知的財産を小さな会社の経営戦略に活かそう！

[経営戦略と知的財産] カテゴリの記事

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• お客に関する情報とは

  お客様に関する情報は、顧客情報とイコールではありません。もちろん顧客情報を含んではいますが、それよりずっと広い情報です。世の中にはあなたの会社や店から商品を買ったことのある人と、一度も商品を買ったことのない人とがいます。そして、後者の方が圧倒的に多い。ですから、この買ってくれてない人の情報が、とても大事になってきます。しかし、普段商売していると、これらの買ってくれない人は、なかなか視野に入ってきません。ここで誤解されるといないので付け加えておきますが、買ってくれない人の情報は、どうすればこの人たちに買ってもらえるのか、という観点で収集するものとは限りません。それでは視点が狭すぎます。客層あるいは市場の動向を分析するためにこれらの多数派の情報が重要となるのです。そして、これらの情報は、いち早く変化を察知するものでなければなりません。情報の受け手の感度が得られる情報の価値を大きく左右するのはいうまでもありません。

  2008.12.15

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• 容易に発明できるかどうか

  特許を受けるための条件の第3は、第29条の第2項に次のように書かれています。特許出願前にその発明の属する技術の分野における通常の知識を有する者が前項各号に掲げる発明に基いて容易に発明をすることができたときは、その発明については、同項の規定にかかわらず、特許を受けることができない。翻訳しますと（笑）新規性についてクリアした発明であっても、それまでに公表されている技術を基にして、簡単に思いつくようなものはダメ、ということです。これを「進歩性がない」といいます。でも、簡単に思いつくかどうかは、人によって違いますよね。そこで「その発明の属する技術の分野における通常の知識を有する者が」と規定しているのです。天才的な技術者が思いつくかどうかではなく、その分野の普通の技術者が考え付くかどうかが、基準となっているのですね。この「その発明の～有する者」という表現は長いので、ふつう「当業者」と言われます。専門家が「当業者」と言ったら、これだと思ってください。 

  2008.02.18

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• ダイヤモンドの土地

  アメリカのテンプル大学の創設者で、牧師であったラッセル・コンウェルという人の「ダイヤモンドの土地」という話があります。これは全米で6000回も講演した話で、アメリカのビジネスマンには有名な話だそうです。ダイヤモンドを掘り当てて大金持ちになった人の話を聞いた人が、先祖から受け継いだ農地や家財を売り払い、ダイヤモンドの鉱脈探しに出かけます。しかし、鉱脈を見つけられないまま、資金を使い果たしてしまいます。そして、失望と苦しい生活に耐えられずに断崖から身を投げ、死んでしまいます。ところがこの人から農地を買った人が、農地で珍しい石を見つけます。専門家に調べてもらったところ、まぎれもなくダイヤの原石であることが分かりました。なんと農地に有望な鉱脈があったのです。この人は一躍大金持ちになりました。これがその物語のあらすじです。成功のもとは、遠く離れた所にあるのではなく、自分にとって一番近いところにあるのだ、という話ですね。これは人生の様々な場面に応用して考えることが出来ます。差別化を考えるときにもそうです。差別化の可能性は、他の業界や他の商品にあるのではなく、いまの業界や商品の中にこそあるんですね。ただし、業界にドップリつかりきっているとそのことが見えないだけです。自分自身の商売の中身を掘り下げて考えることこそ、差別化に必要なことなのです。その意味では、社長自身の差別化が、まず必要ともいえるのですが・・・ 

  2008.01.25

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• ダメだから視線を外へ向けても・・・

  結局、差別化をしようと考えて、結果的に安直な道を選んでしまい、うまくいかないことの原因は、差別化を外に求めることにあります。今やっていることと違う分野の商品、今やっていることと違う業界、今やっているところと違う地域、今やっている相手と違う客層。どうしてもこういう未知の分野に出て行こうとしがちです。今やっていることがうまく行かなくなったので、何か差別化を図って業績を良くしよう。こう考えるので外へ目が向くのですね。でも、それはこれまでの自社との差別化にはなっても、本当に必要な差別化にはなりません。競争相手との比較で考えるという視点がないと、こうなってしまいます。あなたが考えている差別化を果たしたとしても、そこに既にいる会社との競争になるだけで、長く経験を積み重ねているそれらの会社と競争するのは、著しく条件が不利なところで勝負することになります。そういう会社すらいないという分野を開拓するのは、そのような分野を見つけること自体が難しいですし、先頭で開拓して行くことはとても苦労を伴うものです。余談ですが、25年近く前、札幌にいた頃に友人と話をしていて、今からカーリングを真剣に始めれば、オリンピックに出られるんじゃないか？と半分真剣に、半分冗談で話したことがあります。先の冬季オリンピックでやっと人々に知られるようになったカーリングですが、当時は北海道においても、何かそんな競技があってオリンピック種目になるらしい、程度の認識でしたから、うまくすればオリンピックに・・・と思うのも無理はない。（笑）でもその当時でも、オホーツク沿岸の常呂町あたりで取り組み始めていたようですので、いきなり参入してもオリンピックは無理！実に浅墓な考えなんですね。結局、どこでカーリングができるんだ？という話になって立ち消えになりましたが。（そんなに真剣に考えたわけじゃありませんよ）笑い話ですが、経営の世界ではこれと同じ様なことを、真剣にやってしまって失敗することが、日常茶飯事なのです。カーリングなら誰もが無理なことが分かりますが、経営になると途端に分からなくなる。とても不思議なことです。-------------------------------------------------経営の基本を学ぶ「戦略社長塾・原則コース」（全4回）を2月6日と2月12日スタートの2講座開設します。また、テーマ別勉強会として「商品戦略勉強会」（全6回）が2月14日からスタートします。詳しくはこちらをご覧ください。 

  2008.01.24

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• 真面目に取り組んでいるが・・・

  近い将来伸びそうな商品には、例えば環境関連のものがありますね。こういう分野に取り組もうという社長さんは、真面目な人が多いでしょう。もちろん、ひと山当てようと考えているでしょうが、それ以上に世の中の役に立ちたいと考え、商品開発を行っているはずです。その意味では、儲かっているものに手を出すのと違い、安直な考えで取り組んでいるわけではありません。ところが、全く新しい分野が多いので、自分が取り組んで進めているものと、他社が進めているものとを比較するための情報が乏しく、比較の基準もはっきりしていませんので、客観的な評価ができにくいのですね。そうすると、意欲的な社長さんほど、自分のところのものこそ、本質的に問題を解決するものだと思い込みやすくなってしまいます。売れないわけがないと・・・そして、売るところに力を入れず、商品のさらなる改良に邁進する。売るのは他人任せというのもザラですね。 実際には黙っていても売れるような大発明というのはそうそうありません。だから、売るところが弱ければ、どんなにいいものであっても売れません。作り出した「もの」に関しても、いいというのはあくまでも社長さんの主観ですから・・・結局、有望な分野でいいものを作り出せば・・・という考え方が安直であるんですね。

