プロセスを変える

[仕事 と 成長] カテゴリの記事

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• 仕事人としての 分岐点

  企業組織の中で、サラリーマンとして 仕事をする者には、大きく分けて、三つの 分岐点が あるように思う。---一つめの分岐点は、新社会人となった日に 始まり、それなりの 専門性を身につけた時までが、猶予期間だ。どんな分野でも、数年は 取り組んでみないと、専門性は、身に付かないと思う。だから、それよりも前に 辞めたり、方針変更をする人は、新しい道の中に、よほど 強い思い・決意 が 無ければ、その後 ずっと、何かから 逃げることになりかねない。話を 戻すと、一つめの分岐点では、初歩の専門性を身につけた後で、その先を 選ぶことになる。例えば、専門性を さらに 伸ばす 可能性を 選ぶこともできる。または、専門性の 幹を複数にする方法を 選択することも、あるいは、専門性を 乗り換えることも、ひとつの方向だろう。このような、専門性としての 初めの 分岐点では、能力、スキルが、選択の制約とは ならないこともあり、やりがいや、好き嫌いの方が、大きく影響することもある。---二つめの分岐点は、専門性を 活かして 仕事をして、仕事の幅が 拡がってきた頃に、 訪れる。その頃には、さらに 仕事の幅を 拡げるために、自分だけではなく、周囲を巻き込む力が、求められることが多い。そして、そのような力を 発揮してゆくことで、否応無しに、マネジメント力を 期待されたり、それを、自分自身から、発揮してゆく機会も、増えてくる。しかし、そのようなステージに到達しても、気付いてか、あるいは、全く 興味がないのか、一つの専門分野 / 一人で こなせる範囲 だけに こだわり、仕事の幅を 拡大しない 人も、少なからず 見受けられる。そういった人の中には、専門性に 高い 希少性があったり、会社・業界の中でもトップレベルの 専門性を持っていることで、専門分野から出ることなく、高い評価を得て、立場を伸ばす人もいる。逆に、そのレベルにまで 専門性を昇華されられない人 の中には、その時点をピークに、人材として、埋もれてゆく人も少なくない。一時、高い専門性を 有することが、人材としての価値を生むという、専門性についての 一つの 考え方が、世間に 広がった。たしかに、それは それで 真実だと 思うけれど、絶大な 価値を生む レベルにまで、専門性を 高められる人は 希だ。ムダが多く、専門性が 細分化された組織 においては、一人一人の、狭い専門性が 価値となりやすいだろうが、組織のスリム化 がトレンドとなった今では、必ずしも、当てはまらない。反対に、専門知識を深めた上で、高いマネジメント力を身につけた者は、自分の専門フィールド上で、周囲の仲間を 動かすまでに成長し、ますます、専門の幅と、その成果を、拡大してゆくことになる。「プレイング・マネージャー」という言葉が あったが、ライン組織が 崩れ、組織のフラット化が進むことで、複数プロジェクトに属するメンバーを、自分のプロジェクトの中で 動かすような、「マネジング・プレイヤー」が、近い将来には、主流と なるように思う。---さて、最後の 三つめの分岐点では、マネジメント力を 得た者が、経営観点で 仕事ができるかどうかとの視点で、試されるように思う。ここまで ステージが 進んでくると、企業人として、その人の人生が、結晶化されたような味が、それぞれの 人材の中に 見えることが、少なくないように 思う。普通に優秀であるだけでなく、人間として 深みや 味がある人、マネジメントだけでなく、専門家としても、希少な技術を持つ人、自社を見るだけでも、経営層の言動や 行動は、一言では 語れないほどだ。---これらの 三つの分岐点を、何十年もかけて、ゆっくり乗り越えてゆくことは、人によっては、とても面倒なことだろう。そうした 制約が、起業しようという、新しい 動機付けに つながることもあり、ごく一部の者は、それを新たなに組織へと発展させる。

