知的財産を小さな会社の経営戦略に活かそう！

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• お客を手段にする発明

  味の素の蓋の穴、俗説どおりのアイデアだったとすると、そのアイデアはどうでしょうか？一見するとよいアイデアのように思えます。実際、良い事例として話されていますね。でも、ちょっと考えてみてください。穴を大きくして使用量を増やすというのは、売上を増やすのが目的です。売上を増やしたいというのは、売る側の都合ですね。お客様から見たらどうなるでしょうか？穴が大きくなったことはお客様に何の利益ももたらしません。（湯気で詰まることを防止するという、本当のところの利点は今は考えないことにします）ではお客様にとっての変化は何かというと、減る量が知らず知らず増えているということと、1回当りの使用量が増えることにより、少しずつ味覚が変化してしまうといったところでしょう。これは、お客様の望むところではないですね。お客様のプラスになっていません。つまり、これはどういうことかと言うと、お客様を手段として、売上増という目的を達成した、ということなのですね。これは許されることなのでしょうか？ いや、企業ならそんなこと当り前ではないか？そう思う人も多いことでしょう。でも、本当にそうですか？ 

  2007.11.14

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• 味の素の伝説

  「味の素の瓶の穴」の俗説があります。「味の素」の売上を増やすためには、どうしたらいいかと議論していた時に、女性社員が穴を大きくすればいいというアイデアを出し、これを実行して売上を倍増させたという話です。あなたも一度は聞いたことがあるのではないでしょうか。この話は、味の素ははっきりと否定しています。最初に卓上瓶を販売していて、後に調理中に用いるための調理瓶を発売する際に、湯気によって詰まるのを防ぐため、卓上瓶よりも穴を大きくしたと説明されています。おそらく、これが真相なのでしょう。穴を大きくしたって、振る量を加減しますからね。さて、真相はともかくとして、穴を大きくすることで売上を増やすというアイデアは、果たして優れた発想なのでしょうか？発想の転換のよい事例として、取り上げている専門家も多いのですが・・・どうでしょうか？ 

  2007.11.13

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• 知財戦略の位置づけ（確認）

  知的財産戦略や研究開発戦略は、経営戦略の一部を構成する商品戦略のさらに一部をなすものです。だから、経営戦略に関する正しい理解が必要ですし、きちんとした経営戦略の下に戦略が考えられ、実行されなくては、意味をなさないということが重要なのですね。知的財産や研究開発は、経営の目的、目標を達成するための「手段」であるのです。ところが、「手段」はしばしば目的化することがあります。ここに注意することが必要です。さて、この辺のことが押えられているとして、次の問題に移っていきたいと思います。発明や工夫というものが、どこから何のために着想されているか？という点についてです。 

  2007.11.12

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• 明確な基準の意味

  昨日の話で重要なのは、明確な基準があるということです。明確な基準とは、数字に表された基準です。この基準があれば、どちらであるのか迷いが起こりません。どうやるべきかが明確に示されることになります。ですから、そのやり方を研究して、力強く進めていけばいいのですね。ところが明確な基準がないと迷いが生じます。迷いが生ずると、ちょっとやってみてはすぐダメだと思い、違うことをやってみる。その繰り返しになってしまいます。そうすると、目だっているもの、儲かりそうに見えるものに手を出すようになります。その結果、進んで「牛後」になるのですね。「知的財産」が注目されればされるほど、「知的財産」が儲かる近道に思えて、「牛後」になる社長が増えるおそれがあります。実際、そういう傾向にあるように思います。そういう意味で、知的財産のコンサルティングを行う者は、経営戦略、特に弱者の戦略について、深く研究しなくてはならないのですね。 

  2007.11.09

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• 明確な基準がある

  弱者の戦略こそ、中小企業が取るべきやり方なのです。と書きましたが、この言い方は厳密ではありません。強者の戦略が取れるかどうかは、市場占有率において理論的な明確な基準があります。この基準に基づくと、大企業であっても、例えば日産自動車であっても、強者とはなり得ず、弱者の戦略を取らなくてはなりません。逆に小さくてもこの基準を満たせば、強者の戦略を取るべきなのですが、商品、地域、業界・客層において、一定規模以上の区分で基準を満たす必要があります。つまり、細分化したところで1位であっても、まだまだ弱者の戦略を取らなくてはなりません。また、今までにない新商品を開発し、投入したとしても、その新商品の市場はこれから形成していくわけですから、既存の商品に対して弱者の位置づけになるのです。ですから、中小企業においては、強者の戦略が取れるのは極めてまれであり、したがって弱者の戦略を取らなくてはならない、というのが厳密な言い方です。ところで、強者であるか、弱者であるかは、場面によって変わってくるんだという説明をするコンサルタントがいます。大企業であれば一定規模以上のジャンルあるいは地域において、1位のものもあれば、2位以下のものもあるでしょうから、当然ながらそれに応じて、強者として振舞ったり、弱者として対応したりしなくてはなりません。しかし、中小企業のレベルでは、場面によって強者となることもほとんどありません。ですから、弱者の戦略で一貫することが大事なのです。 

  2007.11.08

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• ランチェスターの法則と弱者の戦略

  ランチェスターの法則とは、１９１４年にイギリスのフレデリック・W・ランチェスターが発表した兵力数と武器性能により、攻撃力がどのように決まるのかを表した、戦闘の法則です。（経営の法則ではありません）この法則を競争の起こる場面に応用できるとして、第二次大戦後に主に日本において、経営への応用が様々に研究されてきました。このランチェスターの法則は、第１法則と第２法則の2つの法則からなっており、それぞれ前提条件が異なっています。そして、優勢軍は第２法則が働くように戦い、劣勢軍は第１法則が働くように戦うべきである、ということが導き出されます。（法則そのものの解説はしませんので、本などで勉強してください）これが経営に応用された時、同じように競争条件が有利な会社は、第２法則が働くように経営すべきであり、競争条件が不利な会社は、第１法則が働くように経営すべきである、ということになるのは当然の帰結ですね。そして、前者を「強者の戦略」、後者を「弱者の戦略」という小気味のよいネーミングがなされました。この弱者の戦略こそ、中小企業が取るべきやり方なのです。 

  2007.11.07

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• やり方の違いが正しくわかっていないと・・・

  市場規模が大きいことを是とする技術評価の間違いを指摘してきました。それとともに、技術評価というものは、対象となる会社や評価の目的によって結果が変わってくる相対的な評価であるべきだということも述べてきました。では、実際になぜこのようになっていないのでしょうか？それは大企業と中小企業とでは、根本的にやり方が違うのだということが、多くの場合正しく認識されていないからです。大きさが違うからやり方が違う。何となく当り前であり、そのぐらいわかっているよと思うかもしれません。しかし、どのように変えるべきなのかが、正しく把握されていないと、人口に膾炙されている大企業のやり方に引きずられてしまうのです。では、どのようなやり方をすればいいのでしょうか。そのことに光を当て、明確な理論付けにつながっていったのが、ランチェスターの法則なのです。 