  2008.01.23

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• 飛んで火にいる夏の虫

  今流行っていて儲かっていそうなものに手を出すということは、先行業者の餌食になるだけですね。既に売り方を確立して、多くの顧客を掴んでいるから儲かっているのですが、そのどちらもない者が参入しても、うまくいくはずがありません。せいぜい市場を賑わわせて、強い先行業者を儲けさせるのがオチです。これを「人の尻馬に乗る」といいます。また、「鶏口となるも牛後となるなかれ」という言葉の「牛後」となることに相当します。いずれも「尻」の方なんですね。本当に小さな会社がやると、尻も尻、尻尾に付いた糞くずのようなものですから、雨が降ると簡単に洗い流されて、業界のこやしになるんですね。これはランチェスターの竹田先生の説明ですが、なかなかわかりやすいですね。まあ、売れているものに飛びつくというのは、全く安直なことですから、楽な道を選んだということでは、何もしない（できない）でいるという人と本質的に変わりはないんですね。変な投資をしないという点では、何もしない方がましかもしれません。 では、近い将来伸びそうなものに手を出すのはどうでしょうか。売れてるものに飛びつくのと違い、こちらはちょっと真面目な香りがしますね。 

  2008.01.22

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• 差別か出来ない楽な道

  差別化の話でしたね。楽な道をついつい選んでしまい、差別化を図ることができず仕舞にいる。これが圧倒的に多いんです。とりあえず何とかなっていることが、問題を深刻化させます。ちょっとした症状を放置していて、症状の急変で病院に駆け込んだ時には、すでに手遅れだったというのと同じです。ところで、もうひとつの楽な道があります。儲かりそうな商品、話題の商品に飛びつく。あるいは、社会問題になっている分野に参入しようとするものです。この分野は伸びている、あるいは伸びそうだからと手を伸ばすのですが、これはあまりにも安直な選択です。でも、本人は安直な選択だと思っていない。とても真剣なんですね。だから、問題は深刻なんです。そして、根は何ら対策を打てない場合と実は一緒なんですね。 

  2008.01.21

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• 精神面から入ると遠いが・・・

  要は他人のためにいかに一生懸命になれるか、ということですが、この「他人のため」を商売上でどう実現するかを考えていかなければなりませんね。昨今、「他人のため」というと、ボランティア活動を考えてしまいがちですが、仕事上で他人のためになっていないのに、それ以外のことを熱心に取り組むのは、どうかと思います。まあ、それはさておき、この「他人のため」というのは、その人の信条、宗教、倫理観などになければ、簡単にできることではないでしょう。ですから、まずは四の五の言わずに、仕事に時間を投入することなんですね。とりあえずの覚悟さえできれば、時間を投入するのは、今からでもすぐにできることですね。そして、商売にとっての他人とは、まずはお客様ですから、なぜお客様のためになることを熱心にやらなくてはならないのかということを、倫理などの精神的な面からではなく、商売（経営）の原則から解き明かして行き、理解した上で、投入した時間をお客様のために使っていくのです。こうすれば、早く行動ができることとなりますし、成果も早く出てきます。成果が出てくればうれしいですから、さらに先へ続いていくわけです。そして、継続させていくことによって、レベルが上がっていき、何をすべきかがすぐに分かるようになっていきますから、ついつい楽な道を選んでしまうことが、無くなっていくのですね。 

  2008.01.18

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• 生き方の基準

  修行だと思って時間を投入してみる。そう書きましたが、これ自体も簡単にできることじゃない。それができれば苦労がないといったところかもしれませんね。だから、差が付くとも言えるんですが・・・ここで日本人が弱いのが、宗教がないことではないかと最近思っています。宗教というと怪しげに感じる人もいると思いますし、実際に洋の東西を問わず、怪しげな宗教も多いのですが、ここでの宗教は、生き方の規範としての宗教を指しています。生き方に基準があるのかないのか、これはとても大きな差となります。基準がなければ、自分の意思でと言いながら、楽な道にずるずると行ってしまうことを防ぐことが難しくなります。基準があればブレーキとなります。もうひとつ、頑張っている時に、ふと何のために頑張っているのかという虚しい気持ちに陥ることを防いでくれるでしょう。優れた宗教は、まわりの人のことを考えて生きることを説いているからです。宗教と言ってもいいし、道徳とか倫理とか言ってもいいですが、生き方の基準を持つことはとても大切なことと思います。ちなみに宗教は老舗の宗派がいいでしょう。長い年月に揉まれていますから。 

  2008.01.17

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• 時間の投入から

  その道のプロといわれる優れた人の話を聞くと、もちろん子供の頃からあこがれていて、その夢を一直線に追いかけてきた、という人もいますが、逆に今の仕事をやるようになったのが、たまたまであったという人も結構多いんですね。むしろこちらの方が多いんじゃないでしょうか。出会いや成り行きで、たまたま入った会社がこの業界だった。ほとんどの人がそうやって就職したと思います。スタートは同じですね。でも、その先で差が付いているんです。いやいや仕事をしたり、自分には向いていないんじゃないかとやる気をなくしたり、そういう人は、何事も成すことができません。たまたま縁あって出会ったのだから、頑張って腕を上げようと考え、仕事に打ち込み、仕事のレベルを挙げるための勉強をしっかりとやってきた人だけが、優れたプロとなることができるのです。なかなかそうは思えないかもしれません。でも、とりあえず仕事に時間を投入してみればいいんです。とりあえず3ヵ月間仕事に集中してみる。修行だと思ってやってみる。期間を区切れば、始められますよね。この時間を投入することが、すべてのスタートとなります。強い願望をもつためのスタートもここです。 

  2008.01.16

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• 強い願望、夢

  人間は放っておくと、困難な道と楽な道が現れたとき、楽な道へ行ってしまうものです。植木等ではありませんが、「わかっちゃいるけどやめられない」というのが人間の性なんですね。これを言い換えると、困難な道を経て成功するためには、困難な道を選択する意志がなくてはならないということですね。決断力といい換えてもいいかもしれません。では、困難な道を選べる人と、そうでない人との違いは何かというと、何とでしても成功させようという、強い願望を持っているかいないかの違いです。この辺あたりまではよく言われることでしょうが、では、強い願望を持つためには、どうしたらいいんでしょうか？う～ん、と唸ってみても強い願望は生まれませんね。目標を紙に書いてみても、それだけでは強い願望には転化してくれません。（これでできる人は、もともとすっと強い願望を持てるごく少数の人です）夢に向かって一直線という人は、確かに素晴らしいですが、誰もが夢を持たなければならないとなると、夢を持てないことに絶望してしまう人が、多数出てきてしまいます。これは、夢を持つというところから入ってしまうことの誤りなんですね。でも、こういう話をするのは、夢をすっと持てて、かつそれに向かって一直線に進むことが、何の疑問もなくできた人ですから、そうでない多くの人と齟齬をきたしてしまうんです。では、どうしたらいいかという問題に入ります。 

  2008.01.15

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• 困難な道、楽な道

  差別化ができない。同質化に陥ってしまう。この結果、中小企業の7～８割が、赤字になっているのです。なぜ、こうなってしまうのか？ひとつには、差別化の意味、あるいは差別化のやり方といったものが、根本的に分かっていない無知によるものがあるでしょう。非常に多くの社長がこの状態にあるのですが、一向に勉強しようとしない人がほとんどです。次に差別化が重要なことは承知していて、どういうやり方があるかもある程度考えられるけれども、それが極めて困難な道なので、ついつい楽な方を選んでしまっている場合があるでしょう。この楽な道の選択について、「失敗学」で有名な畑村洋太郎さんは次のように書いています。----------------------------------------------------------右に行くか、左に行くかの判断を求められたときに、正しい道を選ぶと困難の連続であることが見える人は、つい楽な道を選んでしまいます。そして、いったん楽な道を選択するとその道を歩き続けるしかなくなり、ついには破滅に至ります。途中で気づいて正しい道に乗り換えようとしても、間に立ちはだかる尾根が高すぎて乗り越えることができません。（「決定学の法則」より）-----------------------------------------------------------この説明は登山を例にされていますが、分岐点で正しい選択ができなければ、その後では間に尾根が立ちはだかり、容易に変更はできなくなってしまうのですね。それでも、人間は楽な道に行ってしまうものなのです。 前者の勉強しようとしないというのも、勉強するのがつらいから、まあ何とかなるさといって楽な道を選んでいるわけですから、この楽な道を選んでしまうというところにメスを入れなければ解決しませんね。 