  Oct 7, 2005

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• この つまらない 仕事を 辞めたら、僕の人生は 変わるのだろうか？

  「この つまらない仕事を 辞めたら、　　　　僕の人生は 変わるのだろうか？」こんなタイトルの本を、読んでいる。ポー・ブロンソンという作家（USA）が、1000人近い 人物を 取材し、その中で、50人の物語を、ノンフィクションで 書いたものだ。---この本 が扱う 彼らの物語は、「心から打ち込める、やりがいのある仕事 を見つける」という観点で、語られている。銀行家から、ナマズ養殖業者になった者、地方検事局、弁護士を経て、教会牧師になった者、国際派の営業ウーマンから、マッサージ師になった者。50人の経歴は、多種多様だ。彼らの一人一人が、「自分に正直にありたい」と願い、職業に 真剣に向かい合った 結果、未だに さまよい続けている人もいれば、答えを 見つけたと 思えるようになった人もいる。---この本を 手に 取った 私は、久しぶりに、「本を読もう」という気分を 持てるよう になっていた。一年前、前職に 勤めていたときは、ビジネス書を 中心に、毎週 3～4冊の本を 読んでいた。当時、最も 記憶に残っている本は、ジャック・ウェルチの「わが 経営」P・F・ドラッカーの「マネジメントシリーズ」だ。本から、経営、マネジメント、組織のあり方を 学び、その内容が、違和感無く 心に 入ってくることを 体感し、専門であった 世界 だけに 留まるのは、もったいないと思えた。だから、全ての 専門技術・業務知識を 捨てて、課題構築力・企画力・改革力 などという、客観的には、何ら 保証されて いない 自己申告スキルを 信じて、力を買ってくれそうな 未経験の分野・職種へと、転職した。---転職してから 一年は、それまで ほとんど見なかった テレビを 見ることは あっても、本を 読む気が、ほとんど 起こらなかった。今 振り返れば、目の前の 新世界、課題を 吸収することで、本から さらに 学ぼうとは、思えなかったのだ。電車通勤から、クルマ通勤に変わったことが、そこでは、良い意味で、影響していたかもしれない。本を 読む 時間を 捨てることで、今について、深く考え、振り返る時間を、クルマの中で 持てたことで、日々の 課題を、うまく 咀嚼できた のかもしれない。そして 今、山のように見つけた 課題の中から、今後 数年 付き合う意味があると思える 大きなテーマを、次のように、自分自身の中で、再構成・定義できた。・開発から量産に至るまでの 製品開発プロセスの 改革・自分が 属する 技術組織の マネジメント風土の 改革前者のテーマでは、会社全体の 開発業務改革のチームに潜り込むことができ、特に、研究～開発～調達～生産の全機能を含めた最適化のために、いくつかの策を企画し、自身・自部門でも、取り組みを進めている。後者では、自部門の 中堅層の マネジメント力の 強化を 狙って、実効的に 彼らがマネジメントしやすい 組織環境を、中堅層 自らが 手を挙げ、企画・改善してゆける企画を 進めている。そこでは、まずは、意のある者を集めたチームを作り、トップダウンの施策と、ボトムアップの施策が融合するような、私流の 仕込みを 行いつつある。---中期の方向性を 定義できるまでに、新しい職場での仕事が 立ち上がってきたことで、私の中で、さらに その先を考える 余裕が、できたのだと思う。しかし その中では、それなりに うまくいっている現状を見て、本当に「このフィールドだけで もったいなくはないか？」という、新たな疑問が、また 芽を出しつつあるような 気がしている。そんな時、この本の、「この つまらない仕事を 辞めたら、僕の人生は 変わるのだろうか？」というタイトルが、私の目に、飛び込んできた。---「人生で、何をすべきか？」という命題には、誰もが 答えを持っているように見えて、ほとんどの人が、答えを 持たないままに 活動している。。。私は、そんなふうに 感じている。その答えを見つけるプロセスや、答えのヒントが、50人の物語を通して、見つかれば.....と、少しだけ、期待している。