  2007.11.06

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• 技術評価の性格

  自社の規模で1位になれる市場規模かどうか。それが市場性の評価で必要な視点です。このことは、同じ技術でも、それを担う企業が変われば、技術評価も変わる可能性があるということを意味します。また、その技術評価が何を目的としているかによっても、評価が変わることも意味します。自社で実施した場合の評価、技術をライセンスする場合の評価、技術を売却する場合の評価、それぞれ違ってくることになりますし、このそれぞれについても評価の目的によって、評価内容が変わり得るのです。絶対的な評価はないということが重要ですね。 

  2007.11.05

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• 身の丈に合った市場

  鶏口牛後はわかった。でも、市場規模が小さかったら、お客が減ってしまい、売上が減るではないか。こう考える方もいるでしょう。やはり牛後であっても市場規模の大きいところに入っていかなければと。確かに市場規模が小さなところに絞ると、お客は減るかもしれませんし、売上も減るかもしれません。では、利益はどうでしょうか？そこを考えるべきですね。自社の規模に見合っているのかどうか。そこが大事になります。そして、そこでNo.1になることが、利益性を大幅に向上させる鍵なのです。自社の規模で1位になれる市場規模かどうか。それが市場性の評価で必要な視点なのです。身の丈にあっていることが重要なんですね。 

  2007.11.02

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• 市場規模が小さい方がよい

  中小企業は市場規模をどう考えたらいいのでしょうか。答えは、市場規模の小さな商品を狙え、です。市場規模が大きいと売上が上がり、うんと儲かるような気になりますが、それは欲目です。市場規模が大きいと大企業や強い企業が参入しますので、市場の多くはこれらの企業にさらわれてしまいます。大企業や強い企業は、往々にして商品の導入期には参入してきません。しめたとばかりに小さな会社が手を出して、導入期の苦労を乗越えて、いよいよ世の中に認知され、これから儲けが出てくる段階だとなったところで、大企業や強い企業が参入してきて、おいしいところを全部持っていかれるということは、世の中でよく起こっていることです。これを大企業の横暴だなどといって、憤ってみても何にもなりません。行政に規制を求めても意味はありません。大企業が入ってくるような市場規模の大きい商品を選択したことが大きな判断ミスなのです。大きな市場では、お客の数は多いのですが、ほとんどが大企業、強い企業のお客であり、小さな会社はそのカスが回ってくるのが関の山です。だって、名の知れた企業の商品と名前も知らない得体の知れない企業の商品とあなたはどちらを選びますか？このことを考えれば明白なことですね。だから、中小企業にとっては、大企業や強い企業が狙わないような市場規模の小さい商品こそ価値があるのです。 

  2007.10.31

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• 市場規模が大きいことは・・・

  現行の技術評価には、大きな誤りが1つある。こう書きましたが、厳密に言えば、中小企業にかかわる技術評価には、大きな誤りが1つあると言うべきかもしれません。それは、市場性の評価にあります。一般に、その技術に関する商品の市場が、大きいほど有望な技術であると評価されます。評点法による技術評価でも、市場規模が大きいと予測されるほど、高い評点が与えられています。これは例外なくそうなっています。当り前ですか？でも、これが大きな誤りの部分なのです。大企業なら、市場規模が一定規模以上でないと、自らの事業として取り組むことができません。だから、市場規模が大きいかどうかは、とても重要なことです。当然、市場規模が大きいほど、評価が高くなって然るべきです。ところが、中小企業はどうでしょうか？市場規模が大きい場合に、自社の持つ経営資源で対応できますか？また、大企業が大きな市場があるのに黙っているでしょうか？仮に大きな市場に対応するために借入により資金を調達して投資したとしても、大企業が代替商品で対抗してきた場合、どちらが有利でしょうか？冷静に考えてみれば答えは明らかですね。つまり中小企業、特に小さな会社の場合は、市場規模が大きいことは、マイナス要素にしかならないのです。お客がたくさんいるからといって、あなたの会社のお客になるわけではないですからね。 

  2007.10.30

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• 技術評価に問題点あり

  まず商品戦略があり、その商品戦略の中に商品戦略を実現する為の手段として、研究開発戦略や知的財産戦略が位置づけられる。この構造が分かっていないと、業績が悪くなってしまうという話でした。さて、このことを理解していても、研究開発への積極的な取り組みが、会社の業績を悪化させる場合があります。知的財産の活用に関しては、最近様々な本が出され、様々なセミナーなどの催しが開催され、強い関心が持たれています。それとともに、知的財産や技術を評価する、つまり目利きをすることが重要性を帯びています。ここでいう評価は、企業にとっての価値を評価するわけですから、当然ながら純粋な技術的な評価ではなく、市場性などを加味した評価となります。ここまでは、いいのですが・・・現在行われている知財評価、技術評価には、大きな誤りが1つあるのです。 

  2007.10.29

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• 経営戦略の構造

  経営戦略というものは、経営を構成する様々な要素についてのそれぞれの戦略の集成です。経営を構成する要素は、大小様々なものがあります。ですから、そのうち何が重要なものかが大事になってきます。その重要なものについての戦略がまずあって、それに応じて副次的な要素の戦略を決めるのが、正しいやり方になります。経営で最も大事なのはお客作りですので、お客作りに直接関係のある要素が最も重要です。その１つが「商品」です。そして、商品を革新するために研究開発があり、商品の優位性を担保するために知的財産対策があるという構造になっています。つまり、まず商品戦略があり、その商品戦略の中に商品戦略を実現する為の手段として、研究開発戦略や知的財産戦略が位置づけられるのです。この構造が分かっていないと、手段が目的化してしまい、研究開発や知的財産に力を入れれば入れるほど業績が悪くなってしまうのですね。 

  2007.10.26

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• 三位一体化

  経営部門、研究開発部門そして知的財産部門とが噛み合わないことの問題は、知財コンサルタントなどが既に指摘しています。そして、最近言われていることは、「事業戦略」と「研究開発戦略」、「知的財産戦略」この3つの三位一体化を図る必要があると指導がなされています。なるほどと思うのですが、これでもまだ問題は残っています。というより、小さな会社にとって、新たな問題を生む可能性がある内容なのです。それはこの考え方が、あくまでも大企業で問題となっていることに対処しようとしたものであることに起因します。「事業戦略」、これは小さな会社では「経営戦略」そのものになりますが、三位一体化ということは、この「経営戦略」と「研究開発戦略」・「知的財産戦略」の2つが、同じレベルのものとして捉えられていることになります。大企業においては、事業部門と研究開発部門、知的財産部門とが、それぞれ一定の独立性をもって並立しています。この現状をトレースした結果、経営（事業)戦略、研究開発戦略、知的財産戦略の3つがやはり並立してしまっているのですね。だから、これらがバラバラでなく、相互に関連づけて三位一体化しなくてはならない、ということになるのです。ところで、この3つの戦略は同じレベルのものでしょうか？研究開発戦略と知的財産戦略とは、本来は経営戦略の一部をなすべきものであるはずです。三位一体化の説明の中でも、研究開発戦略と知的財産戦略を経営戦略の中に組込むと表現されていますが、「三位一体」ということば、および説明する図からは、三者が同じレベルで並立するイメージしか得られません。問題の踏み込み方が、まだまだ甘いということです。そして、小さな会社がこれを読むと、経営と研究開発と知的財産に対して、少ない経営力を分散させてしまうおそれがあるのです。では、どう考えるべきなのでしょうか？ 

