やすくんのエッセー

[マネージメント・ベンチャー] カテゴリの記事

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• 孤独は快感

  私が尊敬する人のひとりである嶋正利さん。現在のコンピュータの心臓部であるマイクロプロセッサをはじめて開発した人である。その嶋さんが次のように述べている。創造的開発とは、まだ世の中に存在しない製品を開発することですから成功という希望と失敗という不安を抱き合わせて人跡未踏の荒野を羅針盤ももたずに進むようなものです。創造的開発における新規概念（開発コンセプト）の創造のためには強い意志をもって、開発こそわが道と信じ人の歩んだ道を行ってはいけません。ところが、開発者の頭の中は誰もわかりませんから最初の理解者はほんの少数で無視されたり非常に低い評価しか得られないことがよくあります。新規概念はすぐには理解されませんが自分が正しいと思って発案したのですから自分の表現力がまずかったのか相手が理解し得なかったと思い不退転の意思で　改めて挑戦することが重要です。また、現状に執着しては駄目です。培ったいままでの技術やノウハウなどの経験を捨てることは決して容易なことではありませんが経験という過去と現在を分析し解析し昇華させエッセンスだけを残し、あとは捨て去らなければなりません。すなわち　インクリメンタルな改良や改善は創造的開発ではないのです。（注：インクリメンタルはブレークスルーの反対語）私は嶋さんの言葉に共感を感じる。すばらしいものを開発したと思ったのに他人から無視されたり非常に低い評価しか得られなかったりすると孤独感を感じる。しかし孤独を受けいれ自分の発案を他の人が受け入れられる具体的なイメージにしていくことで実現化をはかっていくことができる。孤独の先には創造という快感がある。

  2006.10.02

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• リーダーは孤独

  小泉政権も終わり、小泉内閣メールマガジンを読み返してみた。その中に「リーダーは孤独」というのがある。以下に紹介する。　先週末から、米国、英国、フランスを訪問し、ブッシュ米国大統領、ブレア英国首相、シラク仏大統領、ジョスパン仏首相と会談しました。いい話し合いができました。　各国首脳と話し合う中で、「リーダーは孤独である。」という言葉を思い出しました。少しキザに聞こえるかもしれませんが、総理大臣には孤独が必要だと思う。　もちろん話し合う相手はたくさんいます。総理になって今まで以上に多くの人に会うようになりました。いろいろな人の意見を聞くと視野が広がり、新しい考え方を発見できる。しかし、責任ある立場にいる人こそ、孤独、つまり、一人静かに考える時間が大事だと思う。　何かを決めるとき、私は、まず広く意見を聴き、最後は、ひとりで考え、そして結論を出す。あれがいいという人もいれば、これがという人もいる。友情や好みを捨て、決断する瞬間はつらい。結局、自分で納得した道をいくしかない。　各国首脳も同じ気持ちだと思う。「一人で考える時間」、これからも大切にしていきたい。小泉さんのこのコラムに私は共感を覚える。孤独は悪いこと、恐れなければいけないことなのだろうか？私はずっと変わり者だったし両親も他の人と違うことを評価してくれていた。まわりの人が正しいことも多かったが自分のほうが正しいこともあった。いろいろな人の意見を聞く必要性を感じたことはあっても他人に評価されることを優先させたことはない。他人から悪く思われようが自分がよいならそれでよいと思ってきた。これからも私は孤独を恐れず「一人で考える時間」を大切にしていきたい。

  2006.10.01

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• 制約のもとでの達成

  目標に向かって成し遂げようとするときには、人材の制約、資金の制約、資源の制約、時間の制約などがある。「我が組織には人材がいない」と嘆く人がいる。確かにいい人材がいないと組織はうまく機能しない。しかし、今いる人材を生かして、何とかしていく必要がある。また、彼らを育てて、戦力にしていかなければならない。他の組織にいる人材をスカウトしてくるのも一つの方法である。しかし安易に人材を輸入すると、生え抜きの反発を買い、結果として組織の能率が落ちることもある。「何かをしようにもお金がない」と嘆く人がいる。確かにまったくお金がなければ何もできない。しかし、ある程度のお金が用意できるのであればそのお金を生かして、お金がかからない方法で行動していくしかない。借金をするのも一つの方法である。しかし安易にお金を借りると、金利の負担が大きくなり、収入があっても借金の金利を払うだけになってしまうこともある。「設備がないからできない」と嘆く人がいる。確かに設備がなければできないことはある。しかし、設備がなくてもできることはある。設備がなくてもできるように工夫することができれば、それはオリジナルな技術となる。「時間が間に合わない」と嘆く人がいる。大事な部分だけに人材も資金も資材も集中すれば時間に間に合うかもしれない。どうやったら効率が上がるかを考えなければならない。

  2006.02.23

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• クラス替え

  学校の話って結構　意外なことがある。自分の行っていた学校のことしか知らない場合が多いのであたりまえに思っているが、実はあたりまえでなかったということもある。長野県では、小学校、中学校、高校どれもクラス替えがなかったそうだ。いまでは小学校に限り、４年生になる前にクラス替えをするようになったそうだが。。。クラス替えがないどころか、原則として担任もかわらない。長野県の教育を受けてきた人は、中学校、高校ではクラス替えのないことに対して変だと思っている人はあまりいない。仲良くなれていいという賛成意見も多く聞かれる。システムというのは必ず一長一短がある。クラス替えのないシステムは、いいクラスにあたればすばらしい３年間が送れるだろう。しかし、自分とはあわない担任の先生、クラスのメンバーと出会ってしまったら。。。とても卒業までもたない。学校をやめたいと思うだろう。クラス替えをするのはなぜか。最悪のクラスで３年間過ごすリスクを回避するためだと思う。最良のクラスで３年間過ごす魅力があるかもしれないがそのために最悪のクラスで３年間過ごすことがあってはならない。システムというのは　最悪を避けるためのものであってベストなものをつくりだすものではない。ゴミ当番のシステムをつくったとする。ゴミ当番なんて係をつくらなかったとしても、自発的にみんながやればいいではないか。確かにそれが最良の形かもしれない。しかし、もし誰もやらなかったら、悲惨なことになる。そうした最悪の事態をさけるために、ゴミ当番はある。幻想に頼って　システムを毛嫌いする人もシステムを過大に評価してシステムで最高のものが生まれることを期待している人もどちらも問題だ。システムは最低の状態を維持するためのモノ。だから　最低限　まもってほしいものだけをシステム化するのがあるべき姿だと思う。転勤のシステム。いい人にはずっとつとめていて欲しい。しかし、とんでもない人がつとめた場合には適当な年数で交代してくれるから我慢できる。こうした転勤のシステムがかわろうとしている。とんでもない人は　くびにしてしまえばリスク自体がなくなるからリスク回避システムをとる必要がない。しかし　人を選ぶことによってリスクを回避するというのは　異分子排除につながるから、一見正しいようで活力が失われる可能性が高くなる。

  2006.02.19

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• 企業人が大学に期待するもの

  企業人は、企業が持っている機能と同じものを大学には期待はしていない。 大学人が企業人と同じ発想や意識で研究開発をしても、開発スピードの点では一般的に大学は企業にかなわないために意味が無いし、大学が企業の単なる下請けで終わることを意味している。企業人にできなくて、大学人にできることは、以下の二つに絞られるといえる。 (1)マクロで長期的な視点大学人は、高く幅広い視点で将来の技術の広がりを捉え、その方向を捉える視点を提供できることある。技術や市場の将来動向や広がりを幅広く高い視点で捉えた提案ができ、その下での研究ができる。 (2)技術の深堀りと周辺データの蓄積の視点高く幅広い視点からの捉え方に加えて、深堀りも重要になる。これは技術の体系化を実践しながら、深堀りを行うことが重要にある。産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。つづく

  2006.01.31

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• 産業界の産学連携ニーズ

  技術革新の進化する速さが速くなり過ぎ、技術の専門分野が細分化・複合化することによって、企業一社がすべての技術開発や事業化のステージに対応することが無理になっている。 さらに、企業が保有する知的財産のストックも底をつき始めている。企業が事業戦略を立て、事業展開をある事業領域だけに絞り込んだ場合に、革新的な分野であればあるほど、知的財産や技術シーズの不足が表面化してしまう。 この不足をうまく補うのが産学連携というアライアンスになる。企業と大学がアライアンスを組むことによって、企業は得意な分野での事業化に特化でき、生産に専念できる。研究開発から事業化までの事業起こしのスピードも上がるというメリットが生じる。大学人は企業の状況を理解したうえで、研究ステージだけでなく、開発ステージまで踏み込んだ共同研究・開発の姿勢を示すことが必要になる。企業人も大学人もお互いの本質的な機能をよく理解したうえで、共同研究・開発を行うことで企業と大学のWIN-WINの関係になる。このように、企業人と大学人はお互いの強みと弱みを認識したうえで対応することが重要であり、これが中・長期的な産学連携関係を築くポイントになる。産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。つづく

