」：　売上が増減するとき、お金の動きのどこをチェックすればいいのか　「費用」：　経費をコントロールしてお金を節約するときに有効な手段は何か　「資産」：　バランスシートを動かすと、お金の流れがどのように変化するのか　「借金」：　事業を拡大していく過程で、借金をどのように活用していくのがいいのか　「税金」：　税金を払い過ぎないようにするにはどうすればいいのか　「決算」：　決算書をどのようにいじると、お金が集まるようになるのか　「成長」：　会社のライフサイクルの中で、どうやってお金を残していけばいいのか　今、あなたの会社が悩んでいる部分から読み始めてみてください。他社のお金に対する考え方を知ると、選択肢が広がって、解決の糸口が見えてくることがよくあります。経営に正解はありませんが、お金に対する判断基準を知っておくだけで、失敗する確立を圧倒的に減らすことができます。『会社のお金はどこへ消えた?―“キャッシュバランス・フロー”でお金を呼び込む59の鉄則』（児玉尚彦著　ダイヤモンド社）

  2008.08.23

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  新刊「会社のお金はどこへ消えた？キャッシュバランス･フローでお金を呼び込む５９の鉄則」

  1,000人の社長から学んだ『賢い社長の決算書のいじり方』！　『会社のお金はどこへ消えた？　　キャッシュバランス・フローでお金を呼び込む５９の鉄則』　 （児玉尚彦著　ダイヤモンド社）この本はあなたのために書きました！●うまくいっている会社が、お金の問題をどうやって解決しているのかを知りたいアナタ●税金や借金で損をしたくないアナタ●自分の会社の経営の仕方や判断が、ズレていないか不安なアナタ●何年も会社を経営しているのに、お金が増えないとお悩みのアナタ＜この本を読む５つのメリット＞　・・・【メリット１】1,000人の社長のお金の知恵が、その場で手に入る。児玉尚彦が、これまで10年以上かかって、1,000人以上の社長から教えてもらった会社経営の根幹である、失敗しないお金のコントロールの仕方を、惜しみなく公開しています。経営のマル秘情報であるお金の悩みをあなたが1,000人の社長から聞き出すだけでも、相当な時間がかかると思います。結局、９割以上の経営者は、このお金の悩みが解決できずに会社を閉じていくのです。きっと、今、お金の知恵を知っておけば、失敗しなくてすむことでしょう。特に、経験の浅い経営者にとっては、日頃聞くことができない先輩経営者たちのノウハウが、本を読むだけで吸収できるので、とても貴重です。【メリット２】３日分のセミナーのエッセンスをわかりやすく理解できる。今回の本の内容は、児玉尚彦が経営者や経営幹部、経理管理職向けのセミナーで話している内容の中で、特に興味や関心が高いところのエッセンスを取り出してまとめてあります。３日分のセミナーを受けるくらいの内容ですから、時間がない人にとってはとても価値があります。このセミナーを受講するだけでも約10万円かかりますから、これだけ考えても十分モトが取れます。【メリット３】経営者のお金の考え方を後継者や幹部社員へ引き継ぐことができる。経験の豊富な社長でも、自分の経営ノウハウはなかなか後継者や経営幹部へ引き継げなくて苦労しています。この本をベースにして、自分の会社独自の経営ノウハウを上乗せしていけば、きっと効率よく事業承継が行なえることでしょう。【メリット４】難しいといわれていた財務やキャッシュフローが図で誰にでも簡単にわかる！お金がなくなっている会社とお金が潤沢な会社のお金の流れを、キャッシュバランス・フロー図で解説。　『会社のお金はどこへ消えた？　　キャッシュバランス・フローでお金を呼び込む５９の鉄則』　 （児玉尚彦著　ダイヤモンド社）

  2008.08.22

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