  2008.01.14

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• 差別化と同質化

  差別化の逆は同質化です。同質化というのは、市場占有率1位の強者が取る戦略です。2位以下の企業が差別化してきたら、直ちに真似をして同質化させる。スキを見せないということですね。かつてアサヒビールがスーパードライを出した時、業界でダントツに1位だったキリンビールは、これを静観してしまいました。その結果は皆さんご存知の通りですね。あわててドライを出したときには、すでに手遅れだったのです。ちなみにこの時にサッポロやサントリーもドライビールを出してきましたが、差別化しなくてはならない下位の会社が、自ら同質化しているのですから、全くの自殺行為ですね。あの時サッポロ贔屓の北海道民の何人かとサッポロビールがドライを出すとは何たることか！と話していましたが、お客の立場からだと、案外本質が見えているものですね。強いところに追従してしまう以外にも、同質化のわながあります。せっかく差別化できるものを生み出したのに、用途や客層を絞り込まないで、こういうところにも使える、ああいうところでも使えるだとか、こういう客層にもいいし、ああいう客層にも売り込めるのでは、などと欲をかいて対象を広げてしまうと、差別化のポイントがボケてしまい、同質化と同じ効果が表れてしまいます。幅が広くなることにより、強いところが取り込みやすくもなりますね。特徴のあるものを作っていこう、強いものを作っていこうという強い意思が社長にないと、結局は同質化してしまい、強い競争相手から強い圧迫を受けて、いつまでたっても苦しいままなのです。 

  2008.01.11

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• なぜ経営戦略の実力か

  このところ差別化という話をしてます。差別化、差別化といいますが、では、何をどう差別化したらよいのでしょうか？ほとんどの経営者がここで躓くんですね。多くの経営者は、何をどう差別化していいのか分からないまま、結局何もしないまま、業績を悪化させます。その他の多くの経営者は、何を差別化すべきか、どう差別化すべきか、このところを間違えて、トンマな差別化をし、業績を悪化させます。何をどう差別化すべきかという問題は、とても大きな意味を持っているにもかかわらず、ほとんど理解されていないのですね。これは、差別化というと、何となく分かった気になってしまうのが、重要な原因の1つではないでしょうか？競争相手と差をつけることが差別化ですから、言葉としては、何も難しいことはありませんね。だから、何となく分かったつもりになりますし、「そんなこと分かってるよ！」という反応にもなります。ところがなぜ出来ないかというと、差別化の対象が分かっていないからなんですね。差別化の対象、それは経営そのものです。経営が分かっていなければ、差別化もできないのは道理ですね。差別化が分からなければ、知的財産の活用もへったくれもない訳です。だから、知的財産を有効活用するためには、経営のことをきちんと学び、経営戦略の実力をつけることが先決なんですね。こんなこと、知財や特許に関する本に書いてませんよね。（笑） 

  2008.01.10

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• 新規性にこだわり過ぎない

  いうまでもないことですが、差別化とは、お客から見て違いが分からないと差別化にはなりません。この当たり前のことが忘れられています。差別化に取り組んでいるという場合の内容が、単に自社の従来商品・技術とは違うということであったり、業界の中でちょっと変えてみたということであったり、とにかく、お客からみてどこが違うの？というレベルにとどまっていることが多いですね。もちろん説明を聞けば、どこがどう違うのかがわかりますが、（これすらわかりにくい場合もありますね）「それで？」という場合が多い。つまり、お客から見て、その違いに意義を見出せない、そこが違うことによりメリットを感じない、そんな場合がほとんどだということです。ここで考えなくてはならないのが、知的財産権のことです。特許権や実用新案権、意匠権などの製品に関わる知的財産権は、出願時以前に同じ物がないという「新規性」が、登録されるための重要な要件の1つとなっています。この延長上で差別化を考えるとうまくいきません。差別化にとって「新規性」は、1つの要件とはなり得ても、必ずしも大事な要件とは限らないのですね。場合によっては商品の「新規性」がまったくなくても差別化は可能です。ここの違いが分かっていないと、「新規性」に振り回される結果となり、業績は向上するどころか悪化してしまいかねません。特に技術系の社長は要注意です。ではこうならないためにはどうすべきか。第一に社長が経営戦略の実力を上げなければなりません。技術系の社長の中には、時々経営の勉強を軽視している人がいます。技術の体系に比べて、経営は形がないので、胡散臭く思っている社長がこのタイプですね。「いいものを作っていれば・・・」とよくいいますが、経営戦略の実力が高くないと、本当にいいものは何かがわからないのです。次に、副次的に社長が知的財産権の制度について、その基本的な枠組みに関する知識をきちんと身につけることが必要です。その上で、決断力が大事なんですね。 

  2008.01.09

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• ぐずぐすしていると・・・

  どう差別化するのか。これを見つけることは難しいのですが、社長がやらねばならない仕事です。そして、社長がぐずぐずしていて、差別化を図らないままにずるずると経営していると必ずジリ貧になります。その証拠に、何の工夫もない品揃えのままで、潰れていった商店が、あなたの周りにもたくさんあるでしょう。こういう店主は、自分が差別化を図らなかったことが、潰れた原因だとは思っていません。大型店が進出してきたから、景気が悪くなったから、政策で保護してもらえなかったから、だから潰れたんだと、周りのせいにしているはずです。気の毒な面は確かにありますが、勉強しようとしない店主や社長に同情の余地はないと思います。それほど経営とは、厳しい実力主義の競争の場にあるということをきちんと認識すべきですね。さて、差別化ですが、難しいともいえますし、それほど難しいものではないともいえます。社長の戦略実力と決断力さえあれば、さほど難しくはないといえるのです。 

  2008.01.08

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• それは社長の仕事

  27日の日記の続きに戻ります。差別化に成功するためには、本流にありながら見過ごされている所をいかに見つけ出すかが鍵になります。これは、お客から見ると、誰にも構ってもらえなくて、不便を強いられているところになります。 ものを作る立場から探そうとすると、そこに不便に思っているお客がいるのか、お客が誰もいない、つまりそれを必要とする人がいないから、誰も手をつけていないのかが見えません。だから、お客の側から見ていかないと、この見過ごされている所は、見つからないのですね。そして、そういう立場でものを考えられるのは、従業員100人以下の小さな会社では、社長ただひとりなのです。社長にしかできませんし、社長がやらねばならない仕事なのですね。ここがとても大事なところです。甚だしい誤解が多いところです。 