  2006.01.30

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• 付加価値が高い技術テーマを重視する

  産学連携の共同研究プロジェクトの技術テーマ数が多くて、その難度が高いほど、企業側の管理型マネージャーは易しい解決を求める場合が多くなる。 一般的に、産学連携では付加価値が高い技術テーマを重視することが必要になる。技術テーマの内容が難しいといって、単純に妥協してしまうと、既存技術で対応できるようになることもある。こうなると、共同研究プロジェクトの目標の付加価値が事実上なくなることに留意すべきである。産学連携 の共同研究プロジェクトでは、難しい技術テーマを大学人と一緒に解決するという姿勢が重要になる。産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。つづく

  2006.01.29

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• 研究開発者の視点を大切に

  企業人の場合は、上司への説明責任が生じることが普通である。例えば「これだけの研究成果では実用化の見通しを立てるには不十分だ。 説得に必要な実験データが足りない。 これだけでは、会社の上司を納得させる説明ができない。」というスタンスをついとってしまいがちになる。こうしたスタンスをとる人は企業に大勢いる管理型マネージャーに特有なものである。 共同研究プロジェクトで重要なことは、開発者の視点に立って、大学の研究成果に対して「よくぞ、ここまでやった」と視点で対処することが重要になる。大学人の相手の研究成果をまず謙虚に認めたうえで、いろいろな疑問点を明確にしていく姿勢が不可欠になる。産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。つづく

  2006.01.28

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• 企業と大学の信頼関係

  産学連携を仕掛ける企業が大企業の場合に、産学連携の先方は大学人なので、営利組織である企業の考え方だけで対応すると、行き届かないところが多くある。大学人は企業とは違って、基盤研究に集中できる非営利の組織なので、「本質的に重要な事項は何か」ということをまず前提にして評価することが必要になる。この点で、先方の大学人の信頼を確保すると、産学連携の共同研究プロジェクトがスムーズに動き始めることが多い。企業人として大学人に一方的に要求するだけではなく、相手である大学人の立場を尊重して考えることが重要になる。これができないと、共同研究プロジェクトは実質的には進まないだろう。 産学連携で大学人のパートナーと技術開発を分担して進める場合は、相手の悪口を言わないことも重要になる。共同研究プロジェクトが進まない原因になるからだ。 実際には、産学連携の共同研究プロジェクトの場合には企業人と大学人の双方が相手の立場に立ち過ぎると感じるぐらいで丁度良いのが実情である。 実務的には企業人も大学人も双方ともに、信頼関係を築くには「約束を守ること」と「レスポンスをきちんとすること」の二点に集約される。産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。つづく

  2006.01.27

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• あわよくばの大学教員と退路のない企業担当者

  産学連携では、大学と企業の双方が真剣になればなるほど、実は対立が起こりやすい。大学教員は 産学連携の共同開発が不成功に終わっても、退路が確保されている。大学教員は企業との連携を研究成果を実用化する実践の場ととらえていることが多いが、企業の担当者に退路はないので事業化して製品が売れることが第一と考え、開発姿勢のベクトルが異なる。 大学教員は 産学連携の相手企業の担当者と付き合う時に、企業名や部署名ではなくあくまで個人としてその当該企業でどのようなことをやってきたかを把握することが必要となる。産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。つづく

  2006.01.26

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• 相手企業の開発・事業活動を掌握する必要性

  大学の教員の研究でのリーダーシップと、産学連携の共同研究の開発・事業化ステージでのリーダーシップは、それはまったく異なる次元と内容であることを理解することが大切である。 研究一筋の技術シーズ至上主義の大学教員は往々にして、対顧客とか、製造、財務・経理面での実務を軽視する。そのうえ、産学連携の相手企業の開発や事業化ステージとなった時点で、大学教員の研究成果である技術シーズが自分の物でなく別のものとなり手を離れることをきちんと理解できる教員は少ない。大学と企業のそれぞれの役割分担を事前によく話し合い、その決まりに徹するのが正しいやり方となる。産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。つづく

  2006.01.25

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• 大企業との産学連携の問題点

  製造系の大手企業ほどリスク管理がキチンとしている。このため、新しい技術シーズを取り上げるには企業内での検討に時間がかかる。また、自社の研究開発部門で同種の似たような技術シーズは既にやっていることも多く、事業化検討が一度否定されていると、短期間での事業化は無理となる。 大学側としての対応策は、まずは意欲ある中小企業の経営陣と話をつけるか、内容をきちんと評価できる海外のパートナー企業を探すことである。大企業だけが産学連携の相手企業として最適な訳ではないのである。産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。大企業にはプライドがある。自分のところには技術があるから大学に頼ることはないと思っている。大学からヒントを得てもそのヒントをもとに自分のところで開発を進めることができれば大きな対価を払いたくないと考えている。日本企業はアイデアに対する評価が低い。したがって大学側にも契約のプロが必要だ。現在はこの役割をTLOが担っている。意欲ある中小企業と組むことはうまくいけばたいへん有効であるが組んだ相手に体力がないということになることもある。経営がしっかりしている中小企業と組む必要がある。経営がしっかりしているかは銀行などの金融機関の情報に頼ることが有効だ。金を投資するのと同様に技術を投資すると考えるとわかりやすい。

  2006.01.24

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• 企業人はビジネスを知っているという勘違い

  大手企業の内身は大変効率的な役割分担型の組織・体制になっているのが普通だ。大手企業に入社し、企画、研究、開発、事業などの各部署に配属され、通常のキャリアを経てきた会社員は中間管理職レベルまでに数カ所のジョブローテーションを経る場合もある。しかし、ない場合も実は多い。研究や開発一筋の人も珍しくはない。大学教員・職員が産学連携を相手企業の担当者に期待するビジネスセンスは、企業の中で自分で研究開発プロジェクトや事業化プロジェクトなどを提案し実行している実務を通して培われる。 実は、企業担当者が比較的若手の場合は、大手企業の関連会社での経営経験がある場合などを除くと、ビジネスセンスを磨く経験がほとんどなかった経歴の持ち主が多い。産学連携の相手企業の担当者が、研究開発プロジェクトや事業化プロジェクトなどを提案し実行する能力を持っているかどうかは、産学連携の結果に大きな違いをもたらす。産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。大学の先生は自分の研究の実用化は企業の人が考えてくれると思っている。それは大きな間違いである。新しい技術が与えられてその技術をどのように実用化するかをイメージできる人など大学にも企業にもほとんどいない。技術の本質をつかめること社会の技術状況を幅広く知っていることこのふたつを両立する必要があるからだ。大学の先生は技術の本質をつかむことが求められているが自分の専門分野以外の技術の本質を評価できる人は少ない。企業の人は社会の技術状況を知ることが求められているが自分の専門分野以外も幅広く把握している人は少ない。ましてや両立できる人などまれである。産学連携を成功させるには技術の本質をつかめる大学の先生が社会の技術状況を幅広く身につける必要がある。もし企業の人でこれができる人がいれば企業をやめて大学の先生になればいい。産学連携の成功は技術ではなく人間にかかっている。

  2006.01.23

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• 幅広い視点や専門性の欠如

  ベンチャーキャピタルは専門的な視点よりも、だれが見ても分かるような、投資案件の実績を見て判断する傾向が強い。 日本企業の特徴である終身雇用制度によって、幅広い視点や専門性を持つ人材が少ないことや、銀行や証券会社出身の人が多いために、従来型のリスク管理ベースの判断となりがちだからである。このような判断をもとにすると、ベンチャー企業向きではない技術シーズ案件が通りリスクはあるが大成功の可能性がある案件は通らない。米国のベンチャーキャピタルは技術シーズの差別点などの審査基準や創業者に対する締め付け、株式公開基準などは日本より厳しいといわれている。 産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。ベンチャーキャピタルだからリスクはあるが大成功の可能性があるものに投資してくれるのではと期待したいが実際にはだめだろうというのは実感できる。日本の銀行はバブルのときに土地を担保にたくさんのお金を貸し付けた。土地を担保にというのは専門家でなくても土地の価値に応じて機械的に貸し付けができる。専門家である必要はなにもない。それなのに専門性を必要とする製造業の人たちよりも高い給料をもらっていた。リスクがない仕事をしても高い給料をもらえるのであればだれもリスクを考えて成功しようとは思わない。人材育成には時間がかかる。リスクを考えて仕事ができる融資の専門家を育てようと思えばその専門家を育てられる専門家が必要である。ほとんどが専門家でない組織では専門家は育たない。米国のようなベンチャーキャピタルが日本に増えるのかどうかは日本の銀行や証券業界の体質がかわるかにかかっている。既存の銀行や証券会社のほとんどが外資系企業におきかわるぐらいのインパクトが必要だろう。