  Oct 6, 2005

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• 「頭が 良い」と「地頭が 良い」の 違い

  「頭が 良い」という 表現には、「勉強ができる」とのニュアンスが 含まれる。「頭」の範囲を 拡大して、勉強面と 区別するために、「地頭が 良い」という 表現を 使う人もいる。---「地頭が 良い」という言葉には、「要領が 良い」という意味も含まれる。 例えば、仕事の 計画に 不慮の事態が 起こった時にも、 あらかじめ用意していた 次善の策を すぐに 取り出せる人は、「地頭が 良い」人と 呼ばれるに 値するだろう。 あるいは、同じ 頼まれ 仕事をするような場合でも、 そこに、手間と 効果が きれいに バランスした形で、 その人なりの創意工夫が 表れている場合も、該当する。「地頭が 良い」ということは、ビジネス面においては、「仕事ができる」ことと、かなりの高率で、イコールかもしれない。---「地頭が 良い」人は、「仕事ができる」ための何かを、 ツールとして、あるいは ポリシーとして、たくさん持っている。 例えば、「検収条件を明確にして、仕事を 引き受ける」というポリシーや、「日程計画の雛形が、幾通りも アタマに入っている」などというツールが、 その人の スキルとして、しっかり 身に付いている。「地頭が 良い」人が 持つツールは、 そのツールだけを取り出しても、表面的に 使ってみても、 うまく機能しないことが、少なくない。 そこでは、勉強という努力だけで 身につく「頭の良さ」と、 仕事で得た 経験を うまく身につけてゆく「地頭が 良さ」とは、 似て非なるもの であり、だからこそ、「地頭」には、希少価値が ある。 誰かの 仕事の進め方を 学ぼうとするときは、「地頭が 良さ」という観点で、ツールが 効果を発揮するためのキーも、 うまく あぶりだして、理解することが 求められるだろう。

  Oct 4, 2005

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• 自治会役員 をして 気付いたこと

  地域の 自治会の 役員を、2年ほど やっていたことがある。---ひとつの地域として まとめられた 自治会には、構成員として、複数の 社会的な小集団が、ゆるやかに 集まっている。老人会メンバー、幼稚園ママの集まり、レンタル農園仲間、テニス同好会の仲間など、そのベースは 多種多様だ。同じように、そこで 活動する役員を、人材として 見ても、会社内部では あり得ないような、いろいろな人がいる。大企業をリタイヤした 60歳代の三役、自営の建設業で 飛び回っている 現場のおじさん、ママ代表のような、手厳しい奥様、そして、私のような、マイホーム初心者の 30代など。---当時、たまたま 地域環境に 大きな問題が 発生したため、自治会運営は、困難と 混乱が 伴うものとなった。その一部は、自治体の首長や、議員の選挙など、政治的な方向へも、拡大していった。目的や 目標が 画一化された 企業体とは 異なり、自治会という組織には、別な 組織 スタイルが 見られる。例えば、役員会で 決まった方向性に 対して、活動の終盤になって、覆すような 意見が 出ることもある。マイホームと、生活、その環境を守るという観点で、個人の利害が、真っ向から ぶつかったこともある。そうした 自治会組織のあり方 を見て、企業組織のマネジメントは、難しいモノではないかも？と、企業人の一員として、それまでの 認識を改めるに至った。例えば、企業組織のマネジメントでは、その構成員の分布は一定で、粒も そろっている。また、ビジネス分野で 収益を上げるという観点から、組織の方向性を 統一する手間も、それほど複雑でもない。その上で、CSRや、環境課題などを考えたとしても、課題を解決するためのパラメータは、案外シンプルに 見えたりする。---もう、何年も 前のことだが、こうして、自治会役員を経験して、いろいろなことを 学んだ。ある事象を、ひとつの観点からだけ見ることは、良くあることだが、リスクも少ないことだとも気付いた。何年かしたら、また末端役員の順番が 回ってきて、その後、また、全体の役員に 推されることもあるかもしれない。その時、私は、何を 学び、何を 感じるのだろうか。。。