  2008.01.07

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• 知らなかったでは済まされない問題

  知的財産とマスコミに関して、もうひとつ話をしておきます。少し前に新聞を読んでいると、ある小さな会社の新商品開発の記事が出ていました。商売柄そのような記事には目を通すのですが、その記事には大きな問題がひとつありました。知的所有権登録（著作権）を済ませ云々というようなことが書いてあったのですね。これ知っている人は「あ～あ、また」と思うことですが、知らない人には何が問題なのかが、全く想像がつかないことと思います。実は「知的所有権登録」というのは、知的所有権協会なる民間団体が勝手にやっていることで、これに登録しても法的権利は全く発生しません。記事にはカッコ書きで著作権と書いてましたが、この知的所有権登録は、著作権でアイデアを保護できると謳ったものです。しかし、著作権は表現そのものを保護しても、アイデアは一切保護されません。機械や商品などの形や機構などは、特許や意匠などの産業財産権で保護されることになっており、著作権の対象外なのです。だから、知的所有権登録された物のアイデアをパクられても文句のつけようがないのですね。つまり、件の新聞記事は、「こんな新商品を開発しましたけど、そのアイデアは保護されていないので、どうぞご自由にお使いください」と言っていることと同じなのです。問題はその会社の社長と記事を書いた記者、そしてその記事を載せた新聞社の三者にあります。社長は、少なくとも知的財産権について、最低限の勉強すらしていないことが問題ですね。知的所有権登録なら安くて済むという口車に乗せられてしまったということは、オレオレ詐欺にひっかかったのと大差ありません。記事を書いた記者は、知的財産権のことについて勉強したことがあるのでしょうか。少なくとも企業を取材して記事を書く立場にあるなら、裁判にもなっている知的所有権登録の問題ぐらい知っていなければならないでしょう。ネットで検索すれば、山のようにこの問題を扱ったページが出てきます。こんな簡単なこともしていないで、かような記事を書いてしまった罪は重いと思います。そして新聞社です。なぜこの記事の問題について、だれも気が付かないまま発行されてしまったのでしょうか？余りにもお粗末なことではないでしょうか。私は重大な責任があると思いますが、みなさんはいかがお考えでしょうか？いずれにしても、この知的所有権登録の問題が、余りにも知られていないことに愕然とします。この問題については、例えば弁理士会のこのページなどが参考になります。 

  2008.01.04

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• 中国より深刻な知的財産の問題

  大晦日の日記の続きです。 さて、中国の話で今年はおしまいです。でも、この話には続きがあります。問題は中国だけではないということです。そうそう、東南アジアも・・・ということではありません。他の国の問題も中国と同じですからね。というところで終わっていましたね。もう1つの問題はどこにあるかというと、他ならぬ日本にあるのです。いや、昔はともかく、今の日本は、知財権保護に関して先進国だから・・・そう思う方もいるでしょうね。企業の知財戦略に詳しい弁護士で弁理士の鮫島正洋さんの編著による「新・特許戦略ハンドブック」（2006、商事法務）という特許戦略に関わる人にとって必携の本があります。この序章は「わが国における知財国家戦略」と題して日本の知財改革のあらましと企業の知財戦略のあり方などを概観していますが、全15ページのこの序章のうち約5ページを割いて、中小・ベンチャー企業と大企業の間に横たわる知財の諸問題を取り上げています。この諸問題とは、大企業が中小・ベンチャー企業の知的財産を尊重していないことが日常茶飯事であることで、さらに、政策も大企業中心であるために、この大きな問題に対処できていないことを指摘しています。もっと簡単にいえば、大企業がその優越な地位を利用して、中小･ベンチャー企業のアイデアや技術をしばしば横取りしているが、そのことを訴えにくく、訴えても裁判を対等に闘える資源がなく、泣き寝入りするしかない。また、そのことが表に出にくいために、問題が認識されていないということです。ちっとも簡単になってませんが・・・（笑）つまり、日本でも知的財産はちゃんと尊重され保護されるようなことには、未だになっていないのです。中国との違いは、あんなに表立ってやっていないだけ。だから、本当のところは、中国に偉そうなことはいえないのです。これは大きな問題なのですが、中国の問題以上にすぐに解決しそうにありません。政策が大企業中心であることは、官僚を総入替でもしない限り、すぐには無理でしょう。つまり、私たちの努力では変えられない。そういうことに不満を言っても始まらないことですね。ですから、中小企業の社長としてなすべきことは、日本の大企業は中小企業の知財を横取りする、という前提条件のもとで経営することです。これは、諦めを意味するものではありません。会社が置かれている条件を考慮して、経営を考えていくのは当り前ですからね。 それにしても、マスコミもこの日本の産業の将来にとって重要な問題を正面から取り上げられないでしょうね。マスコミ自体が大企業体質ですから・・・  

  2008.01.02

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• 中国の知的財産問題

  年末のニュース系の番組のいくつかで、中国の知的財産の問題を取り上げていました。来年は北京オリンピックということもあり、改めて焦点を当てたようです。みなさんご存知のように、中国では知的財産の保護が、ほとんど期待できないほどメチャクチャです。例の遊園地などは、あそこまで大っぴらにやられると、何を言っていいのかわからなくなりますよね。最近では「Wii」ではなく「Vii」というゲーム機が出ているようで、機能はまるで別物のようですが、製造元不明というのが中国らしいところです。さて、中国の知的財産問題では、当局の取り締まり強化を求めたり、知的財産教育の強化により、模倣を減らすよう求めたりする意見が多いですね。これは当然の要求であり、当局もいくばくかの努力はしているようですが、こちらが求めるような状態になるには、長い年月を必要とするでしょう。何より問題なのは、これらの問題は私たちの力では、解決できないということです。大会社ならばともかく、小さな会社では全く変えることはできません。自分たちが努力すれば、改善できるならそうすべきですが、自分たちの努力では変えられない問題をどうこういっても始まらないのですね。したがって、中国の知的財産の問題に関して、小さな会社の社長が取るべき道はひとつ、「そういうものだ」という前提でものごとを考え、進めることだけです。さて、中国の話で今年はおしまいです。でも、この話には続きがあります。問題は中国だけではないということです。そうそう、東南アジアも・・・ということではありません。他の国の問題も中国と同じですからね。ということで、続きをお楽しみに。正月の2日か3日に続きを書きたいと思います。 それでは、よいお年を！ 

  2007.12.31

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• 本流で翻弄されない

  本流にまともに乗ってしまうと、小舟は流れに翻弄され、沈んでしまいます。でも、本流はどこでも同じように流れているわけではありません。障害物や岸の形状によって、淀みができているところや、分流しているところなど、結構複雑になっていますよね。だから、小舟でも沈没せずに済み、大船が入って来られないところが、探せばあるんですね。差別化というのは、そういうところを探して狙うことなのです。わかりましたか？わかりにくいかもしれませんね。（笑）実際、とても難しいのです。簡単ではありません。だから、差別化が必要といわれても、多くの経営者は何をどうしていいのか、迷ってしまうのですね。でも、見方を変えれば、そんなに難しいことを言っているわけではありません。ちょっと禅問答のようですが、自分の会社は、何をどこで誰に売るのかを会社の規模に合わせてきちんと考えられる社長には、とても当り前なことなのですね。 

  2007.12.27

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• 本流に流されるか、干上がるか

  IT関連業界のように技術の陳腐化が早い業界では、次々と新商品を開発していかなければなりませんね。この時に技術の動向をどう見るのかが、まず大事になりますよね。技術の本流から余りにも外れてしまっては、その技術がいかに良くても、誰も買ってくれない事態が起こります。だから、誰もが技術の本流に乗ろうとするのですが、ここに大きな落とし穴があります。本流に乗ろうとする余り、大企業や強い企業のやろうとしていることを追従してしまうことが起きやすいのですね。取り残される不安から解放されますので、ついつい後追いをしがちです。しかし、それは大企業や強い企業との同質化を意味するのですね。結局、強い企業からの２乗作用を受けることになり、苦しくなるのです。強い企業の思うツボですね。だから、差別化をしなくてはならないのですが、かといって、全く違う流れを作ろうとしても、決してうまくはいきませんね。強い企業のやっている内容を根本的に覆してしまうような画期的発明に基づき、しばらくはそれらの企業が追従できないような新商品であれば、うまくいく場合もありますが、これは本当に稀なことで、例外と考えた方がいい。少なくとも従業員１００人以下の小さな会社では、そのような画期的な新商品を仮に生み出せたとしても、広げていく力がないので無理でしょう。だとすれば、本流と全く違う方向へ行くのは、自殺行為と考えた方がいいですね。じゃあ、どうすればいいのか。それは本流に沿いながら、差別化を図るのです。これが、難しい。 