  2006.01.22

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• ベンチャーキャピタルは慎重

  産学連携 の一つの形である大学発ベンチャー企業を創業し発展させるには、研究開発資金や事業資金の確保が当然必要になる。この資金集めには多くの勘違いがあり、深刻な問題を引き起こす原因になっている。産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。前回の続きである。 大学の教員・職員などが中心になって大学発ベンチャー企業を設立するとなると、大学側はベンチャーキャピタルに多くを期待する。ベンチャーキャピタルはリスクマネーを投資してくれる組織体のことである。ベンチャーキャピタルというと、返済しないで済むお金を投資してくれるということで、個人の投資家のような対応を期待しがちである。ここに勘違いが生じる。 ベンチャーキャピタルは、投資源となるファンドの資金を政府、銀行、一般の企業、個人から集め、その運用益を求めるビジネスを展開する。日本のベンチャーキャピタルの多くはその中で働く担当者の給料を基本的にはファンド運用の手数料でまかなう。 このことは、ベンチャー企業への投資がより“慎重”になることを意味する。慎重ということは「専門的立場から深く検討する」ということよりも、「ベンチャーキャピタル同士の横並びや　手続き遵守方向に流れやすい」ということを意味する。この結果、どちらかというと、ベンチャーキャピタルはハイリスク・ハイリターン案件よりはローリスク・ローリターン案件を採用することになりかねない傾向が強い。また投資資金の回収を短期間で急ぐという傾向も出てくる。ベンチャーキャピタルは専門的立場から検討することによって一見ハイリスクに見える内容でも可能性が高いと判断して投資することによってハイリターンを得るものというイメージがある。しかし実際には可能性が高いかどうか判断できる人は少ないためベンチャーキャピタルであっても守りにはいるのだろう。守りにはいるとはもうからなかったときの言い訳を考えるということである。「みんなが投資をしていたので投資をしていた。　もしうまくいかなくても自分のせいではない。」という言い訳を用意したくなるものだ。「一流紙に取り上げられた技術だから大丈夫だろう。」「大企業がからんでいる技術だから大丈夫だろう。」現在では権威が投資するかの判断基準になっているようだ。中身を吟味して投資するかを決めるようになるといい。

  2006.01.21

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• 技術移転に関する勘違い

  大学の技術シーズをせっかく技術移転しようとしても、受け手の企業側で消化不良を起こすというケースも多々発生する。産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。前回の続きである。企業が新規事業を起こす理由は、自社内にリソース（経営資源など）が少ないからである。大学と産学連携のアライアンス（提携）を組むことによって、企業は得意な事業化ステージに特化できる。アライアンスを組むことで事業化のスピードも上がるというメリットがある。 この場合に、開発ベンチャー企業が行っている大企業とのアライアンス形成手法が、大学との 産学連携 の構築手法として参考になる。開発ベンチャー企業と企業がアライアンスする場合、契約を交わしてせっかくアライアンスを組んでも、潜在的な受け入れ能力の面で相互理解を図っていないと将来のトラブルのタネになる。産学連携でも、大学側と企業側がお互いに技術の成熟度を理解しないと、同様のミスマッチが生じる場合がある。技術シーズの技術移転がスムースにできない原因の一つには、大学側が企業の要求レベルや技術成熟度を理解する能力が不足している場合も多い。また、技術移転の受け手となる企業側の技術的ポテンシャル不足が問題になることも多い。企業の方は、これまで持っていなかった新しい知見を、その道のプロ（大学の研究者）から受け取るわけである。 このため、企業担当者はいずれ自分たちで取り込む必要があるのだから、準備を予め行っておくことが必要になる。これが往々に忘れがちになる。大学と企業の双方が契約を交わす際には、この事前準備に関する項目を明確にしながら、技術シーズの移転のプロセスまで明確にしておくことがうまくいく秘訣になる。 技術移転がスムースにできないのは「相手がきちんとやらないから」と、大学と企業が互いに不信感を持つと、結果的に両者は十分な技術移転ができず、お互いに損をすることになる。 すなわち、 産学連携のアライアンスの効果を十分に得るには双方が相手を理解しながら予備的知識の取得や人材の育成など十分な準備をすることが必要になる。アライアンスを組むことは、大学と企業の双方にとって最終的にWIN－WINの関係になり、双方にメリットが出ることが重要になる。 難しい革新的な技術課題を技術移転する際には、技術内容が難しいといってお互いに自分の努力範囲を限定してしまうと技術移転の重要な部分に隙間（すきま）ができる。ここで妥協すると付加価値がなくなることに留意することが重要になる。産学連携 では、自分だけで解決しようとしないこと、互いにコミュニケーションを交わし、十分に準備したうえで、産学連携 のパートナーを互いに積極的に利用することも、産学連携の基本的な考えとなる。最近では企業と大学の間にTLO（技術移転機関）がはいることが多くなっている。こうした仲介機関が存在することによって契約面はしっかりしてきている。技術移転をする大学の技術が企業の要求に応えられれば問題ないがいつも企業の要求に応えられるとは限らない。技術移転というのはノウハウの公開であるのだからたとえ企業の要求に応えられないとしても企業は大学に対価を払う必要がある。ところが、いったん企業がお金を払うと結果がでないのはおかしいということになるので企業の要求に応えないといけないようになってくる。それを技術移転の範囲内と考えるか新しい開発と考えるかはむずかしい。

  2006.01.20

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• 「技術と知財の価値」に関する勘違い

  技術の価値は、その学術的意味で評価される一方、知的財産（＝特許）は事業的な価値で評価することが多い。企業が考える知的財産の価値はあくまでも事業対象に対する直接的な価値である。事業につながらなければ不良資産という負の資産になる。この認識の違いが、大学などの発明者（教員・研究者）と企業の開発・事業化担当者の意識の差、すなわち勘違いになっている。 産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。前回の続きである。大学教員などの発明者はどうしても自分の発明の価値を大きく、可能性の枠を広げて考えがちである。こうなると用途の可能性は著しく広がる。企業の研究者にもこのタイプが多い。「夢と可能性」を全部足し合わせると事業化価値が数十億円から数百億円と大きくなるのが、多くの研究者の意識構造である。 事業化を目指し、大学と企業が共同研究する場合は、事業化の目的に合った形でのコア技術をつくり出すことが重要になる。コア技術とは、事業化のための核になる技術のことで、権利化された範囲とノウハウを含む。 容易にまねされたり、類推されたりするものは、コア技術ではなくて単なる汎用技術である。事業化に使わない特許に対しては、当然ながら企業はお金を出さないことになる。 企業は産学連携開始時に、まずは共同研究の内容を明示した契約を交わす。この契約では、研究・開発の成果については実際の売り上げにリンクすることを原則とする方が、特許の不良資産化を防ぐことができる。技術の不確定性をクリアにする作業が“開発”であり、製品やサービスのユーザーの不確定さをクリアするのが事業化である。産業界（企業）での開発と事業化の過程には多くのリスクがある。すなわち発明のステージである研究と同等以上に挑戦的なイノベーションのステージであり、その分だけ費用がかかることを理解すべきである。 世界をひっくり返すような革新的技術が出現するケースもあるだろう。それは人類全体に貢献する価値は高いだろう。しかし、こうしたケースでは、新規性があまりに高く、事業化価値を的確に評価できないことが多い。 ビジネス（事業）上の現在価値（＝価格）は高くないと判断されるケースが多いかもしれない。 これまでの大学は知財の権利を主張しなかった。大学の教員は、企業の人が研究に興味があると訪ねてくると自分の研究について包み隠さず喜んで話していた。このため大学の技術は菓子折りひとつで簡単に流出した。最近では大学は自ら儲けてやっていくために知財の権利を確保しなければいけないといわれている。しかし実際には特許をとったから儲かるわけではない。特許を維持するにはお金がかかる。特許の権利でお金を稼ぐことができなければ特許維持の負担だけが積み重なっていく。特許によっては、書き方が悪くて特許が効力を発揮せずアイデアだけが流出する場合さえある。したがって特許で儲けようというビジネスモデルは大学には適していない。企業がお金を出すのは特許の実施に対してではなく特許を実施するためのノウハウに対してである場合が多い。

