プロセスを変える

[仕事 と 成長] カテゴリの記事

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• 人材としての 成長が止まる とき

  人材としての 私達の成長は、仕事に就いた時から、始まっている。その後、新しい仕事にチャレンジしたり、壁にぶつかりながら、人材として成長してきたハズだ。---若い時には、多くの人材が 順調に成長する。どんな仕事をしても、彼らには 始めての事だし、そこでは、課題は あちこちに 存在するからだ。ところが、中堅人材となる頃に、成長スピードは、個々人材ごとに、違ったカーブを描き始める。カーブの傾きが、次第に鈍化してゆく者、ますます成長度合いが増してゆく者...こうした個人差は、期待される職責の違いや、成果からくる人事評価としても、反映される。そして、それらの環境の違いが、さらに、個人の成長の違いへと、フィードバックされる。---多くの人材は、いつか、成長を止める。成長が止まるという意味は、成長の速度が鈍化し、人材のキャリア管理スパン（数年～）では、成長度合いが、見えなくなることも 含むと考えている。例えば、管理職として、マネジメントを担っているが、最近、人材として、具体的な成長が見えないような場合。多くの人材は、こうした人材成長の停止という事態に、成長に応じて担ってきた職責のどこかで、必ず 直面する。逆に、何歳になっても成長し続ける人材は、成果と職責を拡大してゆき、例えば、経営者に至る。人材に、仕事のスキルや能力があるということは、一定の成果を出し続けることにしか、つながらない。成果を出す過程で、その人材が成長し続ける事で、今まで以上の 新たな成果を出すことを期待されることで、そのための職責が与えられ、それが次の成長の機会となる。時には、人材としての成長が止まりかけたかに見えても、新たな機会を得て、再び、成長を始めたりする。---成長を続けるためには、次のような要件が必要だ。　・本人に 成長への意欲がある（成長を意識している）　・成長できる機会がある（新しい仕事、新しい壁...）　・機会に対して、本人が逃げないで ぶつかっている逆に、このどれかを失っている人材は、もはや、成長の停止局面に至っている可能性がある。職場の人材を見たとき、明らかに、退職するまで成長し続ける人材は、希少である。となると、成長し続ける事を前提とした人材処遇制度は、実は、理想郷を語っているに過ぎない可能性もある。本当に大切なのは、成長を止めた人材が、それでも、日々 出し続けている一定の成果を、いかにマネジメントするか？だと、感じている。

  Sep 27, 2006

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• うみ が 映すもの

  昨日も 今日も、たぶん明日も、私は、うみ のそばを、走る。地球を包んでいる空にとって、 うみ は、その姿を 映す鏡だ。晴れた日は、どこまでも青く輝き、鉛色の曇天は、冬の日本海の色になる。そして、空が色を失う夜には、黒い うみ は、光を飲み込む。黒い うみ は、星は映せないが、街の灯りだけは、きれいに反射する。船に乗り、 うみ から望む 夜景は、六甲山からの夜景より、キラキラしている。---もう一度 会いたいのは、漆黒の うみ 、モルディブの、夜の うみ だ。灯りを消した船に乗り、静かな うみ に漕ぎ出す。空は満点の星なのに、 うみ には、何も映らない。黒い うみ の上にいると、まるで、自分が停止したままで、周囲が動いているように見える。モルディブの島は、とても小さく、それぞれに、何かしら灯りが点っている。周囲数kmのリゾートの島は、小さいのに、たくさんの灯りがきらめく。同じように小さい島でも、漁民の島には、ポツンと三つ、灯りが点っただけだ。遠くを 近くを、大小の灯りが 通り過ぎるのは、小銀河の間を往く 恒星船に乗っているようだった。それは、モルディブの夜の うみ が、漆黒と言えるほど、本当に 黒かったからだろう。---私達は、様々な うみ の中で、暮らしている。自分が、本当に黒い うみ の中にいる時に、周囲にあるモノを、初めて見極められることもある。自分が何かを見失ったと思えたら、自分自身が、漆黒の うみ に なりきれていない からかもしれない。

  Sep 23, 2006

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• 夢十夜

  昼間、庭で 草むしりをしていると、バッタや カマキリが、ぴょんと飛び出してくる。最近は、その 緑や茶色の 細長い姿に混じって、ずんぐりした、こおろぎも 目立ち始めた。夜、帰宅すると、こおろぎの合唱の中、ガレージから 玄関へ向かうことになる。ほっと一息、床につくと、秋の窓から、小さな鈴を振ったような声が聞こえる。---虫の音と、丸くて 黄色い月を見ると、夏目漱石の、夢十夜を 思い出す。夢十夜が描く 不気味な夢の世界は、魔的な月の姿と、どこかで、似ている。どちらも、不気味なほど 身近にあるのに、その正体を確かめられるほど、近くには無い。それは、草むらの中で鳴く 虫の音に似ていて、よく聞こえるのに、近づけば止んでしまう類だ。---赤ちゃんは、もう ぐっすりと眠っている。私が帰宅する前から、夢の世界の住人だろうが、彼は、漱石が見たような夢は、見てはいないだろう。漱石が、何歳で 夢十夜を 書いたかは知らないが、この年になって、時に 生々しく、恐ろしい夢を見る。そんな夢を見ると、恐さを感じるより前に、良く出来た ホラー映画を見たように、余韻を味わってしまう。漱石を乱読した 高校生の頃には 気づかなかったが、夢十夜は、漱石なりの余韻なのかと、思い直した。私も、若くはないのだ。

  Sep 19, 2006

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• 日記のテーマ、生き方のテーマ

  私の日記は、何がテーマなのか、分かりにくくなっている。また、クルマや 子育て、そして仕事のこと、書き散らすほど活筆でもなく、内容は深くない。それぞれ、毎日毎日 書いているわけではないし、全体を見れば、どれも、中途半端な 気がする。---ふと思えば、この中途半端さは、今の自分を、象徴しているような気もする。確かに クルマ好きなのだが、一つの車種に、のめり込むほどではない。子育てに興味があり、自分なりに 取り組んでいるが、平日どころか、休日の一部しか それに充てていない。部門のマネジメントや 経営に近い仕事をしているが、経営層に至るだけの可能性は、どれくらいあるのか。それなりに幅広い仕事をして、子煩悩で、そして、ちょっとしたクルマ好きな 中年前の男性。そんなプロファイルを持つ人は、どこにでもいるし、自分自身のオリジナリティがあるのか...とも思ったりする。たぶん、自身のポテンシャルや 成果への不安ではなく、自分自身のプロモート方向に、自信が持てないのだろう。---このような中途半端さを感じるのは、自分自身の人生の方向性に、曖昧さがあるからだ。何かにターゲットを決めて、真に取り組むのなら、その分野で、できないことは無いハズだと思う。これまでは、その対象が見えているつもりだったのに、振り返ってみれば、見切らないまま進んでいた可能性もある。どれかを選択・集中する決断が出来ていないのか、自身が 心底熱望しているコトが見つかっていないのか。いろいろなことを、それなりに 器用に こなしても、そんな状態では、全力で やりきっていないのかもしれない。---こうした迷いを解くカギは、当たり前のことだが、「自分が 何を 喜びとして生きているか」ということにある。社会人を何年も続けていると、「自身の喜び」がなくとも、それなりに マジメに、何かに 取り組むことも、できる。「仕事だから しょうがない」という言葉を口にする時、多くの人は、熱中していない 自分自身を騙しながら、熱中しているフリをして、何かに取り組んでいる。仕事の中での成長が 一番の喜びなのか、あるいは、過程での子供の成長が 最大の喜びなのか、さもなくば、趣味のクルマを満喫することが喜びなのか。日記を書くことで、私は、自分自身で、その答えを見つけなければならない。

  Sep 18, 2006

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• 生活水準の向上

  学生の頃、家庭教師のバイトもやっていたが、その上に、育英会の奨学金を受けていた。奨学金を受けるにあたって、学部生とは異なり、院試の成績が良ければ、親の収入は関係なかった。だから、決してリッチではなかったが、私の学生生活は、さほど苦しいものとも言えなかった。この頃に、私が 手にした動産と言えば、 ・三菱ミラージュ1500cc 5年落ち ・ホンダVTZ 250cc 5年落ち ・21型テレビ ・ビデオデッキ ・ミニコンポと言ったところで、学生の中では、中くらいの物持ちだった。---就職して12年となった今 現在、私の持ち物は、さらに高価になっている。 ・都会から少し離れたマイホーム ・オープンカー ・ファミリーカー ・28型ワイドテレビ ・DVDレコーダー ・地デジ対応テレビPC ・などなどこうしたものを手にするための収入については、私は 途中で転職しているし、差が開きはじめの年齢にあり、同年齢のメーカー系サラリーマンとしては、「並」だろう。それにしても、10年前の自分が想像しなかったくらい、私は、様々なモノを持ち、増えた家族と共に、暮らしている。子供が生まれる前には、ほぼ毎年のように、格安航空券を使って、海外旅行にも、出かけていた。---ところで、同年代の頃の 父母の生活（＝自分の子供時代）は、今の私よりも、はるかに、地味だったように思う。今の私より 少し年齢がいった頃に、父母は家を持ったが、それでも、車は一台のみ、海外旅行などは皆無だった。父は、今の私よりは 収入偏差値も上だったハズなので、私達の生活水準の向上は、自分達の努力だけに寄らないだろう。つまり、父の世代で、私と同じ収入偏差値の人がいたら、彼らは、今の私達ほどには、いろいろなものを持っていない。その背景には、社会の生活水準そのものが、少なくとも、私達と似たような層において、向上しているからだと思える。高度成長期の、派手な生活水準変化に比べれば目につきにくいが、1990年代から2000年代になっても、小さな変化はあったのだろう。---私達は、小さなお金を使うことから始めて、社会経済の中で生きてゆく中で、扱う家計も増えてきた。そして、父の世代が同年齢層であった頃と比べると、確かに、豊かな暮らしをしている。この先 10年・20年が経過したら、私達は、どんな暮らしをしているのだろう。ちょっと楽しみでありながら、ちょっとこわい気もする。

  Sep 3, 2006

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• できない理由は いくらでも言えるが...

  革新的な 仕事をしようとすると、必ず、それに反対する人が現れてくる。彼らが ベテラン層である場合には、できない理由は、過去の経験に基づいている。「前に似たことをやったが、うまくいかなかった」「前例が無いから、失敗するだろう」「必要だとは思うが、莫大な工数が必要だ」こういった反論は、何千と聞いたことがあるが、確かに、一定の説得力があり、誘導することが難しい。---組織を変える、技術革新を成し遂げる...そんな仕事には、いつも制約が付きまとう。それに対して、「なぜ？ なぜ？」と、制約の理由をつきつめるのは、一つのアプローチだ。「なぜなぜ」の先には、乗り越えるべき、最初の第一歩が、隠れていることが多い。改革を成し遂げられない指導者の多くは、自ら 「なぜなぜ」を検証することなく、その作業を、実務担当者へと、丸投げする。その結果、扱いきれないマスを抱え込んで、実務担当者は、改革への拒否反応を示す。「なぜなぜ」が成功するには、その過程で、扱える範囲にまで、課題分割できることが条件だ。「なぜなぜ」作業を担当者に丸投げすることは、課題分割できる権限を与えないまま、その責任を押し付けることに等しい。そんな状況で、担当者のやる気に火をつけたり、皆を巻き込んで改革を広げることなど、あり得ない。革新的な仕事に拒否反応を示す人は、できる事と、できない事をわきまえており、仕事人としては、極めて、正常な人だと思う。彼らが乗ってこないとしたら、風土や人材の問題にせず、指導者の側にも問題が無いか、振り返るべきだ。---企業における多くの改革指導者は、改革後の理想の世界を描くことが得意だ。しかし、その世界へと至る道筋をつけることには、無頓着であったり、能力を持たない人が少なくない。そういった指導者がいる職場では、改革は進まないし、改革疲れが 蔓延している。できない理由を言える担当者と、できる理由（道筋）を展開できない指導者。私は、どちらにも、なりたくない。

  Aug 30, 2006

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• 他人を 変えること/自分が 変わること

  私自身も そうなのだが、時には、仕事の愚痴を こぼしてしまうことがある。そうした愚痴の多くは、実際には、他人の仕事ぶりや、姿勢に対するモノだ。自分に取って不満足な 他人の行いに対して、がっかりしたりすることが、愚痴につながる。---愚痴を話していると、相手からも愚痴が出る。そうして、お互いに愚痴を言い合って、共感したり、なんとなく気が楽になったりする。時には、共通の人間、例えば 上司などが、愚痴の対象となることが、少なく無い。そんな時には、愚痴がエスカレートして、その人の悪口合戦になっていることもある。---誰かの行いを責めることは、簡単にできる。しかし、責めたところで、人の行いを変えることは、難しい。ましてや、見えない所での悪口なら、何の 効果も無いことは、明らかである。しかし、人の行いを変えることに比べれば、自分の行いを変えるのことは、はるかに容易い。コントロールしようが無い人の気持ちや動機より、自分の心の中の方が、何千倍も 見えている。見えているからこそ、変わることのハードルも分かり、それが、変化への着手を回避しようという、先送りにつながる。しかし、現実的に 変える/変わる結果が期待できるのは、その道のりが見えている 自分自身のことのほうだ。自分自身のことに取りかかる勇気さえ持てれば、自分が変わることによって、相手も変わる可能性が生まれる。そうした仕事ぶりを、職場の一人一人が心がければ、組織や業務の改革は、決して、絵空事ではなくなるのだ。---そういうことを、アタマではな分かっているのに、今日も、愚痴の言いっこを、やってしまった。管理職 一歩手前の いい大人の愚痴だから、言い終わった後、空しさが ふつふつと 浮かんでくる。明日には、自分が 愚痴のネタになっている かもしれない。

  Aug 24, 2006

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• オフ会に 参加して...

