知的財産を小さな会社の経営戦略に活かそう！

[経営戦略と知的財産] カテゴリの記事

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• 永く売れるブランド

  金曜日の続きになります。金曜日は品質の話をしました。品質を高め、維持していくことは、とても重要なことですが、そのことが全てではなく、「赤福餅」という店付きの”ブランド”を構築し維持するための大事な要因の1つに過ぎないのです。と同時に「赤福餅」という商標自体も"ブランド"を構築し維持するための大事な要因の1つに過ぎません。何を言いたいのかというと、まず、永く売れるものは商品の質が高いですが、商品の質が高いものは永く売れる、というわけではないということです。逆は真ならずということですが、経営者には、この当たり前のことが、しばしば見えなくなります。もう1つには、”ブランド”を構築することと、良い名前をつけてそれを宣伝することとは、イコールではないということです。名付けと名前の宣伝は、”ブランド”を構築する一過程に過ぎないのです。これも当たり前のことですが、経営者にはしばしば見えなくなることです。ついつい目先に捉われると、これらのことが見えなくなりますから、注意が必要ですね。  

  2007.09.03

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• 品質へのこだわり

  赤福のように永く続いているお菓子の老舗は、作り方や味を全く変えないで代々受け継いでいけばいいかというと、必ずしもそうではないでしょう。そもそも材料が時代とともに変わってきます。特に砂糖は江戸の中期になってやっと使えるようになってきたのです。甘味に関しては材料も人々の味覚も時代によって大きく変化してきています。赤福では最初は塩餡、江戸中期に砂糖餡へ変わっていき、その砂糖餡も明治末期に黒砂糖から白砂糖へと変化してきたとのこと。でも、その変化にもかかわらず、一定の品質を保ち続けて、「うまい餅」であり続けたことは間違いありません。その時代時代に合わせた品質へのこだわりを続けてきたのでしょう。また、終戦後には品質へのこだわりのあまり、上質の材料が入手できるようになるまで休業しています。その期間が4年間にも及んでいます。その間、粗悪な材料を使った赤福の「贋物」が多数出現していますが、赤福自体は、頑として生産しなかったのです。結局、粗悪な急造の贋物はすべて消え去り、「赤福餅」だけが生き残ることになるのですね。 

  2007.08.31

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• 参詣客に合わせて

  今日「赤福餅」といえば赤福の菓子ですが、「安倍川餅」といっても、静岡の菓子ということはわかりますが、どこが作ったものかは特定されません。ここに商標というものの重要性が表れているでしょう。さて、赤福は単に「赤福餅」という商標を大切にしてきただけではありません。「赤福餅」が今日有名な「赤福餅」となるには、赤福餅の価値を高めるための様々な努力が欠かせなかったのです。その1つは宣伝でしょう。江戸時代については資料があまりないようですが、お伊勢参りを通じて口コミにより、その名が広められたのでしょう。江戸後期に多く出版された旅行案内書、つまりガイドブックの影響も大きかったかもしれませんね。とにかく、江戸時代に伊勢名物としての地位を確立したことは間違いありません。今日でも、内宮前の本店は、早朝のお参りに合わせて朝の５時から営業しています。このような伊勢参りのお客様の立場に立ったやり方を江戸時代から行ってきたのではないでしょうか。そのことが最大の宣伝となり、江戸時代に全国的に有名な伊勢名物に押し上げたのではないかと思います。さらに大事なのは品質ですね。このことは明日に続きます。 

  2007.08.30

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• 安倍川餅の場合(2)

  安倍川の対岸の鞠子の五郎右衛門餅、安倍川上流の梅ヶ島金山の金粉餅、このあたりが安倍川餅のルーツではないかとされていますが、定かなことはわからないようですね。これらがどうやって安倍川東岸の東海道筋の弥勒の茶屋で安倍川餅になったのか？あるいは、五郎右衛門餅や金粉餅をパクって安倍川餅が東海道筋で出されるようになったのかもしれません。まあ、何らかの理由で、五郎右衛門餅や金粉餅ではなくて、安倍川餅としていくつかの茶屋で出されるようになった。この結果、安倍川餅は特定の茶屋の名物ではなく、東海道府中宿のはずれの弥勒の名物になったのです。だから、誰でも安倍川餅に参入できる。これは、江戸時代の茶屋ばかりでなく、明治以降においてもです。今も弥勒にある安倍川餅を出す3軒の茶屋のうち、2軒は明治後期以降に始めた店とのこと。おみやげで売っている安倍川餅のメーカーでも、戦後に参入したところもあります。つまり、「安倍川餅」という名称では、「どこどこの「安倍川餅」がいい」という情報がお客にいきわたらないと差別化できないのですね。「赤福餅」の名で差別化ができるのと大きな違いがあり、それだけ差別化が困難になっているのです。これがもし、五郎右衛門餅とのつながりが推測される「亀屋」が「五郎右衛門餅」の名前で他の参入を排除しつつ進めていれば、大きく違った展開になっていたのでしょうね。  

  2007.08.29

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• 安倍川餅の場合（1）

  安倍川餅の由来というと、家康の話が出てきます。安倍川奥の金山の視察に来た家康にきな粉をまぶした餅を献上したところ、家康がたいそう気に入って、「安倍川餅」と命名したというものです。この話の真偽はわかりません。たぶん後付けの話ではないかと思いますが・・・安倍川餅の起源については、鞠子の五郎右衛門餅がその原型ではないかといわれていますが、定かなことはわかっていません。この辺は安倍川餅の「やまだいち」のページやこちらのページに書かれていますので参考にしてください。ここからは推測ですが、江戸の初期の頃には、五郎右衛門餅が鞠子で有名であって、それがいつしか安倍川の東岸の弥勒の茶屋で出されるようになり、安倍川餅と呼ばれるようになったのではないでしょうか。代々五郎右衛門を名乗る「亀屋」をはじめ、数軒の茶店で出しているようで、明治初年には8軒あったようですが、現在残っているのは「石部屋」1軒のみ。今は後に出来た2軒と合わせて3軒が安倍川のほとりに並んでいます。一方、お土産として売られている「安倍川餅」は、やまだいちによって戦後駅頭で売られるようになり、昭和天皇のお買上もあり、静岡土産として定着するようになりました。現在は他に数社が作っています。長くなりましたので明日に続きます。 