  2006.01.19

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• ハイテクがよいわけではない

  先端的・革新的技術のブレークスルー技術は、当然、企業よりは大学が先導する。これが企業ニーズとうまく合致し、製品のイメージがハイテクノロジーのイメージとして上がれば、産学連携 の効果も上がる。しかし、よくある間違いは先端技術度（ハイテク度）が高ければ高いほどよいという大学側の勘違いである。産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。前回の続きである。一般的にいうと先端技術度が高いほど、現実の世界から離れて、産業界というビジネス社会の基盤から遠くなる。これは分野によっても異なるが、ハードウエア系のエレクトロニクス、精密機械、材料系関連などの分野では特に起こりやすいジレンマである。 ビジネス上、先端技術は「飛び離れた技術」なのか「時間的に先行する技術」なのかを明確に分けてとらえることが重要になる。“産”である企業が“学”である大学に期待するのは、「時間的に先行する技術」の方である。大学の研究成果である技術シーズがいかに革新的であろうとも、飛び離れた技術シーズほど企業には直接役だたないものになりやすい。「先端技術」は従来の技術基盤から離れており商品になりにくい面があるという認識は重要である。また汎用的な技術の場合も応用の可能性が広すぎると商品の的が絞り切れずに展開が難しいことが多い。具体的なビジネス上の対応策は、既存の技術をできるだけうまく使った商品開発を行うことが重要な切り口になる。先端技術は一般にコストがかかる。コストをかければ特徴のある研究も生まれるだろう。しかしコストがかかると事業化までにはリスクが高くなる。そうなると大学に将来を託す産学連携には頼らない。必要なら企業独自で、または同じ問題を抱える企業が集まってこの問題の解決にあたろうとする。産学連携に適した技術とはコストがかからないことである。技術的に画期的でも、特別なものが必要ないコロンブスの卵のような技術が最もよい。しかしコロンブスの卵のような技術こそ開発するのが最もたいへんな技術だと思う。狙ってできるものではない。

  2006.01.18

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• 大学では魔の川、企業では死の谷というずれ

  独自の技術シーズを基にユーザーニーズに向けた新製品・新商品をつくりだす製造業では、研究・開発機能がビジネスチェーンの中で最も付加価値を生むことになる。しかし技術が優れていても必ずしもビジネス化して収益を生み出せるわけではない。技術がビジネスに結びつくまでの間を「死の谷」という。「死の谷」を産学連携で超えていくというときに大学が考える連携プロセスと企業が考える連携プロセスには差異がある。産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。前回の続きである。技術シーズを事業化するには、技術シーズを作りだす研究ステージ、製品を開発する開発ステージ、製品を商品にする事業化ステージ、さらに工場で量産する産業化ステージという4つの時系列的なステージをたどる。 出川氏は研究ステージと開発ステージの境界障壁を「魔の川」と呼び、開発によって“製品”を作る開発ステージと、それを“商品”にする事業化ステージの間の境界障壁を「死の谷」と呼んで区別している。 大学では往々にして、研究ステージから開発ステージに移行する「魔の川」をいかに越えるかが重要な課題となってくる。大学は企業に対して「研究ステージ」での連携を求める。しかし企業が望む主なステージは研究ステージでなく開発ステージである。企業が悩むのは、「製品」を開発するステージから「商品」にするという事業化ステージなのである。企業にとっては開発ステージでのスピードが製品ユーザーへの付加価値を決めていくことになる。「ユーザー・クライアントへ出せる　評価サンプル（＝製品）試作の迅速な提供」が可能となる。産学連携の結果として、企業側としては製品開発が迅速に進むことで、市場が見えてくる。事業化ステージに入ってくれば、事業化は産学連携から離れて企業は社内に取り込みながらの死の谷を越える活動となる。企業にとってはここから先は自社だけで完結できる。ここまでくれば、産学連携は大成功である。 大学が産学連携のために越すべき障壁は産業界がいう「死の谷」ではなく研究と開発との間に横たわる「魔の川」である。米国の大学での産学連携は、開発ステージに踏み込む事例が多くそのため企業から巨額の共同開発資金を入手できる。大学が優秀な技術を生んでも産学連携に至らない場合が多い。大学の先生というのは自分の技術にプライドをもっている。どうしても自分の技術を中心に世界を築こうとする。技術シーズとしてのプライドをもつことは必要だ。しかし技術シーズが独自性があるすばらしいものであってもすばらしい製品ができるとは限らない。製品開発で最も重要なのは市場のニーズに合致しているかであり技術のポテンシャルが高いかではない。大学において「魔の川」を超えるためには研究にあたる大学の先生が技術のポテンシャルを評価する力を養うだけでなく市場のニーズを評価する力を養う必要がある。事業分野が限られている場合、市場はある分野に限られておりニーズは把握しやすい。しかし技術シーズを最大限生かすためには様々な分野の市場に目を向ける必要がありニーズの把握も容易ではない。大学はその内部に様々な分野の市場のニーズを把握し教員を教育、指導していく部門をつくる必要がある。

  2006.01.17

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• 大学発ベンチャーの起業と勘違い

  「素晴らしい技術シーズ」が大学の研究成果の中から生まれたのでベンチャーキャピタル（VC）からお金を出してもらって大学発ベンチャー企業を起業したいという話をよく聞く。新しい大学発ベンチャー企業をつくること自体は、起業家精神に富んでいて良いことである。しかし、ベンチャー企業が具体的にどのような組織・体制を組むと先端技術を事業化するのに適しているのかなどについて、大学教員などはあまり検討しないで設立を進めてしまうケースも多い。適切な助言者も周囲に少ない。 産学連携推進を妨げる勘違い－大学と企業が連携するにはということで日経BP社の記事に出川 通氏が書いている。何回かにわけて紹介する。新しい技術シーズはまったく独立的な技術と、従来の技術体系の中で一部の改良・展開型のものの2つに大きく分けられる。独立的・画期的な技術は、新興領域といわれるバイオテクノロジーやIT（情報技術）などでの新しい分野に多い。一方、成熟分野においては基盤・代替技術での画期的な新分野といえども、従来システムというものがしっかりと根付いている。 ベンチャー企業を起こす基になる技術（技術シーズ）の特質の内容については、事業化のための基本的な組織・体制との関連を検討するのが第一歩となる。 技術シーズの特質として、独立的・画期的な技術分野では、既存業界もないので、独立型のベンチャー企業としてIPO（新規株上場）が“出口”戦略となるケースが多い。 一方、独立型の技術シーズであっても、事業化で予想される製品・サービスが実績や信頼性などを強く要求される市場では、研究開発型ベンチャー企業として、大企業と連携しながら、M&A（買収と合併）を出口戦略とすることが妥当となる。 既存技術分野に近い場合は、大企業内の社内ベンチャーなどをうまく使うなどの大企業と密に連携する展開が望ましい。 何でもかんでも独立したベンチャー企業の体制が適当とは限らないのである。 大学で産まれた新技術シーズを使って事業化をうまく実現するには、産業界の既存ビジネス資源をできるだけうまく使った上で、やむを得ないところだけを、ベンチャー企業という小回りのきく体制で行うことが基本となる。これを間違えて、闇雲に独立型のIPO志向型のベンチャー企業を目指すと、本来“ 産学連携 向き”の新技術シーズであっても、実際の事業化はうまくいかないことになる。「素晴らしい技術シーズ」を生み出したのだから事業化して儲けようと思っても期待ほどは儲からない。技術の発明は事業化の大きな要素であるがすべてではない。市場の要求に応えるためには発明とは違った技術的課題がある。たとえば発明はもっともよい部分が優れていればいいが事業化となると質を保証するために最も悪い部分でも性能が確保されていることが重要になる。事業化への困難さを乗り越えるのはたいへんであり人と時間が必要だ。既存の組織を利用できるものは利用して事業化を成功させることを最優先に考えるべきだ。既存の組織がまったく理解を示してくれないとき独立ベンチャーとして事業化に挑戦するかそれが問題だ。かなりのリスクを覚悟しなければならない。