  2007.12.26

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• 見える変化、見えない変化は分かれますが

  21日の続きになります。明らかに見える変化と外からは見えない変化。どちらを取るかという前に、外から見えない変化で対処できる場合は、商品によって限られていますね。ＩＴ機器などのように技術の変化が激しい商品では、見えない変化では対応できませんね。明らかに変わったことがお客に分からなければ、時代遅れのものと思われてしまうだけです。 逆に和菓子などのように、技術や材料などの変化が極めて緩やかなもの、ほとんど変化してないと思われているものならば、実際には変化していても、「変わらぬ味」と見えない変化にした方が得策です。 見える変化、見えない変化とどちらが有利かは、商品によって分かれるのですが、そのどちらにしても変わらない観点があります。それが差別化です。差別化？そんなことは分かりきったことと思いますか？案外差別化は難しい。差別化したつもりが・・・ということが多いのですね。 

  2007.12.25

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• 見える対応と見えない対応

  商品が売れなくなってきている場合のもうひとつのパターンは、レコード針のようにモノ自体が消え行くわけではなく、個々の商品がお客の要望に合わなくなってきている場合です。この方が多いですね。商品は変わりませんが、お客は日々刻々と変わっていきますから、商品は発売された途端に、どんどんお客の要望から離れていく運命にあります。だから時々モデルチェンジしていくわけですが・・・ここでひとつ考えて欲しいのは、モデルチェンジ、新商品開発という華々しい形でお客の新たな要望を満たすことだけが、この場合の対応ではないということです。 たとえば、老舗の和菓子屋を考えると、作っているお菓子は同じものですが、実は変わっているはずです。明治の頃の人、さらには江戸時代の人と、私たちとでは、味覚の感じ方が違うはずです。明治の人がうまいと思ったものを私たちが食べるとそうでもなかったりします。復刻されたもの、再現されたものを食べた場合、「ふ～ん」と興味深く思っても、「うまい！」とはならないことがしばしばあるのではないでしょうか？いやそんなに前でなくても、昭和30年代頃のものでも同じように感じます。その頃はうまかったんですが・・・かように味覚が変わっているのに、老舗の味は「変わらない味」なんです。どういうことかわかりますよね。本当に変わらないところは、だんだん売れなくなり、消え去っているのですね。この老舗の味のように、外見は変えなくても、お客の要望の変化に合わせて中身はちゃんと変化させるという対応の仕方があるということです。明らかに見える変化と外からは見えない変化。どちらを取るか、しっかりと考えなくてはなりません。 

  2007.12.21

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• 何とか生き残ることも・・・

  石炭やレコード針の場合、そのモノ自体が消えていったのですが、厳密に言うと完全に消えたわけではありませんね。石炭の場合は、需要がゼロになったわけではなく、主に産業用として残る需要は、輸入によってまかなっているわけで、この輸入販売事業が残っていますね。また、国内にも1ヶ所だけ炭鉱が残っています。釧路コールマインですが、ここは採炭に加え、海外の技術研修生の受入を行っています。これがいつまで継続できるのかはわかりませんが、技術、ノウハウを教えるというのは、ひとつの生き延びる道です。レコード針の場合も、需要は著しく減少したものの、全くゼロにはなりません。世の中からレコード自体が消滅したわけではありませんので、収集したレコードを聞くための需要は、少しずつ少なくなっていくかもしれませんが、当面は一定量存在することになります。また、ＤＪ向けの需要もあるでしょう。以前のような大きな市場ではないので、大きな会社は対応できませんが、規模がごく小さな会社であれば、この小さな市場でも十分に商売になり得ます。好事家がお客の中心になりますので、それに応じた商品に特化する必要がありますね。消え行くモノであっても、規模ややり方を大きく変えることにより、生き残ることもひとつの選択肢としてあるということです。 

  2007.12.20

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• モノが消えゆく場合

  商品が売れなくなってきた場合、その商品(群)全体の命運が尽きている場合があります。消えていったモノって数多くありますね。私は北海道で育ちましたが、小学校頃までは、周りに石炭がいくらでもありました。学校で石炭係があったくらいです。でも、いま北海道に帰っても、ほとんど石炭の姿を見ることはありません。そして、石炭産業は街ごと消え去りました。 いまあなたは音楽を何で聞いていますか？ほんの20数年前まではレコードでした。今はＣＤすら通り越して、デジタルオーディオにダウンロードするのが一般的になりつつありますね。レコードからＣＤへの転換は、想像以上のスピードで進みました。その中で消えて行ったのが「レコード針」ですね。レコード針で世界のシェアを押えていた「ナガオカ」はなすすべもなく倒産しました。今日では、当時の社員が設立した別会社が、細々と残った需要に対処しています。このようにそのモノ自体が消える運命にあれば、そのモノ以外に商品を変えていかなければ、どうにもなりませんね。同じレコード針を中心にしていた「オーディオ・テクニカ」は、今では、ヘッドホンの会社として知られていますね。このように転換する必要があるのです。でも、この転換はとても難しい。社長の決断が何より必要ですし、転換といっても、それまで全く無縁である分野へ転換しても、やはりうまく行きません。最近は、建設業者が農業を始めたというような事例が時々紹介されていますが、果たしてうまくいくものか・・・石炭産業でも他へ転換して生き残った会社は、ほんのわずかしかありません。石炭産業に関わって生きていた会社や店なども、ほとんど転換して成功した例はないのでしょう。街自体がそうなったのが夕張市ですね。もっとも、街自体が完全に消滅した所の方が多いのですが・・・とても難しい、かつ素早い決断を社長が的確にできるかどうかが問われます。 

  2007.12.19

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• 新しいのイメージ

  「新しい」という言葉、どのようなイメージがありますか？新年、新入生、新学期、新婚、新居・・・新のつく人生の節目は結構ありますよね。新大陸、新天地という言葉もあります。これらの言葉から来るイメージは、今までとは全く異なるものという感じではないでしょうか？このイメージで新商品開発の新を捉えると、いままでの商品分野とは、全く異なる分野の商品を考えてしまうのではないでしょうか？それともうひとつ、新商品開発を考える時、いままでの商売がうまくいかないので、新分野へ転換すればうまくいくかもしれない、という心理が働くことが、全く異なる分野を考えさせる後押しをしているでしょう。単に売れないから他のものでと考えても、これはうまくいくはずがありません。これは論外です！問題は、今の商品が、だんだんと売れなくなってきている場合です。この場合は２通りが考えられ、対応が大きく異なってきます。 

  2007.12.18

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• 新しくなければと考えると・・・

  商品革新の落とし穴について書いてきました。いろいろな落とし穴がありますが、いずれも「新」ということに惑わされているように思います。何か新しいことをやらなくてはならない。こう考えると2つの反応がでてきます。1つは、「新しい」という言葉に未知の分野を切り開くというイメージを持ち、今までやってきたことと１８０度違ったことをやらなくてはならない、という反応。もう1つは、新しいことをやるにしても、失敗しないようにやらなければと思い、自社にとっては新しくても、世間的には後追いにしかすぎないものに手を出すという反応です。どちらも落とし穴に落ちますが、まず前者について考えていきたいと思います。 