  あるクラブのオフ会なるものに参加した。そのクラブは、206CCオーナーの集まりだった。私は、ずいぶん前に 登録したまま、幽霊会員を続けていた。---10年以上も前に、パソコン通信をしていた頃、バイクフォーラムのオフ会に、何度も 参加していた。あの頃は、ネット創成期とも言える時期で、ネチケットが確立していなかったこともあり、オフ会では、フツーの出会いなみの礼儀があった。オフ会で知り合った方と、ハガキの賀状交換をしていたこともあった。その後、2ちゃんねるが 流行し始めた頃から、匿名性が 暴力に変わり得ることが、知られ始めた。オフ会が、匿名性という安全地帯に片足を乗せながら、もう片方の足で、現実の世界に踏み入れていることが、自分の中では、なんとなく、違和感の元となっていた。10数年前に、初めてインターネットを知った頃、そんな風に思うようになって、オフ会から遠ざかった。---それ以降、ネットに入ると、その中に仮想空間があって、そこから紐付けされた現実の世界があるように見えていた。つまり、主は仮想空間であって、その向こうにある現実世界は、あくまで、副次的なもののように、感じられていた。しかし、ブログからSNSへとツールが磨かれてゆくにつれ、ネット空間は、主である現実世界どうしを結ぶモノへと、変化しつつあるように思える。今や、個人個人の現実世界の趣味や 悩みや 生活が、ツールとしての副次的な仮想空間を通じてつながり、世界が広がる。一時的には、そんな急激な現実世界の広がりに対して、コミュニケーションに疲れてしまう人もいるかもしれないが、趣味を共有できたり、現実世界でのメリットも大きい。---ネット世界の変遷は、技術の進歩の賜物ではあるが、それをツールとして使いこなせる人々の進歩にも拠っている。人々が、ネットでの社会性を獲得して、新しいルールや、うまい使い方を共有することで、さらに社会性が高まってゆく。mixiなどのSNSが広がる中で、多少の摩擦はあっても、社会的な成熟が進めば、集まる人々の層も、さらに広がってゆくだろう。最近のオフ会に参加し、そこに集まった人たちを見て、また、一員として、いろいろ話をしてみて、そんな風に感じた。

  Aug 21, 2006

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• 学歴、なぜ 有名大学卒を採用するのか

  最近、自社に 採用された学生の学歴を眺め、主観的だが、多い順に並べると、次のようになる。 □1位　地方の国立大学（40%） □2位　有名私立大学（25%） □3位　フツーの私立大学（20%） □4位　有名国立大学（15%）一見、地方の国立大学が 有利に見えるが、実際には、そうでないように思う。大学の数と、そこに属する学生数を鑑みれば、有名私立・国立大学の方が、就職には有利だ。本音としては、有名大学卒を採りたいのだが、なかなか難しいという実情が、透けて見える。自社では、採用後の処遇や出世では、学歴による区別は 存在しない。例えば、大学を出ていない役員も いるし、高卒の部門長なども、少なくない。それでは、なぜ、新卒採用では、有名大学卒業者を 優遇するのだろうか？---有名大学出身者について、少なくとも、一つだけ保証できることがある。それは、彼らが、受験競争においては、一定の成果を収めてきたことである。ここで重要なのは、受験競争で勝ち残るために、彼らが、どのような工夫や努力をしてきたかだ。例えば、限られた時間に 的を絞って勉強するコツ、1年に及ぶ期間、計画的に受験勉強に費やせるスキル。それらの課題展開の工夫や、計画立案のスキルを、自らの意志・自らの能力で 獲得してきた人材ならば、確かに、仕事でも高い成果を発揮できる素地がある。ただし、少なからず、塾や予備校で、指示されるままに学び、記憶力だけを伸ばしてきた人材がいることも事実だ。そうした人材を 期待値の許容範囲内とするのであれば、有名大学にこだわる理由は、それなりに理解できる。---実際の仕事のシーンで、高い成果を達成するためには、有名大学卒であろうとなかろうと、関係はない。そこでは、学校のブランドが重要なのではなく、成果を発揮するためのスキル・能力が、重要なのだ。そうした何かを 潜在的に持つ人材を見抜けるなら、新卒採用において、有名大学にこだわる必要はない。

  Aug 18, 2006

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• 年収のこと

  あるページに、職種別の年収平均が掲載されている。なかなか おもしろいデータであり、自分の生き方を考える上で、参考になる。ただし、ここでのデータは、全ての年齢層を含んだものであり、年収データと合わせて、平均年齢にも 注意が必要だ。例えば、大学教授：1303万円（56.6歳）は 2位、医師：967万円（38.3歳）は 5位となっている。しかし、大学助教授は、別の集計項目となっており、そちらは、1036万円（45.6歳）となっている。おそらく、大学教員という項目で、助手まで 含めれば、平均年齢30歳代半ばぐらいになり、医師の方が高くなる。そんなことを考えているうちに、自分の父のことを、思い出していた。---私の父は、大学教授であった。家族内で、年収の話をすることは少なかったが、私が高校生の頃には、年収1000万円を超えていたらしい。おかげで、私大に行こうが、下宿しようが、進学計画検討の中では、費用面の悩みは無かった。結果的には、私は 自宅から国立大学に通い、また修士からは、育英会の奨学金ももらえたので、最もリーズナブルなコースとなったが...---私自身、30歳代半ばを超えた今、自分自身の年収について、振り返っている。父が年収1000万を超えた年齢になった時、私自身は、同じような収入を得ることができるだろうか。1000万のためには、管理職になっていることは必須だし、その後も、高い成果を上げ続けなければ、ならないだろう。転職して2年、現勤務先の中での1000万コースを想定すると、やはり、いくつかのハードルが、立ちはだかっている。苦学しながら、私と同じ大学を卒業し、日本最大の総合電機メーカーに就職したものの、研修期間中に落ちこぼれて 大学に舞い戻った父。その後は、大学で 地道に 研究活動を続け、論文にて 博士号を取得し、他大学に移って教授となった父。定年後にも大学に席を持ち、自費で 海外の学会に足を運び、教育委員として 小学校視察時の給食を楽しみにする 今日この頃。決して、有名な学者ではなかった（と思う）が、自分の父が、それなりに偉大であることに、気づかされた。---年収だけが、人材の価値を決める訳ではないし、そもそも、年収の多少は、仕事人としての充実とは別物である。それでも、自分の生き様を 客観的に表現する上で、ある一つの指標となることには、違いない。

  Aug 9, 2006

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• ひぐらしの音

  私の好きな音8月の ひぐらしの合唱熱帯夜が明けた 午前四時ひんやり空気が 降りてきたら耳をすましてみようかなかなかな遠くの森から 涼しい声が呼びかけるひぐらしの音は 森のかおり森のかおりは いのちのあしあとどんなに遠くても きっと聞こえるはず

  Aug 8, 2006

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• なぜ、がっかり するのか？

  部下や同僚、あるいは 上司に対して、がっかりすることがある。がっかりする理由は、個々 様々であろうが、その背景には、何らかの期待があったハズだ。自分の期待通りの成果を出してもらえなかったり、期待とは 別の動きをされたりすると、がっかりしてしまう。---仕事の上で、誰かに対して期待することはあるし、期待に応えるための努力が、成長につながることもある。しかし、期待とは、時に 一方的なものとなったり、相手の利益に適うものでないこともある。相手に対して、こちらの期待が伝わっていないことや、取るに足らないことだと 思われてしまうこともある。また、期待を抱いた時点から後に、何らかの事情や状況が、変化してしまうこともある。そもそも、相手が自分の期待通りに動くことの方が、実際には、珍しいことのなのかもしれない。---仕事の上で、ミスや 遅れが多い人の計画を見ると、すべてが 期待通りに進むことを前提に、日程が引かれている。例えば、他部門からの仕事のインプットの遅れが、連結する自分の仕事の遅れへと、直結しそうな計画もある。もし、そんなリスクの大きいWBSとなっているのであれば、他部門からのインプットの途中経過は、逐次、フォローすべきだ。しかし、少なからぬ人が、そんな他部門の仕事に対して、期待通りの日程で仕上がることが 当然だと、放置している。そして、他部門の仕事の遅れが見つかってから 初めて、大騒ぎをして、日程挽回に取り掛かることになる。彼らにとっては、それは、イレギュラーな事態かもしれないが、別の人から見れば、起こるべくして発生した騒ぎである。---人を信用するなと、言っているわけではない。誰かに期待をかける時は、期待をかけられる相手側に立って、もう少し、想像力を働かせてみては、どうだろう。仮に、自分が相手の立場であったのなら、メールで連絡が有ったきり数ヶ月連絡の無い依頼に対して、日々の忙しさの中で、うっかり優先度を落とすことは ないだろうか？あるいは、相手が上司であったとしても、万能の人間ではないし、依頼事項を忘れることもあるだろう。もし、自分にとって、その依頼が 本当に大事なことなら、当然、こちらからの説明も丁寧であるべきだし、フォローも必要だ。逆に、どうでもいい依頼だから フォローが無いのだと、相手が誤解してしまったとしても、しようがないだろう。期待をかけるに当たっては、自分の側でも、それなりの準備やフォローをする覚悟が必要だ。自分の側の覚悟が無く 誰かに期待をかける人は、その誰かに がっかりさせられることが 多いのではないか。

  Aug 6, 2006

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• 企画という仕事 の難しさ

  企画という仕事は、会社や部門によって、その中身が 大きく異なる。例えば、ある会社の中では、予算計画の立案と管理が、企画部門の仕事である。また、別な組織の例では、中長期の経営戦略が、企画部門の専管事項となっている。---このように、企画業務という仕事には、用語として、明確な定義が無いように思える。そのため、企画部門には、様々な業務が持ち込まれることが多い。部門全体に関わることで、誰がやってもいいのに、誰もがやっていない仕事が見つかることがある。そんな時、部門長自らが 処理しないのなら、ほぼ間違いなく、その仕事は 企画担当に降りてくる。---私の仕事は、技術部門の企画担当である。例えば、技術戦略の策定や、技術者の人材育成、先進企業の情報収集、開発行為のプロセス化など。企画とは別に、部門内に 管理担当の部署があるため、予算や一般管理の業務は、私が関わらないこともある。それでも、いろいろな仕事が入ってくることに、変わりはない。---過去、何人もの人が、企画業務に アサインされ、そして、人事異動、組織内の異動によって、去って行った。最も多いパターンは、ライン部署でベテランとなった人材が、豊富な技術知識を、部門の方向性へつなげることを期待される場合だ。この登用が うまくゆけば、その人材にとっては、またとない成長のブレークスルーとなることがある。しかし、残念ながら、プロフェッショナル人材に、自ら部門全体を巻き込み、動かすスキルがあるとは限らない。また、自分の職責を超え、経営視点で事業を評価したり、議論するだけでなく、懸案の課題を解くことは、簡単ではない。実際には、単なる資料作りで終わったり、少数で進める改善業務にしか、アウトプットが出ないこともある。---企画業務で役に立つスキルは、いろいろだ。会議で方向性を見出すファシリテーションのスキル、経営や技術全体の幅広い視点から課題を分析するための手法やスキル、人材育成や組織運営など、マネジメントへの理解、新しい付加価値をなす仕事を体系化するプロセスアプローチなど。ただ、ここに書いていないスキルの方が多いだろうし、仮に、必要なスキルを持っていなくても、企画業務に携わる中で、身につけることもできる。大切なことは、不定形の業務のアプトプットに、思いを持ちながら、雑音に惑わされること無く、自律的に組織課題に取り組めるかどうかだ。そのためには、自身がこの業務に取り組む理由を、しっかり持っておくことだと思う。それは、愛社精神であっても良いし、強い成長意欲であっても良い。また、昇格や昇進など、現実的な欲求でも、構わないと思う。そうでなければ、言われるままのアウトプットを提示するだけとなり、組織や 誰かの期待には、応えられないだろう。

  Aug 5, 2006

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• インド人に 道を 聞かれる

  街を歩いたり、電車に乗っているときに、知らない人に、話しかけられることが多い。自分では、忙しそうなビジネスマンに見られているつもりだが、実際には、人が良さそうに、見えるのだろうか。---今日は、都内の交差点で、外国人に道を尋ねられた。美しい大きな目をしていた その青年は、ターバンをしていたから、インド人かもしれない。彼が、何人かの通行人に 声を 掛けそびれた後、一瞬、目が合った時には、こっちに来ると分かっていた。たどたどしい日本語で 彼が示す地図を一緒に検討して、ビルの名前を日本語で読み上げ、納得してもらった。---つい先日、赤ちゃんの検診で行った市民病院でも、知らない おばあちゃんの世間話に お付き合いした。曾孫もいると言うのだから、きっと80歳ぐらいだったのだろうと思う。それでも、論理明瞭、市の財政問題を解説してみせ、近隣の病院について、適切な評論を披露してくれた。また、年寄りには、病院くらいしか行く所が無いと、これまた、現実的なことを、嫌味も無く、話してくれた。---私自身は、会議の場では、議論をリードしたり、大勢の人の前で、発表することにも、慣れている。また、誰かの悩みを 時間をかけて聞いたり、うんと言えない人の、背中を押すことも得意だ。初対面の人から、短時間で 何かを 聞き出すこともできるが、よくいる やたらフレンドリーな人とは、また違う。どちらかと言うと、ビジネスとプライベートは分けていて、誰かれと、話かけたりするようなことは無いし、職場でも、あまり 無駄口は叩かないほうである。。そんな私なのに、何で 知らない人には、こうも 話しかけられやすいのだろう。その理由が分かれば、きっと、仕事にも活かせると思うのだが。。。