  2006.01.16

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• 「動くほど損」する日本

  「退職金はたしか、数百万円でした」新素材「カーボンナノチューブ」の発見者でＮＥＣ特別主席研究員の飯島澄男さん（６６）は６０歳で定年を迎えた時、退職金を受け取った。少ないのは、４７歳で入社し、勤続年数が短いためだ。飯島さんの人生はまさに「流動」だ。電気通信大を卒業した後、東北大で博士号を取得。助手になるとすぐに米アリゾナ州立大へ留学。英ケンブリッジ大にも客員研究員として２年間赴任した。帰国後は新技術事業団（当時）のプロジェクト研究に参画し、さらにＮＥＣに移ってノーベル賞級の発見をした。これまで籍を置いた研究拠点は、兼務を含めると８カ所に上る。日本のほとんどの企業では、業績より在職年数が、退職金の額を左右する。厚生労働省の調査（０３年）によると、大卒後、一企業に勤め続けて定年を迎えた場合の平均額は大企業で２７５９万円。飯島さんの「数百万円」からは、「動けば損する日本」の構図が垣間見える。毎日新聞の特集　理系白書’０５　第３部　流動化の時代にこのような記事が掲載された。http://www.mainichi-msn.co.jp/science/rikei/news/20051130ddm016070098000c.html飯島さんは「研究者として成功するには、動けるだけ動いたほうがいい」と考えている。米国で高性能の電子顕微鏡を開発し、金属原子を世界で初めて観察することに成功した。「素晴らしい研究者に出会い、恩師も４人いる。　待っているだけでは実現できなかった」一方で、不安とも常に背中合わせだった。米国にいる間は東北大の助手職を「休職」扱いにして失業に備えた。帰国後のポストは任期付き。「やりたい仕事はできたが、四六時中、尻に火がついた状態だった。　動くたびに年金や社会保険が途切れ、　退職金に反映される勤続年数も途切れた」ＮＥＣに移った理由は、「魅力的な装置と材料があったし、　国立大へ戻るより、収入が増えるという思いもあった」と明かす。「米国では、動くと『おめでとう』と言われた。　日本は一つの道を決めると、一生同じ道を進むから、　動くほど生活面で『損』をする傾向が強い。　動く人に対応した制度の整備が必要だ」と訴える。政府は、来年度から５年間の「第３期科学技術基本計画」で、研究を阻害する要因に「異動に伴う年金・退職金の扱い」を盛り込み、改善に取り掛かる。年金については今年１０月、転職先にそれまで積み立てた分を持って行けるようになった。しかし退職金は企業間のやりとりが難しく、今後の検討課題だ。勤続年数が長いほど退職金が有利なシステムというのは組織への帰属意識を高めるのに役立ってきた。ところが現在では、無事に定年まで勤め上げることよりもリスクを覚悟で組織に貢献することが求められている。無事にという姿勢ではジリ貧になってしまう。社会システムが社会の変化に対応できるにはもう少し時間がかかりそうだ。

  2005.11.30

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• 三洋電機、2330億円赤字

  三洋電機、2330億円赤字という記事が日経新聞に書かれている。三洋電機は18日、2006年3月期の業績予想を大幅に下方修正するとともに、総合家電メーカーの看板を下ろすことを柱とする新たな経営再建策を発表した。9月時点で1400億円とみていた連結最終赤字は過去最大の2330億円に拡大。経営の安定を維持するため、三井住友銀行など3社を主な引受先とする2000億―3000億円規模の増資を検討中と表明した。経営責任を示すため社長経験者である近藤定男副会長、桑野幸徳取締役相談役が11月末で辞任する。オーナー一族で前会長の井植敏代表取締役については、当面は報酬の全額返上にとどめ、続投する。他の役員の報酬は4―5割、グループ従業員の基本給は5％カットする。赤字が拡大するのは半導体事業で工場などの減損損失、在庫評価損が膨らむため。本業の収支を示す営業損益も通期で初めて赤字に転落する。井植敏氏は三洋電機の創業者である故井植歳男氏の長男。今年6月、社外取締役だった野中ともよ氏が会長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）に、長男で副社長だった井植敏雅氏が社長兼最高執行責任者（ＣＯＯ）に就いたのを機に会長を退き、院政をひいている。前社長の桑野幸徳氏はアモルファス太陽電池の開発で日本の太陽電池産業を支えた日本を代表するの技術者である。新潟県中越地震やデジタル家電の失速で赤字になった責任をとらされた。代わりに会長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）になった野中ともよ氏はジャーナリストで経営の素人である。息子である井植敏雅氏に傷がつかないようにとのことで井植敏雅氏をＣＥＯにするまでのつなぎとして井植敏氏の思いのままになる野中ともよ氏を抜擢したのだろう。井植敏氏の父で創業者の井植歳男氏は松下幸之助氏の奥さんの弟でソケットの製造販売など創業以来松下電器を支え、番頭にまでなる。戦後独立して、三洋電機を起こした。井植歳男氏の人柄のよさのために住友銀行が融資したと言われる。二代目の井植敏氏は、残念ながら三洋電機の利益よりも井植家の利益を考えているように見える。先月７日、三洋電機の副社長（ＣＦＯ）三井住友銀出身の古瀬洋一郎氏が野中ともよ氏と再建策を巡り衝突した末に辞任した。井植敏氏が古瀬氏よりも野中氏を選択した。短期的には井植敏氏－野中氏の影響が強くなるが長期的には三洋電機が迷走する可能性が高い。古瀬氏は三井住友銀行出身ながら、三洋電機の独立路線を主張していた。その古瀬氏が辞任して三井住友が改革の前面に出てきやすくなった。やがて、井植家の影響が排除され事業が切り売りされる可能性も高い。事業がうまくいっているときは問題がないが逆風のときマネージメントを担う人の力量が試される。迷走するマネージメントにグループ９万６０００人の社員が巻き込まれている。リストラによる再建計画ばかりがめだちどういう事業で伸びていくのかの展望が見えない。

  2005.11.18

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• 上勝町「つまもの」ビジネスに学ぶ

  徳島県のほぼ中央に位置する上勝町は木の枝や草の葉を料理の添えものとして、紅葉や柿の葉を「つまもの」としてホテル、料亭、青果市場等に売り込み、商品化に成功したことで注目を集めている。葉っぱビジネスを立ち上げたのは当時農協職員だった横石さん。出張先の大阪のすし店で隣に座った若い女性らが「この料理についている葉っぱ、かわいいね」「持って帰っちゃおうかな」と料理に添えられた紅葉を喜び持ち帰ったのを見て思いついたそうだ。上勝町は高齢化が進み、みかん生産農家も減少していた。みかんの生産は重労働であり新しい産業を必要としていた。上勝町にたくさんある葉っぱが産業として確立できれば、町を救うことが出来ると考えた横石氏は、1986年に数軒の農家の協力を得て試験的に出荷を始めた。当初は葉っぱが売れるなどは夢物語にしか思われなかったが、横石氏の研究と栽培技術の向上により上勝町の葉っぱの商品化は成功、ツマモノという新しい産業が生まれた。 今では町全体で２億円超を売り上げている。ツマモノが事業として成り立つには主に２つのポイントがある。まず１つめは、商品開発だ。ツマモノは料理に添えて季節感を演出するものであり、色かたちに洗練された美しさが求められる。さらに季節感を出すには季節をやや先取った時期の出荷が必要であり、自然に任せた生産では商品にならない。そこで横石氏は、器にあったツマモノの大きさ・美しさ、季節感の表現方法等の商品知識やノウハウを習得すべく、約２年間料亭に通いつめた。その研究と農家の努力による栽培技術の向上の結果、葉っぱはツマモノという付加価値商品として顧客に受け入れられるようになった。２つめは適切な生産体制の確立だ。ツマモノビジネスにおいては、需給のマッチングが成功して初めて市場が生まれる。例えば消費者が南天が欲しいと考えている時、紅葉の葉は何の意味も持たないが、南天であれば多少高値でも購入する。かといって必需品ではないから、あまり高価だと敬遠されてしまう。さらに需要以上に南天を供給するとこんどは値崩れし、皆の利益が少なくなる。絶妙なバランスの上にこの市場は成り立つのである。そんな中で売上げを上げていくためには、消費者が欲しいタイミングで、欲しい商品を、適切な量だけ供給できる体制を確立することが重要だ。そのためには市場の出荷量や商品ミックスに対するニーズに柔軟に応じられ、しかも供給するタイミングや量を調整する機能が必要である。上勝町では、この体制を独自の情報インフラ「彩ネットワークシステム」と、その上で提供される情報によって実現している。単なる金儲けのために立ち上げたベンチャービジネスではなく町の救うという目的で立ち上げている。また単なる金儲け事業と考えず高齢者でも手軽にできる「福祉事業」と位置づけているのも興味深い。だからこそ立ち上がりまでの期間に多くの人から支援が得られたのである。また商品開発のためには顧客を知ることがベンチャー成功の鍵であることがわかる。横石さんが約２年間料亭に通いつめた努力を見習う必要がある。

  2005.11.08

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• 人、金、ものというけれど大事なのは人

  人、金、ものというけれど大事なのは人である。下記の本の内容を紹介する。二世経営者の勝ち残り戦略渡辺一雄著　大陸書房1989年10月14日発行ISBN 4-8033-2369-0二世社長は芸事には熱心だったが仕事にはあまり熱心でなかったので中央の大手スーパーの多店舗化の波に、ひとたまりもなく飲み込まれ乗っ取られた。大手スーパーにデパートを明け渡さなければならないという前日二世社長は売場に立って嘆き悲しんだ。「父の代から手塩にかけて慈しみ育ててきた　この柱もこのフロアもこのショーケースも　他人の手に渡ってしまうのか」そのなかに社員は出てこなった。まず社員のことを思い詫びるべきだった。「わたしが芸事にうつつをぬかし　社業に力をいれなかったばかりに乗っ取られた。　どうか許して欲しい」と。社員のことを思わない会社は潰れて当然である。中小企業の社長をしている人間が何億円もの巨費を投じて防災設備完備の自社ビルを建てた。ところが、竣工後、何週間かしてボヤを出した。ボヤの発見者は、この会社で40年間近くつとめ主任で定年退職した元社員だった。定年後の第二の仕事としてガードマンとして働きにでていたが勤務が終わって帰宅の途中もといた会社の前を通りかかったところ３階からモクモクと白い煙が出ているのをみた。元社員は体当たりしてシャッターを破り３階へ駆けあがり自分の上着で火を消していた。発見が遅れれば全焼ということも考えられた。何億円も投じたスプリンクラーが稼働しなかったのは故障したからだった。この二つのエピソードは金やものと比べて人がいかに大事であるかを教えてくれる。金やものは一夜にして手に入れることはできるかもしれない。しかし会社に愛着をもって働いてくれる人は一夜で手に入れることはできない。