  2007.12.17

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• 土地の活用は・・・

  落とし穴その6土地があるので、何か事業を起こしてみるこれもよくあり勝ち話ですね。土地を眠らせていないで有効活用しましょう！こういう誘いも多いのではないでしょうか。でも、安易に事業に土地を活用しようと考えても、それはうまくいきません。最終的に土地を眠らせて税金を支払う以上に損失がでるものと考えた方がいい。今の商売と異なることをやってもすぐにうまく行くはずがないからです。その理由は昨日の例と同じで、商品が異なるので、その商品の売り方がわからず、売る技術のレベルが低いにもかかわらず、お客もこれまでと異なるので、お客も全て新規に探し出さなくてはならないからです。では、今の商売を拡大すればいいのでしょうか？それも簡単にはいきません。その土地が拡大するのに適した場所とは限りません。また、今拡大すべきなのかもわかりませんね。結局、土地があるから・・・では、ほとんどうまくいくことはないのです。でも、土地活用を勧める会社は多いでしょう。それは、その会社は間違いなく儲かるからです。このことを肝に銘ずるべきですね。 

  2007.12.14

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• 技術を生かすのも簡単ではない

  落とし穴その5自社の技術で出来そうなものを作ってみる製造業において、よく見られるパターンですが、最もやっかいな落とし穴かもしれません。自社の技術を生かして、何かこれまでと違うものはできないか？自分の技術をもっと生かせる道はないか？技術者であれば、誰もが考えることですね。ところが、作り手の見方だけで、技術を生かした新分野の製品を作ってしまうと、売りようがないという事態が起こりやすい。これまでに関係したことのない分野は、そのお客様に関する情報が乏しいですね。特に本当に情報といえる一次情報は、ほとんど持っていないといってもいい。そうすると、ニーズがあるだろう、こんなものがあれば便利だろう、と思って作ったものが、ほとんど役に立たないということが、実はけっこう多いのですね。もうひとつ問題なのは、これまでと商品分野もお客様も変わりますので、本当にいいものができたとしても、売り方がわからないうえに、ゼロからの100%新規開拓になるので、売ることがとても難しくなるということです。技術がいいからそれだけで売れるということは、まずないと考えてください。結局、営業実力が高くなければ、なかなか成功しにくいということですね。「技術を生かして」という気持ちはわかりますが、安易に進めると、二進も三進もいかなくなるのです。 

  2007.12.13

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• 真似をしていいのは・・・

  落とし穴その4成功している会社の真似をするうまく行った会社と同じことをやれば、失敗せずにうまくやれそうに思えます。ですから、成功した会社の真似をする会社が後を断ちません。しかし、そんなに簡単にはいかないのですね。成功した会社の真似をすることは、その成功した会社の業績を上げることはあっても、真似した会社の業績が良くなることはありません。（ただし、一時的に売れるということはあるでしょう）なぜそうなるのか。それは、ランチェスターの第2法則が働いてしまうからです。うまくいった会社と同じことをするということは、先行する会社と同質化することを意味します。先発会社はすでに実績があるのに対して、後発会社はゼロからの出発ですね。つまりこの時点では負けているわけです。負けている会社が勝っている会社と同質のことをすれば、ランチェスターの第2法則により、2乗作用が働いて、強いものはより強く、弱いものはより弱くなってしまいます。かくして、真似をした会社は散々な目に会うのです。実は「真似をする」という戦略は、一定条件を満たした1位の会社の取るべき戦略なのです。このことは案外知られていませんね。 

  2007.12.12

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• 飛びついては・・・

  落とし穴その3儲かりそうなものに手を出す「儲かりそうなもの」は、たいていそれまでの商売と全く異質のものになりますね。商品も客層も異なることが普通です。商品が異なれば、売り方が変わってきます。ところが、新しい商品の売り方を知りませんので、売る実力が最低レベルとなってしまいます。おまけに客層が異なれば、すべてイチから開拓していかなくてはなりません。売る実力が最低レベルなのに、100%新規開拓ではうまくいくはずはありません。さらに、儲かりそうだと感じられるものは、すでに導入期を過ぎて、成長期に入っています。成長期になり、儲かりそうなものには、必ず強い競争相手が入ってきています。売る実力が最低レベルで強い競争相手に勝つすべはありません。 これでは、絶対にうまくいくはずがありませんね。 

  2007.12.11

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• 社会的意義がくせもの

  金曜日からの続きになります。落とし穴その2社会的問題として大きな関心が寄せられている分野に手を出すたとえば、環境や福祉の分野ですね。これは、落とし穴その1と同じことなのですが、社会的問題に取り組むことが、企業としての価値を高めると考え、これに安易に参入する社長が後を絶たないので、あえて、別立てにしました。もちろん、これらの分野に決して出てはいけない、ということではありません。が、漠然と進出しようとした場合、市場規模が大きくなるところへ出てしまい、結局落とし穴その1のように、大企業や強い企業に成果をさらわれるのがオチです。例として、屋上緑化を取り上げます。屋上緑化は屋上庭園の形で昔からやっていましたが、これが環境問題と結びつき、さらに東京都が一定条件のビルを新築する際に屋上緑化を義務付けたことから、ビジネスチャンスとばかりに、雨後のタケノコのように参入業者が出てきました。一時は、緑化・公園関係の展示会が、屋上緑化専門の展示会になったかのようでした。屋根防水の企業、造園関係の企業など、隣接する分野の企業はもちろん、全く関連のない分野の企業まで手掛けたのです。今はどうなっているでしょうか。結局まともに生き残っているのは、古くから研究開発を進めていた強い企業と、建物そのものの仕事を取っている大手ゼネコンぐらいのものです。しかも、思ったほど市場が広がっていないという落ちまで付いています。これは、社会的にいいことだ。ビジネスチャンスにもなる。これだけで参入した企業は、大きな痛手を被ったことでしょう。（私自身、そのひとりでもありました）社会的な問題から出たビジネスチャンスは、大企業、強い企業のためにあると考えるべきですね。 でも、ご自身のこれまでの人生から、どうしてもこれらの分野で事業をやっていきたい、そう強い願望を持っている方もいるでしょう。そういう方は、商品（サービス）、地域、業界・客層の3つの要素について細分化し、ご自身の会社の力で1位になれるところを探し、そこで勝負する必要があります。慎重に検討して、準備してから、参入してくださいね。 

  2007.12.10

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• 有望な市場は誰にとって有望か

  落とし穴その1市場の成長が見込まれている商品の開発を手掛ける。この市場はこれから有望だ。この商品はこれから伸びる商品だ。こういった言葉をビジネスチャンスだと感じたら、あなたは見事に落とし穴に落ちます。これから有望だということは、今はまだ導入期にあるということ。導入期には、見込客がその商品のことを知りません。また、売る側も売り方がわからないので、手探りでいかなくてはなりません。かなり苦労します。それを乗り越えて始めて成長する商品となります。ところが、実際に成長を始めると、大企業や強い企業が参入してきます。市場が大きくなるのですから、当然これらの企業が狙わないわけがありません。そして、実際に市場が成長し始めるまでは、参入の準備をしてじっと待っているのです。だから、せっかく苦労して育てた市場を、これからという時にさらわれてしまいます。やり方が汚いといってみても意味がありません。大企業や強い企業が出てくるような市場が大きくなる商品に手を出したのが悪いのです。将来有望な市場、市場規模が大きくなりそうな商品には、中小企業は決して手を出してはならないのです。 