  2007.10.25

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• 本当の問題はどこにあるのか

  「もめた場合は」というところが、職務発明の問題を解決するの鍵です。そもそも、もめなければ問題も発生しませんからね。では、なぜもめるのか？これがとても重要になります。職務発明の問題で、裁判にまで持ち込まれた例をみると、ほぼ例外なく発明者と上司や社長などとの間で、修復不能なほど人間関係がこじれています。人間関係がこじれた原因は、そのどちらかあるいは両者の人間性の問題もあるのかもしれません。でも、最も大きな原因は、研究開発を行う人たちと経営を行う人たち、さらには知的財産を取り扱う人たちとの間に「共通言語」がないことなのです。大企業では、この三者は別々の組織となっており、かなり独立性が高くなっています。それぞれが、それぞれの立場からしかものを見なくなりがちですので、別々の「言語」を話すようになります。その結果、互いに議論しても噛み合わなくなるのです。大企業ばかりでなく、とくに研究開発指向の企業など、大企業の組織を模した会社では、同様のことが起きやすくなっています。研究開発も知的財産も、会社の経営を進めていくためのひとつの手段であるはずです。つまり、経営の中にきちんと位置づけられているべきものですね。そのことが研究開発に携わる人や知的財産に携わる人にもきちんと理解されていなければなりません。研究開発それ自体が目的化すると、研究成果に対する評価が過大になりがちです。一方で経営側も研究開発が済めばＯＫとばかりに、研究開発者を疎外しがちです。ここに意志の疎通が起こる原因があるのですが、もともと経営方針について理解してもらう努力が不足していますので、共通のものさしでもって、それぞれの寄与を図ることができないのです。これが職務発明問題の本質的な問題点です。 

  2007.10.24

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• 裁判になると大変

  これはもめた場合は、結局裁判で決めるしかないということを意味します。このことが職務発明の大きな問題点です。契約や規則などに定めている場合でも、その定め方が不合理であると発明者が主張すれば、やはり裁判で決着せざるを得ない。裁判というものは、一度でも関わった人はわかると思いますが、どう転ぶかわかりません。そして、まだまだ時間がかかります。また、特許に関する係争の第一審は、東京地裁か大阪地裁で行いますので、地方では負担が大きいのです。さらにこれまでの職務発明に関する裁判では、発明者の寄与度の算出が、算定の根拠が示されることなく、唐突に結論付けられています。これは、状況を判断して、「エイ、ヤッ！」と出しているのでしょう。そもそも寄与度は考え方、ものの見方の違いによって左右され、一義的に決まるものではありませんからね。これでは、まるでお手上げですね。でも、今日の一行目を見てください。「もめた場合は」とあります。ここが問題解決の鍵になります。 

  2007.10.23

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• 職務発明の問題とは

  会社が特許を受ける権利の承継などを受けた場合は、発明者は相当の対価を受ける権利がある。この規定で問題になるのは、「相当の対価」とはいくらなのかということです。このことについては、契約や規則などの定めにより計算して支払うことが、不合理でなければそれでいいが、そうでない場合は、「その発明により使用者等が受けるべき利益の額、その発明に関連して使用者等が行う負担、貢献及び従業者等の処遇その他の事情を考慮して定めなければならない」と定められています。なるほど、よくわかったという人はいませんよね。この規定は対価の算定について、ほとんど何も定めていないようなものです。「どう考慮するのか」が全く触れられていないからです。これはもめた場合は、結局裁判で決めるしかないということを意味します。さらに、これまでの判決では、事業に対する会社のあるいは発明などの寄与度について、数字を示しているものの、その数字の算定方法について明示したものはありません。過去の判例も対価の算定の参考にはならないのです。また、契約や規則で定める場合についても、どうすれば不合理となり、どうすれば不合理でないのか、その境界があいまいです。一応特許庁が事例集を出しているものの、現実に争いが生じた場合には、やはり裁判所に判断を仰ぐしかないのです。これは、会社にとっても発明者たる社員にとっても、非常に大きな負担となります。このことが、職務発明の大きな問題なのです。 

  2007.10.22

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• 的確な戦略が最重要の知的財産

  営業のシステムにクローズアップした話をしてきましたが、営業関連の戦略に限らず、経営戦略全般が、会社の規模にきちんと合わせて作られていれば、それが、その会社にとって最重要の知的財産です。なぜなら、これが適切に考えられていなければ、十分な利益を継続的にあげることが、決して出来ないからです。そして、少なくとも従業員100人以下の小さな会社では、この戦略を立てるのは社長ひとりの役割なのです。このことは、あまり認識されていません。社長のなすべき役割は、会社の規模によって変わってきますが、その役割が正しく認識されていないからです。だから、戦略の丸投げ、特に営業戦略の丸投げをする社長が多数いるのが実態です。 実は、いわゆる職務発明の問題は、少なくとも中小企業については、この点から考えていかなければならないと考えます。ここに職務発明が出てくるのは唐突でしょうか？ 

  2007.10.18

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• 営業戦略と営業戦術

  問題は営業の戦略と戦術が、区別されていないということです。まあ、営業に限らず、戦略と戦術とは、混乱しているのが実情ですが・・・営業戦略は、全社的な営業の仕組みづくりです。ところが、この仕組み自体がない会社が実に多い。営業は営業部が考えることであり、個々の営業マンが工夫して頑張るものである。多くの社長がこんなふうに考えているのですね。それは戦術なんですね。戦略なき戦術！全社的な営業の仕組みというのは、戦争では陣組に相当するものです。陣組を決めないでめいめいバラバラに戦ったらどうなるでしょうか？どんなに戦術に優れた強い兵士を引き連れていても、おそらく最後には敗れてしまうでしょう。仮に勝ったとしても大きな犠牲を払うことでしょう。このことを考えると営業システムをきちんと作り上げることの重要性がわかりますね。でも、これはなかなか難しいことです。すばらしい営業システムの考案は、すばらしい発明に匹敵する価値があるはずです。でも、優れた営業システムを表彰したり、構築した社長を報奨する制度はないのですね。まあ、優れた営業システムの構築は、素晴らしい業績となって表れますからいいのですが・・・ 

  2007.10.17

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• 戦略は知的財産

  12日の続きになります。戦略は完全には真似できないということでした。このことは、戦略を完全に真似をしようとして、仮にそれが可能であっても、その行為は無意味であることを意味します。つまり、戦略というのは、その会社に固有の重要な「知的財産」なのですね。ここが根本的に狂っていたら、その他の知的財産権などの知的財産は、活かすことができないのです。ここは、とても重要なことです。経営戦略が、その会社の業種や規模に正しく合わせて作られていることが、知的財産の活用にとって、最も根幹となります。そして、経営戦略の中でも柱となるのが、商品戦略と営業関連の戦略です。知的財産という言葉を考えるとき、物やサービスに関する知的財産についてのみイメージしがちです。営業（販売）に関する知的財産は、ほとんど意識されていませんが、あるいは知的財産とすら認識されていないでしょうが、物やサービスそのものに関わるものと同等あるいはそれ以上の重みをもっているのです。そうは思われず、営業が下に見られがちなのは、戦略と戦術の区別がつかず、営業というと口先のテクニックを駆使するようなイメージがあるからでしょう。 