  Aug 3, 2006

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• ある研究会にて

  ある研究会に出席した。会社の旅行サービス部門で取った新幹線チケットは、またしても、駅の階段を上がって すぐの車両だった。下っ端なので、指定席しか使わないが、2列並びの富士山側、車両なかほどの通路側である。いつも 必ず、同じようなシートになるので、組織的に、シートの確保をしているのかもしれない。---研究会では、委員である部門長の代理として、いっちょまえに、専門家のような顔をして、参加している。誰も、私が 異分野・異職種からの転職者であり、その実は、素人だとは思っていないだろう。特に、マネジメント的に 広範な議論になると、詳細な知識を引用せずとも、議論には参加できる。---こういった研究会に参加すると、名刺だけは、とてもたくさん、集まる。全国紙の経済欄などで、よく記事を見つけるくらい、現勤務先は、それなりに、世間から注目されている。それだけに、会社が持つ技術力や事業展開力が、私の背後に、後光のように 射しているのだろう。会社の看板を背負っているということは、ある意味、楽しているのではないかと、思うことがある。---他社の専門家や、大学のセンセーの話を聞くことは、特に、自身が素人である分、大変勉強になる。ただし、同じような場所に1年ほど参加してみると、議論に中身は、おおよそ、読めてしまうようになる。そして、いつの間にか、相手が望むような話が、それなりに できてしまうようになることは、ちょっとコワイ。帰社後、研究会での議論を、テキトーにまとめて レポートすると、社内でも、私自身を、ますます 素人でないように 見せてしまう。---こんな仕事をしていると、自分自身が 何者なのか、だんだん、分からなくなってしまう。ひとつだけ 確かなことは、自身が目指す道であり、それは、エンジニアリングではなく、マネジメントであって、経営である。そのためには、自社の この技術部門の中で、私は、技術をマネジメントしなければ、ならない。だから、こういった研究会で 経験を積んでいるのだし、会社側も、何かを期待して、機会を提供してくれているのだ。多くの参加者は、純粋に技術を極めようとしているのに、私に至っては、不純な動機で参加していることが、後ろめたい。この技術への強い思い入れが、本当は、必要なのだろうし、私自身の、誰かの思いに共感する力は、まだまだ不足している。

  Aug 2, 2006

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• できる実務担当者、できるマネージャー

  仕事ができる実務担当者と、仕事ができるマネージャーは、それぞれが持つ人材特性の面では、必ずしも同じではない。---実務担当者の場合は、作業面・処理面での動きが速かったり、豊富な実務知識を持っていることで、「できる人」になれる。これは、知識によらないように見える仕事であっても、結果を成し遂げる基本フローを知っている意味で、同じことだ。他方、マネジメントに関わる者は、必ずしも、実務知識を持っている必要が 無い。判断や処理が 速いことは決して無駄にはならないが、課題展開や先読みができることの方が、良い仕事につながる。多くの仕事が、組織を動かしたり、他部門や社外との折衝であり、そこで、自分が持つ知識だけで仕事をすることは、危険である。---中堅以上の社員となると、実務担当者だった者の多くが、マネージャーとしての適正を見られることになる。そして、もともとは、「できる実務担当者」であったのに、マネージャーとしては、疑問符を つけられてしまう人もいる。こうしたケースの多くで、課題展開のスキル有無が、キーとなっている場合がある。いつも忙しく アタマがいっぱいになっているようなマネージャー、指示があいまいで その結果 組織をバラバラに動かしてしまう部門長、指示しっぱなしで結果を確認しない上司などが、これに相当する。もし、仕事の構造的展開が すばやくできて、かつ、短・中・長期と、時間構造的にも体系的に整理されていれば、そこに見えるリスクにフラグを立てておくこともできるし、上のような問題は、かなり低減することができる。逆に、インプットに対して、条件反射的に返すことしかできないならば、いつも何かに追いまくられる仕事が、自分の分だけでなく、組織全体分圧し掛かってくるような、そんなマネージャーになってしまう。マネージャーには、マネージャーのプロと言える人がいて、そういう人材は、他部門・他組織に移っても、すぐにマネジメント力を発揮できる。そこでは、業務知識などは、通り一遍のもので十分で、組織のインプット、アウトプットと、概要プロセスが理解できれば良い。---ところで、マネジメントに有効な課題展開の方法は、あくまでスキルであって、能力ではない。もちろん、能力として、先天的に得意とする人もいるが、多くの人は、仕事の経験の中で、自ら工夫し、スキルとして身につけている。「なぜ あの人は できるのか？」と、疑問に思うことがあれば、一度、その人の行動特性を、徹底的に分析してみれば良い。エンジニアであれば、そういった作業には、慣れているはずだ。相手が物理現象であろうと、人間特性であろうと、大差はない。人間特性の数値表現が難しいなら、自分でパラメータを設定すれば良いだけである。

  Aug 2, 2006

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• あなたは なぜ 働くのか ？

  「あなたは なぜ 働くのか？」と問われて、キチンと答えられる人は、そう多くはない。---自分の仕事や職場のことを、自嘲的に語りつつ、深夜残業も厭わず、もくもくと働いている人がいる。勤務時間が長いからと言って、成果も多いとは限らず、会社に長くいるからといって、仕事の情熱がある訳でもない。頼まれたことは こなせるし、それなりに安定しているが、組織を任せるほど、上司からは 信頼されていない。もし、あなたで そんな人であったら と想像してみれば、あなたは、何が楽しくて、仕事に取り組んでいるのだろうか。---想像上のあなたは、何年も そんな生活を続けているうちに、働くことが、自分の安心の源になっているのかもしれない。家にいても、大して、することは ないし、会社で、何かをしているほうが、精神の安定につながる。「なぜ 働くのか？」と言われるよりも、「なぜ 働くことを 止めないのか？」と問われた方が、スムーズに答えが出てくるかもしれない。働くことをやめることは、大きな冒険であって、それが選べるくらいなら、働く理由も、見つかっているはずだ。---働くことの理由を 説明できない人材だと 見抜かれた時、その人は、組織にとって、都合の良い駒になる。もちろん、会社の中では、働く意味を知った上で活躍する変革へのリーダーや、組織運営のマネージャーも、大切なリソースである。ただし、熱い人ばかりでは、組織はまとまらないし、そこには、働く意味を見失った人材・使われやすい人材も、必要である。有能な人材であって、さらに 使われやすい人材でもあれば、組織にとっては、最高の駒となる。使われやすい駒である限り、駒の生活は安定し、だからこそ、そのまま、駒で居続けられるのだろう。安定しないステージを選んだ人材は、成長の機会を得て、駒であることから、抜け出すことができるだろう。---自分は なぜ 働くのか？その答えを 持てる人材になりたい。

  Jul 28, 2006

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• あの人が 上司だったから

  入社間もない 24～5歳の頃、「あの人が 上司で良かった...」と思える人がいた。何を聞かれても 適切な答えを返せる 業務・技術知識、人の話を丁寧に聞きだす姿勢、多くの人に頼りにされる実行力。若い頃の私には分からなかったが、当時、直属の 中堅リーダーであった彼の人材特性は、奥が深かった。人事異動で 彼が他部署に移ったとき、私や同僚は、とても寂しい気持ちになったものだ。その後、再び 私の上司となったこともあったが、瞬く間に 雲の上の人（＝万人の上司）になってしまった。---あれから10年、もうそんなことは忘れていたのだが、自分が中堅リーダーとなって、逆の立場を経験している。例えば、セクハラまがいの上司を持つ女性社員からは、いつも、仕事の悩み事の相談が、持ち込まれてくる。そして、「しゅう206さん が 上司なら 良かったのに。」と、私なら言えなかったような直球を、投げてくることもある。そして、その人達にとっては、私が異動したり、昇格することが、距離ができたように思え、寂しい気持ちを ぶつけられることもある。ずっと 昔の私も、確かにそうだった。万人の上司となるには、その時の気持ちを 忘れないようにしたい。

  Jul 27, 2006

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• やらされ感の漂う仕事

  職場の活性化という切り口で、やらされ感の有無が 議論されることがある。やらされ感の強い職場では、人材育成も ままならず、個人個人の能力も、活かし切れていない。やらされ感の少ない職場では、成長につながる仕事に、各人が意志を持って、取り組んでいる。大まかに言うと、そういうことになっているが、では、「やらされ感」とは、いったい何なのか。---現在の勤務先は、職場の課題として、やらされ感の解決が 必要だと されている。もちろん、課題発見機能が 働いているからこそ、こうした課題に 取り組む 組織的な動きが あるのだろう。そういう意味では、決して、悪い職場ではないと思うが、多くの社員が、やらされ感に 悩んでいることも事実だ。そんな職場で、やらされ感を持っている社員 を観察すると、次のような仕事ぶりが、うかがえる。 ・とても忙しく、遅くまで残業している ・クリエイティブな仕事を していない ・いつも 期限に 追われる仕事をしている ・期限は 上司指示ではなく、協業他部門との間で決まる ・計画通り進まないので、計画行為に 重きを置かない ・時間的努力の割には、評価につながっていない ・もう何年も、同じような仕事をしている残念ながら、その背景要因にささらないまま、残業時間削減など、表面的な策が 議論されることが多い。---彼らが やらされ感を持つに至った背景要因としては、彼らへの育成マネジメントにも、問題があると感じている。例えば、期限に追われる 他部門から依頼された仕事について、多くの上司は、定常業務として、社員に任せきりにしている。自律的に動くベテラン社員にとっては、当たり前の仕事にすぎないが、それを繰り返すことによる 目的の見失いが、やらされ感につながる。そのような仕事の中身、状況を、上司が把握し、なんとか期限をクリアした時には、誉めることができるか。ただ、一言誉めること、たったそれだけのことで、自分の仕事の、自部門での位置づけを、再確認できるかもしれない。自部門での位置づけを、理解することは 重要である。少なくとも、個人のやらされ感を、組織のモノへと変えられる。そうすれば、彼らは、期限管理手法や、前倒しのリスク展開など、手慣れた仕事へも、新たな付加価値を加える意欲を 持てるだろう。そうした個人個人の成長が、組織の成長へとつながるか否かが、やらされ感のある職場/無い職場の、違いになるのではないか。---組織が持つ課題は、多種多様であり、解決できないように見えてしまうことが多い。しかし、その構成員であるメンバーが、課題やその解決手段に、一番近い 位置にいる。当たり前であることが、なぜ当たり前なのか。当たり前が どうして成り立っているのか。当たり前に見える組織課題を解決できないとしたら、当たり前について、本当は理解できていないのかもしれない。

  Apr 15, 2006

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• NOKIA 6680

  携帯電話を、新しいモノに 替えた。これまでは、INFOBAR という端末を、30ヶ月ほど、使い込んでいた。au デザイン携帯のハシリで、白黒の格子模様が、スマートだった。あまり見かけない機種だったが、気に入って、長く使う人も 少なくない。今度は、NOKIA 6680 という 端末で、事業者は、vodafone ということになる。---最近、会議が 多い上に、忙しくなり、自分の予定を、うっかり忘れそうになる。予定管理は、グループウェアで行っているから、手帳などを持つことも、かえって不便だ。以前は、PDAを持っていた時期もあったが、携帯性も、操作性も、イマイチもの足りなかった。今回の 6680は、スマートフォンというジャンルの端末で、携帯端末ながら、PDA的な機能を、備えている。例えば、グループウェア上のスケジュールを、ワイアレスで、端末とリンクさせることができる。出先で、今週の スケジュールを見ながら、新しい会議予定を、そのまま入力することもできる。もちろん、ppt、xls、pdf といったファイルも 扱えるし、PCサイトを閲覧できるフルブラウザも載っている。PCのファイルを、端末のメモリに移せば、会議室などでも、資料として、読む事ができる。海外メーカーなので、少しクセがある操作性だが、携帯メール並みの手軽さで、PDA的 機能を使いこなせる。今の私にとって、「欲しかったモノが そこに あった」 という感じだ。---ツールにおぼれたり、それを趣味にするのは、性に合わないし、カッコよくない気がする。PCや インターネットも、15年ほど使っていて、それなりに 詳しくなったが、それ以上とは 思えないままだ。でも、自分の狙いに ぴったり合うモノなら、マニアックなツールほど、使えるモノになる。数日使ってみて、NOKIA 6680 は、長く 愛用する事になると、確信している。

  Mar 2, 2006

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• 労働組合は、私たちにとって 何なのか

  春闘の この時期、勤務先労組の 交渉を見て、自身の賃金について、考えてみる機会が 増える。---私の向かいに座っている Ｓ氏は、40歳を 越えた、システムエンジニアだ。春闘、そして労働組合の賃金闘争に対して、彼は、かなり冷淡な態度を とっている。毎年、春闘に向けた労組ビラには、組合員平均 7000円昇給 などと、書かれている。しかし、彼自身の昇給は、ここ何年も、一回あたり、数百円どまりなのだと言う。これは、年功要素を 排除した処遇体系により、評価の低い人材に、起こり得る昇給例である。そのような彼にとっては、組合の闘争は、昇給に関する限り、何の意味も無いものだ。---昨今、成果主義・能力主義の人事処遇制度により、個人の昇給は、人によって、かなりの差がある。こうした中、個人が、昇給総額的な闘争への興味を失い、自身の評価に 関心の軸足を移すことは、自然だと思える。月々に支払う組合費（数千円～一万円くらい）の元が、労組の活動によるメリットと見合うかは、怪しいトコロだ。こうした組合員の意識の変化は、労組の組織力へも、影響を及ぼしている。組織をあげて、国政選挙に力を入れても、応援している候補の得票は、振るわない。地方議会に出ている労組内候補の活動も、単なる悩み事相談に近く、影が薄くなりつつある。---パートの組合員化や、健全な働き方への取り組みなど、労組自体が、変化しようとしている例もある。しかし、組合組織力の低下だけに目を奪われ、イベント・活動への統制を強める本末転倒の組織もある。労組の衰退は、私達自身の働き方や、仕事のそのものの変化と、密接に関係している。春闘の時期、労組を一種の鏡として、自分達の将来の姿を、振り返ってみては、いかがだろう。

  Feb 14, 2006

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• マネージャー になれば なるほど、フツーの 人材になる