  2007.12.07

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• 商品革新の落とし穴

  それで商品の革新を考えていかなくてはならないのですが、この時にたくさんの落とし穴が待っています。市場の成長が見込まれている商品の開発を手掛ける社会的問題として大きな関心が寄せられている分野に手を出す儲かりそうなものに手を出す成功している会社の真似をする自社の技術で出来そうなものを作ってみる土地があるので、何か事業を起こしてみるこれらは、すべて落とし穴です。まず、うまくいきません。うまくいかないどころか、身の破滅につながりかねない落とし穴です。いま考えていたら、すぐにやめてくださいね。 

  2007.12.06

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• ライフサイクル

  商品にはライフサイクルがあります。導入期→成長期→成熟期→飽和期→衰退期と経て、消滅期へ至ります。もちろん全ての商品がこの道を辿るのではなく、導入期で消えて行く商品は山ほどありますし、衰退期の後、消滅することなく、息の長い商品として残るものもあります。しかし、いずれにしても、いつまでもバカスカと売れ続ける商品はないのですね。これは商品ばかりでなく、サービスでも同じです。また、小売店や飲食店の立地条件にも、同じようなライフサイクルがあります。中心としている商品が飽和期から衰退期に入ったところで、あわてて何かをしようとすると、たいてい失敗します。だからといってぐずぐすしていては、ズルズルとジリ貧になってしまい、やがて消え去る運命となってしまいます。代替商品の出現で、急速に衰退期に入ってしまった場合にこのようなことが起きがちです。新しい商品を導入するには、十分な準備期間が必要なのですね。だから、常に商品の革新に取り組んでいなければなりません。 

  2007.12.05

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• 変わっていくということ

  100%の決定権を持っているお客様ですが、このお客様が商品に対して要求する内容は、日々刻々と変わっています。「三丁目の夕陽」など昭和30年代がブームですが、これらに出てくる「懐かしい」物は、そのほとんどがその時の最先端のものであり、その時のお客様の要求を満たすものだったのです。それが今ではレトロなものとしか捉えられませんよね。「レトロな感じがインテリアとしていい」という場合を除き、それらの物を本来の機能について見た場合、今の私たちの要求をとうてい満たすものではないわけです。30～40年という年月を経て考えるとこのことは当たり前のことですが、連続的な時間の中で、徐々に要求が変わってくることに対しては、なかなか気づきにくいのですね。特に作り手は、大きく変わらなくても、今までの流れで十分やっていけるだろうという、根拠のない確信あるいは願望を抱きがちです。でも、世の中が変わらないということはないのです。それが徐々にくる場合もありますし、突然大きく様変わりすることもありますね。だから、常にその変化に備えて、商品の革新を図っていかなくてはならないのですね。 

  2007.12.04

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• 商品の革新はなぜ必要か

  アイデアから革新は始まらない。だとすれば、商品の革新は、どこから始まるのでしょうか。そもそも、商品の革新はなぜ必要なのでしょう。ここをきちんと把握していなければ、考えが迷路に入り込んで、わけがわからなくなってしまいます。経営の目的は、お客作りに置くべきだという話をしました。当然、商品計画の目的も、お客を作り、お客を増やし、そのお客を維持していくことであるはずです。そして、利益性の原則から考えて、1位の商品作りが目標なのですね。もうひとつ大事なのは、商品を買うかどうかの決定権は、お客様に100%あって、売る側はゼロだということです。以上の点からスタートして考えていけば、商品の革新がなぜ必要かが見えてくるはずです。 

  2007.12.03

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• ドラッカーは言っている

  アイデアについて、ドラッカーは次のように言っています。「アイデアはイノベーションの機会としてはリスクが大きい。成功する確率は最も小さく、失敗する確率は最も大きい。（中略）しかも、アイデアによるイノベーションのうち、いずれに成功のチャンスがあるか、いずれに失敗の危険があるか誰にもわからない。」（「イノベーションと企業家精神」上田惇生訳より）一般に抱いているイノベーションのイメージと逆ではありませんか？ドラッカーをちゃんと勉強していれば、そうはならなかっただろうに、ということが、世の中多すぎる気がしますが・・・ 

  2007.12.02

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• アイデアで特許が取れると・・・

  例えば知的財産のひとつとして、特許を考えてみましょう。語弊を恐れずに言えば、特許は結構簡単に取れるものです。ですから、社長の思い付きのアイデアであっても、特許出願すれば登録になる可能性が結構高いのです。そして、せっかく特許が取れたんだから・・・となるのですね。これでは商品戦略なき新商品開発に陥ってしまいます。これでは大概戦力の分散になって、会社はガタガタになってしまいます。そして、このような事例は、特に社長が技術屋の場合に決して少なくないはずです。商品計画と知的財産活動との関係をきちんと把握していないとこのような事態が生じてしまうのですね。さらにピーター・ドラッカーは「イノベーションと企業家精神」のなかで、アイデアによるイノベーションは、成功する確率が最も小さく、企業家たるものは手をつけるべきではないと言っています。アイデアから革新は始まらないのです。 

  2007.11.30

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• まず商品計画ありき

  商品計画も研究開発計画も知的財産計画も少なくとも従業員100人以下の会社では、これを考えるのは社長ひとりの役割です。そして、ここで気をつけなくてはならないのは、まず商品計画があって、その商品計画を実現するための商品戦略の一部として、研究開発計画や知的財産計画があるのだということです。この逆ではありません。また、その商品計画は、営業地域計画、業界・客層計画、営業計画、顧客維持計画というお客作り関連の重要な要因に関する計画と整合していて、かつ弱者の戦略で一貫していなければなりません。そして、商品計画の目的は、１位の商品作りにあるのですね。以上のことを抜きにして、研究開発や知的財産が一人歩きしては、それらが逆に業績低下の原因となってしまいます。 

  2007.11.29

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• それは社長の役割

  商品対策において、目的・目標を定め、戦略を構築し、それが実行されるための仕組みを作る。少なくとも従業員100人以下の会社では、これらはすべて社長の役割になります。また、商品対策の一部である、研究開発および知的財産に関して、目的・目標を定め、戦略を構築し、それが実行されるための仕組みを作るのも、従業員100人以下の会社では、やはりすべて社長の役割になります。社長が果たすべき役割を果たしていれば、小さな会社においては、経営戦略、研究開発戦略、知的財産戦略の三位一体化ということを殊更に言う必要がないのです。すべて社長が考えるのですからね。もし、研究開発戦略を担当者に丸投げしていたり、知的財産戦略を担当者に丸投げしたりしていたら、社長は役目を放棄したことになります。技術のことは難しいから・・・知財のことは素人で分からないから・・・そういって、人任せにしてはならないということです。逆もありますね。社長自身が技術者で研究開発には力を入れるけれど、商品戦略なき研究開発に陥ってる場合などです。これも社長の役目を放棄していますね。こういう場合、知的財産もただ出願して取るだけで、そのことを自慢するだけで、その生かし方にまで考えが及んでいないことが多いですね。このように社長が自身の役目をきちんと把握して、きちんと果たさなければ、商品対策と研究開発活動、知的財産活動がバラバラになり、その結果、1位が作れず、業績も悪くなるのです。 