  2007.08.28

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• 普通名詞化の防止

  18日の日記の続きに戻ります。「赤福餅」という独自の名前、つまり商標をつけたことが、大きな意味を持つのですが、でも疑問は残りますよね。「赤福餅」を名乗る贋物は出てこなかったのか？商標法のなかった時代ですので、伊勢のあちこちで、ニセの「赤福餅」が出てきてもおかしくないはずです。1軒や2軒でなく、多数出てくれば、この餅は古くから「赤福餅」と言っていたなどと、「赤福餅」の名が普通名詞化してもおかしくないはずです。商標が普通名詞化してしまうことは、「マジック」や「セロテープ」など、今日でも枚挙にいとまがありませんからね。また、こちらこそ元祖だとか、いろいろ出てきて赤福だけのものではなくなることも十分考えられたはずです。あるいはこのようなことは、実際に起こりかけたのかもしれませんね。資料がないので分かりませんが、赤福の浜田家は「赤福餅」という商標を自分たちのものとして大事にしたものと思われます。贋物が出てくると排除していったのではないでしょうか。類似品として現在唯一残っている「御福餅」が、「赤福餅」と似た名称ながら、違う名を名乗っているのがその現れと思われます。では、「赤福餅」とは全く別の道を歩んだ餅として、次回は私の地元の「安倍川餅」の話をしたいと思います。  

  2007.08.27

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• 赤福餅の由来

  それでは「赤福餅」はどうして地域銘菓の1つではなく、「この店」の銘菓たり得たのでしょうか。江戸時代のことで確かなことはわかりませんが、赤福のwebページに出ている赤福の歴史から考えてみましょう。「赤福餅」の始まりは、宝永4年（１７０７）とされています。ちょうど今年で３００年になるのですね。しかしそれ以前から、このあんころ餅は茶店で供されていたようです。赤福の浜田家の祖先は、室町時代の足利義満の頃に伊勢に移り住み、茶店を出したとされています。そして、いつしかあんころ餅を茶店で出すようになったようです。このあんころ餅は、この地域で一般に食べられていたもののようですね。このあんころ餅が赤福餅の起源ですが、宝永の地震で大きな被害を受け、茶店を再建した際に、千利休の流れを汲むお茶の宗匠がこのあんころ餅を食べた際に残した言葉にあった「赤心慶福」より「赤福餅」と名づけたそうです。この宝永４年を創始の年としているのですね。その後、お伊勢参りの流行とともに、「赤福餅」の名前は全国に知れ渡るようになり、今日につながっているのですね。まず、「赤福餅」という商標が付けられ、それから大々的に売り込んだ形となったのです。独自の商標をつけることの重要さがよくわかりますね。 

  2007.08.18

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• 名称で区別できないと

  その地域の銘菓としての名称が有名で、どのメーカーのものがよいのかが、わかりにくくなっている例は全国各地にありますね。たとえば、沖縄の「ちんすこう」、広島の「もみじまんじゅう」、京都の「餡入生八橋」、東京の「人形焼」などなど。私の住む静岡市の「安倍川餅」もこのパターンですね。地元の人は、○○ならどこが良いということを知っていますが、肝心な主要なお客様である観光客にそのことが浸透できなくて、先発であり、品質も良くても、そのことの強みをなかなか発揮できずにいます。名称というわかりやすく区別する手段を失っていることが大きいですね。お菓子だけでなく、また古いものに限らずとも同様の事例はありますね。またまた食べ物で恐縮ですが、名古屋名物の「手羽先」は、手羽先の唐揚ですが、このところ随分と有名になりましたよね。この「手羽先」の元祖はどこだかご存知ですか？名古屋の方はすぐに答えられるかもしれませんね。答えは「風来坊」です。「えっ、『世界の山ちゃん』じゃないの」と思った方もいるのでは？そうです、「手羽先」は、「手羽先の唐揚」という一般名称であったがゆえに、元祖の「風来坊」よりも、後発の「世界の山ちゃん」の方が、（地元以外では）有名になってしまったのです。昨日の話の後発店が本物になった例ですね。このように、自店の名物が、一般名称であると、競争にさらされることになり、先発の強みをなかなか発揮できないことにもなるのです。 

  2007.08.17

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• 地域銘菓と店固有の銘菓

  赤福がなぜ「本物化」に成功したのか？これには様々な要因が絡み合っているでしょう。1つの要因として考えられるのは、「赤福餅」という名前が、この店の餅の商標であったことです。この地域に昔からあった餡で包んだ餅が、仮に”伊勢餅”というような名称だったとしましょう。そして、この”伊勢餅”が有名になり、「赤福の伊勢餅」という形であったらどうだったでしょう。今日ほど赤福が本物で、他は偽物という扱いにはならなかったかもしれませんね。地元では「”伊勢餅”といえば赤福だ」という評価を得たとしても、”伊勢餅”のメーカーによる違いが、観光客にはわかりにくいですね。土産物屋で目に付いた”伊勢餅”を適当に買う人も多いでしょうから、後発のメーカーの「偽物」でも、生きていける余地はあるでしょう。それだけではなく、後発メーカーが品質のレベルを上げ、有効な販売ルートを確保していければ、「本物」を押しのけ、「本物」となることも可能でしょう。このことを考えると、「その地域の銘菓」ではなく、「この店の銘菓」という形に持っていったのが、「本物化」成功の1つの鍵といえそうです。 

  2007.08.16

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• 他社商品を偽物扱いに

  真似されやすい場合には、自社のものが本物で、他社のものは偽物という扱いになればいいのですが、これがなかなか難しいことです。自分でいくら叫んでも駄目です。お客様がそう認識しなくては、意味がありませんからね。以前書いたお菓子の世界に参考になる例があります。「赤福餅」の例です。伊勢名物として赤福はとても有名ですね。でも、餅を餡で包んだお菓子は、どこでも作ることができるものです。現に、他の地域でも、この様式の和菓子がたくさん存在します。とても真似しやすいので、戦後の一時期は多くの類似商品が出てきたのです。赤福はそれをすべて「偽物」として退けました。現在残っているのは、赤福と同じくらい歴史がある「御福餅」だけです。そして、多くの人は「御福餅」を「赤福餅」の偽物と認識しているのが現状です。なぜ、このようなことが可能だったのでしょうか？1つには品質の違いが上げられます。赤福は、戦後良い材料が手に入るまでの数年間は、製造を再開しなかったように、品質に大きなこだわりをもっています。まずい偽者が排除されたことは、自然だったともいえるかもしれません。でも、他の地域の有名な菓子を見てみると、必ずしも品質の悪いものが、淘汰されているわけではありません。また、品質的にそう悪くない「御福餅」が、偽物扱いになっていることの説明もできません。品質だけが、赤福だけが「本物」になったことの原因ではないのですね。では、何が原因でこれが可能になったのでしょうか？  