  経験が浅く、担当者として仕事を するうちは、人材としての評価には、差が つきにくい。一生懸命に 仕事すれば、それなりに結果を出せるし、まだまだ、成長の余地（自由度）が、残っている。---その後、中堅社員となり、係長クラスの仕事をすると、少しずつ、仕事の結果に、違いが 出始める。担当者としては 優秀だったのに、多くの人材が、初級マネジメント業務の中で、部下から ダメ出しされる。そうした人材は、係長クラスから 成長できず、同じような職位に、ずっと居続けることになる。彼らは、現勤務先の 中堅社員の中では、およそ、半数を占めるほどの多数派である。経験年数が長いぶん、業務知識も豊富で、専門スキルにも長けるが、係長としてはフツーだ。フツーの係長仕事を、長く続けることで、人材としての意欲も、冒険心も、薄れてしまう。---係長クラスを 勤め上げ、運良く マネージャーとなっても、そのほとんどは、そこで 成長が止まってしまう。マネージャーのうち、2～3割程度が 優秀層となり、残りの7～8割は、物足りない管理職として、扱われる。自分の部下の仕事に、うまく目が 行き届かないまま、上からの要求に応えるために、自分の時間を、極限まで削る。それでも、フツーのマネージャーにしかなり得ず、一定期間後に役職定年を迎え、邪魔者扱いされてしまう。会社組織には、人材を 骨まで しゃぶりつくす、麻薬か 暗示のような、不思議な力がある。---このように、マネージャーに 近づけば 近づくほど、社員の人材としての成長は、危ういモノになる。多くのマネージャーは、人材としての限界を迎えても、そこからの ブレイクスルーを 見つけられないでいる。ブレイクスルーが見つからなくても、組織は惰性で動く。そして「それで よし」とする組織も、中には 存在する。だから、マネージャーの中には、成長の停止に気付かず、自分が うまくやっていると、誤解している人もいる。成長しないマネージャーが多い組織では、彼ら自身へのマネジメントが、うまくいっていないケースが多い。そうしたマネジメントは、マネージャーのマネージャー、つまり、トップマネジメント層が 担当している。残念ながら、少数のトップマネジメントによる仕事は、多数決による訳では無いし、当たりハズレが、大きい。マネージャーが 成長する機会は、こうして、ますます失われてゆく。---マネージャーが成長するための 一番確実な 方策は、上に頼らず、自分の部下を、成長させることだと思う。例えば、マネージャーになった瞬間から、自身の後継者を作ることを意識し、部下の育成を 進める。成長してゆく部下に押し上げられる形で、自分自身も成長することが、一つの解法となる。これらの連鎖が 正として機能した場合、組織は、継続的な成長を 残すことが できる。

  Feb 12, 2006

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• 女性にやさしい 人事制度を 考えると

  男女雇用機会均等法の施行から、女性の仕事のあり方は、変わりつつある。特に、ここ数年の 各社の取り組みは、徐々に、具体的なモノとなってきた。---例えば、ある企業では、数値目標を設けて、女性管理職を 増やす取り組み が行われている。別の企業では、出産・育児に関わる費用を、制約が無い形で、年間30万円まで 支給している。先進的な取り組みを行っている企業の特徴は、それを、福祉や義務のためではなく、経営戦略として、狙いを定めて、取り組んでいることだ。例えば、社員の福利厚生の目的よりも、優秀な女性社員の確保を、狙いとしている企業もある。---女性社員の活躍の場を増やすための取り組みは、必ずしも、結果の平等を 狙ったモノではない。逆に言えば、これまで 機会が与えられなかった部分で、その補償要素も含めて、機会平等が 設定されることになる。だから、男性社員から、女性優遇制度と見えたとしても、単純に そうだと 悔しがっていては、何も変わらない。むしろ、こうした機会を 研究することは、男性社員が、自分の機会を 認識できるきっかけとなる。---例えば、出産・育児を担っている女性社員に対して、昇格の機会が 失われないようにする制度がある。具体的には、出産・育児によって、半年間の休職がある場合に人事考課として「半年分の結果を 一年分として扱える」制度だ。従来であれば、休業によって、半年しか仕事をしなかった人は、半年分の結果を以て、他の人の一年分の結果と 比較されていた。そのため、出産・育児の休業を 取得することで、自動的に 最低ランクの評価を受け、結果的に 昇格が 遅れる。このような事態は、その人の能力とは別なモノであり、本来、昇格が 可能な人材であっても、それが反映されない。こうした問題点を、機会の平等という観点で、補償しよう設けられたのが、上記の制度である。---このような制度を、振り返ってみると、男性社員であっても、意識しておくべきポイントがある。例えば、人事考課、賞与考課は、一年の中で、決まった時期に、限定されている。だからこそ、休業の取得時期によって、少なからぬ女性が、昇格などで影響を 受けていた 訳だ。逆に言えば、男性であっても、その時期に 目立つ仕事をしたか、あるいは、派手な失敗をしなかったで、考課に 差がでかねない。人が人を評価する場合、ハロー効果など、多くのエラーが発生することは、当たり前のことだ。だから、世渡りが 上手な人だと、自分の仕事の計画を、各種の考課時期に合わせて、成果がでるように設定したりする。---多くの 一般社員は、自分の仕事の評価が、どの時期に、誰によってなされるか、正確には認識していない。一般的には、多くの企業では、次のようなスケジュールで、人事考課が、運営されているのではないか。 ・ 4～ 5月　→　賞与考課（6月賞与） ・10～11月　→　賞与考課（12月賞与） ・11～12月　→　昇格考課（2月発表、4月適用） ・ 1～ 2月　→　昇給考課（4月適用）こうした タイミングのコツだけが、重要なモノだ と言っている訳ではない。ただ、女性の機会平等の取り組みを 見ることによって、自分の成長と、その結果得られるモノに、気づくこともできる。そして、そのように、自分の機会を真剣に考えられない人は、女性の機会平等化によって、相対的に、既得機会を失わないだろうか。

  Jan 19, 2006

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• 趣味としての 仕事

  ムービーDVDを 編集してみたくなり、正月休みに、PCの買い換えを、検討していた。---現行のデスクトップ PCは 7年めとなる 初代 iMac、ハードも、ソフトも、既に 数世代前の品である。ノートPCの方は、妻が 持ってきた古いVAIO NOTEで、Windows 98 搭載、これも時代物となりつつある。どちらも、CD-Rすら搭載されていないので、かろうじて、後付けの CD-R/RWだけは、増設していた。それでも、今回、動画を扱おうとするまでは、テキスト情報、静止画などを 扱い、フツーに使えていた。---PCを 扱い 始めた頃、新しい機能、新しいソフトを、夢中になって調べ、導入していた。確かに、そのような行為は、勉強になったのだが、そのうち、最小限に 必要な機能 以外、興味がなくなってきた。それに、新しい技術を 積極的に調べることは 無くなったが、必要な技術は、その時に学べば、十分 事足りている。仕事で、必要に迫られて サーバーを構築した時も、あるいは その運用シーンでも、特に困難は 感じなかった。それだけ、今の PC 技術は、容易な 技術になったのだろうし、ツールであれば、最小限のコストで、最大の成果を狙うのがベストだ。---エンジニアの仕事の中に、時に、趣味の領域とも言える、情熱を見つけることがある。先のPCの例で言えば、職務上、最小限必要な機能を超えて、とても、凝ったモノを作ったり、選ぶ エンジニアがいる。そこでは、目的の達成手段としての 技術ではなく、技術という手段が、目的となってしまっていることもある。そういう人は、仕事が 趣味になっているので、フツーの人には マネできない、高レベルの仕事を成し遂げられる。反面、やらなくても いい部分に コストをかけたり、ビジネスとしては、見本とならない仕事をする時もある。---仕事のあり方は、人それぞれだと思っている。それでも、趣味で 仕事をする人と 協業する時には、ビジネスをしているという現実との融合に、気を遣う。例えば、趣味で仕事をする人には、サービス残業という概念は存在しない。彼らにとっては、そのような時間は、自分の情熱を傾けられる かけがえのない時間だ。しかし、仕事が 趣味でない人にとっては、それは、拘束時間が、延長されているだけに 過ぎない。一人だけで 仕事をするような若い時には、趣味での仕事も、許されるし、成果を上げやすい。しかし、仲間を巻き込み、組織成果を拡大するときには、仕事に趣味性が 混入していると、何かと 弊害も出やすい。自分自身の仕事としても、よく見極めたいと思う。

  Jan 1, 2006

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• 1969年 生まれ、それぞれの姿（その3）

  年賀状を書いていて、I君のことを 思い出した。---大学で 同じ学科だった I君とは、学籍番号も、研究室も、隣同士だった。それが 理由という訳 でもなかったが、一緒に行動することが、多かった。I君の 無精ひげ は濃く、伸びるのも 速かったので、それをネタに、よく からかっていた。帰り際に、みんなと示し合わせて、背中に、イタズラメモを 貼ったこともあった。「マダムキラー」と書かれた そのメモは、大阪から三ノ宮まで 、車中のクスクス笑いを よんだ。大学生になって、幼稚な 遊びをしていた彼らも、今は、様々な分野で、立派に活躍している。---私達 夫婦の 結婚指輪は、元町の大丸で 購入した。何日もかけて、さんざん 探し回ったあと、結局、最初に見た指輪が 忘れられず、大丸に戻った。二人で カウンターの前に立ち、指輪の 注文書を書いていると、男が、ちらちらと、コチラを 見ている。ひげの濃い男だと 思ったら、I君だった。彼とは、その後も、元町の大丸、それも同じフロアで、偶然に 会ったことがある。その時は、奥様は 買い物に 夢中になっていたのか、ポツンと 彼 一人、ツリーの側に、たたずんでいた。I君は、よほど 元町大丸が 好きみたいだから、その時に 会ったことは、驚くことでは ないかもしれない。ただ、過去となった生活のきっかけが、I君だったことを思い出すと、指輪購入の時に 彼に 会ったのは、複雑な気持ち だった。---I君の 結婚式は、神戸で 執り行われた。ほとんどの同期生が 大学院に進んだので、私達の結婚ブームは、少し、遅め だった。たぶん、勤続 5年あたりの、2000年前後だった と記憶している。私は、フツーの公立中学・高校の出身だから、中高の同期生の中には、進学しない者もあった。だから、早くに 就職・結婚した者や、20歳すぎで、子を持った者も 知っている。I君は、神戸の私立進学校の出身なので、中高の同期のほとんどが、大学・大学院に進学している。裕福な 資産家の跡取りである 彼の結婚式では、代議士の来賓、知事・議員の祝辞など、豪勢だった。きっと、彼の子供も、私立の中高に進むような 気がするし、それが、社会階層の再生産だと言われれば、典型例かもしれない。---同じ年に生まれ、同じ大学で 学び、同じような企業で、エンジニアの仕事をする私達。データだけを 見れば、似たような人達に見えたとしても、一人一人の姿を 追えば、多様な人生が、そこにある。明日の朝に 届く年賀状は、そんなことを思い出しながら、皆の 宛名書きの筆跡にまで、しっかり目を通したい。

  Dec 31, 2005

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• 総中流の 時代から、二極化の 時代へ

  一億 総中流 と言われてから、久しい。そのうえ 現在では、勝ち組・負け組など、新たな階層化 が、意識され 始めている。---中流の定義は、とても難しい。例えば、年収で言えば、どこに線を引けばよいのか。年収300万円でも、それなりに遊べるし、十分な 暮らし だと言う人もいる。人の欲求に 限りはなく、年収3000万円でも、まだまだ 不足を 感じている人もいる。ならば、生活の充足度を、統計的に、指標化してみては どうか。自家用車 1台：○○点、住居□□平米あたり：△△点、こうした数値を積算すれば、一定の切り口で、指標化できる。あとは、中流意識アンケートの結果などと 相関させて、中流の 判断ラインを設定することが、可能だろう。---ただ、どんなに うまく「中流」を定義できたとしても、それが、人の意識に 依存していることに、変わりはない。だから、中流意識というのは、所得や、所有する生活ツールなど、個人経済上の数字に変化が無くても、 変わってしまう。例えば、中流意識とは プライベートな生活も含めた意識となるが、そこには、仕事における満足感も、関わってくるように思う。働くことで 成長できる喜び、誰かに認められる達成感、そんな満足が あれば、自分が 中流以上だという 自信が持てる。逆に、それなりの給与が得られ、生活を 維持できていても、成長の無い仕事では、中流意識を持つことに、躊躇いが生じる。---高度成長期、ほとんどの事業が成長基調にあった時代には、働く人の出世や、昇給も、かなり平等に達成されていた。そして、そのような平等さが、仕事の満足感の平等につながり、さらには、中流意識の広がりへと、つながったのかもしれない。そして現在、中流意識が 二極化し、勝ち組と負け組が生まれるなら、成果主義・能力主義よる 数字の差が、要因のひとつになる。しかし、それだけではなく、数字で表される部分と連携しつつも、働く人の満足感が 二分化している要素も、大きく影響していると思う。---こうした議論は、評論家や 専門家だけのモノではなく、我々、組織の中で 働く人達 の間で なされても、おかしくない。そのように、個人個人が、自分の仕事の意味だけでなく、背景を しっかり考えることは、自分が 変われるアプローチとなる。