  2007.11.28

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• 目的と目標

  研究開発戦略、そして知的財産戦略は、経営戦略の主要な柱である商品戦略の一部をなすべきものです。（ただし、知的財産の中には、商品戦略以外に関係するものもあります）ですから、商品対策の目的・目標と研究開発活動あるいは知的財産活動の目的・目標とが、整合していないといけませんね。そして、商品対策の目的は、お客を作り、維持して、増やすことにおき、商品対策の目標は、１位の商品作りにおくことが、業績を良くすることにつながります。ということは、研究開発活動においても、知的財産活動においても、１位の商品作りにつながるものにのみ全力を注ぐべきであり、それ以外のものは切り捨てるべきであるということができます。これが、明確な基準になりますね。 

  2007.11.27

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• 蓋の穴の2つの見方

  これまで書いてきたことでおわかりでしょうが、味の素の蓋の穴の工夫というのは、俗説のように売上を多くするためであれば、噴飯物なのですね。すぐには影響はでないかもしれませんが、そのような経営をしていると、お客様にはわかってしまうものです。「卓上瓶から調理瓶へ→湯気で穴が詰まりやすい→穴を大きめにして詰まらないようにする」こういう工夫であったらば、お客様の不便を未然に取り除く工夫ですから、素晴らしい工夫であるといえるのです。お客様にとってプラスになることのない工夫は、やがて自分の首を絞めることとなるのですね。 同じ味の素の蓋の穴の工夫について、何故かこの2つの見方があり、俗説の方が支持されていて、しかも「よい事例」として語られている現実があります。これは、「研究開発戦略」と「商品戦略」とが、乖離していることを示していると私は考えます。もっと言えば、研究開発をする人と、商品戦略を考える人、すなわち経営者とが、てんでバラバラのことをやっているということです。これでは、大企業では非効率となり、中小企業では限られた戦力の分散となってしまいます。このことをもっと考えるべきですね。 

  2007.11.26

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• 工夫や発明の目的化

  工夫や発明というのは、あくまでも手段です。ところが、手段というものは、その目的を常にきちんと把握していないと、手段が目的に転じやすいものですね。工夫や発明が目的化すると、儲けにつながる工夫や発明なら、何でもＯＫということになってしまいがちです。会社内部の都合だけになってしまうのです。極端な例が、最近相次いで明るみに出ている様々な偽装事件ですね。これらは小手先の工夫が中心ですが、そこにはお客様の存在が全くありません。偽装が発覚した後の記者会見などの発言をみても、お客様の都合というものが、全く意識されていないことがよくわかりますね。ミートホープの社長は発明家でもありました。機械に工夫を凝らして賞までもらっていましたね。でも、その機械でしたことは、自社の利益のためだけであり、お客様のためにということは1%もありませんでした。 さて、このような事件が起こるたびに、企業の倫理の問題や、経営者の人格の問題とされます。確かにそういう側面は大きいでしょう。でも、それだけでは再発防止につながりません。倫理や人格といったものは中身が曖昧ですし、短期間に向上させられるものではないからです。では、どういう問題として捉えたらいいかというと、これまで話してきたように企業が行う工夫や発明の目的は何か？さらに、経営の目的をどこにおくのか？といった問題として捉えると、具体的に行動しやすくなるのですね。 

  2007.11.22

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• なぜ「いい事例」なのか

  世に味の素の穴の俗説が流布し、それがよいアイデアの例とされるのは、何故でしょうか。それは、売上を上げるという命題に対して、直接的な視点、つまりどう売るかという視点ではなく、売上向上を使用量の増加という異なる視点から捉えて解決したという点でしょう。そしてそのアイデアを出したのが、営業マンではなく、いちＯＬであったというのが、象徴的に示していますよね。工夫や発明というものは、ストレートに考えてばかりいてもだめで、様々な視点から考えなくてはならない。それを教えるためならば、この俗説は「いい事例」なのかもしれません。でも、これまでに述べたように、経営の中に工夫や発明を置いたときに、この俗説は決していい事例とはいえず、むしろ悪い事例でさえあります。なのに、この俗説がいい事例のままでいるのは、工夫とか発明、さらには知的財産を専門とする人たちの経営の原理原則についての理解が不足しているからにほかなりません。つまり、工夫のための工夫、発明のための発明、という観点に多かれ少なかれ陥っているのですね。 

  2007.11.21

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• 評価が正反対になります

  経営の目的について書いてきましたが、これまでの考察や経営原則から考えると、「味の素の穴の工夫」はどう評価されるでしょうか。俗説のような使用量を多くさせることにより、売上の増加を狙ったものであるとすれば、それは売る側の都合だけのことで、お客様に何の利益ももたらさないですね。つまり、この工夫というのは、お客様を売上増のたるの手段とした工夫なのです。これが褒められたものといえるでしょうか？私はそうは思いません。全く最低レベルの工夫であると考えます。でもこの工夫が、味の素自身が言っているように、卓上瓶を販売していたところへ、調理用の瓶を発売するに当たって、卓上瓶と同じ穴の大きさでは、調理中に出る湯気によって出が悪くなるおそれがあるため、詰まらないように穴を大きくした、ということであれば全く話が違ってきますね。これならば、お客様の不便を防止するための工夫ですから、お客作りという経営の目的に合致した工夫です。優れた工夫のひとつといえますね。 

  2007.11.20

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• それでは続かない

  利益を目的とすると、お客は手段になってしまいます。お客を手段としても、うまくやれば利益を上げることができるでしょう。いや、その方が高い利益を上げられる場合も少なくないのではないでしょうか。でも、それはあくまでも短期的に見た場合です。お客を手段とした場合、お客の都合よりも売り手の都合が出やすくなります。そのことにより、お客は本当に自身の欲求を満たされないことを遅かれ早かれ感じ取ることとなります。その結果、一旦ついたお客も、また離れていってしまうことになります。どんなに売り手の都合を押し隠しても、それは知れることとなってしまいます。極端な例が最近相次ぐ様々な偽装ですが、それほどひどい例でなくても、お客は敏感です。自分がお客の立場になったときを考えれば、すぐにわかることです。本当にお客の都合を考えているところへ、お客は自然に流れて行くのです。どこから買うのかという決定権は、お客が100%持っているのですからね。このことを深く考える必要があります。 

  2007.11.19

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• 経営の本質と目的

  昨日書きました原則から考えると、経営の本質は、まずお客を作り出し、その作ったお客を維持しながら、お客の数を多くしていくことにあるということになります。お客を単に作るだけではなく、維持して増やしていくことが大事ですね。そして、このことが経営の目的につながるのです。経営の目的、企業活動の目的を利潤の追求と考える人が多いですね。経営者にもたくさんいるはずです。でも、利潤を目的にすると、お客がその目的を達成するための手段となってしまいます。お客を手段においてしまうことと、お客を維持して増やしていくこととは、商品を買うかどうかの決定権が100%お客にある以上、矛盾することになってしまいます。ここに大きな問題が生じるのですね。 

  2007.11.16

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• 原則から考えるべき

  売上を増やす、利益を増やす。アイデアや工夫は、最終的にここに結びつかなくてはならないわけですが、ではその売上あるいは利益は、どこからもたらされるのでしょうか？それはもちろんお客様からですね。つまり、売上を増やしたり、利益を増やすためには、お客様の数を増やすことが第一に必要なのです。そしてここで大事なのは、買うかどうかの決定権は100%お客様が持っているということです。つまり、お客様に自主的に選んでもらわない限り、売上や利益は発生しないのですね。これが昔から変わらない商売の原則になります。この原則に照らして、アイデアや工夫が適っているかどうか、考える必要があるのですね。 

  2007.11.15

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