  2007.10.16

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• やってはいけない転換

  赤福のことは様々な角度でいろいろ考えなければならない問題を提供してくれています。赤福は日持ちのしないあんころ餅ですね。その日持ちのしないことを「売り」にしていました。曰く「作り立てを包装して提供しています」曰く「日持ちがしないので、限定した地域でしか売っていません」そして、その象徴として、内宮前の本店の茶屋では、昔ながらのつきたてを提供していました。戦後、旅行ブームが広がるにつれ、保存料などを多用して、広く土産物屋で販売する方針を採った菓子屋が多かったのに対して、あくまでも「本物」を作り続ける姿勢が、広くお客様に受け入れられた理由でしょう。この戦略がきちんと維持されれば、問題は起きなかったはずです。しかし、会社が大きくなるにつれ、表向きと裏腹な拡大戦略が取られるようになりました。遷宮による伊勢への参拝客の増加に合わせて、より多く売ろうと考えたのです。作り立てを売っていくという方針と出来る限り多く売っていくという方針とは、矛盾します。そして、赤福を支えていた前者を捨て、後者に切り替えてしまったのです。にもかかわらず、表向きは、前者を残したままでした。そのことによって、お客様を欺く結果となったのですね。戦略を変えることは悪いことではありません。戦略を変えていかなければならないことは、しばしばあります。でも、戦略を変えてはいけないことも多いですね。拡大することを無条件に是とすると、変えてはいけない戦略を変えてしまいがちです。自身の戦略を変えたにもかかわらず、表向きは変わらないように装っていれば、それは戦略を変えてはいけなかったことを如実に示しているものでしょう。利益に目を奪われる。あるいは、大きくなり社内の都合が優先される。一度そうなると、戻れなくなります。 

  2007.10.15

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• 赤福で想うこと・追加

  その1 冷凍保存という手は、それ自体悪いことではありません。しかし、「作りたて」を標榜していた赤福が、やっていいことだったのか？そこに価値を作っていた商品ですので、答えは明白ですね。日付云々の問題以前の大きな問題が、この会社には潜んでいたようです。 その2この騒動で「御福餅」はどうなっているのか？赤福はダメだけど、こっちは大丈夫。とは、なかなかいかないのでは？あそこまで似ていると、赤福と同じように見られて敬遠される可能性の方が大きいでしょう。全然違う包装にしていれば、敵失でチャンスが回ってきたかもしれないのに・・・ 

  2007.10.14

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• 戦略は完全には真似できない

  戦略部分の保護について、どう考え、対処すればいいのでしょうか。昨日はここで終わりました。別に保護する必要はないというのが、私の考えです。理由の1つは、たとえ同業者であっても、会社が違えば戦略も異なるべきだからです。他人の戦略を持ってきても、木に竹を接いだことにしかなりません。よくても形だけ真似た二番煎じどまりですね。もう1つの理由は、的確な戦略ほど、社長の戦略実力を必要とすることです。同じことをやろうとしてもそうはいかないということです。戦略の実力があるのなら、そもそも真似はしません。戦略についても、それがよい戦略であればあるほど、属社的であり、属社長的なのですね。その最も大事なところは、やはり社長の頭の中なのです。だから、戦略を保護する必要はないと考えます。ただし、戦略を考える上で必要な情報は、その内容によっては流出しないよう、保護する必要があるでしょう。これは不正競争防止法の営業秘密の保護で対処できますね。 

  2007.10.12

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• 戦略は社長の頭の中だけど・・・

  目に見えない根っこの部分とは、広い意味の戦略の部分です。戦略そのものについては、社長の頭の中にあるので、盗むわけにはいきませんね。しかし、それを実際に展開していくにあたっては、社内の各階層に応じて、社長の経営方針として、正しく伝えられなければなりません。この部分というのは、基本的には従業員全員に開示されるわけですから、社外に公然とはなっていなくても、これを不正競争防止法に定める営業秘密の要件を維持する形で保つことは、なかなか難しいのではないかと思います。では、この戦略部分の保護について、どう考え、対処すればいいのでしょうか。表に見えている部分に比べて、戦略部分はとても大事ですので、がっちりと保護しなくてはならないような気がしますが、どうでしょうか？ 

  2007.10.11

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• 氷山の上と下

  氷山の一角という言葉があります。海に浮かぶ氷山で海上に出ている部分は、氷山全体のほんの一部だけで、大部分は海面下にあって、目に見えないことを指した言葉ですね。正しく作られた営業のシステムについても、これと同じことがいえます。目に見えている形はその一部に過ぎません。目に見えない目標、戦略が、その営業の形の根っこにあるのです。この根っこの部分がなければ、どんなに立派な営業の形ができていても、じきに海に沈んでしまう運命なのです。このことから考えると、模倣できる目に見える部分については、そのままでは本当の意味で模倣できないので、この部分を保護する必要は、本質的にはないということができます。では、目に見えない根っこの部分はどうでしょうか？この部分は公然にならないわけですから、営業秘密となり得るでしょうか？何らかの保護をしていく必要があるでしょうか？ 

  2007.10.10

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• 目に見える部分は

  営業のシステムが、あまり知的財産権の対象となっていないことをどう捉えていけばいいのでしょうか。営業は見込み客を相手に行うことですから、当然ながらその部分は公然となるわけです。このことを考えると、模倣を防ぐための何らかの手段が必要なように思えます。ところが、公然となっているものは、営業秘密にはなりませんので、法的な保護は得られないことになります。（ビジネス方法の特許で保護されるものは、ごく例外的ですので、ここでは考えないことにします。）困ったことですね。いや、本当に困ったことでしょうか？営業方法を小手先のことと捉えていれば、その模倣の規制がないことは、困ったことかも知れません。この場合、公然と見えている部分が、主要な部分であり、ほとんどすべてだからです。しかし、そのような方法を小手先で導入しても、一時的な効果があっても、長続きしません。つまり、知的財産としてあまり価値がないのです。営業のシステムとすらいえないものなのですね。戦略が間違っていたり、戦略自体がなかったりすれば、戦術の工夫をいくらしてもカバーできない。営業のシステムを知的財産と捉えた場合、この原則が大きな意味を持ってきます。 