  2007.08.15

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• 真似されやすい場合は・・・

  他社が真似しようとすれば、比較的容易に真似できる知的財産もあります。そんなんじゃ役に立たないかというと、そうではありません。他社がその知的財産の重要性に気がついていなければ、自社にとって十分に「使える知的財産」となり得ます。この場合、権利化が可能であれば、権利化の手続を済ませてから展開すればいいのですが、どう考えても権利化が難しいという場合も決して少なくありません。そういう場合はどうしたらいいのでしょうか？こういうケースでは、他社がその知的財産の重要性や有用性に気付いて、真似しようと思い出すまでの間が勝負となります。この時間が極力長くなるようにしながら、他社が真似しようとしたときには、自社のが本物で、他社のは偽物という判断をお客がするように持っていくのですね。ただし、いくら先行していても、大企業が出てきてはひとたまりもありません。知名度のない小企業は、力で持っていかれてしまいます。ですから、大企業や強い企業が、決して手を出さないような分野であることが不可欠となります。よく、社会的話題性があり、将来市場が大きく成長する可能性が高いなどという言葉につられて、手を出す中小企業が多いですが、大企業が進出するまでの露払いをさせられるのがオチです。先行して市場を押さえられるだけの小さな市場を狙いましょう。そこで、他社に知られないよう隠密に浸透していき、密度濃く商品を投入して制圧するのです。そうすれば、権利化できない知的財産を有効に生かすことが出来ます。今日の掟は3つになりました。権利化が可能で、かつ他社が容易に真似できる場合は、権利化の手続を済ませてから展開する。これが さな会社が知的財産を活かすための第十二の掟です。権利化が難しい知的財産を活かすためには、商品の投入を隠密にかつ密度濃く進める。これがさな会社が知的財産を活かすための第十三の掟です。なお、第十二の掟が適用される場合でも、この第十三の掟を守った方が実効性があります。大企業や強い企業が進出可能な市場規模が大きい分野に手を出してはならない。これがさな会社が知的財産を活かすための第十四の掟です。 

  2007.08.14

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• 容易にマネできないもの

  公開しない知的財産、つまり権利化しない場合には、秘密化すべきかどうかで扱いが変わりますね。秘密にしなくてはならない知的財産は、不正競争防止法に則った秘密管理をする必要があります。書類にマル秘と書くだけではだめですよ。では、秘密にすべきかどうかは、どう判断すべきなのでしょう。秘密にする必要がない場合を考えてみましょう。簡単にマネのできないもの。これはあえて費用をかけて秘密管理する必要はありません。絶対にマネができないものは、おそらくないのでしょうから、いつかマネはされるでしょう。でも、他社がマネできたころには、新規に参入することが難しくなっていればいいのですね。商品のライフサイクルとマネができるまでの予想時間とを勘案すれば、マネを阻止すべきかどうかが判断できます。十分にマネされるまでの時間が見込めるのに費用をかけて秘密管理することは無駄です。他社が容易にマネできない場合は、あえて費用をかけて秘密管理をしない。これが小さな会社が知的財産を活かすための第十一の掟です。容易にマネできる場合でも、秘密管理する必要のない場合があります。それについては明日へ。  

  2007.08.13

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• 押入れの無駄なものは見えない

  午前は家の押入れの整理をしていました。今の家に住み始めて9年半。根本的な片づけをしていなかった所で、9年半前に押し込んだままのものなど、いつか使うだろうと思っていて、使われないままダメになったものがたくさん出てきました。片っ端から捨てることにしたらものすごくすっきりと。要らないものが、本当に必要な使い方を妨害して、大きな損失を生んでいたようです。これって押入れのことだけではないですよね。  

  2007.08.12

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• 権利化は公開化

  知的財産権のうち、創作したと同時に権利が発生する著作権を除いて、特許権などの権利は、権利の付与が公開と引き換えになっています。発明などしたものを世の中に公開して、産業の振興のために役立ててもらう代わりに独占的な権利を一定期間与えましょうという制度です。（商標権はこの点意味が異なります。だから、権利の更新が可能なのです。）知的財産の権利化を考える際には、この公開という性質をよく考えるべきです。公開することが好ましくない場合があります。公開することのリスクの1つは、公開されることにより、他社に競合商品や代替商品を開発するヒントを与えてしまうことです。したがって、自社の開発スケジュールによっては、自社商品が広く売れるようになる前に強い競合商品や代替商品の出現を許すことになりかねません。もう1つのリスクは、権利の期限が満了すれば、誰もが実施できることになるということです。他社が独自で容易に実現し得ない技術の場合、公開しない方が長く優位性を保てる可能性があるのです。この裏返しが公開した方がよい場合の理由になります。自社でやっているあるいはやろうとしている内容を他社が出願してしまった場合、先使用権による継続が可能な場合もありますが、大きな制約を受けることとなり、事業計画の抜本的見直しを迫られるおそれがあります。この場合、権利化まで狙わなくても、自社のやっているあるいはやろうとしている内容に即した出願をして、あえて既知の技術としてしまうことで、他社が権利化することを防止するのです。このように、公開すべきかどうかという観点で権利化するかどうかを考えることが重要です。これが小さな会社が知的財産を活かすための第十の掟です。 

  2007.08.10

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• ライセンスを見込んでも・・

  昨日は権利化による模倣防止は、限定的にしかできないと書きました。権利化には、権利をライセンスしたり、売ることが出来るという側面もあります。この面から積極的な権利化が必要だという人もいますがどうでしょうか。誰もが飛びつくような、すごい発明、有名なキャラクターなどであれば、がっちりと権利化して、それにより利益をあげていくことが、比較的容易でしょう。しかし、あなたの会社がそのような知的財産権を持ち得るでしょうか？少なくとも相当難しいといえるでしょうね。だとすれば、権利化したものについて、ライセンスをしたり、権利そのものを売ろうとした場合、そのために大きな労力を割かなければなりません。本業と全く別のところに力を取られることと、ライセンスなどにより得られる利益を比較して、果たしてどちらが得かをよく考えるべきです。しかも、本業の営業先と権利の営業先とは、全く異なるのが普通でしょう。さらに特許などの場合、権利の売り先は同業者、つまり競争相手であることが一般的です。非常に微妙な営業となることは、お分かりいただけると思います。売り先が別で、商品も別。これが多角化でもっとも成果がでにくく、失敗するパターンです。本業にもマイナスの影響が出てしまいます。こういったことを考えると、将来的に権利の販売を見越しただけの知的財産の権利化は意味がないといえます。これが小さな会社が知的財産を活かすための第九の掟です。  

  2007.08.09

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• 模倣の防止策は・・・

  昨日は、せいしん番町会で顧客戦略の講演。静清信用金庫番町支店のお客様の会で、熱心な社長様から熱い視線をいただきました。45分の短い講演で、さわりだけでしたが、ご好評をいただき、ひと安心です。さて、知的財産を活用するための掟を続けていきましょう。知的財産というと、真似される、パクられるという問題が起きます。タイ警察のキティちゃん腕章程度ならかわいいものですが・・・（笑）かなり商売に深刻な影響を与えるものも少なくありません。ではどう対策をしたらよいか。特許権など権利化を図って、権利侵害を排除するということが、真っ先に思い浮かぶことと思います。でもこれも万能ではありません。実際に係争となった場合に100%勝てる保証はありません。勝ったとしても、それまでに時間や費用を要します。商売上、精神上の影響が続きます。さらに「使える知的財産」が、すべて権利化可能ではないことも重要です。特許などの知的財産権は、著作権と不正競争防止法による保護を除いて、出願し、登録して初めて権利となりますが、そのための要件が定められています。この要件は、自分の会社で役立つかどうかの要件と異なりますから、当然、権利化できないが価値ある知的財産というものが、あり得るのですね。というより、かなり多数あると考えた方がいいでしょう。つまり、権利化による模倣防止は、ごく限定的にしかできないということができます。これが小さな会社が知的財産を活かすための第八の掟です。  