  Dec 27, 2005

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• 誰かの仕事に、巻き込まれて あげること

  今の私にとって、人を 使うことよりも、人に使われることの方が、難しい。---社会人としての 物心がついた頃から、私は、自分で課題を定義し、その解決を仕事としてきた。もちろん、課題を 業務として扱うためには、その意味・解決効果などを、部門の目的に 照らし合わせて、上司と しっかり共有しなければならない。そのための道具として、論理構築や、計画作成など、様々なことを学び、仕事人として、成長してきたように思う。---上司を説得し、課題を共有することは、人に使われると言うより、人を動かしているという方が 近い。結果として、上司が 私を 動かしているつもりになれれば、私も 成果を 出しやすい上に、上司の満足も得られる。そうして、自分の仕事を オーサライズすれば、自ら定義した課題であっても、部門の課題へと昇華できる。難しいことがある としたら、上司なりに案や 計画があって、その通りに 私に動いて欲しいと、上司が 思っている場合がある。その案の 素晴らしい部分を見つけて、自分を納得させたり、案の 補強すべきトコロを 変える裁量を、私が 持っている場合にも、仕事はやりやすい。しかし、既に 中途半端な 案が 出来てしまっていて、しかも、それを経営層が 承認してしまっているような場合、改良余地無く、実行だけを依頼されると、とても仕事がしにくい。そういう意味で、人を 使うことよりも、人に使われることの方が難しいと、感じることもある。恐らく、上司の側から見れば、そうしたケースの場合、人を使って、協働で仕事を 進めるくらいなら、自分でやった方が速いと 感じるパターンになるかもしれない。---自分の仕事を 自分で 見つけるとすれば、解決すべき課題は、職場や事業のアチコチに 転がっていて、そこから仕事を創ることは、とても簡単なことだ。だから、誰からも 業務指示が 無かったとしても、自由に課題を定義して 取り組むことはできるし、それを公の仕事と認めさせることも、できる。しかし、誰かの仕事を、自分の仕事として認めるためには、リスク評価の甘さや、計画の不完全さ、目標値の妥当性など、様々な面で、自分の基準を 緩めざるを得ないケースがある。---作業者レベルから、マネジメントへと上ってゆく時、仕事は 一人でできないモノだと、認識するステージがある。それは、自分のストーリに、誰かを 巻き込むことであって、動機付けや、課題の共有など、様々な手法を用いることで、自分の計画に基づいて、周囲の仲間を動かし、成果を出すことになる。逆に、動機付けや、課題共有が 上手くない 誰かのストーリに対して、自分が、うまく 巻き込まれてあげるのは、簡単なことではない。自分が やってしまった方が 速いというケースでも、それが 部下の 取り組みであるのなら、拙遅であっても、育成視点で 評価して、そのサポートに回ることは可能だ。しかし、それが 上位者によるストーリなら、簡単に サポートもできないし、私自身が、私自身の動機付けを、苦労して、形成しなければならない。---組織で 仕事をすることで、一人で仕事をするより、大きな成果を出すことができる。しかし そのことによって、誰かの力を発揮しきれないなど、何らかの ロスが生じる部分もある。それが、仕事の動機付けや、組織成果の低下につながりかねないことは、仕事をする人も、受ける人も、認識する必要がある。

  Dec 20, 2005

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• ファシリテーターに 向いている？？

  最近、とても 会議が 多い。ノートテイカーやら ファシリテーターを期待されての 会議参加も、少なくない。だから、うっかり 居眠りもできないし、サボるわけにもゆかない。---私は、クロスファンクショナルな 改革チームに、部門を代表して 所属している。チームの他のメンバーは、課題解決のアプローチや、会議運営などの教育をしっかり受け、スキルもついている。私はと言うと、転職して入社後、数カ月で、そのチームへ参画することになった。自部門の 前任者の働きが 悪かったとのことで、苦肉の策で、素養がありそうに見えた私が、投入された。だから、チーム員としては、異色の存在であり、事情を知る一部の人以外、転職者だとは 思われていない。しかも、それぞれに 能力のある 専門家集団の中にあって、素人が 対等に 渡り合ってゆくには、苦労も少なくない。異業種・異職種への転職者であっても、それは 言い訳には ならないし、それができる機会も無い。だから、どんな会議に 出る場合でも、その中身を 理解できても、できなくても、会議の方向を導き、一定の結果を 出さねばならない。---エンジニアとして、機械・電気・材料・物理・制御と、それなりに 幅広く 知っている私でも、詳細な 技術核論の議論を 整理することは、難しい。そんな時は、会議の基本に 立ち戻って、会議で議論すべき課題の再確認をすることにしている。たいていの会議は、ファシリテーターがいなければ、課題の定義をとばして、個別手段の議論に入ってしまう。それが、会議が分かりにくくなる要因のひとつなのだが、だからこそ、出席者が 課題整理ができるように促せば、逆に、必ずしも中身を分からなくても、会議の方向は見つかる。課題が定義でき、その優先度を議論できれば、課題に対するアプローチを、話し合うまでに至れる。あとは、アプローチの中で、守るべき視点（例えば、QCD）や、計画や分担、リスクなどを 入れてゆけば、意味のある会議となる。また、後で、しっかりまとめた 議事録（ノート）が出せれば、会議の意味を 念押しして、会議結果を 定着させられる。---今日の会議後、「さすがに、鍛えられた人は違う」と、ある参加者から、とのコメントを 受けた。言い訳できないことは、謙遜できないことでもある。そのベテラン社員に対して、静かに 笑うしかなかった。

  Dec 19, 2005

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• 床屋で 学ぶ、仕事の進め方

  その 小さな 床屋を 見つけたのは、この地に 住み始めた頃 だった。それ以来、なんとなく、通い続けているが、行き着けの床屋なんて、そんなモノだと思う。理容師が 多く、出入りも激しい その店では、時には、ハズレの人に 当たってしまうことがある。それでも、当たり だと思える人も ちゃんと いて、シブイ白髭を 生やしたおじさんは、その一人だ。---今日も、おじさんの ハサミは 軽やかだったが、同じくらい、会話のほうも、弾んだ。おじさんの仕事は、私から見れば、決して 遅くはない。それでも、「自分の仕事が 速く ない」と 話し始めた。おじさんが 思う「ウデの立つ職人」とは、仕事が 速い職人 なのだと 言う。しかも、仕事が 速いだけでなく、成果物の精度も、一流のレベルを 常に達成できる。逆に、仕事が 遅い職人は、仕事のレベルが不安定で、結果として、いい仕事をしていないことも多いそうだ。郷里の友人である、著名な 欄間職人 の話を持ちだしながら、おじさんの 持論は、しっかり展開されていった。---人間工学的に、技能者の作業を 分析した成果を、ある研究会の発表で、聞いたことがある。それによると、熟練技能者と 素人作業者の違いは、注意力を配分するポイントにあるのだと言う。素人作業者は、一連の作業全体に、まんべんなく、浅く、注意力を配分する。そのため、注意力が、薄いことで、仕事の 精度が粗くなり、注意力を持続させ続けるため、疲れやすく、仕事が遅い。反対に、熟練技能者は、注意力を いくつかの重点に配分し、どうでもいい部分では、ほとんど 負荷がかからない。その結果、重要なポイントを押さえることで精度は高くなり、メリハリある配分によって、仕事は速く、疲れにくい。---執務的な 仕事をする人にも、仕事のプロセスがあり、それを キチンと分解すれば、職人的な部分が 見えてくる。例えば、課題発見力や、課題に対する 分析力についても、類似経験で得たアプローチの繰り返しなど、職人的な要素もある。仕事が速い人には、職人的な 勘ドコロがあって、結果として、押さえるべきトコロが、押さえられている。逆に、常に考え、調べながらでないと仕事が進まない人は、仕事の遅い人であって、仕事の精度が粗い人なのかもしれない。両者の違いは、過去の経験から 多くを身につけたり、経験から得た勘ドコロを いつでも 引き出せるように、常に 考えているかどうか にあると思う。

  Dec 15, 2005

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• 顧客を 知らない社員

  製品・サービス を提供する企業であっても、従業員が、顧客を 知らないことが 少なくない。---製品・サービス実現の過程では、多くの部門・人員が、仕事を担っている。その中で、直接的に 顧客に接する部門は、営業やサービスなど、一部に 限られている。逆に、商品を企画する人や、製品設計に関わる人が、顧客に 接する部門に、所属していないことも多い。そこでは、製品の品質・性能・コスト・納期など、重要特性の多くが、顧客を知らない人によって、決定される。真の 顧客満足を 追求するにあたって、そのような 遠回しのアプローチが 正しいかどうかは、分からない。---顧客に 向き合えない部門で 仕事をしていたとしても、自身の仕事の、前工程・後工程とは、向き合うことができる。例えば、研究部門の 後工程となる 製品開発部門、製品設計部門の後工程となる生産設計部門などが、その例となる。自部門の業務 の後工程に キチンと 向き合うことは、後工程を、社内顧客として扱うこと である。もし、全部門が 社内顧客の満足を 追求するならば、組織全体として、真の顧客満足へと、連鎖的につなげられる。顧客満足を追求し続け、市場からも指示を受ける製品は、組織内の各部門において、社内顧客の満足を うまく連携させている。---社内顧客の 満足を 得るためには、３現主義の考え方が、ポイントとなる。３現主義とは、「現地」「現物」「現実」を指し、トヨタの改善の取り組みなどでも 扱われる 言葉だ。そこでは、顧客の要望を 机上で想像するのではなく、実際に モノを見ながら 向かい合って、それを知ろうとする。例えば、設計部門が、生産ラインを目の前にして、製造部門と議論し、作りやすい設計を 模索する例がある。それは、社内顧客の満足を追求するために、後工程にまで踏み込んだ活動であり、３現主義に 適う方法である。---組織内の各機能が、バラバラに 顧客満足を 追求することで、顧客要求が 見えた気になったり、見誤ったりしてしまう。そんな時、３現主義を アタマに 置いて、自部門の後工程を 社内顧客とし、その満足を追求してはどうか。もし、組織内の各機能が、同じような思いで仕事をしたとしたら、組織全体として、顧客満足を 最大限に得られる組織となるだろう。

  Dec 13, 2005

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• その仕事は、本当に 必要なこと なのか

  大きな組織で 働くほど、事業における利益に対して、自身の仕事が、どのくらい貢献しているのか、分かりにくい。---例えば、大量消費材を生産しているような企業だと、商品1個あたりの利益は、数10銭～数円という場合もある。こうした商品を、生産・販売する事業であっても、そこに、何百人という社員が関わっていることがある。そして、直接的に 製品の生産・販売に 関わる部門以外に、スタッフ部門・コーポレート部門など、間接的な部門も存在する。このような組織では、各部門に属する個々人が、利益に対して、どのくらい貢献しているのか、実感しにくい。1時間・1日といった 具体的な仕事量に対する利益は、さらに、分かりにくくなってしまうだろう。そして、それが見えない故に、本当は 必要でない仕事が、一見 正当化されて、その存在が 許されてしまう。---小規模な 組織の場合、上の例とは 反対に、自身の仕事の、利益への貢献度は、明確に見える。例えば、社員数人で運営しているWEBデザイン事務所では、事務所の売り上げから 経費を差し引いた数字が、皆に 見える。それによって、全員が 利益を意識でき、自身の利益への 貢献に対して、敏感になれる。そこでは、無駄な仕事は はっきりと分かるし、その結果、ヒット率の高い仕事が、選択的に生き残る。---大組織では、分業が進み、仕事が効率化されているが、事業・組織の歴史が長いほど、背景にムダな仕事が溜まっている。そして、自身の仕事の真の付加価値を理解しないまま、多くの社員が、盲目的に、日々の仕事に邁進している。もちろん、トヨタのように、徹底した改善の継続によって、ムダを 排除し続けている企業もある。しかし、多くの組織では、ムダは 放置され 増え続け、業務改革が 必要となるような 改善余地が、たくさん 残っている。そのため、大企業において、ムダを 見つける目を持っていれば、仕事に困ることはなく、付加価値を発揮し続けられる。ムダを発見することは、新しい価値を生み出すより簡単で、技術やスキルが無くても、地道に取り組めば、為しうることだ。---日々の仕事の中で、たまには、次のような視点で振り返ってみては、いかがだろう。　●その仕事は、どんな風に、ビジネス上の 利益につながっているのか　●その仕事での 自分の付加価値は、何なのか　●自分の付加価値をあげるために、他にできることはないのか　●その仕事は、組織・自分にとって、本当に 必要なことなのか

  Dec 12, 2005

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• 成果主義・能力主義 の 裏側で...

  私が 所属する 技術部門には、様々な エンジニアが、所属している。例えば、ソフトウェア系のグループや、機械系、電気系などのグループが、部門内で 協業している。私の座席の隣の島には、ちょうど、ソフトウェア系のグループ が陣取っている。---ソフトウェアの島に座っている Sさんは、年齢42歳、大卒で 勤続20年の、ベテラン社員だ。私は、最近の入社なので、昔の彼の仕事ぶりを、私は 知らない。彼の 現在の仕事ぶりと、対する部門の評価は、私が見る限り、必ずしも、理想と言える状態には 無い。例えば、彼の 毎年の昇給額は 「タバコ一箱程度」だと言う。となると、恐らく、評価テーブルの最下層の処遇である。また、人事上の資格は、係長クラスの手前となっており、優秀なヒトなら、入社後 3年くらいで、到達できる層である。そこから推測すると、入社後のかなり早い段階から、彼は、現在のような「冷遇状態」に あり続けていると思える。---私が 見る 彼の仕事ぶりは、こんな風だ。 ○ソフトに関する限り、個人レベルの課題解決力は ある ○ソフトの お取引先様 に対する折衝力は、それなりにある ×ソフトウェア技術動向に、ついて いけて いない　　（オブジェクト指向という一般概念すら、程遠い） ×やりたくないことは、小さなことでも やらない ×こりすぎた仕事をするので、成果と所要期間が不安定経験が長いので、それなりの 仕事はできるのだが、より大きな責任を担うには、私が見ても、不安が多い。中堅社員層には至っていないという部門の判断には、ある程度、妥当性 を感じざる を得ない。---Sさんについては、ご本人の姿勢にも問題があるが、部門・組織としても、問題が無いとは言えない。例えば、普段の話ぶりから、彼は 間違いなく、現状の処遇に対して、不満を 感じている。ならば、その不満を解消するために、仕事を どう 変えてゆけば 良いのかという上司・職場からのフィードバックが、彼については、効きやすい状態だと言える。向上心だけでなく、不満すら感じていない人材だと、コーチングするにしても、とても難しい。しかし、現状認識と、そこへの不満があるのなら、何らかの やり方はあるし、あきらめては いけないと思う。---現職企業では、年功序列的な 処遇制度が廃され、かなり以前から、成果・能力主義が 徹底されている。古い 大手企業の中では、制度の先進性と言い、珍しい例ではないかと思える。そういった風土から、現職企業では、伸びそうな人材を 伸ばす やり方が、うまい。また、人材の適正を見極めるスキルが、組織として、かなり 高い と感じている。そして、そういった制度の運用が、客観的に見て、かなり うまくいっているように思える。それでも、Sさんのように、人材として、エアポケットに落ちてしまうような事例が 起こりうる。---成果主義・能力主義の運用では、そのメリットとして、高い能力・大きな成果が、組織の中に 形成されやすい。しかし、メリットの裏には、必ず、デメリットも生まれる。デメリットのリスクを正当に評価し、手当をすることは 大切だ。それは、人事処遇制度に限らず、どんな仕事についても、言えることだと思う。