  2007.10.09

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• 法律は営業システムを軽視？

  知的財産権、すなわち知的財産のうち、法律によって権利や保護がなされているものについて営業のシステムを対象にしているものがどれだけあるでしょうか？産業財産権の4つのうち、営業のシステムが対象になっているのは、特許のうち、ビジネス方法の特許といわれているものだけです。ごく例外的ですね。商標は営業に関連しますが、営業のシステムそのものではありません。著作権も営業のシステムに関連する場合がありますが、やはり営業のシステムそのものを保護するものではありません。わずかに関係するものとして、不正競争防止法の営業秘密の保護があります。この営業秘密の定義は、「秘密として管理されている生産方法、販売方法その他の事業活動に有用な技術上又は営業上の情報であって、公然と知られていないもの」であって、必ずしも営業に関したものだけではありませんが、営業のシステムが秘密に管理されていて、かつ公然と知られていないものであれば、同法の保護対象となります。これ以外に営業のシステムに関する知的財産権の規定は見当たらないのですね。このことは、営業システムの軽視を意味するのでしょうか？あるいは、営業システムの保護についての法の不備を意味するのでしょうか？ 

  2007.10.08

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• 営業戦略の欠如または丸投げ

  営業が軽く見られ勝ちなもう一つの理由は、多くの企業において、営業が営業マンの個人的努力に負っているということがあげられます。テクニックを駆使してお客を言いくるめて、うまく売りつけてくるのが優秀な営業マン。そんなイメージがありませんか？現に本屋のビジネス書のコーナーにいくと、営業のテクニックを語った本がたくさんあります。いわば「ちょっと怪しい雰囲気」といったものを営業に抱いている人が多いのですね。これが軽視される原因になっているのでしょう。これは裏返すと、会社として営業のシステムを構築していない、会社全体としての営業のやり方を決めていない、つまり営業戦略がないということになります。これを決めるのは、中小企業の規模では社長なのですね。決して営業部長や営業課長の役割ではありません。ここのところり誤解がはなはだしいことが、営業戦略の丸投げにつながり、経営者の技術重視・営業軽視の姿勢となってあらわれるのです。商品3分に売り7分の7分がボロでは、決して業績がよくなりません。3分の商品に関係する知的財産も活かされません。「いや、うちは営業も重視している」という社長さん。営業戦略を営業部門に丸投げしていないでしょうか？ 

  2007.10.05

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• なぜ売る方が難しいか

  技術＞営業というイメージのために、「商品7分に売り3分」だと思う技術系の社長が多い。でも、昔から言われているのは、「商品3分に売り7分」なのですね。技術開発、製品開発は、社内の都合で進めることができます。もちろん他社や研究機関と共同で行うこともありますが、作り手の都合で進められるのには変わりありません。これに対して、売るという行為は、売る側の都合だけでは行うことができません。お客がいるからです。そして、その商品を買うかどうかは、お客が100%の決定権を持っていますから、売る側の都合を押し付けるわけにはいきません。さらに、どんな商品でも、必ず多数の競争相手がいますから（競争相手は同業者、同種の商品とは限りませんね）、競争相手の商品ではなく、自分の商品をお客に自主的に選んでもらわないとなりません。つまり、お客の都合と競争相手の動向、そして自社の都合の3つを考えなければ、売るという行為は成立しないのですね。自社の都合で進められる技術開発や製品開発に比べて、当然ながら、はるかに難しくなるのです。もの作りは、その過程や出来た物が目に見えるのに対して、営業は形がなくて目に見えないので、ついつい目に見えるものを重視しがちのですね。 

  2007.10.04

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• 技術偏重のものの見方

  昨日の日記の中で、技術開発、製品開発よりも、それを売っていく販売システムを構築する方が、ずっと難しい仕事であると書きました。これに反論する方もいることと思います。技術開発や製品開発はそんな簡単なものではないと。技術系の仕事をされている方の多くが、こう思っているのではないでしょうか？そして、「こんなにいいものを作ったのに、それが売れないのは営業がだらしがないからだ」こうこれらの人は思っているのでしょう。このような考え方の根底には、技術に関わる仕事は専門知識の必要なレベルの高い仕事で、営業に関わる仕事は誰でも出来るレベルの低い仕事である、という意識があるように思います。江戸時代に「士農工商」と「工」が「商」の上に置かれたことが、今日にも影響していると言ったら、言い過ぎかもしれませんが、伝統的にそのような見方がされていると感じます。知的財産の分野でもそうで、産業財産権のうち、営業に関連するのは商標のみで、他の3つはいずれも技術・製品に関するものです。営業のシステムそのものを対象にしたものは、「ビジネス方法の特許」があるものの、自然法則を利用したという大原則は変わらず、あくまでも例外的なものに過ぎません。このような技術偏重の傾向は、知的財産に限らず、イノベーションや企業秘密などの概念も、技術の方へ偏心させることとなってしまっています。そして、このことが中小の製造業などのもの作りを行う企業の経営に大きな影を落としているのです。 

  2007.10.03

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• 自ら生み出さなくても・・・

  もうひとつ。知的財産が本領を発揮するのが、その商品・サービスが1番になったときであるということは、新たな商品やサービスの開発のために使われる知的財産は、開発の手段に過ぎないということです。知的財産を生み出すことが目的ではなく、1番を目指せる商品やサービスを生み出すことが、本質であるということですね。そうであれば、その知的財産は、必ずしも自分で生み出す必要はないということです。もともと小さな会社では、研究者を多数雇って、大々的に研究開発を進めることは不可能です。せいぜい1~2人の先任者を社員の中から選ぶのが限度で、多くは先任者すら置くことができない規模です。だとすれば、自ら新たなものを生み出すよりも、大企業などが既に生み出した知的財産を利用した方が確実です。他人の知的財産、他人の技術を使うことに抵抗を感じる人もいるでしょう。特に技術者あがりの社長には、プライドが許さないということもあると思います。でも、技術開発、製品開発よりも、それを売っていく販売システムを構築する方が、ずっと難しい仕事であり、それこそ社長がやらなければならない仕事なのですから、そちらで素晴らしい成果をあげるべきなのです。ということで、他人の知的財産の活用も積極的に考えていく。これが、小さな会社が知的財産を活かすための第二十の掟です。  

  2007.10.02

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• 1番なのに目立たない

  知的財産の特に他と差別化する機能、そして他を排除する機能については、その知的財産を用いた商品やサービスが、1番売れている時に初めて有効に作用するのでした。1番売れているにもかかわらず、他の競合商品との区別化が十分できていない場合は、1番の程度が（つまり市場占有率が）まだまだ低く、2番手以下との差があまり開いていないか、商品名などが他と区別しやすい形になっていないか、どちらかが原因になっているものと思われます。後者は、たとえば「八ツ橋」や「安倍川餅」がこの例になるでしょう。ただ、それぞれの各メーカーの占有率がわかりませんので、前者の原因の方が効いているかもしれませんが。前者の場合、どの程度の1番になればいいか、その条件はランチェスター法則の研究により数字できちんと出されています。そこまで至らないうちに追従者が現れているということは、追従者に自社のやっていることが知られ、類似のものを開発する時間的余裕を与えた、ということを意味しています。つまり、それを防ぐには、あくまでも隠密にことを進めていき、競争相手が気付いたときには、1番の条件をクリアしているか、しつつあるか、というところまで進んでいる必要があります。ですから、新聞で取り上げられるなど、もってのほかなのですが、それを宣伝になってよいことだ、名誉なことだと普通思ってしまうから怖いことです。ライバルにタダで情報提供しているようなものなのですよ。そこで、新製品の開発や売り込みは、隠密に進めていかなければならない、ということができます。これが、小さな会社が知的財産を活かすための第十九の掟です。 