  2007.08.08

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• ちょっとひとまとめ

  掟が増えてきたので、これまでのところをまとめておきます。第1の掟権利に目を奪われてはいけない。第2の掟ある知的財産が「使える知的財産」か否かは、その会社の経営状況、経営システムに依存し、一律に決められるものではない。第3の掟「使える知的財産」は、商品や有料のサービスという形になって初めて本当に価値を持つ。第4の掟外部の優秀な頭脳を活用する。第5の掟拙速な製品開発をせず、時間をかけてしっかりと作りこむ。第6の掟きちんとした商品戦略の存在が、必要不可欠。 第7の掟お客活動の仕組みづくりに取り組み、そのレベルを高めていく。当り前に言われていることもあれば、あまり言われてないこともあるのではないでしょうか？ 系統的に考えて書いてなく、筆の勢いで書き進めていますので、あっちへ飛び、こっちへ飛びしています。この後いくつまでいくのかも不明です。（苦笑）しばらくお付き合いください。  

  2007.08.07

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• お客活動の仕組み

  新商品開発は、5～10年かけてやらなければ、まともなものは生まれない。でも、そんな時間的余裕はない。今すぐ何か手を打たなくては明日はない。こういう場合にどうすればいいのか？はっきり言ってもう手遅れかもしれません。どんな名医であっても、手遅れの人を救うことはできませんよね。会社も同じことです。でも、何か手を打つとしたら、お客様と直接接するところ、つまりお客活動の改善以外にありません。とにかく、お客様に不便をかけたり、いやな思いをさせているところを見つけて、少なくとも嫌われないように早く改善すべきです。そして、その後で、お客様に好かれて、気にいられ、喜ばれるためにどんどん改善していくのです。これは、お金をあまりかけず、すぐにでも実行できることですが、全社できちんと取り組んで行くためには、ちゃんと仕組みを作らなくてはなりません。この仕組みづくりが結構大変で難しい。試行錯誤して、レベルを高めていかねばなりません。つまり、レベルの高い仕組みを作ることができれば、それ自体が、「使える知的財産」となるのです。お客活動の仕組みづくりに取り組み、そのレベルを高めていく。これが小さな会社が知的財産を活かすための第七の掟です。 

  2007.08.06

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• 明確な商品戦略のもとに

  拙速な製品開発をせず、時間をかけてしっかりと作りこむことが、第五の掟でしたが、このことは、苦しくなってからあわてて製品開発をしても間に合わないということを意味しています。苦し紛れにアイデアを出しても、よいアイデアを出すことができません。これからはこの分野が伸びる！という言葉に踊らされて、付け刃で製品を開発しても、すでに後発隊で、しかも製品の質も低い、ということになりかねません。結局、経営をより苦しくする結果になってしまいます。知的財産というものは無形であり、それを活かした商品やサービスという形にしなければ、利益をもたらすものとはなり得ませんから、十分に時間的余裕をもって、活用策を推進しなくてはならないのです。このためには、5年後、10年後にこの会社は何を売って行くのかが、明確に決められていなければなりませんね。つまり、きちんとした商品戦略の存在が、必要不可欠だということです。これが小さな会社が知的財産を活かすための第六の掟です。 

  2007.08.03

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• 安直な開発は・・・

  外部の優秀な頭脳を活用することが、第四の掟だと書きましたが、これは人の考え、アイデアをパクってきて、うまく編集・アレンジすれば、よいというのではありません。あくまでも、小さな会社が手をつけられない基礎研究の部分について、外部の優秀な頭脳を借りてきて、自社の研究開発の下支えにするという意味です。このように安直な開発の仕方、思いつきだけで製品化を進めた場合、その多くは作り手が考えるほど新しくはなっていません。3年でできたものは、1年で真似され、1年でできたものは、半年もたないでしょう。しかも、単に真似されるだけではなく、その上を行く製品を簡単に開発されてしまいます。こうなると、タダで競争相手に新製品開発のヒントを与えただけということです。ところが、5～7年、あるいはそれ以上の期間をかけて、しっかりと作り込んだ新製品は、真似したり、代替製品を開発することが、とても難しくなってきます。こうすることで、アイデアに始まって、多数の知的財産が生まれますし、それらを商売で活かすことが出来るのです。拙速な製品開発をせず、時間をかけてしっかりと作りこむ。これが小さな会社が知的財産を活かすための第五の掟です。  

  2007.08.02

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• 他人の頭を使おう！

  「使える」とか「使えない」とか、そういう観点だけで考えていると本当の意味での創造はできない。基礎的な研究が大事だ。このように考える人もいるでしょう。確かにその通りです。でも、小さな会社が基礎研究に手を出していたら、成果が出る前に潰れてしまいます。多数の研究員を抱えることが出来る大会社とは根本的に違うのです。では、どうしたらいいでしょうか？他人の頭を使うのです。大学の先生や公的研究機関の研究員など、基礎研究をこつこつと続けている人が多数います。この頭を使わない手はありません。企業の研究員と違い、競合関係になり得ませんので、お互いに望ましい関係を築けるはずです。幸いにして、産学官での協同に対して、様々な公的施策が行われていますのでとてもやりやすい環境が整えられています。正式な連携でなくとも、これらの先生や研究者と知り合える機会が増えていますので、そういう機会を捉えて親しくなっておくのも手ですね。ということで、外部の優秀な頭脳を活用する。これが小さな会社が知的財産を活かすための第四の掟です。 

  2007.08.01

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• 知的財産はそのままでは意味がない

  27日の続き、本論に戻ります。知的財産とは形がありません。このことが知的財産を活かすことをとても難しくしています。知的財産の侵害というと中国・韓国や東南アジアなどを思い浮かべるかもしれません。しかし、これらの地域のような露骨な例は少なくても、日本においても地域財産の侵害は横行しているのが実態です。「財産」として尊重されにくいことが、活用の障害になっているのです。この侵害を防止する手段の1つが、知的財産権として権利を得ることですが、このことが逆に、権利として確定すれば、そのことだけで価値があるとの錯覚につながります。街の発明家ならいざ知らず、会社にとって知的財産は、知的財産を利用した商品や有料のサービスがその会社にとって価値を持って、初めて意味を持つのです。自社でその商品や有料のサービスの提供を行わず、知的財産自体を商品として売る場合でも、知的財産単体で価値を持つことは稀で、それを組込んだ商品や有料のサービスという「形」にしなくてはなかなか売れません。つまり、「使える知的財産」は、商品や有料のサービスという形になって初めて本当に価値を持つ、ということが言えます。これが小さな会社が知的財産を活かすための第三の掟です。 