  2005.10.30

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• 二代目に必要な謙虚さ

  二代目に必要な謙虚さについて下記の本の内容を紹介する。二世経営者の勝ち残り戦略渡辺一雄著　大陸書房1989年10月14日発行ISBN 4-8033-2369-0創業社長が急逝し、４１歳の若さで二世が急遽跡を継いだ。信用不安説まででるかな、がんばって本社ビルを建設し、新社屋披露にこぎつけた。新社屋披露の準備をすすめているとき、先代とはとくに親しかった業界の長老の１人が彼のところにやってきて「立ち入ったことを聞くようだが　披露パーティには誰と誰を呼ぶつもりかね？」と聞いた。彼はどうしてそんなことを聞くのだろうと不審に思ったがリストアップしてる人の名を正直に告げた。長老は「Ａ氏とＢ氏の名がないね」といった。Ａ、Ｂとも父の代からのライバルで、新社長はこの２人が悪質なデマを流して信用不安説がでたのではと疑っていた。そこであえて省いたのである。「Ａ氏とＢ氏はぜひ入れておかなければならないね」そのあとで長老はつぎのようなことをいった。「私も含めて、君のお父さん、Ａ氏、Ｂ氏は　闘争心を燃やして戦いあったものだ。　しかしそれと同時になんとなく　戦友のような連帯感を持っている。　君が確か専務時代だった。 　その頃から君はなかなかのやり手だった。　同業他社のシェアを奪って業績を大いに伸ばした。　が、君は、君にはその気はなかったかもしれないが　ときとして、業界のルールをおかしたことがあった。　業界の連中は君の社を　制裁しなければならないと騒ぎ立てた。　が、Ａ氏、Ｂ氏は、まあまあ若気の至りだ、　そうガタガタ言いなさんなとなだめにまわった。　お父さんに人望があったからだろう。　だからというわけではないが、　Ａ氏、Ｂ氏をよんであげれば、　お父さんも喜ぶのじゃないかな」長老のその言葉は、新社長の目にはりついていたうろこを落とす効果があった。ライバルは彼にとってはあくまでライバルだったが父の時代には、それは戦友という側面もあった。父がいなかったら、ルール違反をおかしたとされ業界全体の総意でとっくの昔に自分はひねりつぶされていたかもしれないということを彼は悟った。Ａ氏、Ｂ氏も招待した披露パーティで新社長は「これは父や先輩が築いてくれた　信用と資産をもとに建てたものです。　拠点を一カ所にしようというのは私の発想ではなく　父のかねてからの発想です。　私は父が用地探しに　自転車で走りまわっていたのを覚えています。　いうならば、この新社屋は父の意志を継いで　父に代わって私が建てたようなものです」と挨拶した。新社長のこの挨拶は招待客の、とくに年輩者のあいだできわめて好評だった。「仕事はできるかもしれないが、生意気な野郎だ」というそれまでの評判が「若いに似ず、よくできた人間だ」というふうに変わった。一部にまだ根強くささやかれていた信用不安説も消えた。新社屋建設と言うことが信用不安説を消したとはもう新社長も思わなかった。世の中には、実力以上の目にみえない力があることを彼は悟った。長老の話で、亡父が自分のカベになってくれていた事実を知った彼は新社屋披露パーティで「父のおかげです」と挨拶することによって、多くの人を味方に引き入れたのである。父のあとをついで社長になるときに若い二世は業界で社員の信望があついということで有名な社長のところへ聞きにいった。「社員に信頼してもらうためにはどうすればいいか」「私はたたきあげで義務教育しか受けていない。　社員がついてきてくれるのはそのためあるな。　人にものを教えられるより　人にものを教える方が気持ちいいものである。　私は教育がなかったから　ものをよく知っている社員に、　いろいろ聞いて教えてもらった。　社長にものを教えるということは、　とくに気持ちがよかったのだろう。　そのうち社員は社長はたぶんこんなことはご存じないだろう　社長が知っておかれたらいい　と思うというようなことが新聞に載っていると　切り取ってきてくれるようになった。　社員に自分が社長を支えているのだ　という気持ちが芽生えてきた。　ものを知らないということには、そんな余録があるのだ。　国立大学を優秀な成績で卒業した君には、　その点、ハンディキャップがある。　凡庸な社員は敬して遠ざかる。　社員が君についてくるようにするためには　国立大学出身という肩書きをなくすことだが　それはできない相談というものだ。　が、これならできる　大学で習ったことをすっかり忘れ、　頭をカラにすることだ。」この二つのエピソードは謙虚さについて教えてくれる。

  2005.10.29

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• 世襲は是か非か

  世襲が是か非かは単純ではない。下記の本の内容を紹介する。二世経営者の勝ち残り戦略渡辺一雄著　大陸書房1989年10月14日発行ISBN 4-8033-2369-0世襲型企業につとめているサラリーマンはいくら能力があっても社長になれない。たしかに開かれた会社では力のある人間がだれでも社長になれる。社長になるためにデッドヒートが演じられる。多数派工作のために、かりに、めでたく専務が社長になったとする。一方、敗れた副社長派は左遷されたり出向されたりすることもある。次の社長をめざして権力抗争がはじまる。「社長の息子が社長になる　と決まっている会社がうらやましい」ある創業社長は息子を外回りの営業に出した。息子のほうもやる気満々。相手をとくに調査せず商談をまとめたため「社長の息子ということで寛大な処分をした」と思われてはと案じた社長は降格のうえ地方の支店へとばした。赴任先で酒におぼれるという生活を送った。「ご運が悪かったのです」と二世をいさめた。社長が病に倒れたので彼は呼び戻されやがて社長になった。落ち目のときに同情してくれた支店長以下の幹部社員を本社へ呼び厚遇した。彼らは社長派閥をつくって新社長に迎合した。彼ら以外の社員は「なんだ詐欺にかかって　会社に大損を与えた人間ではないか」と新社長をバカにした。迎合する人間とバカにする人間派閥抗争を繰り返した後、その会社は倒産した。幸か不幸か、お前は金持ちの家に生まれてしまった。最初から俺のやっている大日本製糖の社長になるよう決まっているのだ。のんびり学生生活を送ってきたおまえが２,３年会社つとめをよそでしたからといってサラリーマンの苦労がわかったなどと思って社長になったら部下はたまったものではない。そんな考えはさらりと捨てて、俺の跡取りとして社長になれ。その代わり、苦労してきていないのだから人の意見をよく聞いて参考にすることだ。（藤山雷太から藤山愛一郎へ）世襲で社長が決まっていれば社長になるための権力闘争は抑えられる。権力闘争は会社のためによくない。必ずしも世襲が非とは言えない。それでは世襲で社長を決めるとすると社長になるまでの育て方が問題になる。将来社長になる人に失敗させるわけにはいかず大事に育てないといけなくなる。そうなると二代目は自分が優れているように勘違いしがちである。自らは苦労していないと戒める必要がある。謙虚な二代目であれば世襲は是となる。