  2007.10.01

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• 商品か手段か

  知的財産権を商品とみる考え方があります。知的財産権のライセンスを進めたり、知的財産権の売買を行ったり、知的財産権の証券化による資金調達を行ったり、これまでにあまり注目されなかった知的財産権の資産としての側面にスポットがあてられるようになりました。だから、商品と考えるのですが・・・いろいろと言われているほどには進んでいないのが実態です。ではもう少しすると進むかというと、疑問です。知的財産権は、土地や建物などのように、広く売買されにくい性格がありますから、ごく限定されたところでしか売買等は進まないでしょう。特に小さな会社が持っている知的財産権については、現状の大企業のそれらに対する態度から考えて、ライセンス、売買、証券化などについて、なかなか真剣に取り合ってもらえないのではと思います。そして、第十六と十七の掟を考えると、小さな会社においては、知的財産を商品と考えるのではなく、手段と捉えていく方が、知的財産を活かすことにつながるのです。これが、小さな会社が知的財産を活かすための第十八の掟です。 

  2007.09.28

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• 知的財産権の準備

  とはいっても、技術や名前は、売れるようになってから用意するわけにいきません。当然のことですが商品を世に出すときには、全て揃っている状態なわけです。そして、その機能を発揮するのは、数年後ということなのですね。その時を見越して、技術開発をし、ネーミングをして、必要な出願などを行って知的財産権の取得をしておかなくてはなりません。ですから、この出願する内容は、特許等の場合、他社がマネをしたり回避したりしにくく、マネをしたらすぐに立証できるものでなくてはなりませんし、商標も独特のものであり、他社がマネをしにくいものである必要があります。また、世にないものを送り出す場合は、親しみのある名前にして、世の中に取り入れられやすくする必要もあります。このように、知的財産権は、1番の商品になった時に他社との区別、他社の排斥がしやすい形で出願し、登録しなくてはならないのです。これが、小さな会社が知的財産を活かすための第十七の掟です。  

  2007.09.27

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• 知的財産が働く段階がある

  すべての知的財産は、よく売れて１番になった時に、他との差別化や模倣の防止などの本来の機能を発揮します。特に特許の場合、優れた特許であれば売れるようになるという誤解があります。特許で売れるようになるのではなく、一定規模で売れるようになってから、特許の威力が発揮されるのです。特許技術で売れたり、ネーミングで売れたりしたような商品もありますが、根本的には、それを売り出した会社が有名であるから、商品が売れるようになったのであり、売れるようになってから特許技術やネーミングがものをいっているに過ぎないのがほとんどです。中小企業の場合、ある分野で知る人ぞ知るという企業はありますが、大半は無名の企業ばかりなので、このようなことは起きません。 知的財産は、一定以上売れるようになって、初めてその機能を発揮するのであって、知的財産の力で売ろうとしても難しいのですね。これが、小さな会社が知的財産を活かすための第十六の掟です。  

  2007.09.26

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• 商標の役割どころ

  21日の続きになります。誤解を招いてはいけないので、補足しておきます。これまでに述べてきたことは、商標は大事でないと言っているわけではありません。商標はとても重要であり、ネーミングは慎重に行うべきですが、商標自体によってバンバン売れるようになるということは、ほとんどないということです。特に会社自体の知名度がない中小企業では、あり得ないと考えた方がよいでしょう。（ただし、名前が悪すぎて売れようがないということがあり、その名前をまともなものに変更したら売れるようになった、ということはあるでしょう。でも、これは名前で売れたのではないのです。）商標は実際に売れていき、１番の商品になった時に、２番以下と区別する大事な役割を果たします。この意味でとても重要なのです。「Noda's　Whistle」という商品があります。これは野田鶴声社という従業員数名の会社が作る世界一のホイッスルです。ホイッスルと縁がない普通の人には知られてませんが、世界のサッカーなどのスポーツの審判や警察などにはよく知られたブランドであり、「Noda」はあこがれの的であるようです。何の変哲もない名前ですが、世界一となったことで、その威力を発揮しているのです。これを考えると名前の働きどころが理解できると思います。そしてこの役割は、商標だけではなく、他の知的財産にとっても言えるのです。 

  2007.09.25

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• 不幸の呪文

  暑いですねぇ・・・昨日は札幌で真夏日になり、最も遅い真夏日の記録を86年ぶりに塗り替えたとのこと。確かに住んでた頃に9月に30度を越えた記憶はないですね。札幌のみなさん、体調を崩してませんでしょうか？9月も下旬になったというのにこうも暑いと「地球温暖化の影響だ」と思わず言ってしまいますが・・・でも、よく考えてみると、地球温暖化の影響だと短絡的に結びつけるのは問題かもしれません。もっと様々な要因が絡み合って、気象現象は起こっているはずです。基底に地球温暖化という要因が絡んでいても、このところ暑いのは別の要因が効いているのかもしれません。短絡的な考え方、紋切り型の断定。これは真の大事な要因に目隠しをすることになり、正しい対策を取るための大きな障害になるでしょう。経営にはこの手の目くらましが多くあります。景気が悪い、この地域はダメだ、この業界はもうダメだ、などなど・・・・これらは不幸の呪文です。 

  2007.09.22

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• 第十五の掟

  昨日は商標について考えましたが、技術・品質に関する知的財産についても同じことが言えます。技術の違いによって自然と売れることは、ほとんどないと考えた方がいいでしょう。同業者の中で、同種の商品の中で、あるいは一定の地域の中で1位となることを目指し、そのための戦略を的確に立てて、力強く実行して行く時に初めて技術の違いが威力を発揮するのです。デザイン（意匠）にしても同じことが言えます。以上のことから、小さな会社が知的財産を活かすための第十五の掟が導き出されます。（実はこの流れは続いてました）商品、地域、業界・客層のいずれかで1位を目指し、そのための戦略を的確に立てて、力強く実行して行くことでのみ、知的財産が活かされる。 

  2007.09.21

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• 商標の３大機能

  商標の三大機能というものがあります。(1)商品またはサービスの出所を表示する機能(2)商品の品質またはサービスの質を保証する機能(3)商品またはサービスの広告的機能この3つです。でもこの機能が有効に働くのは、強い商品、1位の商品に対してだけです。ここで強いあるいは1位というのは、特定地域で1位という場合も含みます。1位の商品であれば、2位以下の他の商品ではありませんよという、他社製品と区別する出所表示機能が大事になります。2位以下の場合は1位と混同してくれた方がいいのですね。そして、1位の商品でよい商品だという品質保証の機能が発揮されますし、これがいいんだよという広告的機能も働くのです。名も知れぬメーカーの知らない名前の商品を見ても、その名前から品質が保証されていると感じませんし、その名前が記憶残ることも少ないですよね。ですから、商標をつければ、さらにその商標を出願登録すれば、商標の三大機能が得られると思ったら、大間違いなのですね。商標の三大機能は結果であって、1位の商品作りが原因なのです。 