  2007.07.31

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• 使える知的財産とは・・・

  では、「使える知的財産」とはどういうものでしょうか。「使える知的財産」の「使える」というのは、その会社の経営にとって「使える」ということです。ここが大事なところです。同じ財産でも、たとえばお金であれば、どんな会社でも同じように使えます。土地であれば、会社によって差が出てきますが、ある土地が使える土地であるという会社は、かなり広く存在しています。機械は、特殊なものを除いて、その機械を使う業種の会社にとって、使える財産ですね。このように有形の財産は、少なくともある一定のグループにとって使えるか使えないかという議論が可能です。かなり客観的に価値の測定が可能なのです。でも知的財産の場合は、それが使えるか使えないかは、会社の規模、経営資源、現在のお客様などその会社の経営の状況によって変わってしまいます。ある会社にとっては使えるが、同業者であってもある会社にとっては使えないということが当り前なのです。そして、ある知的財産が、本当の意味で使える会社の範囲は、極めて小さいのが普通なのです。以上のことから、ある知的財産が「使える知的財産」か否かは、その会社の経営状況、経営システムに依存し、一律に決められるものではない、ということが言えます。これが小さな会社が知的財産を活かすための第二の掟です。 

  2007.07.27

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• 権利化は販売と無関係

  「使える知的財産」の「使える」は、その会社の経営にとって「使える」ですね。つまり、その会社の経営にとって、意味ある知的財産は「使える知的財産」だということになります。このことは、「知的財産権」であっても、「使える知的財産」でないものは、その会社にとって意味ある知的財産ではないということを意味します。社長室に特許証を何枚飾ってあっても、意味があるかどうかはわからないということです。たまに新聞記事などで、特許を取得したので販売を開始するというような経営者の話が載っていますが、特許の取得と販売開始とは、あまり関連性がないのですね。なぜなら、それが「使える知的財産」なら、権利化の有無にかかわらず使えるからです。むしろ、特許公開～特許登録の時間だけ、競争相手に代替品開発の余裕を与える結果になる可能性が高いといえます。権利に目を奪われてはいけない。これが小さな会社が知的財産を活かすための第一の掟です。 

  2007.07.26

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• 知的財産、知的財産権と使える知的財産

  昨日書いたことは、小さな会社で知的財産をどう捉えるか、ということに大きなヒントとなります。ここで、ちょっと復習をしておきます。知的財産とは、大雑把に言うと、人の創造的活動によって生み出されたものです。商標のように他と区別する標示などもこれに加えて含まれます。そして、知的財産権とは、知的財産のうち、法律によって権利や保護が、定められているものを指します。人によって様々な使い方がされる用語ですが、ここでは知的財産基本法の定義によっています。知的財産＞＞知的財産権という関係になっています。ここにもう1つ概念を持ち込みます。「使える知的財産」という概念です。何にとって使えるかというと、（主に小さな）会社にとってです。使える知的財産と知的財産、知的財産権との関係はどうなるでしょうか？一般的イメージはこのどちらかでしょう。知的財産＞使える知的財産＞知的財産権知的財産＞＞知的財産権＞使える知的財産前者では「使える知的財産」のうち一部が権利化可能で、知的財産権は全て「使える知的財産」であるということになります。後者では知的財産権になっていないと会社にとって「使える知的財産」とは言えないが、知的財産権の中にも使えるものとそうでないものがあるということになります。これはどちらも誤りですね。実際には、「使える知的財産」のうち権利化可能なものはその一部であり、かつ知的財産権の中にも使えるものとそうでないものがあるということになっています。つまり、「知的財産権」と「使える知的財産」とは、一部が重なった集合であり、ともに「知的財産」に含まれるというのが正解です。では、会社の経営にとって、「知的財産権」と「使える知的財産」のどちらが本質的に重要でしょうか？答えは簡単ですね。「使える知的財産」に決まっています。でも、経営の現場では、必ずしもそうはなっていないことが問題なのです。  

  2007.07.25

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• 新商品開発の失敗

  世の中に広く流れている情報を捉えて、新商品開発をしようとする会社があります。世の中に注目されている分野であり、市場が成長することが予想されるからです。そして、自社には、これまでに出回っているものとは違う画期的アイデアがあるから、これは大きなビジネスチャンスだ！ということです。そして、失敗します。なぜ、失敗するのでしょうか？まず、世の中に注目されているということは、既に先行している業者がたくさんいるということです。どんなに画期的なアイデアがあっても、後発隊でしかないということを忘れがちです。次に、市場が成長しそうだということは、大企業、強い企業が、虎視眈々と狙っているということです。彼らは初期の苦労はしないで、おいしい所をいただこうと、参入のタイミングを図っています。これらが本格的に出てきたら、中小企業で後発隊の会社は生き残れません。そして、アイデアがあっても、それをきちんとした商品に作り上げるのには、少なくとも5年以上はかかるので、今から開発を始めても、参入タイミングを逃してしまうのです。かといって、簡単に1年程度で開発したものは、一般に先行している商品を追い落とすほどの力を持ちませんし、たとえ売れたとしても、すぐに真似されるか、もっとよい別の新商品にあっという間に置き換えられてしまうのがオチです。こうして、失敗するべく失敗するのですね。一次情報以外の情報を基に判断すると、新商品開発はうまく行かないのです。  

  2007.07.24

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• 情報が大事だけれど

  そう、情報はとても大事です。最近はインターネットで簡単に情報が得られます。本や雑誌も売れないといいながら多数出ています。携帯でどこでも情報を入手できます。でも、これらの情報は、誰でも入手可能な公開情報か、ゴミかのどちらかです。そして、ほとんどがゴミなんですね。経営にとって使える情報は、一次情報に限られます。一次情報とは、自分で直接あたって得た情報のことです。そこに足を運ばなくては得られない情報であり、バイアスがかかっていない情報です。間に1人介した二次情報では、その介在者のものの見方によってバイアスがかかってしまいます。三次、四次となるとほとんどノイズと同じです。そんなノイズを信じて経営判断をすると痛い目に会うのは目に見えています。でも、そういう人が後を断ちません。かつてレーニンが、自分が行動せずに情報を集める人間を官僚と呼ぶ、と言ったそうです。役人のことを揶揄するくせに、自分が役人型社長になっているのでは、救われませんね。 