  2005.10.28

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• 「良い大学、良い会社」モデルの崩壊

  日本人の働き方は、今、大きな変化の時期を迎えようとしている。良い大学を出て、良い会社に入ることが、生涯の安泰を保証する、人生における成功モデルであった時代は終焉を迎えつつあることも、その表れの一つである。未来経済研究室の小村智宏氏が述べている。戦後の大学の増設と産業の発展を背景に成立した「良い大学、良い会社」という人生モデルは、落ちこぼれや不登校といった「敗者の問題」を生じさせつつも、大学入試というまがりなりにも客観的な指標に基づく序列付けによって、敗者にもその社会的地位に甘んじることを納得させることで、社会の秩序と安定の維持に貢献してきた。そのモデルが崩れた直接の契機は、1990年代の長期不況の過程で多くの企業が終身雇用制を維持できなくなり、リストラが日常化したことにある。リストラの脅威は大企業の管理職層にまで及んだ。人生モデルの重要な要素である「一生安泰」の前提が崩れたのである。「良い大学、良い会社」のモデルは、敗者の問題を深刻化させる一方で勝者は不在という不毛な競争を残し、人生モデルとしての機能を失ってしまった。 会社に依存しない三つの道を提案している。第１は自営業だ。自ら生産手段を保有して事業を営む自営業は、高齢になっても現役を続けられる職業の典型である。旧態依然とした農業や小売業では難しいが、新しい技術や斬新なアイデアをベースに、新たに企業を起こしていくことは有力な選択肢となる。第２に、専門性の高い職種も有望だ。過去の実績から、弁護士や医師などの専門職や技術職は、高齢になっても現役を続ける人の割合が高いことが知られている。 第３には、低賃金で生産活動の補助的な業務を担う「ユーティリティ・ワーカー」の道がある。現在のフリーターの一部もこれにあたるが、高齢者の雇用のかなりの部分が、そうした低賃金労働で占められてきた。これからの時代にも、この種の労働力へのニーズがなくなることはない。仕事以外の趣味や社会貢献活動などに人生の意味や楽しみを見出すことができれば、これも立派な選択肢の一つとなり得る。この話から考えると高収入を得たい人にとっては第１のベンチャー創業で利益を出すか第２の高所得が得られる専門職につくかということになるだろう。ベンチャーはリスクがあるので成功した場合に高収入が得られるのは当然だ。専門職は安定しているようにみえるが需要より人数が増えると競争が激しくなり専門知識があるからといって高所得が得られるわけではなくなる。自らリスクをかけて勝負した場合に高収入を得られるというのは健全である。うまくいかなかった場合には高収入を得られなくなる。この場合、敗者として、みじめな思いをするのでは社会全体がうまくいかない。高収入でなくても精神的に豊かな生活が送れるしくみが必要がある。

  2005.10.27

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• リストラ先進国イギリス

  リストラ先進国イギリスについて1999/5/19 のニュースステーションで取り上げていた。まず登場したのがロンドンのイスリントン通り。ここのソーセージショップを営む人はかつては銀行員で２０００万円の収入を得ていたという。ビッグバンで彼のつとめる銀行は吸収合併。リストラされる。彼は退職金でソーセージショップを開店。 はじめは赤字続きで退職金は底をつきそうになる。 ハーブをつかうソーセージが売れ始め現在では２店舗をもつように。 銀行員時代の収入の１／４だが新しいビジネスをおこすということはそうした収入の減少にはかえられないと彼はいう。もう一人はロンドンの証券会社につとめていた。年収は１０００万円。 ところが、ロンドンを離れたいということでリバプールへ。年収は４００万円に。 しかし、ここにもビッグバンの流れはやってくる。会社の中で高給取りの彼がリストラされた。「リストラは個人の能力に関係ない。会社の事情だ。」能力があっても給料が高く会社に負担ならリストラされてしまう。最初は途方にくれたようだがこれは別の仕事につくチャンスと考えなおした彼はその後、マンチェスターでリストラされた人のためのカウンセラーの職につく。今では年収１３００万円にもなるという。リストラされた経験が生きていてリストラされた人の気持ちもよくわかるそうだ。ビッグバンで仕事はハードになり、 体のことを考えるならば４５歳で引退を考えた方がいいそうだ。この放送から５年たつ。しかしこの話は決して古く感じない。

  2005.10.26

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• 研究開発型ベンチャー

  日本においてベンチャーが育ってないわけではない。戦後はものづくりベンチャー、ソニーやホンダや京セラなどが育っている。１９８０年代にはサービスベンチャー、旅行サービスのHIS、人材紹介のパソナなどが育っている。１９９０年代にはネットベンチャー、ヤフー、楽天などが育っている。２１世紀にはいって求められているのはハイテクベンチャーである。しかし、こうした研究開発型ベンチャーはなかなか日本に育ってこない。欧米の後を追いかけている間は研究開発型ベンチャーは不要であった。時代がかわり日本独自の研究開発が必要になってもなかなか研究開発型ベンチャーが生まれない。起業意識の欠如などの人材難によるものが大きい。研究開発型ベンチャーの人材となるのは大学、企業、研究所等の研究技術者が中心となる。これらの研究技術者のなかで、起業意識を強く持っている人はほとんどおらず今までの延長線上で研究を続けている。優秀な学生は大企業のエンジニアを志向し、ベンチャー企業は優秀な人材を集めにくい。アメリカは1970年以降優秀な学生は大企業や政府に就職するよりベンチャー企業を興す動きが出始めており日本より30年も進んでいる。ドイツも1990年代中ごろ以降大学や国立研究所からのスピンオフが増え始め日本より10年進んでいる。支援政策も大事だが、ベンチャーの担い手をどう創出するかが課題である。

  2005.09.27

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• 産学連携

  研究開発は中央研究所の時代から産学連携の時代に移行している。新産業を生み出すのも新しい雇用を創出するのも大学であり大学の仕事に基づくベンチャー企業でありそれを起こす企業家だという流れになってきている。【産学連携　西村吉雄著　日経BP2003】この本は出版されて２年半になるがなぜ時代は産学連携なのかということを明らかにした名著だ。企業が自社の得意分野に事業を集中し、不得意分野はそれを得意とする他企業にまかせるという流れがある。この流れはインターネット等の情報技術の発達による産業構造の転換と関係ある。研究開発活動も例外ではなく自前主義から連携主義に変わってきている。情報は優位なところに集まるので優位であればあるほど　より優位になる。中央研究所の成果というのは社会全体には貢献するものの必ずしも所属企業の利益をもたらさない。そうなると「なにもうちの会社が投資しなくたって」ということになる。そうなると社会全体には貢献する研究は大学がすればいいということになり産学連携ということになる。

  2005.09.26

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• なぜ仕事に関する想いが少なくなったか？

  想いの問題はなぜ仕事に関する想いが少なくなったか？ということである。なぜオフィスで雑談が少なくなったか？の続きである。雑談がなくなれば想いも明確にならない。確かに想いというのは個人的なものである。しかし想いをはっきりさせるためには誰かに聞いてもらうことが大切だ。聞いてもらってアドバイスをもらう必要はない。ただ聞いてもらえばいいのである。誰かに話すことによって自らの考えを整理することができ、より明確な想いをもつことができる。オフィスが無理ならと飲み会などの場をつくろうとしても忙しくて参加できないことが多い。最近では飲むこと自体がはやらない。朝食会や昼食会を利用するのがいい。仕事の想いをもつことに対する迷いもある。本来は仕事の想いも趣味の想いも想いには変わりない。しかし、趣味の想いをもつことは仕事以外にも広がりよいイメージがあるのに仕事の想いをもつことは仕事人間で魅力がないのではと思ってしまう。想いをもたずに仕事をするのが仕事人間であり仕事の想いをもっている人は人間的にも魅力がある人が多い。小さい頃から勉強ばかりするのはよくないことのように刷り込まれている影響かもしれない。ほんとうは想いをもって一生懸命勉強することはよいことのはずなのになぜか後ろめたさを感じるようになっている。想いをもたずに勉強することが問題なだけだ。想いをもって一生懸命仕事をしたり勉強をしていたりすれば趣味に時間をさけないことも多い。それを趣味がない人と非難するのはおかしい。仕事に対して志をもっているのだから趣味がないという非難を恐れることもない。趣味的内容ではなく仕事に関係する内容のサークルをつくって堂々と活動するのがいい。

  2005.09.23

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• なぜオフィスで雑談が少なくなったか？

  場、サークル、チーム、グループ/1~2を踏まえて仕事組織の中の場とサークルについて考える。現在の仕事組織の中でとくに問題なのは雑談を含めたコミュニケーションがなされる「場」でありメンバーに共有される想いをイメージ化する「サークル」である。簡単に言えば雑談と想いが問題だ。前者はなぜオフィスで雑談が少なくなったか？ということである。組織が大きくなると意思の疎通に時間がかかる。小さい組織なら組織全体で雑談もはずむものだが大きい組織になると雑談をする人は限られてしまう。すべての雑談につきあっていたら仕事にならないからだ。仕事が忙しすぎて雑談をする余裕がない。本来ならふたりで担当していた仕事を人員が減らされてひとりで担当することになる。雑談をしていたら仕事がこなせない。雑談というのは仕事にマイナスと考えられているが意思の疎通を図るには有効である。雑談がなくなると不信感を生み、仕事の効率が著しく落ちることも多い。これらは仕事というものを目標を達成するという「チーム」的なものに限定してしまっているところにある。コストを削減して目標を達成するのは短期的には成功かもしれないが次の目標をたてる能力のない組織になってしまい長期的には弱体化してしまう。