  Dec 9, 2005

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• 賞与支給日に 思う

  転職して ３回目の 賞与支給日......賞与明細だけは、前職の時と 同じく、上司から、一人ずつ 手渡しされる。お辞儀をしながら、両手で 恭しく 受け取る者、片手を 伸ばして受け取る者、賞与明細への態度は、様々だ。感謝の言葉と共に、軽く礼をしながら、私も、軽くても 重い 明細を 受け取った。---前職での 賞与は、ちょうど一年半前、2004年夏の支給が、最後だった。その頃には、既に 転職の意志 を固め、転職活動も 終盤に至っていた。引け目を 感じながら 受け取った明細には、一時の 支給額の4倍の 金額が 記されていた。企業として、大幅な 最高益を達成していた上に、自身の賞与考課も 最高位となった 結果だった。金額はともかく、高い評価を受けることは、何度 経験しても、うれしいことだった。---昨年の今頃、現職での 初回の賞与を 受け取った。採用後、数カ月間は 試用社員扱いであったため、昨年の 私は、賞与考課の対象ではなかった。支給額だけを見れば、資格中位の処遇で、結果として、前職比 数十万円のダウンだった。それでも、金額の高低は ともかく、勤務月数によらない 満額支給が、うれしく思えた。　あらためて、新しい勤務先の 処遇風土に触れ、転職して 良かったと 思えた 支給日だった。---今回、現職での３回目の 賞与支給額には、はじめて、賞与考課 結果が 反映された。採用後 一年経過するまでは、考課対象とならず、２回目の賞与（夏）も、中位処遇 だったからだ。忘年会の幹事として、一足先に会場へ向かうバスの中、こっそり カバンの中に手を入れ、明細の封を 破ってみた。結果は、想定よりも大幅に多く、考課幅を 超え、たぶん、何らかの特別枠が 加算された金額だった。思いがけない 高い処遇に、驚いたし、うれしい気持ちを感じたのは、間違いない。それでも、数年前ほどには 感動しない自分に、なんだか、戸惑いを感じながら、バスを降りた。---高い 評価 に喜び、モチベーションを 高めたとすれば、マズローの欲求段階説に 基づいた分類では、それは、自我の欲求・認知欲求が 満たされることになる。今回、異業種・異職種への転職では、かなりの背伸びをして、しんどい 思いもした。だから、専門性を 一切 使わず、評価を受けたことは、これまでなら、最高の 満足感につながった はずだ。しかし、必ずしも 満足感を持てない現状があるとすれば、私の中で、新しいステージが 始動したからかもしれない。---欲求段階説に 戻れば、私は「認知欲求」のステージを 超え、「自己実現」を 動機付け の 中心軸に 据えつつあると 言える。この年齢になって、やっと そんな風に 思えたことは、まだまだ、幼稚な 仕事人 なのかもしれない。そのことで、仕事の内容が 大きく変わることは 無くても、自分が 進む方向に迷った時、思い出してみる必要があるだろう。

  Dec 7, 2005

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• 学歴 と 仕事のデキ

  学歴重視だけで 採用する企業は、最近では、あまり 多くはない。学歴と、仕事のデキとは、必ずしも、一対一では 合致していない。東大出身者の中にも、デキない人はいるし、地方の私大出身者の中にも、優秀な人は多い。---仕事が デキる / デキない の違いは、人が持つ 様々な特性に 因っている。コミュニケーション力、論理構成力、記憶力、想像力、愛情など、その特性は、多種多様だ。人の仕事の能力は、そうした 特性の多様性、個人が持つ 特性バラツキ の総和によって、発揮される。さらに、仕事に求められる能力のカタチは、業種や職種、職責のレベルによっても、異なる。だから、ある業種・職種で 評価される人材が、別のステージでは、評価されない場合がある。あるいは、同じステージでも、昇進・昇格による職責の変化以降、評価が 変化する場合もある。---有名大学に入学し、順当に卒業した人を母集団とすると、そこには、一定の特性が 強い人が、集まる傾向にある。例えば、入試に 出る 知識を 詰め込む記憶力、受験勉強を 遂行し続けられる計画・実行力など、一定の特性が、他の母集団と比較して、強い傾向がある。そのような特性は、多くの職場において、仕事の能力へ つながっていることを、否定できない。従って、有名大学出身者を 採用すると、人材として、「当たり」である確率は、高いと言える。しかしながら、そうした採用基準には、リスクもある。例えば、有名大学出身という 母集団特性が、そのまま、組織の母集団特性となってしまうリスクが、そのひとつだ。定量的な根拠はないが、中央官庁の仕事ぶりや、財閥大手企業における仕事人としての行動特性を見ると、そういった傾向があるような、気がしてしまう。---継続的な成長 のための 組織デザインとして、多種多様な人材が、得意な部分を 補完し合うことを、組織の特徴としている企業も 多い。そういった組織では、確率論的な 期待値によらず、母集団ごとの違い、母集団の中での分散も含めて、一人一人の人材特性を見極め、採用できるチカラがある。あるいは、特定の母集団による 一様な 行動特性を、その組織のチカラとしている企業もあるだろう。特に、企業の課題が 一様であった時代や、商品・技術・サービスが 特定であるならば、なおさらだ。---人材としての個人の特性、その人が成長してきた母集団、現在 所属している母集団を 比較することは、おもしろい。周囲の人を見て、その人の特性を理解するためには、学歴を知ることも、一定の助けとなる。こうした 物差しを たくさん持っていることは、多様な人材と、その多様な特性を理解するためにも役立つ。それだけ、人材の多様性は、複雑なモノだと思う。

  Dec 5, 2005

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• 大企業で 働くということ（その2）

  多くの 大企業においては、事業の運営は、組織的に行われている。職場の事務用品の管理から、年度予算調整に至るまで、様々なコトが、組織の仕事として、扱われている。だからこそ、困難で 重い 課題解決 が 処理され、一人では できないような 大きな事業が、前に 進んでゆく。---組織は、そこで 働く人材に対して、機会や 便宜を 提供する。と同時に、それは、個人にとっての「カベ」とも なり得る。例えば、新入社員にとって、最初に ぶつかる「カベ」は、彼ら自身の 配属部署の 決定プロセス かもしれない。そのプロセスでは、各部署から 上がってきた 人材要求に加え、経営から降りてくる戦略的な人員補強プランも、影響してくる。そこでは、個人の志望理由も、十分に考慮されるだろうが、組織全体での最適化を目指した結果、それが優先されないこともある。その結果、研究を希望していた学位保持者が 生産技術へ送られ、海外営業を望んでいた留学経験者が、購買へ配属されたりする。研修の担当者など、個人同士での 会社との つき合いは 終わり、組織の存在と、個人から見た 大きさが、はじめて 見せつけられる。---小さな組織であるほど、仕事の範囲は不明確・臨機応変となり、自分の裁量で、仕事を選んだり、優先度を決めやすい。それとは反対に、大きな組織では、分担による効率化が 基本にあるので、個人の裁量が 反映されにくい。成果主義・能力主義は、個人の能力を尊重する 手法でもあるが、組織的な仕事とは、必ずしも、相いれない部分がある。成果主義では、組織の成果を 公正に扱うことが難しい。その結果、個人プレーが 評価されやすくなる。しかし、個人プレーは、組織的な仕事への障害となり、組織全体では、歓迎されないことも多い。つまり、成果主義の運用が うまくない組織においては、組織は、望まれるべきでない人材を、優遇することになる。そこに、小組織のすばやさ、小組織の働きがいと比較して、大組織での、限界が 見えかくれしている。---大きな組織は、上記のように、ネガティブに思える部分があるのは、事実だ。しかし、自分の望みが、組織の望みと合致すれば、他では得られないような、素晴らしいステージを提供してくれる。例えば、取り組みたいテーマが、事業運営上の課題と合致すれば、個人や中小企業では得られないリソースを、手にすることが出来る。つまり、大企業・大組織で 働くにあたっては、組織を「何かをなすための インフラ」だと思う方が、すっきりする。---多くの人材は、大企業をスピンアウトして、中小企業や、自身での起業へと、転身してゆく。しかし、自分の仕事に必要なリソースが広がるタイミングは、多くの人が スピンアウトしてゆくような、中堅人材となって以降の方が、はるかに多い。自分がやりたい仕事に対して、最も リソースを必要とするとき、あえて リソースが不足している状態に身を置くことは、どんな意味を持つのか、考える必要がある。逆に、人材として、伸び始める時期、社会人となる時に、「カベ」の少ない中小企業で働くことの意味を、私達は、よく考えるべきかもしれない。

  Nov 29, 2005

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• 大企業で 働くということ

  大企業を 志望する人 には、安定志向の人が、多いと言われる。確かに、スケールメリットを活かした福利厚生は、多くの大企業において、一般的に見られる。また、安定した事業基盤によって、従業員の平均年収も、中小企業より 高い傾向がある。---大手企業になるほど、組織の中では、課長・部長といった役職が、重みを 増してゆく。例えば、従業員数：数万人の企業では、部長職の下に、200名近い人材が 配されることがある。反面、従業員数：数百人の企業では、部長職と言っても、部下数人という例も多い。組織が大きければ 大きいほど、組織内の分業化が、仕事の効率につながる。200名近い部下を有する大企業の部長職は、書類のコピーすら、庶務担当者に指示しているかもしれない。あるいは、部下数人の中小企業の部長職は、出張の切符手配を、自身でやっているかもしれない。分業によって、仕事が 効率的になることは、真に 付加価値の高い仕事に注力できることでもある。必ずしも、そうでない人が 多いことは別にして、役職の重みとは、その付加価値にマッチした職責・権限である。---このように、役職に対する 重みが 増すのであれば、当然、そこに至るためのハードルも、高くなる。大企業では、平均年収は 高いかもしれないが、平均を 大きく上回るような 人材は、ごく一部である。年功序列型の処遇制度が 崩壊しつつある組織では、平均年収・年齢付近をピークとして、人材は二分化される。言い換えると「平均年齢以降は 下降するのみ となる多数の人材」と、「それ以降も 処遇体系を 登っていく ごく一部の人材」である。こうして見れば、安定志向とも見える大企業は、目指すところによっては、真に 安定とは、いいがたい。そこは、ごく一部の人材のみが成功するような、ギャンブル要素の強い、組織とも言える。---自分が 何を望んでいるのか、それが大企業で実現できるのか、大企業を 志望する人は、一度、考えてみて欲しい。目指す場所によっては、むしろ、中小企業の方が、着実に、計画的に、自分を磨いてゆける可能性がある。逆に、日本のトップ、世界でも有数の場所を目指すのなら、大企業には、必ず そのステージが、存在する。そこは、中小企業から、あるいは 自ら起業したとしても、容易には、到達できない場所が ある。

  Nov 27, 2005

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• 専門家として 仕事をすること

  学術分野には、世界一と称する人材が、多くいる。例えば、研究費が 豊富な 有力大学では、何十パーセントかは、世界レベルの研究者だと言える。ただ、世界レベルの研究の名を 冠していたとしても、ノーベル賞を 受賞するような研究とは、意味が 異なる。ノーベル賞は、医学・生理学賞、物理学賞のように、自然科学分野の中で、広範な範囲で、切り分けられている。そのような 広い範囲において、トップに 評されることと、狭い専門分野で 世界レベルにあることは、同じではない。多くの研究者は、世界中に存在する 少数の専門家の中で、分野をリードする成果をあげることで、世界一となった訳だ。---分野範囲の定義による違いでは、工学分野も、自然科学分野と、基本的には、同じ構造を持っている。そして、工学技術をベースとする 製造業では、事業の社会における位置・シェアにおいて、似た構造がある。例えば、狭い範囲にターゲットを絞り、資源を集中すれば、高いマーケットシェアを得て、確実な事業成果を出せる。逆に、マーケットを絞らずに、事業を維持・拡大するならば、多くの人的資源、資金、技術が 必要となり、ハードルは高い。---大きな 会社組織を、ひとつの社会だと考えれば、そこで 働く人材は、ひとりひとりが 専門家となる。ひとりひとりが 専門家であるからこそ、尖った人材でなくても、分野に特化した成果を残せる。そして、そのことが、仕事をする評価につながり、さらには、自身の動機付けにも、つながってゆく。そうした 多様な 専門家人材が 集まることで、組織は、安定した成果を 生産できる仕組みを 持つことになる。人材の特性を 尊重する組織が 流行っているが、それは、多様性の中で、ひとりひとりの 専門性を発掘し、さらに、組織の成果へと 適切に配置できる組織 だと言える。---私達は、日々の業務の中で、仕事における 自分の役割が 分からなくなったり、組織の中での 位置づけを、見失うこともある。また、自分の仕事を、一般事務職、設計職などと、多様性の総称として、ひとくくりにされることもあり、組織の歯車のように思えて、ますます、動機が萎えてしまう。そんな時、自分の専門性は 何なのか、改めて振り返ることには、意味があるハズだ。専門性は、自分の仕事や 得意分野を 細分化し、扱える範囲にまで、ターゲット化することで、見えてくる。例えば、一般事務の仕事に 専門性が無いと嘆く人でも、もう一度、仕事を棚卸しして、分類してみて欲しい。そこには、他部門への配布書類フローの専門家や、多数の予算分類ごとの決済ルートの専門家であるなど、必ず、誰にも負けない 専門分野が見いだせるはずだ。---専門分野が 見つかれば、その専門性に特化してゆくために、自ら、積極的に 仕事を取りに行くことも 重要だ。あるいは、専門の深さよりも、その幅を広げるために、類似分野の仕事に、チャレンジすることもできるだろう。そうして、仕事の中での自身の成長や、動機付け面で、自らが、自らのストーリに対する主導権を 持つことが出来る。専門家となることは、自らが 専門家を自認し、そのプロファイルに基づき、仕事を確立することだと思う。