  2007.07.20

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• 個別にきちんと対応すると・・・

  お客様1人1人に、あるいは1社1社にきちんと対応する。これは小さいところほどやりやすいはずです。会社が大きくなると、一定レベルはキープできても、全社的にそれ以上の水準にすることは、とても難しくなりますからね。個別にきちんと対応して、お客様が思っている以上のことを行えば、固定客になり、さらに紹介が出たりと、個別対応の手間を超えたプラスが得られます。また、個別対応の中で、お客様の不便に思うこと、こういうものがあればと思うことを直に聞くことができますので、新しい商品やサービスを考えるための重要なヒントが得られます。この情報はお金を出しても買えないのです。 

  2007.07.19

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• 名刺1枚にもこんなに不便が・・・

  お客に不便をかけていることって、まだまだいっぱいあります。例えば名刺1枚をとってみても、住所や電話番号が小さくて見えにくいだとか、（最近私もヤバくなってきました）郵便番号が書かれていないだとか、（これ、結構多いんですよね）どれが社名なのかがよくわからなかったり、（郵便物を出す時に困ります）黒くて書き込みができなかったり、（カッコいいんですけどね・・・）様々な不便がてんこ盛りになっています。皆さんも自分の商売以外の場面ではお客の立場にあります。その時に、これは不便だなあと思ったことをメモしてみてください。後で自分の会社に当てはまるところはないか、チェックすると愕然とするでしょう。競争相手との差別化は、ここから始めませんか？ 

  2007.07.18

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• 取調べ

  「社長はいないようです」にも困りますが、もっと困るのが取調べを始める会社です。どちら様ですか？何の御用でしょうか？何で電話なんかかけてきたんだ。怪しいやつめ！と言わんばかりのことってありませんか。何の御用って、社長に（担当者に）つなげば分かるんだ！あんたにイチから説明しているヒマはない！社長と商談を進めているお客だったら、内心こう思うでしょう。気が短い人なら、この話はヤメタとなるかもしれません。 もし、この会社に頼もうかどうか考えていて、試しにちょっと探るつもりで電話した人なら、「いや、大した用じゃないですから」と切って、この会社はヤメタとなるでしょう。相手の名前や会社名、用件などを聞いて取り次ぐというのは、自分たちの都合だけの行為ですね。しかも、よくよく考えてみれば、その必要性も怪しい単なる習慣に過ぎません。本人が受けてから聞けばいいんですから、お客に2度手間をかけさせることはないのです。このように、当り前に習慣でやっていることで、お客に不便をかけ、そのことでお客を逃していることって、とても多いはずです。 

  2007.07.17

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• 社長はいないようです

  昨日は情報収集のレベルが低いとアイデアもロクなものが出てこないという話でした。こういう社長でも、世の中のニーズを先取りした画期的な商品開発をしたと思い込んでいます。昨日の話を見ても、「うんうんそういうレベルの低いやつがいるなぁ」と人ごとに思っていますので、自分のことと気が付かないのがやっかいです。さて、情報収集と並んでロクなことにならないのが、お客と直接接するところのレベルです。ここがボロなので、他をすべてぶち壊しにしている会社が多いのです。たとえば、社長に用があるのになかなか掴まらない会社がありませんか。電話をして社長を出してくれるよう頼むと延々と保留の音楽を聞かされた挙句、「社長は今いないようです」という会社があるでしょう。社長はそんなに小さくて、見つけにくいのでしょうか？こういう会社と連絡を取らなくちゃならないと、気が重くなりますよね。やっと掴まったら「いやぁ、忙しくて・・・」。こっちがヒマだと言いたいのか！と思ってしまいます。できることなら付き合いたくない。そう思われたら、お客が機会を見つけて逃げ出していきます。こんな状態で差別化もへったくれもありませんね。  

  2007.07.13

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• レベルが低いと・・・

  付加価値を高めて、差別化を図ろうとする場合、そのことを安直に考える経営者が多いのです。差別化を図る場合には、その業界において標準的な水準を上回る何かが要求されますが、このことを考える場合には、お客が本当に求めているのは何か、顕在的・潜在的に不便に思っていることは何か、競争相手は何を考え、何をしようとしているのか、などなどのお客と競争相手に関する一次情報の収集が欠かせません。ところが、物事を安直に考える経営者は、三次情報、四次情報あるいはそれ以上のノイズだらけの情報、紋切り型の情報を基に差別化を考えますので、方向違いのトンマなアイデアしか出てきません。それでも本人は素晴らしいアイデアに思っていますから、お金をかけて大々的に進めてしまいます。新聞記者に取材させたりもするのですね。結果は・・・・お客に相手にされず、競争相手からは賞賛の拍手をもらうのです。 

  2007.07.12

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• 期待以上の付加価値

  付加価値を正当かどうか判断するのは、売り手ではなく、買い手だということが大事です。考えていたような付加価値がなかった。こう買い手が判断した途端にお客はあなたから離れていってしまいます。無い付加価値をあるかのように見せてだますようなことは論外ですが、同じことを続けていても付加価値は徐々に減じていくので注意が必要ですね。逆に期待していた以上の付加価値を提供すると、買い手は継続して利用してくれることとなります。この期待していたという水準はどこにあるのでしょう。それは、その業界において相場的な価値基準にあることが多いでしょう。普通、××屋が提供している商品やサービスのレベルというのがだいたい決まっていますよね。ですから、それを大きく破ってしまえば、期待していた以上の付加価値となるのです。 

  2007.07.11

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• 付加価値と暴利

  もしあなたが販売業ならば、仕入れた価格よりも高く売っていますよね。これはよく考えると、とんでもないことかもしれません。でも、何故それが許されているかといえば、売値－仕入れ値分の付加価値を提供していると認められているからですね。製造業や建設業などなら、仕入れた原材料と販売する製品とは、明らかに違うものになっているので、付加価値の存在はより明らかですね。でも、この場合にしたって、原材料費＋エネルギーコスト＋機械の減価償却費＋製造人件費よりも販売価格は高いはずで、ここに本当の意味の付加価値が認められています。さらに最近では、形のないサービスを提供する商売が多く、その中には売価のほとんどが付加価値からなる商売もありますね。この付加価値をどのように確保するかが、差別化の本質ですが、昨日のように価格で勝負することは、逆に付加価値をどんどんなくしていくわけであり、この意味でも商売の本質から離れていくやり方であることがわかるでしょう。で、この付加価値ですが、自分が勝手に決めても認められず、つまり「それじゃ高い。暴利だ。」となってしまいます。ここのところがとても大事で、買う側に認められてこその付加価値だということです。 