  Sep 29, 2005

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• 子供の頃、想像も していなかった 暮らし

  小学生の頃、海外旅行と 言えば、自分には 関係ないことだと思っていた。両親に連れられて 遊びに 行った場所も、信州や 北海道など、いずれも 日本の中だった。---中学の時、初めて 接した 外国人は、父の 研究室に 留学してきた、ポーランド人だった。旧ソビエト時代、共産圏の人間だった彼は、テレビのコマーシャルを見せても、ついに、その意味を 理解できなかった。彼は、私の自慢のテレコを 見て、ずいぶんと、感心していた。---子供の頃、父が、スポーツカーを 借りてきた。当時、我が家のクルマは、古い 4ドアセダンだったので、今 思えば、普通の 2ドアクーペだったのだろうが、父は、それが うれしく、すぐに ドライブに 出かけていった。ドライブの帰り、父のクルマは、飲料水販売会社の 営業車に 追突された。相手側の 誠意あふれる対応により、我が家では、しばらくは、ジュースに 事欠かず、私や 妹たちは、事故の相手の人を、大好きになった。---成人してからの15年で、私が 訪れた国は、いきなり、10カ国ほど になった。10年パスポートのページは、国を出たり、入ったり、境を越えた記録が、はんこの形で、何十も 押されている。仕事で 外国人と 議論したり、飲みに 行くことも あったし、文化の違いでもないだろうが、大喧嘩したこともあった。---大学1年の 春に免許を 取ってから、私は、母の 古いハッチバックを借りて、乗り回していた。その後、中古の デートカーを 廃車にした後は、数台の 中古車を 乗り継いだ後、職に就いてから、ここ何台かは、オープンカーに乗り続けている。子供の頃、スカイラインや ブルーバードの ミニカーで、合金の塗装が はげてしまうまで 遊んでいた 私が 見たら、今のクルマを、どんな風に、思っただろうか。---30年と言えば、立派な、ひと昔だと思う。事故相手にもらって、ビンで 飲んでいた バヤリースジュースは、温泉宿にでも泊まらないと、もう見ることはできない。新幹線と 寝台特急、青函連絡船を 乗り継いで 行った函館は、飛行機で行った方が、安く、速いだろう。その昔、NATOと対する ワルシャワ条約機構に属したポーランドは、今や、立派な NATOの一員であり、EUにも 加盟している。---戦前世代では ないかもしれないが、私達30代は、日本が 豊かになった軌跡を、体験できた 世代だと思う。成功体験が 暮らしを 豊かにする 世界は、もうすぐ、無くなってしまうのかもしれない。それでも、虫の音が 響く 秋の夜長、たまには、古いことを 思いだしてみるのも 楽しい。