  2005.09.22

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• 場、サークル、チーム、グループ/2

  日本の企業はQC活動が盛んであった。QCとはQuality Control、すなわちQC活動とは品質管理活動である。QC活動は同じ職場単位すなわち「グループ」ごとの活動であった。メンバーは「グループ」という運命共同体であるとともに雑談を含めたコミュニケーションがなされる「場」でもあった。「場」での情報交流の中には改革の芽となる話題もあっただろう。このようにして改善への想いがメンバーに共有され改善案の作成するという「サークル」活動につながる。改善案が作成されたらそれを具体化して達成するのは「チーム」活動にあたる。このように日本企業の組織は４つの要素が一体となってうまく機能していた。ところが、現状は大きく変わってしまった。リストラで集団への帰属意識が減って「グループ」としての機能は弱くなり担当以外のことに興味を失って「場」が消滅。その結果社員全員が会社への想いを持たずに「サークル」も消滅。最後に残ったち「チーム」も熱い想いとは直結しない課せられたノルマ達成のためのものになってしまった。参考：「組織力」の高め方　水島温夫著　PHP2005

  2005.09.21

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• 場、サークル、チーム、グループ/1

  組織は人の集まりからなる。人の集まりを強くしなければならない。人の集まりには「場」「サークル」「チーム」「グループ」の４種類がある。この４つがバランスよく機能するのが望ましい。「場」とはそこに集まった人々が互いにコミュニケーションを行う空間である。「場」での出会いの結果「これはおもしろい。　新しいものが生み出せるかもしれない」と、イノベーションのきっかけが生まれる。「サークル」とは明確な想いを共有し自分の価値観とか問題意識に基づいて自発的に参加している。メインの仕事ではなくサブ的な活動である。「サークル」では１つのテーマについて議論が行われ、青写真、すなわちコンセプトがつくられる。「チーム」とは達成すべき目標を共有しメンバーが役割分担して目標を達成する。製品や事業が生み出される。「グループ」とは自分たちの属性によって分けられた集団である。グループに属するメンバーは運命共同体としてグループ自身の存続と反映を目指す。【「組織力」の高め方　水島温夫著　PHP2005】　この本は９月５日に出版されたものだ。私が最近読んだ中では最もお勧めである。組織というものに対して斬新な解釈をしており今の日本の組織がどうすべきかについて明確な提案をしている。

  2005.09.20

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• 運営の最適規模

  まとめて仕入れようとすると多量の仕入れを確保しなければならず確保しにくい時期には余分の経費がかかるのである。さらに質にばらつきがある場合は規模が大きいと平均的なものしか集められずお客さんの要望に応えられない。たとえば、きゃべつには良いものから悪いものまである。これを同じスーパーで扱うには無理がある。高くても良いものを欲しい客は品質重視の店にいくし悪くてもやすいものを欲しい客は価格重視の店にいく。どちらつかずの平均的なものでは特色を失い、価格を下げないと売れず利益率は大きく減少する。２０世紀後半は規模を拡大することが効率をあげることだと信じられてきた。消費の拡大を哲学にしていたダイエーに勢いがあった。少品種大量生産の時代だったからだ。しかし最近になってその間違いに気づく。ダイエーが失敗したのに対して効率の最適化を哲学にしていたイトーヨーカ堂がなかでもセブンイレブンが成功している。多品種少量生産の時代になったからだ。運営の最適規模が問われる時代になった。行政というのは遅れている。いまだに規模を大きくすることがよいと思っている。官僚制度は規模の拡大によって効率が落ちても権限が増すからなおさら規模を拡大する方向に進みやすい。もう一度最適運営規模というのを考える必要がある。

  2005.09.05

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• 企業規模と研究の必要性

  企業規模に応じて資金に余裕がでるわけだから規模が大きいほど　研究費も余裕をもって分配できる。現在　自動車会社が先の自動車の見通しがたたない。研究費をかなりづぎこまなければいけない。それには規模が大きくなければならない。生き残りのためには大規模化が必要だと言っているのもこの発想であり、それは事実だ。では、研究費に余裕があれば研究は進むかといえばかならずしもそうではない。研究の動機は、会社の規模によるのではないからだ。研究が必要とされている分野は成長している産業分野だ。成長産業であれば研究成果を試してみようとなる。古いプラントでは足りなくて新しいプラントの建設が必要とされる。非成長産業であれば研究成果がいくらよくても新しいプラントの建設はむずかしい。古いプラントがあり新しいプラントを建てれば古いプラントをたたまなければならない。このため古いプラントの改良の方が新しいプラントと交換するよりもよいとなる。成長産業というのは　規模が大きいのでなく規模の変化量（微分）が大きいのである。研究費の額が　規模に比例するのに対して研究の動機は　規模の微分に比例することになる。したがって、成長段階では規模が小さいのに　規模の微分は大きく慢性的な研究費不足に悩まされる。そして　成長後段階では規模が大きいけれども　規模は安定してきて規模の微分は０に近くなるので研究費はあっても研究する必要がなくなる。この余剰資金を新規事業に投入する例が多くなる。この場合、資金を出した方が新規事業に口を出すとたいていの場合はうまくいかなくなる。資金をだす側は　成長が終わった企業であり成長する企業のことがわからなくなっている。場合によっては新しい分野の企業が成長すると既存の分野のライバルとなる恐れがある。この場合は成長しないように妨害がはいる。このような妨害がはいらないようにこれから成長する企業に対しては資本は援助はしても経営が妨害されないようにすでに成長してしまった企業から独立して分社化する必要がある。

  2005.09.02

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• 信頼関係

  高い報酬を与えるという条件に対して、働く人は努力しようとする。しかし、その人が期待通りに働いてくれるとは限らない。期待よりも努力してくれない場合には、罰金を科してもなんとかしたいと思う。ところが罰金を科すようにすると、不信感や制裁への恐れによって、働く人はかえって努力しなくなる。力で努力をさせるのではなく、未来を目指して協調していく信頼関係を築く必要がある。目標達成に向けて自分のエネルギーを投入しようとみんなが思っているような信頼関係のある組織では、必要以上に給料を高くする必要がないし、業務をしっかりやっているかどうか監督する必要もない。一方、信頼関係のない組織においては、成果に対する評価を厳しくして、成果に反映した報酬を用意する必要がでてくる。日本では現在、成果主義が広がりつつある。目標達成に向けて自分のエネルギーを投入しようとする意欲をもつ人が減っているということなのだろうか。そうであるとすれば、目標達成に向けて努力する人を育てる必要がある。働く人に問題はなくても、雇用する側の期待が大き過ぎて、期待する成果があがらないとあせって成果主義を導入する場合もある。ひとたび成果主義を導入してしまうと、成果を出さなければならないプレッシャーによってエネルギーを消耗してしまうため、ますます目標達成に向けてエネルギーを投入するのはむずかしくなり、信頼関係は崩壊していく。このように、マイナスの循環に陥らないためには、度量の大きいリーダーを育てる必要がある。

  2005.08.30

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• 複数名での作業

  ２名で作業をするときの作業量が１＋１＝２と単純に１名で作業をしたときの作業量の２倍になるかどうかは問題だ。１＋１が２より小さくなることもある。自分がやらなくても代わりに誰かやってくれるのでは？という場合に特に顕著になる。こうした手抜きが起こらないようにするためには、仕事の分担を明確にし、各自の作業量がわかるようにする必要がある。自分の努力にチーム全体の結果はかかってると思える環境づくりも大切である。たとえばチームの成果が自分にとって重要な意味を持つのに自分以外のメンバーが頼りにならないと思えば、頼りにならないメンバーまで自分が補おうと普段よりも一生懸命になる。１＋１が２より大きくなることもある。別々の部屋で作業を行うよりも、同じ部屋で行った方が能率があがるという経験はないだろうか。実際、単純でよく慣れた課題については他の人がいるほうが仕事の能率はあがると言われている一方、複雑で慣れない課題については他の人がいると邪魔をされると感じるようである。

  2005.08.04

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• チーム

  チームで目標を達成しようとするときに目標を達成することに力をいれるだろうかそれともチーム内の人間関係に気を配るだろうか。目標達成に重点を置き、人間関係にはあまり配慮しないタイプ。目標の達成に力を入れるあまりに結果がでない人に対して結果を出すようにプレッシャーをかける。短期的には目標に近づくかもしれないが結果が出ない人がやる気を失ったり結果を出している人も疲れてしまったりメンバーのモラルや満足感に問題が生じる。目標達成よりも、集団内の人間関係に気を配るタイプ。気遣いや公平であることは大事で人間関係は円滑になる。しかし各自が目指している方向があわず目標の方向に進まないこともある。目標達成に向かいながら人間関係にも気を配るのが一番。メンバーが同じ目標を共有し、目標達成に向けて効率的かつ有効に分担し、モチベーションを高めあい、お互いに補いあうのがよい。日本ではチームで作業を行う訓練が少ない。個人を競わせる作業が多いため目標達成に重点を置き、人間関係にはあまり配慮しないタイプを育ててしまう。チーム作業の機会を増やして目標達成の中で人間関係に気を配れる力を身につけたい。

  2005.08.03

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