  2007.07.10

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• お客のために安く・・・

  それで、お客様の方を見なければ、あるいはお客様の立場に立たなければ、というと、それはそれで陥りやすいいくつかの誤りがあります。そのひとつは、とにかく安くするという考えです。お客は安いのがいいに決まっている。がんばって安くするぞという方向です。でも、問題なのは競争相手がいること。競争相手よりも安くしなくてはなりませんが、競争相手も同じことを考えてますので、その時点でどこが安いのかという基準だけで、買ってもらえたり、もらえなかったりすることになります。つまり、あなたの会社・店を選んだのではなく、単に値段が選ばれたに過ぎません。もちろん値下げ合戦は、仕入条件が良く、体力のある大手に勝てないという大きな問題がありますが、それ以上に、お客が会社・店を選んだのではないという根本的な問題があるのです。ですから、中小企業や個人商店が、価格の安さで勝負するのは、根本的に誤まったやり方なのですね。 

  2007.07.09

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• お客様に背を向けるとは？

  自社・自店の都合だけを考える。合理化と称して、手を抜く。面倒くさいことは、たとえお客様の望むことでもやらない。こういう会社・店になっていませんか？競争相手がうまいことをやって儲かっている。うちが売れなくなったのは許せない。競合店が増えてきたので、売れなくなってきた。競合店対策を誰か教えてくれないか。こういう経営者になっていませんか？これらに共通しているのは、経営者がお客様を見ていないこと。お客様に対してほとんど関心を寄せていないこと。つまり、お客様に背を向けているのです。これで儲けだけを多くすることは、できないのが当り前ですね。  

  2007.07.08

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• 不祥事だけではなく・・・

  昨日までの話しで、本当に儲けたいと思ったら、何をすべきかがわかったと思います。ここのところがきちんと分かっていれば、企業の不祥事は少なくなるはずです。道徳云々を言っても決して少なくなりません。お客に背を向けたことをすれば、一時的に儲かったとしても、それを上回るしっぺ返しを遅かれ早かれお客から受けることになります。このことの事例は事欠きませんよね。きちんと経営者に対して教育していくことが、企業の不祥事をなくしていく唯一の道かもしれません。 お客に背を向けるなんて、そんなことはしてないよという方。確かに不祥事となるような、悪いことはしてないでしょうが、お客に背を向ける行為は、悪いことだけではありませんよ。  

  2007.07.07

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• 道徳ではなく必要なこと

  儲けたいのならば、そのこと自体を目的とするのではなく、お客作りを目的として、結果として利益が得られるようにしなくてはならないのです。お客作りといっても、お客を作っては捨て、作っては捨てでは、やがてお客がいなくなり、長続きしません。ですから、一度作ったお客を極力維持していき、お客を増やしていくようにしなくてはならないのです。このためには、お客から信頼を得なければなりませんね。信頼の置けないところから、何回も買うことは、あなたもしないはずです。つまり、きちんとした品質の安全なものを安定して供給していく必要があるということです。道徳の問題ではなく、食っていくために、会社を存続させていくために、なのです。ところが、こういうことを経営者に教える場がありません。そのために道を踏み外す経営者が、後を絶たないのです。ばれなきゃ平気だよ・・・そこまでいかなくても、お客に不便を平気で強いていませんか？ 

  2007.07.06

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• お客作りが大事

  会社が生きて行くためには、儲けが必要です。売上ではなく儲けですね。だからといって、儲けを目的にすると、最終的には儲からない。では、どう考えたらいいのでしょうか？儲けはお客様からしか得られない。このことを考えてみれば分かります。儲けを確保するには、必要な数のお客様を確保しなくてはなりません。でも、あなたの会社から買ってもらえるかどうか、その決定権は100%お客様にあるんですね。うちから買えとは命令できない。だからといって、お客様を羽交い絞めにして、拘束するわけには、もちろんいきませんよね。よくコンサルタントで「顧客の囲い込み」という言い方をする人がいますが、この本質がわかっていない物言いですので、あまり信用できませんね。囲い込みは不可能なのです。できるのは、お客様に競争相手からではなく、自社から買ってもらうようにする努力だけです。つまり、お客様に対して、競争相手より多い経営パワーを注ぎ、お客様に選んでもらい、出来たお客様を維持していって、お客様を増やすことが、必要な儲けを確保することになるのですね。このこと、つまりお客を作っていくことを経営の目的とすると結果として儲けが増え、業績がよくなるのです。 

  2007.07.05

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• 儲けることを目的にしても・・・

  儲けたいと思ったからといって、儲けることを経営の目的にしたら、結局儲けることはできません。儲けというものは、お客様からしか生まれないのですね。お客様に買ってもらわなければ、始まりません。だから、儲けを目的にするということは、お客様をその手段とすることになるのです。これでうまくいくのでしょうか？自分の都合だけを言って、何とか買わせようとする店や会社があるでしょう。それは、お客様を手段としているからそうなってしまうのですね。お客様を手段としたら、決してお客様の立場に立つことはできません。ここに売る側と買う側の乖離が起きるのです。これでは一時的に売ることはできても、長続きしませんね。次第にお客が離れていってしまいますから。結局は儲からないのです。 

  2007.07.04

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• なぜ儲けたいのか？

  本当に儲けたかったら、ボロ儲けを狙ってはいけないと書きました。では、なぜ儲けたいのでしょうか？儲けを狙うのが当り前、と思っていると、ここのところが飛んでしまいます。さらに聞きますが、儲けることが目的ですか？大金持ちで趣味で商売をしている人を除いて、ほとんどの人は食べて行くために商売をしているはずです。社会貢献だとか何だとかいっても、まず食っていけなければ、お話しになりませんよね。でも食って行くためだけでもないでしょう。人によって様々な目的が加わっていると思います。でも、その目的を実現するために一定の儲けが必要なことは変わりないでしょう。だから、まず儲けを出さなくてはならない。これは間違いないところですね。では、儲けを出すことを経営の目的に考えればいいのでしょうか？それは、儲けが目的なら、お客は何になるかを考えてみれば、是非がわかってきます。  

  2007.07.03

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• ボロ儲けを狙うと・・・

  ボロ儲けの「ボロ」を広辞苑で調べると、「不当に多い、程度がひどい、などの意」の接頭辞となってます。つまりボロ儲けは「不当に多い儲け」ですね。これをお客の側から見ると、「不当に取られたお金」となります。つまり、ボロ儲けは、お客を踏みつけにして、はじめて成立するものなのです。お客を踏みつけにする行為は、当座はお客に気付かれなくとも、早かれ遅かれお客にわかってしまいます。お客はそんなに馬鹿ではありません。ちなみにお客は馬鹿だという人があれば、その人は、自分の商売以外ではお客なのですから、自分で自分を馬鹿だと言っていることになります。このことに気が付かなければ、それこそ馬鹿ですね。踏みつけにされたと判ったお客は、あなたの会社から買うことをやめるでしょう。これは当然ですね。場合によっては、損害賠償や不当利得返還の請求を受けることもあるでしょう。一時期のボロ儲けなど軽く吹っ飛んでしまいます。つまり、本当に儲けたかったら、ボロ儲けを狙ってはいけないのですね。よく考えれば小学生でもわかることです。 