  Sep 28, 2005

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• なぜ 会議は 長くなるのか？？

  世間一般には、会議は 長いもの とされている。しかし、その長さは、神様が決定する物理常数 のようなモノ ではない。それは、参加者である 我々が、自由に コントロールできるハズである。---会議が 長くなるパターンを分析すると、おおよそ、次のような傾向が 見えてくる。 ×審議事項の事前インプットが 無く、予備検討ができない。 ×始まりは決まっていても、終わりの時間が 決められていない。 ×時間ちょうどには 開始されず、参加者ボチボチ 集まったら始まる。 ×要旨を まとめた資料が 配布されず、ポイントが、口頭で説明される。 ×議事録を取る人がおらず、個人個人のメモだけが 頼り。 ×司会進行役が おらず、少人数ずつ、好きに 議論していたりする。 ×出席者では 分からないことも多く、その度に、新たな人が 呼ばれる。 ×会議中、内職を している人 がいる ×何かが 決まっても、すぐに覆され、最後まで 議論が 転がり続ける。このような 会議になりそうな 気配を感じたら、時間通りに 出席することは、止した方が 良いかもしれない。さらに、一度の会議では、仕事の 結果に繋がらず、二度・三度と、不毛な 会議が 招集される 恐れもある。そのため、会議に 欠席した場合、不備のある議事録を 見るよりは、後で、参加者に 様子を 聞いておくことは、大切だ。---反対に、実のある会議の パターンを振り返ると、次のような オペレーションが 見られるように思う。 ○会議案内に、審議予定・決めたいこと・参考資料が 添付されている。 ○参加者が 集まりきらなくても、予定時間通りに、開始される。 ○会議の始めに、当日の議事計画（予定）が 審議される。 ○議事計画の中で、会議の 検収条件（目標値）が 明確になる。 ○議事進行に徹する人がおり、円滑で実のある 議事を 心がけられる。 ○欠席者から、事前に 意見が 伝言されていて、代わりの人が説明する。 ○板書係もいて、参加者 に見えるよう、大きな字で 板書される。 ○議事結果を 実行に落とし込むために、日程・担当・検収値が、決められている。 ○これらの内容を含む議事録が、当日中に 発行され、マネジメント層からも見える。こういった 会議運営は、実は、簡単なようで、実効的に キチンと 仕上げられる人は、あまり多くないと思う。---あなたが 開く会議では、上の○印のうち、いくつ 該当する事項 があるだろうか。そして、×印を 減らし、○印を 増やすためには、何を 変えてゆけば いいのだろうか。私が 開く会議も、まだまだ 足りないところがあり、反省すべき点も 少なくないと思う。

  Sep 25, 2005

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• 山に登って 思うこと（白馬・八方池）

  白馬から リフトを 乗り継ぎ、八方池まで 足を延ばした。山の景色を 楽しみながら、およそ１時間半の、ごく軽い 山登り だ。---八方尾根スキー場には、十年前に 一度、研究室の仲間と、滑りに 来たことがある。ゲレンデは、冬場とは ずいぶん様子が 異なるが、レストハウスを見れば、当時の記憶が、思い出される。八方池のある 尾根の向こうには、小日向山を挟んで、白馬大雪渓が 見える。5年前、大雪渓まで、登ったことがあるが、当時、登山口の 猿倉まで 乗って行った バイクは、手放してしまってから、もう ずいぶん になる。---山登りをする時、人が 持ち運べる 限界もあり、誰もが、必須ではあるが 最低限の 装備だけを、持ってゆく。だから、老人も 若者も、男性も 女性も、皆、似たような荷物、似たような服装で、登山口に 集まる。都会では、会社員であろうと、自営業者であろうと、ここでは、重力と 山の天候という条件を前に、誰もが、対等な 立場に 置かれることになる。そうして、社会の中で 身に付けているそれぞれの 立場が 意味を為さなくなると、それぞれが 内面に持つ 人間性が、見えやすくなる。登山とは、自然と 向き合うこと だと思う。でも、その上で、自然と向き合うために、装備を 取捨選択し、スリムアップした 人々を 見ることが できる場として、山は、人間性 と向き合える場 ともなるような 気がする。---3連休の初日、八方尾根には、多くの登山客が 集まっていた。第二ケルンまでの 尾根道で 立ち止まると、1分で 2～3人、1時間では 100人を 超える人々が、八方池を目指して、通り過ぎてゆく。彼らの様子を 観察しながら、自分と 彼らは どう違うのか、そして、この世で 自分ができることは 何なのか、そんなことを、のんびりと 考える時間も 持てた。トレッキングほどの 軽い 山登りでも、その中で 学べることは 少なくない。そして、そこで 気付いた何かは、山の下へも、持ち帰ることが できるだろう。