  2007.09.20

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• 一番大事なのは

  土曜日の続きになります。赤福の話について長々としてきましたが、この辺でまとめようと思います。赤福餅が今日のように著名な菓子になったのは、様々な要因が考えられます。品質がよく、うまい菓子であること。赤福餅という名前がよかったこと。江戸時代にお伊勢参りが盛んになったこと。茶屋の立地条件がよかったこと。明治天皇の天覧に供せられ、昭憲皇太后様のご注文をいただいたこと。テレビで広告宣伝を行ったこと。などなど。しかし、これまでの話でおわかりかと思いますが、最も重要なのは、伊勢参りの観光客を対象にした伊勢の名物菓子で１番になることを目指していたと思われることです。「伊勢にお参りしたら赤福餅」となるように努めてきたのですね。そして、実際にそれが実現したところで効いてくるのが、その店ならではの由来に基づき、他と差別化された、「赤福餅」という名前です。一番の「赤福餅」と二番以下のその他大勢との識別の役割を果たすのです。この順番は大事です。名前はもちろん最初に吟味して付けるものですが、その名前によって売れるようになるわけではないのです。ブランド化が大事と言ったときに、この誤解が生ずる危険がありますので、注意しなくてはなりませんね。 

  2007.09.19

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• 名前が有名になり過ぎても・・・

  昨日は「おたべ」の話でしたが、「おたべ」が有名になればなったで、また別の問題が発生します。それは「おたべ」という名が、餡入り生八ツ橋全体を指す名称になってしまうことです。「セロテープ」や「ホッチキス」が、もともとある会社の商標だったけど、今日では普通名詞として使われていますよね。これと同じことが起きてしまうのです。そうすると、せっかく他社製品との明確な区別のために「おたべ」とつけたのに、その目的を果たさなくなってしまいます。よく知らない観光客は、他の製品を「おたべ」として買っていくのですね。これでは「八ツ橋」と同じことになってしまいます。ここが、ブランドを考える上でとても難しいところなのです。 

  2007.09.15

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• おたべ

  京都の有名な菓子の1つに「八ツ橋」があります。八ツ橋を作っているところはいくつかありますが、井筒八ツ橋、聖護院八ツ橋、本家西尾八ツ橋などと、「○○八ツ橋」という名前で区別をつけています。いく分区別はつくかもしれませんが、ただ「八ツ橋」としか認識しない人も多いでしょうね。これが餡入り生八ツ橋では違ってきます。最初に出てきたのがご存知「おたべ」です。つまり、「八ツ橋」あるいは「生八ツ橋」という一般名称から全く離れて、独自の名前をつけたのです。伝統の「八ツ橋」に関連するお菓子であるものの、全く新しいお菓子であることから、このようなネーミングが可能になったのでしょう。他社も「夕子」、「聖」、「あんなま」などと、独自の名称で追従しています。しかし、最初に出した「おたべ」の知名度が抜群で、餡入り生八ツ橋の代名詞ともなっていますね。この「おたべ」を製造する株式会社おたべは、八ツ橋の製造者としては後発中の後発。戦後の参入です。普通にやっていれば老舗のはざ間に埋没してしまいますが、「餡入り生八ツ橋」という革新を図り、今日の地位を築いたというわけです。そこに「おたべ」というネーミングが、大事な役割を果たしているのですね。 

  2007.09.14

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• 名前の機能

  商標というものは、他と区別するのが主要な機能ですから、似た名前をつけるというのは、この本来の機能を低下させたことにほかならないのです。ですから、贋物は贋物にしかなりませんし、似たものは、似たものとしか認識されません。似せてうまくいくのは、知名度があり、信頼度が高い大企業だけです。小さな会社がそれをやると、一時的に、あるいは表面的にうまくいっても、利益性を良く保つことはできないのです。安倍川餅などのように、誰でも使える一般名称になっている名前の場合はどうでしょうか。この場合は、後発参入者がそのものズバリの名前をつけられるので、名前が他社との区別という機能をほとんど発揮できません。すると名前に便乗して、質の悪いものを売って儲けようという会社がでてきます。観光客相手なので、一度買ってもらえばいいというわけです。しかし、これは効率の悪い売り方です。お客を作っては捨て、作っては捨てているわけですから。結局、コストを下げて儲けたつもりになっても、この効率の悪さから長続きしません。問題は、昔からきちんとした商品を作っている会社です。自分のところは品質のよいものを作っていても、質の悪いものをつくる会社が出てくれば、その名物全体の評判が悪くなってしまうからです。名前で区別が出来ない以上、どこの会社のものかで区別しなくてはなりませんが、ふつうの観光客はそんなとこまで気にしてませんから、実質的に区別がつかない状況なのですね。これは、とても深刻な問題です。商品の区別、会社の区別をお客様にどう認識してもらえばいいのでしょうか？  

  2007.09.13

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• 別物の本物にする

  御福餅はうまい餅です。赤福餅と比べて、餡がやや甘めで、餅は少し軟らかめですが、どちらがうまいかは、好みによって分かれるところです。だとすれば、「御福餅」などと名づけず、「二見餅」だとか「夫婦餅」など、赤福餅と無関係な名前にして、全く別の二見の名物を目指せばよかったのです。もちろん包装も全く別なものにします。餅の形も変えた方がよいでしょう。もともと茶屋で出していたような素朴なものもいいかもしれませんね。そして、質を今よりさらに上げる努力をするのです。さらに、二見に行かなければ買えないようにします。伊勢で赤福餅は有名だけと、実はもっとうまい隠れた名品が二見にいくとあるらしい。こんな噂が広まれば、わざわざ二見に寄る観光客も増えるでしょう。「赤福を買っているようじゃ、まだまだだね」などと言いながら、多少値段が高くても食べていき、買っていきます。高く売れて、コストがかからない。当然、利益性は格段に良くなります。赤福が名古屋や大阪などで売っているのに対して、伊勢でないと買えないとなると、”本物性”が逆転します。赤福餅のネームバリューを逆手に取った形になるのです。商品と客層と地域ががっちりと一致させたとき、そして弱者の戦略で貫いたときに、その戦略は大きな力を発揮します。このことがブランドを考える上で重要ですね。 

  2007.09.12

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• 似たもの戦略

  「御福餅」は「赤福餅」を意識した製品、ネーミング、包装にすることにより、赤福餅の知名度に乗っかって売れています。赤福餅の売っていない首都圏でも販売してますので、赤福餅の代わりに買って行くひとも多いでしょう。また、赤福餅と勘違いして買う人も少なくないはずです。とてもよい戦略に思えますね。でも、赤福餅と並べてしまえば、違いは一目瞭然なのです。つまり、遠い首都圏では売りやすくても、地元の伊勢では売りにくい。現実に「御福餅」を目にする人は、ほとんどが新幹線の売店や車内販売、あるいは首都圏のスーパーで目にしたものでしょう。肝心な伊勢ではみつけにくいのです。本来は伊勢土産のはずが、伊勢では赤福餅に圧倒されて目立たない。この結果、客層はバラバラです。さらに遠方で多く売っているので何かとコストがすかかります。従業員数で赤福の１０分の１の御福餅が、これではコストがかかり過ぎて、赤福に比べて利益はうんと少なくなっているはずです。（手元にデータがないので何ともいえませんが）つまり、一見うまいことをやっているように見える似たもの戦略は、ちっとも良い戦略ではないのですね。それでは御福餅はどうしたらよかったのでしょうか？ 