  Nov 17, 2005

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• 人材の成長カーブと、人間特性

  人材としての成長カーブは、人それぞれに、形が 異なる。若いときから、急上昇を続けてきた人材が、中堅層に至ってから、成長率が 急減することがある。あるいは、若いときには ボチボチだった人が、ある時から、高い成長を 見せることもある。---多くの場合、人が 成長するときには、他の人との関係が、良かれ悪しかれ、影響している。例えば、人から意見・視点を うまく吸い出せる人は、若い時に、自分自身のアウトプットで勝負するステージでは、周囲の意見に惑わされて、仕事が遅くなるかもしれない。しかし、そういった人材は、仕事の 経験を経て 成長し、人材をマネジメントし、組織的な成果を求められるステージでは、広い視点を武器に、大きな成長を成し遂げる可能性もある。あるいは、意志を 推し進める形で 成果を出してきた人材には、当初は、周囲との協調は、必要ないかもしれない。しかし、仕事の幅が広がったり、新しいステージに到達した時、異なった意志との整合ができなければ、成長は 期待できない。---このように、人の成長ステージが遷移するとき、その人が持つ人間特性が、成長へと、影響している。人間特性による影響は、成長率だけでなく、成長のタイミングや、成長の連続性などにも 関係し、それが そのような影響の 特徴となる。だから、成長を志す 者は、自分のありたい姿に加えて、現状の自分の特性をも、しっかりと理解することが大切だと思う。

  Nov 15, 2005

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• 人事考課・賞与考課 の格差拡大

  企業に 勤務する 人は、能力や 成果を 評価される。そして、仕事の対価 としての給与・賞与へと、評価結果の 反映が なされる。---一般的に、職務の 責任・権限が 増大するほどに、評価における 結果重視の 度合いは 深まる。一般社員の評価では、プロセスや 成長性も 評価されるが、マネージャーの場合は、個人・組織の成果が 重視される。上位者となり、成果重視となるほどに、評価は、システマティック ではなくなってくる。例えば、役員クラスの評価は、社長・会長など、ごく数人のトップマネジメントだけで 決定されるケースが 多い。逆に、一般社員の評価は、一定の 評価テーブルに基づき、所定のフォーマット、所定の会議体を経て、承認されてゆく。これは、定量化しやすい成果 を対象とするステージでは、システム性が さほど 必要とされないからかもしれない。---誰もが 納得できる 評価というのは、大変 難しい。最上位 10％、最下位 10％ など、 明確な差が あるような場合は、評価は、スムーズに受け入れられる傾向が 強い。しかし、大半の人が 受ける 中位 80％の評価では、明確に 差をつけた 評価をすることが、難しい。評価クレームの多くは、この中位層で 顕在化した不満である。そのことは、被評価者が 重大な問題と捉えている割には、評価者側では、小さな問題だと してしまいがちな 背景となる。見方を変えれば、五十歩 百歩の 一群の中に、あえて差をつけようとする部分に、問題が あるのかもしれない。---近年、能力主義、成果主義の浸透 に伴い、多くの企業では、評価格差の拡大を 進めている。そこでは、中位層の中での差も、当然のように、大きくなってきた。このような人事制度の変化は、人材の成長と 成果の増大 を促すためにある。しかし 残念ながら、上記のように、中位層では、うまく機能していないことが 多い。一般的な 例では、中位層で 他の人と差がついた 理由について、納得性のある説明が できないまま、評価が 決定される。そして、そのような課題を はらんでいるために、多くの企業では、評価を 公開したり、本人に伝えないままに、給与・賞与に、こっそりと 反映する制度 となってしまっている。---このような問題を 解決する 一つの方法として、中位層の評価差に比して、最上位・最下位を 突出させることがある。具体的には、最上位層に プラス50％の 大差をつける代わりに、中位層では、プラスマイナス10％程度の差に 止めておく。これを 運用しやすくするために、中位層とは 異なり、最上位層には、総原資を 考慮した判断を、適用しない。こうして、一つの企業・組織の中でも、持てる者、普通の者、持たざる者の差が、拡大してゆく。まるで、社会全体の、縮図のようである。

  Nov 11, 2005

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• 職場のメンタルヘルス（その3）

  メンタルヘルスの問題を 抱える社員が 多い。以前の 勤務先まで 含めると、私自身も、過去に、4～5人の 事例を 経験している。それぞれ、鬱病、自律神経失調症など、病名や 症状は、必ずしも、同じではない。しかし、結果として、勤務に支障を きたし、病欠を経て、退職となる例が 少なくない。---メンタルヘルスの問題は、周囲からは、誤解を 受けやすく、理解も されにくい。過去には、「怠けている」「甘えている」など、厳しい判断を、下されることも多かった。最近は、メンタルヘルスが 話題となることも多く、現象としての病状には、理解が 広まりつつある。しかしながら、発症した 職場の仲間 に対する対応は、どの事例でも、おっかなびっくりで、積極的ではない。そうした 遠巻きの態度が、症状に 悪い影響を与えたり、逆に、いつもと変わらぬ態度が、悪化に つながることもある。---メンタルヘルスの問題には、表面的な要因の他に、潜在的な要因 が存在しているように 感じている。例えば、「仕事で、担える以上の 責任を 押しつけられた」、「自分の理想と、現実の成果とのギャップがある」など、具体的な 事実で説明できることが、表面的な要因である。それに対して、「仕事の能力が、あまり高くない人材だった」「性格的に、妥協を許せない、厳しい人だった」など、人柄や 人材としての特性が、潜在的な要因となるように思う。仮に、どちらか 一方 だけで、問題が 起きるようだと、問題職場となったり、問題人材となるため、分かりやすい。そうではなく、両方に 少しずつ 問題があって、それがミートしてしまった時に 問題が 表面化することが、こういった問題を 分かりにくく、防ぎにくくするように思う。---過去に 私が 体験したメンタルヘルス面の 事例でも、仕事人として スキが 無いような人材は、いなかった。逆に、入社一年未満の 新入社員や、上から見て 使いにくい人材などが、事例に 登場する。そのような人材特性は、誰の中にも あることで、決して、特別なことではない。だからこそ、自分の人材特性を理解した上で、それに合わない 職場環境を 知っておくことは、大切だ。自分のコトは、自分が 一番 よく知っている。だから、それを認めた上で、自分を信じて、心が発する アラートを、無視しないようにしたい。

  Nov 7, 2005

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• 仕事で ツイているように 見える人

  人の 生き方に、正誤は 無いし、仕事の選択も、同じこと だと思う。--ある時、プロジェクトチームの仲間が、「自分は ツイている。」と 言ったことがある。彼は、転職もしていないし、苦労もしていないが、これまでの 仕事の中で、様々な 人材に 出会い、いろいろなことを 教えてもらえたとも、言っていた。もし、本当に 彼が ツイているのなら、そのツキは、彼自身が 引き寄せたモノだろうと、私は 思った。それは、彼が「出会えて 良かった」と言う人材の 多くは、彼自身、あるいは、彼が 作った 仕事の輪の中へと、自らの選択で、入ってきていたからだ。その中の ひとりである 私が 言うのだから、彼が、ツキを作れる人材であったことは、ほぼ 間違いない。---苦渋の選択の末、自分の道を 切り拓いた時にも、結果的に、ツイていると 思えることがある。そんな時は、仮に、他の どんな道を 選んでいたとしても、それなりに、うまく 回っていたのでは？とも 思える。それならば、選んだ道が、後で 満足できるハズだと 信じれば、疑いながら 取り組む よりは、100倍 ハッピー なのではないか。ツイているように 見える人は、人生に対して、前向きに 割り切れた人 なのかもしれない。---30代も半ば、たった一度の人生、どうせ、あと40年か そこらしか残されては いない。選択すること、選択しないこと、そのどちらかが 正しいなどと言うことはない。何も 選択しないことも、それ自身、一つの選択である。それならば、選択しなかったことにも 自信を持って、思いっきり、生きてみれば いいと思う。きっと、いつか、そうして良かったと、素直に 思える日が 来ると 信じている。

  Nov 5, 2005

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• 仕事の報酬は 何なのか？

  私達は、仕事をすることで、金銭的な対価 を得る。また、仕事をするための 組織に属することにより、社会保障や、福利厚生面での 便宜が 得られることもある。では、仕事をするための 動機付けが、会社から与えられる待遇だけで 決まるかというと、必ずしも、当てはまらないこともある。---例えば、仕事を 完結させた時 の達成感、仲間と 協働で 何かを成し遂げた時の 一体感が、仕事の糧 となっている人もある。あるいは、上司や同僚からの感謝の言葉や、仕事の成果 に対する 客観的な評価を 励ましに、また 新しい仕事に チャレンジできることもある。仕事をすると、多かれ少なかれ、人は、何かの経験を得て、人材として成長する。そうした自分自身の成長を、仕事の喜びとし、常に 高みを目指している人もいる。---現実の職場を見ると、仕事の動機付けを明確に持っている人は、多くはない。「生活のため」という言い訳を 口にしながら、そのクセ、生活を守りきるほどの緊張感も持たずに、惰性のまま、仕事を 続ける人もいる。そんなにイヤなら、起業したり、転職すればいいのに、燃えるでもなく、自爆するでもなく、静かに 深夜の 職場の明かりを 灯し続ける。もはや、言い訳としている生活の原点につながる昇給すら 諦めた彼らにとって、仕事の糧は、何に なるのだろうか。そんな 彼らの姿を見て、仕事の熱意 と錯覚している上司は、なんとなく、もの哀しく 感じてしまう。そして、上司自身のマネジメントの結果として、評価や 昇給ではなく、仕事そのものに 燃えていると誤解するなら、その上司は、孤独な 会社人生を 送ることになる気がする。---組織の中に入ると、人は、２対６対２の分布を示すという。仕事の 動機付けの持ち方にも、２対６対２の法則は、しっかりと 適用される。

  Nov 2, 2005

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• 知識と スキルと 能力と...

  ある仕事の結果 として出てくる アウトプットを見ると、人それぞれに、速さ、量、質などの 性質が 異なる。こうした性質は、人それぞれの 人材としての 特性と、仕事が持つ性質との両方に、影響を 受けている。---仕事をする人材に 求められる特性は、大まかには、知識、スキル、能力の 3つから 成る。そこでは、人材は、深い 知識を ベースとして、スキルによって 知識を 加工して 付加価値に 変える。その付加価値の鮮度や スピード、質といったものが、その人材が持つ 能力に よって左右されるイメージだ。---知識、スキル、能力の 過不足については、多少は、相互に 補えあうことができる。例えば、能力が 不足していても、職歴に 基づく圧倒的な 知識や スキルによって、良い仕事をする人もいる。あるいは、新人の 乏しい知識が、能力によって、巧みに カバーされる例もある。---知識、スキル、能力を、向上させる方法は、それぞれで 違っており、加えて、所要期間も 異なる。知識は、学習や 職務経験によって、地道に 増強させやすいが、時間がかかる。スキルは、OJTによって 習得でき、短期間で 身に付くこともあるが、人材が持つ その仕事への 向き/不向き も影響する。能力は、「地アタマ」の良さとも 関係し、様々な 仕事に対して、汎用的に活用でき、長年の教育や、転機などが、成長ベースとなることも多い。このように、自身が 育った環境、職歴によって、それらの集合体として、人材の 特性が 形成される。---誰かの 仕事を評価したり、ベンチマークするとき、知識、スキル、能力に分解すると、理解しやすい。特に、これらの成分を使うと、その仕事に求められる要件、仕事の性質・特性との関係を、表現しやすい。だから、転職の際の面接など、別な仕事に求められる要件と比較して、そこで 結果が出せるかどうかの 予想を立てる 際にも使える。その上で、自分が 不足しているモノに 気づけると、仕事の付加価値を、大きく 伸ばすことができる。

  Oct 30, 2005

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• 引き継ぎ力 で 人材を 評価する

  入社後、担当者として 仕事を始めた人は、何年か 経つと、仕事の深さ・専門性を増 してゆく。その後、仕事を チームでこなすようになり、いつしか、そのチームを マネジメントし始めると、その人の 仕事の範囲は、格段に 広くなる。---仕事の範囲 が広くなることは、その人が、成長してきたことを 示す。例えば、その軌跡を、職務経歴書に まとめれば、人材としての、キャリアを 見ることもできる。判断力、交渉力、論理構成力、計画性など、人材の能力は、多数 の要素で 構成される。転職シーンでは、それらを、面接という、短時間の場で 見極めることは難しい。そこで、それらの要素が 生み出す キャリアが、人材を評価する際に、ひとつの指標となる。---キャリアは、仕事の変遷を 表現することができる。しかし、その変遷が、ビジネスの成果（収益など）につながったかどうかは、表現しきれないことがある。そのような 表現が 難しい 項目のひとつに、「引き継ぎ力」という ものがある。具体的な 例では、別な 開発業務へ従事するために、自らが 開発した技術要素を、後輩社員へと、引き継ぐ シーンを あげてみよう。そこでは、仕上がった部分/そうでない部分を明確にし、続きを開発する 後輩に対して、移転することが求められる。移転のためには、事実と 期待・推測は 分離しないといけないし、定量的なエビデンスで示し、記録に残すことも必要だ。また、仕上がった と思っている 部分に対しても、将来の 変化による課題まで含めて、リスク展開が 行えれば、引き継ぎとしては、合格点を与えられる。このような 引き継ぎは、開発部門から 設計部門、設計部門から生産部門、あるいは営業部門、市場サポート部門など、仕事の成果が 部門を越える 場合にも、執り行われる儀式である。この儀式は、成果としては 脚光を 浴びる部分ではないため、多くの人は、評価の アピールとして、重要視されないこともあるが、仕事の成果を ビジネスの成果とするためには、必須の 仕事である。この他にも、担当者からリーダー、リーダーからマネジメント層へと、人が 仕事の幅を広げる際に、職責が 変化する場合にも、こうしたシーンは、業務引き継ぎという形で、見られる。ここが うまくできない人材は、いつまでも仕事を 引きずることになり、結果的に、より高いステージでの成果に、陰りが 見えることになる。---業務や 成果の 引き継ぎには、それなりのスキルが 必要だ。直接の担当者ではない 上司や 評価者に対して、自分の成果を、定性的にアピールすることは、容易い。しかし、定量的なデータも含めて、その中身を、深く知りうる担当者同士では、ごまかしは 利かず、でごわい 交渉となる。そのような 引き継ぎを キチンとこなせるものは、ひとつ上に、ステージを 上がった後でも、信頼して仕事を任せられる人材となる。