  2007.07.02

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• 倫理では事件はなくならない

  たとえば、いまテレビを賑わせているミートホープ社の事件。次々と無茶苦茶な「創意工夫」が明るみに出てきていますね。そして、マスコミの論調は、田中社長の倫理観の欠如が招いたというところにあるようです。あるいは、業界の体質の問題と捉えている向きもあるようですが、いずれも倫理的問題と考えられています。では、会社を経営するものは、倫理を重視しましょうと言えば、このような事件は少なくなるでしょうか？そんなことはないことは、既に実証されているのです。事件が起こるたびに、倫理的な綱領などが制定されたり、法律によって規制が強化されたりしますが、それらはもともときちんとやっている人たちに新たな負担を増やすことはあっても、倫理欠如の事件を防止する力にはなり得ていません。悪いことをするやつは、どんな規制があっても悪いことをするからですね。このような人を倫理の面から更生させようとしても、長い時間を必要とするでしょう。では、どうすればいいのでしょうか。悪いことをするひとは、悪いことをすること自体が目的ではなく、そのことによってボロ儲けしようというのが目的なんですね。ここのところにメスを入れなくてはならないでしょう。  

  2007.07.01

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• 企業の不祥事がヒント

  経営への理解なくして、ランチェスターの法則もへったくれもありません。これはとても大切なことです。経営が理解されていてこそ、ランチェスターの法則が生きてくるのであって、その逆ではないのです。では、経営をどう理解したらよいのか？ 昨今、企業が起こす不祥事が、頻繁に明らかになりニュースとなっていますが、これらは大きなヒントになります。皆さんは、こういうニュースを見て、どうお考えでしょうか？単に倫理や道徳の問題と考えると本質は見えてきません。次回より少し考えてみましょう。  

  2007.06.30

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• 経営への応用

  優勢軍が取るべき強者の戦略と劣勢軍が取るべき弱者の戦略の2種類のやり方がある。このことは、そのまま経営にも応用できます。優勢な会社が取るべき強者の戦略と劣勢な会社が取るべき弱者の戦略の2種類のやり方があるのですね。そして、優勢か劣勢かのものさしは、市場占有率になります。さて、ここまでは解りやすいのですが・・・戦争と経営では、競争相手と戦うという点では同じですが、違う点も数多くあります。つまり、ランチェスターの法則を経営に応用するためには、ランチェスターの法則の理解だけではダメで、それ以前に応用先である経営について深く理解していないと、正しく応用できないのです。ランチェスターの法則の話だけだと、何機と何機が戦うと損害がどうなるのかという計算に終始するだけになってしまうのです。これでは、経営に応用できませんね。  

  2007.06.29

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• ランチェスターの法則

  ランチェスターの法則は、攻撃力と兵力数、武器性能の関係を表した法則で、第1法則と第2法則とからなっています。武器性能が同じであれば、第1法則では攻撃力は兵力数に比例し、第2法則では攻撃力は兵力数の2乗に比例します。第1法則は槍や刀などの射程距離の短い武器を用いて接近して戦う場合に成立します。これに対して第2法則は、近代の射程距離の長い銃火器を用いて離れて戦う場合に成立するものです。第2法則が成立する場合、兵力数が多い軍はますます有利に、兵力数が少ない軍はますます劣勢になります。ですから、優勢軍は第2法則が成立するよう、劣勢軍は第1法則が成立するような戦い方をすべきだということがわかります。ここに、優勢軍が取るべき強者の戦略と劣勢軍が取るべき弱者の戦略の2種類のやり方があることが明確になったのです。  

  2007.06.28

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• 戦略とは？

  戦略の語源は、古代ギリシャ語の「ストラテジア」。直訳は「将軍の術」になります。軍全体の効果的な勝ち方、そのルール、知恵になります。そして、将軍の術は、役目と役目のやり方から成るのです。経営戦略を考えるときも、ここが起点になります。「戦略」自体は軍事用語ですから、応用先の経営に敷衍して考えればよいのです。役目については、戦争における将軍の役目を考えれば、ほぼ理解できます。（ほぼということは、これだけではダメなのです。ここはとても重要なところですが、今は話を省きます）でも、役目のやり方ははっきりとしませんでした。ここに答えを導き出したのが、ランチェスターの法則なのです。  

  2007.06.27

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• 原点に戻れ

  「戦略」そして「戦術」の定義は？その違いは何か？様々に混乱しているテーマの問題です。このように混乱していることを考えるには、一度原点に帰ってみることが大事なのですね。「戦略」も「戦術」もともに、明治の初めに作られた翻訳語です。古くからある漢語ではないのですね。では、元を辿るとどこへ行き着くのか？それは、古代ギリシャ語にまで遡るのです。竹田先生もここへたどり着くまで、さまざまに考えを巡らし、悩んだそうですが、語源に行き着いたら、そこに正解があったとのことです。混乱している場合は、原点へ戻れ！大いなる教訓ですね。  

  2007.06.26

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• 戦略の定義

  昨日の2番目の問題、「どういう戦略を取るべきなのか」を考える時に問題が2つあります。その1つは、「戦略」とは何かが、あいまいだということです。戦略、戦略とよく言われます。楽天の本の中で「戦略」で検索すると、6507件もヒットしました。経営戦略にしても523件あります。でも、経営戦略の本を取ってみても、戦略の定義が本によってバラバラなのです。ひどいのは定義せずに使っています。いろいろな考えがあるのだから、定義がバラバラでもいいじゃないか。そういう人がいるかもしれません。でも、皆がバラバラに使っていたら、議論ができませんね。議論が出来ないということは、真理の追究もできないということです。例えば、「力」という言葉を考えてください。日常生活の中では、力という言葉は、様々な意味で使われていますよね。「老人力」だとか「そうじ力」などとどんどん造語に使われたりもしています。でも、力を扱う学問である物理学ではどうでしょうか。「力」という言葉は、日常使われる意味とは別にきちんと定義されて使われていますよね。Ａ博士の使う「力」とＢ博士の使う「力」が、別のものを指し示しているなどということはないのです。だからこそ、真理の追究を進めることが可能となっているのです。では、「戦略」の定義はどうしたらよいのでしょうか？  

  2007.06.25

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• 要因と方向

  金曜日の続きです。経営を構成する大事な要因は、その方向がバラバラであれば、トータルの出力が小さくなったり、場合によってはマイナス方向になったりしてしまいます。ここで知らなくてはならないことが2つあります。1つは、経営を構成する大事な要因は、何と何と何なのかということ。これがわからなくては始まりませんね。もう1つは、目指すべき方向は、いったいどの方向なのかということ。これは言い換えれば、どういう戦略を取るべきなのかということになります。この2つがわからなければ、経営は迷走してしまうということですね。  

  2007.06.24

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