  2007.09.11

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• 赤福餅を強く意識した御福餅

  御福餅のホームページを見ると、次のような沿革が記されています。----------------------------------------------------------当社は今より200有余年前、現在の店主小橋家の遠祖が伊勢国の宮川の川畔、伊勢参宮街道筋に茶店を開設したのが始まりである。以来、代々庵餠の製造、販売を営み、参宮客の旅情を慰め好まれて来た。時代の沿革と共に度会橋が架橋され客の流れが変わり、商の存続が出来なくなり、明治16年4月に現在の所在番地に店舗を移転し、営業を継承している。（有限会社御福餅本家のホームページより）------------------------------------------------------------そして、御福餅の商標出願は大正9年になされています。ここからは、未確認の想像にすぎませんが、上記の表現からみて、宮川の川畔の茶屋の時代には、あんころ餅を出していたものの、御福餅という名称は無かった可能性があります。明治16年に現在地に移した時またはその後に、それまでに出していたあんころ餅に「御福餅」という名称をつけて売り出し始めたのではないかと思われます。「御福餅」の由来は、「神代の昔、天細女命（てんのうずめのみこと）が天の岩戸の前で舞をまわれ大神の御心をなぐさめられた神話に基き、あまねく福を招き入れる心を表してい」るとされています。（前出のホームページより）赤福餅の由来に比べて、具体性に欠けたネーミングですね。この名前の由来を見ても、始めに「赤福餅」ありきであることがうかがえます。餅につけた赤福餅と同様の指でつけた筋を「二見浦の清き渚に打ち寄せる波を表している」としていることからも、二見浦に場所を移した後に、赤福餅を強く意識して今日の御福餅ができたことが、容易に想像できますね。既にブランドを確立していた「赤福餅」を徹底的に真似ながら、内宮前と二見浦という微妙な場所の違いを利用して、「御福餅」ブランドを作っていったのでしょう。御福餅はこうして今日まで生き残り、一定の位置を占めているのですね。でも、本当にこの戦略はよかったのでしょうか？（上記の勝手な想像、誤りがありましたらご指摘願えれば幸いです） 

  2007.09.10

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• 似て非なるもの

  伊勢には赤福餅にそっくりな御福餅があります。こちらは二見浦にあり、やはり創業以来二百有余年と歴史を誇っています。御福餅の名前を皆さんは知っているでしょうか？残念ながら、知名度では赤福餅に遠く及びません。でも、御福餅の包装は赤福餅にそっくりなのです。こちらのページで比較がされていますが、包装だけでなく、何もかもがそっくりです。実は新幹線の中で売っているのは、赤福餅ではなくて御福餅なのですが、それと気がつかずに買う人も多いでしょう。「うまいことやってるな」と思われるかもしれません。でも、このやり方では、決して赤福餅を抜くことが出来ません。いつまでたっても赤福餅の贋物なのです。いくら創業以来二百有余年と謳ってみても、決して本物にはなれないのですね。首都圏で売っているのもマイナスです。この辺で本物は買えないけど、贋物なら手に入るよ、と思われるのがオチなんですね。赤福餅と御福餅の違いから、ブランドというものをさらに考えてみましょう。  

  2007.09.08

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• 地域と客層

  ブランド化とは1位作りでなければ、意味がないというのが昨日の話しでした。少なくとも戦略的な意味はないのです。そして、その1位というのは、何で1位なのかというと、商品で1位であるほかに、地域で1位そして客層で1位とこの3つの要素が直接の対象となります。赤福餅で見てみると、伊勢地域のお土産のお菓子で1位ということです。あくまでも伊勢の名物。伊勢－名古屋－神戸の三角形の外で赤福餅は売っていません。この理由のひとつは生菓子なので遠くなると品質管理ができないことですが、もう1つの理由は、「旅のお土産菓子ですから、その土地に行かないと求められないということを大切にしています」とホームページに明記しています。つまり、伊勢という地域を大切にし、かつ客層を観光客に絞り、その土地でなければ手に入らないという、観光客にとっての価値を上げる努力をしている。地域を限った販売には大きな意味がありますね。  

  2007.09.06

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• ブランド化の意味

  これまでの赤福餅の考察から、ブランド化の意味が見えてきます。ブランド化を考える時に大事なことは、よいブランド名やマークを作って、それを知ってもらうことではないということです。また、それらを通じて商品を広く知ってもらう、ということでもないということです。最も大事なのは、その地域で1位になるということです。1位になることがブランド化の意義であり、1位を目指さないブランド化に意味はないのです。1位になった時に、ブランド名やマークといった商標が、2位以下の他の商品と識別するために大きな意味を持ってくるのですね。安倍川餅といったような地域特産の商品名では、この識別力が弱くなってしまい、どのメーカーのものでも同じように見られるケースが出てしまいますね。どんなによい名前をつけても、どんなに格好の良いマークを作っても、その商品が1位でなければ、その認識力を発揮できません。むしろ、1位の商品ではないと、マイナスの認識力が働くこともあるでしょう。ましてや名の知れぬ中小企業の商品のブランドなど誰も認識してくれないでしょう。この点をきちんと分かっていなければ、ブランド化が大事だと踊らされて、要らぬ出費をするはめになるのです。最も大切なのは、ブランドそのものではなく、1位の商品であり、1位の地域であるのです。 

  2007.09.05

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• 地域の1番を目指す

  宝永年間に赤福餅が「赤福餅」と名づけられた頃、実際にはどういう状況であったかわかりませんので、以下は勝手な想像なのですが・・・赤福餅自体は、この土地で食べられていたあんころ餅が基になっていることを考えると、あんころ餅を出していた茶屋は、赤福以外にも多数あったことが想像されます。ひょっとしたら、赤福もどこかの茶屋を真似てあんころ餅を出すようになったのかもしれません。この意味では必ずしも元祖ではない可能性もあります。でも、赤福餅は「赤福餅」類の元祖となったのです。それは、伊勢で出すあんころ餅の中で、1番を目指した結果ではないかと考えます。「赤福餅」という名を、千利休の流れを汲むお茶の宗匠が残した「赤心慶福」という言葉より名づけていますが、このネーミングの仕方にその気概が感じられます。だからこそ、その名前を大事にして、贋物が出てくるのを防いできたのでしょう。伊勢で1番を目指したことが、最終的に赤福餅のブランド化につながった。こう言えるのではないかと考えますが、いかがでしょうか。  

  2007.09.04

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