  Oct 27, 2005

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• もし、もう一度 人生を やり直せるなら

  もし、もう一度 人生を やり直せるなら、皆さんは、同じ職業 につきたい と思うだろうか。---私は、気が 多いのか、いつでも、やってみたい仕事が、たくさんある。だから、仮に そんなチャンスが あったら、たぶん、今と 同じ職業には、つかないと思う。---ちなみに、最近 やってみたいと思う 職業は.... ・航空機の パイロット ・経営コンサルタント ・アウディの チーフデザイナー ・ファッションモデル ・トスカーナに住む ブランド経営者 ・リゾート地の 美術館長 ・. . . . . . . と、やはり バラバラで、発散している。---今日は、一日中、赤ちゃんと 遊んでいて、長時間の 抱っこで、肩こりが 激しくなった。そんな中で ぼんやり考えた なりたい仕事の話は、あくまで、思考実験というか、想像遊び に過ぎない。でも、こうして なりたい 職業を 並べてみると、自分のことが、少し分かってきたりもする。ちょっと寂しいけど、たぶん、今の仕事は、必ずしも、大好きな 仕事では ないのかもしれない。

  Oct 23, 2005

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• 平均的な 社員像と、15年後の 新入社員の姿

  職場で 平均的な 社員像Ａは、こんな感じだ。 ○大卒、入社15年以上、40歳目前 ○一日 12時間 は 会社にいる □部下なし係長級で、それなりの 専門技術 はある □年収 700万円と世間並み以上だが、この先 アップの 見込みなし □マネジメント力を期待されるが、それに応えられないことも多い次に、職場で トップと言われる 社員像Ｂは、こんな感じだ。 ○大卒、入社15年以上、40歳目前 ○一日 12時間 は 会社にいる △若くして管理職登用され、高度な 専門技術も失っていない △年収 1000万円クラスだが、この先、さらにアップしそう △マネジメント力を率先して発揮し、責任感も 人一倍強いさらに、職場で ボトムの社員像Ｃは、こうなる。 ○大卒、入社15年以上、40歳目前 ○一日 12時間 は 会社にいる ▽20代後半から 職級が上がらず、今は、狭い範囲の専門技術のみ ▽年収 500万円クラスだが、この先、ダウンの可能性が高い ▽ソロの仕事でも、仕事を 任せられる 安心感を 発揮できない---社員像Ａ・Ｂ・Ｃの 間には、少なくとも、就労時間には、大きな差は無く、また、学歴・社歴も、似たようなものだ。しかし、同じ15年間の 働き方によって、彼らの間には、これだけの違いが 生まれている。そして、この会社に 勤務する限り、先にある 仕事人としての 何十年かの人生のうち、かなりの部分が、決定されてしまっている 気がする。---このことは、彼ら自身も よく分かっているハズだが、それぞれ、どのように感じているのだろうか？？Ａ・Ｃの社員像のモデルとなった人達からは、自身の将来について、あきらめ に似たグチ を聞く事がある。また、社員像Ｂのモデルとなった管理職からは、部下であるＡ・Ｃに対する「歯がゆさ」を 聞く事もある。---私達は、自分の人生に許された時間のうち、かなりの部分を、仕事をする時間として、費やしている。現職でいるうちに 限ってしまえば、その時間は、自宅で 趣味や 家族に費やす時間よりも、長いかもしれない。仕事の中で 生きがい や 達成感を 見つけることが、唯一の 生き方だとは、私は 思っていない。しかし、一日に12時間も 職場にいる以上は、そこで、有限の人生を満たす何かを見つけなければ、時間を 浪費しているような 気がしてならない。Ｃそして Ａ の 彼らからは、どんな風に 生きたいのか、そこで、仕事をどのように活用したいのか、考えやポリシーといったものが、見えてこない。---最近の 若い人の一部に、妙に 根拠の無い「自信たっぷりさ」を見ることがある。関西で言うと、関関同立あたりの大学を卒業して、ＭＢＡを意識したような 分析 を出してくるような若者達だ。彼らの成長意識や、やる気満々さからは、15年後の 社員像Ａ・Ｃの姿は、想像することができない。しかし、会社組織の中で 処遇される以上、限られた原資の中 で処遇されることには 変わらない。たぶん、今年の新人の 将来の姿 の中でも、社員像Ａ・Ｂ・Ｃのような差は、ついてしまうに違いない。そして、今から15年後の 処遇体系の中では、Ａ～Ｂ～Ｃ間の差は、さらに拡大しているだろう。---若い人も、中堅の人も、もし機会があるのなら、仕事人生を 見据えてみることは、悪くはないことだ。それまでの 惰性で人生を送ったり、集団の中で、似たような目標の 小さな違いに 差別性を 見出すよりも、そのような人生に対して、一度、疑いの目をもって 見てみる。そして、自分が、どのように 生きてゆきたいのか、そのために、限られた時間を 浪費するようなこと はしていないのか、じっくり、振り返って みては、いかがだろうか。

  Oct 22, 2005

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• 嫌いな人 はいないが、苦手な人 はいる

  嫌いな人 はいないが、苦手な人 はいる。私は、苦手な人 に対する時も、いちいち 怒ったり、諦めたりしないし、自分でも、根気強いほうだと思う。でも、そんな時には、後で 見えないところに行き、ちょっと 疲れを 感じたりする。---苦手な人のパターンとしては、振り返れば、次のようになると思う。 ・思い込みが 激しい人 ・経験不足からきた 自信過剰な人 ・やたら 攻撃的な人特に、正確な情報 を引き出したい時や、うまく 動いてもらおうとする時などには、そんな人とのコミュニケーションは、慎重なモノになる。もっとも、フツーに働いている普段には、こんな人には、そうそうお目に かかることは 無い。---攻撃的な人、思い込みが激しい人、自信過剰な人には、複数の苦手特性を、兼ね備えた人が多い。例えば、やたら攻撃的な 人に 接するとき、なんとか話を 引き出して、怒りの根拠を突き詰めれば、それが、単なる思い込みだったりする。また、自信過剰な人の 経験不足が 露呈しそうになった時、突然、攻撃性の特性が、表に出てくることもある。これらの人には、正しいことを正しいと、正論ぶって説得しても意味をなさないことがある。むしろ、そこでは、理屈の正しさよりも、気持ちの共感が、大切になる。そう思って、じっくりと話に 耳を傾けてみれば、彼らの話が、理論的に 納得できない場合でも、そこにある苦しさ/焦り/恐怖というものは、理解できることもある。そして、この理解こそが、双方の 隔たりを可視化して、妥協点を 見出せるための、きっかけとなることもある。---私自身、とても、完璧な 人間だとは 思えないし、判断ミスや、タイミングが 遅れてしまうことがあったり、周囲が思うほどには、器用でないこともある。そう思えば、誰かを苦手だと思う気持ちの裏には、誰かが、私を苦手だと思う気持ちがあるのかも知れない。だから、苦手だと思える人を、嫌ったり、責めたりする気にはなれない。

  Oct 21, 2005

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• 私の宝物 ： 自分 についての 人材評

  転職して、400日が 過ぎました。異業種・異職種での プロセス改革業務 にも、今や、しっかり 入り込んだ 自分 がいます。そうなると、「転職日記」という 表題にも、なんとなく、違和感が 感じられるようになりました。そこで、現在の仕事を 表した モノとして、表題を 「プロセスを変える」に、変えさせて 頂きます。----転職後、新しい仕事に チャレンジする 中では、私は、自分の能力や 可能性 に対して、自信を 失いそうになったこともありました。そんな時、過去に 得た 評価や、誉め言葉を 思い出し、モチベーションを 復活させる方法も 採りました。その ひとつに、ある ライター の方から 頂戴した、私という人材についての コメント（人材評） があります。その方には、リクナビNEXTの「Tech総研」というWEBマガジン の取材で、お会いしました。取材後、その方の ホームページ（楽天日記）を拝見したところ、私についての 人材評を、読むことが できました。その内容は、「自分は、こうありたいし、こんな人材だろう」と、自己評価していた内容を、客観的に 裏付けてもらえる内容でした。そういった評価は、普段 手にできる 人事考課 などからは、なかなか、確認できにくいものです。そんな背景もあって、この人材評には、自信を失った時などに、助けてもらえた 気がしています。---たった 数時間の 出会いであっても、人は、誰かの人生の 大切な時を、助けることが できます。私の転職活動を取り上げた 「Tech総研」の取材記事の方も、素晴らしいモノで、うれしかったことを 記憶しています。ご本人は、そうとは 思ってらっしゃらない かもしれませんが、この人材評は、私にとって、簡単には得られない 宝物です。

  Oct 13, 2005

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• 血液型を 信じるか？

  血液型と、人柄・性格との間に、何らかの 相関があると、根強い 風説がある。---人は、人生経験によって 学ぶものだから、血液型によって、人柄の 全てが 決定されたり、性格が、完全に 分類されることは ないと思う。ただ、誰かが「思いも寄らぬ 行動に 出る」ような 時、後で、その人の血液型を 知って、「なるほど！」と 思うことがある。また、テレビで見た 幼稚園児を使った 実験 では、A型の子だけが、キチンと 靴をそろえていたし、B型の子は、やりたいようにしか、行動していなかった。その実験を見て、「人生経験の 少ない子供では、血液型による 先天的な 性格が 見えやすい のだろうか」と、ついつい、風説を 受け入れそうになる。---ところで、私の血液型は、A型である。周囲の人に 言わせると、私は 見るからに A型で、「風説との 違和感は 皆無」とのことだ。理路整然・論理的、いつでも冷静で、怒ることもなく、不調和があっても、諭すように 丁寧に 話し、解決を図る。これは、職場の女性が 語った 私の 性格解説 である。この解説 に対して、事実とは 異なってはいるが、そう見えた方が 得かもしれないので、表だっては、反論しないまま でいる。ただ、そんな風 だから、あまり 気付かれては いないが、実際には、私の行動は、理路整然とは ほど遠く、 直感的だ。その 行動様式 は、「直感に基づいて、行動の 方向性を決めて」、「あとで、理由を付けて、相手を 納得させてしまう」というものだ。そのような「言い訳」式の 手法を 駆使している おかげで、その精度は 別にして、決断は 早く、成果も すぐに出せる。また、 考え抜いた 結果という訳でもないので、細かく こだわり過ぎて、仕事が 硬直化することもない。---自分自身のことを 見たとき、血液型の話が 当てになるのか、ならないのか、皆さんは、どう お感じだろうか。血液型を 言い訳にする ことには 感心しないが、それを使って、自分や 周囲を 分析することは、おもしろい。

  Oct 12, 2005

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• 自分が 思っているよりも.....

  自分が 思っていることと、他の 誰かが 思っていることは、同じではない。それは、当たり前のことなのだが、ついつい、忘れてしまう。---例えば、自分の 上司に対して、部下が 「分かっていない」と 感じること がある。そこでは、部下は、自分自身の仕事を、自らのこととして、真剣に 考えている。しかし、上司は、特定の部下と その仕事だけを、いつでも 考えているわけではない。だから、時には、部下の 質問に、適切に 返せなかったり、指示した仕事を、忘れてしまうこともあるだろう。それなのに、部下は、上司が、自分と 同じように理解し、自分と同じように 考えているなどと 期待するから、その 心許ない対応に、不満を 感じてしまうのだろう。---分かっているか、分かっていないかは、対象範囲を、いかに 深く 見ているか による。先の 上司と部下の例では、対象範囲が 違っている上に、その結果として、見ている深さも 異なっている。では、なぜ 対象範囲が 異なってしまうのか。もちろん、それは、職責や、経験、能力などで、大きく 変わってくるだろう。それとは別に、人は、対象範囲を 恣意的に 選びがちで、自分が見たくないモノを、見ようとしないことがある。また、人によっては、見えないものを、現地・現物で 見ずに、推測や、過去の経験で 補完して、再構成してしまうことがある。その時も、人は、自分にとって 都合の 良い方向へと、推測や 補完を 展開して しまいがちだ。「自分の方が デキると思ったら、実際は 同レベル」という、他者比較における マーフィ風の 法則がある。この法則も、先の 対象範囲の 話のように、自分の 欠点を、比較の 対象範囲から 除外していたり、自分の方が....と、都合の良い 推測が 混じった 結果では ないか。---分かっていない という事態に 陥ることは、自分から、防御することもできる。例えば、恣意的に 視野を 選んでしまう クセがあっても、選んだ 範囲を 客観的に 特定して 扱えれば、問題は 生じない。あるいは、推測で 不明な部分を 補完するときにも、補完することによる 精度不測を おり込んで おけば、補完結果を、それなりに、有意に 扱うこともできる。---成果を出せる 経営者など、優秀な人材には、ダイナミックレンジの 広い人が 多い。彼らの中には、上に 書いたような 工夫によって、見た目の レンジを 広げている場合 がある。あるいは、特定の幅しかない レンジを、共感力によって、場面場面で 切り替えることによって、同じような効果を 発揮している人もいる。どんな形にせよ、適切なレンジ・精度で 対象を見ているから、結果を出せるし、下の人も ついてこれる。---デキる人は、このような レンジ誤差も含めた上で、自分がデキることを 正確に 理解しながら、周囲の状況、行動も 把握した上で、仕事を 進める。彼らが、謙遜したり、ツメを 隠すことはあっても、自分が デキることは、欠点も含めて、理解しているハズだ。それとは 逆に、デキない人は、誤差を 考慮しない上に、自分も 周囲も デキるとの 推測に基づいて、事を運んでしまう。彼らからすれば、失敗は、予測外の 事態であったり、周囲の 不実な態度 から来るなど、責任が 自分にあるとは 思えない。両者の違いは、見える人には 見えるが、見えない人には、見えない。

  Oct 11, 2005

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