  Sep 17, 2005

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• あなたには、良きライバルが いますか？？

  誰かが 成長するとき、そこでは、ライバルの存在も、無視できない。「同期入社のアイツに 負けたくない」気持ち「子供の成長具合を、他のママと 競ってしまう」気持ちこんな気持ちが、人の成長に、寄与することがある。---ライバルを 持つことは、時として、優越感や 上位意識の満足 という罠に 陥りがちだ。ライバルに 勝ったと 思えた時の 心地よさから、そうなることが 手段ではなく、目的となってしまうと、人材としての成長は、歪んだカーブを 描くことになる。ライバルを持ち、その人々が 成し得る プロセス、あるいは 成果をベンチマークすることは、目的だけに 完結してしまうのであれば、とても 惜しい。---社会経験や、仕事経験が 少ない頃には、誰かの仕事を ベンチマークするにあたって、その人の全てを、目標としてしまうことがある。効率よくベンチマークするためには、その人の 能力、アプローチ、成果を分析、棚卸しして、自分に 必要な部分だけを、目標とすれば 良い。そうすれば、同時に たくさんの人を ライバルとできるし、それによって、人材としての、飛躍的な 成長にもつながる。しかし、誰かの 能力やアプローチ手法を、自分が 欲しい部分が 見えるまでに 分解することは、その人と 自分の 両方 を理解する必要があり、簡単なことではない。若い時に、盲目的に、ひとりの人物に 憧れたり、目標とすることがあるとしたら、こんな理由が あるのかもしれない。---ベンチマークとする人を 少人数に 絞るときには、自分よりも はるかに上だと思える人を、選ぶのも方法だ。当初は、自分が 気付いていなかった部分も含めて、ベンチマークのフォローアップの中で、学ぶこともできる。また、同期入社の人をベンチマークする時には、お互いに 成長しあえるような 関係を 維持できなければ、自分の目線で見えた範囲だけに、自分の世界を狭めてしまう懸念にも、注意すべきかもしれない。---良きライバルを持つこと、ベンチマークできる対象を持つことは、人材の成長には、大きな意味を 持つと思う。------------------------------------------------------------------（雑談）　芝庭に、よその ネコが やってきます。　ガレージのクルマの下で、寝ていることもあります。　そして、歓迎できない 落とし物を、してゆきます。。。（泣）　ネコは かわいいんですけどね。。。　なんか、いい方法は ないのかなあ。

  Sep 13, 2005

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• 自分自身を プロデュース すること

  「やらされ感」の 強い仕事は、働く者から、モチベーションを 奪うことが 多い。人から指示され、イヤイヤ 取り組む 仕事、誰かが やらねばならないが、誰も やりたがらない仕事、そんな仕事は、必ずしも 避けうる ものではない。---逆に、自分で 企画した仕事、自分から 言い出した仕事は、少なくとも、モチベーションが 高い状態から、スタートできる。そこでは、自分で 仕事の目標値を 設定することもできるし、それを達成すれば、自分自身・周囲の満足は、大きなものとなる。場合によって、そこで 困難な壁に 当たった時、仕事を、途中で 投げ出してしまうこともあるかもしれない。でも、自分で 言い出した 仕事を 放棄することのペナルティは、自分自身でも、納得して、許容することができるだろう。---やらされ感の 強い仕事 が 多い人、逆に、自分で 企画する仕事が 多い人、どちらのタイプの人にも、それぞれに 理由がある。やらされ感の 強い仕事 が 多くなってしまう人 の中には、「自分が どうありたいのか」という思いが 弱い人も 見られる。「自分が どうありたいのか、そのために、どんな 仕事をしたいのか」と考えることは、ある程度、余裕が 必要なことだ。そのような 余裕が 持てないままに、「目の前の仕事を 取り崩してゆくことで、アタマが いっぱい」という状況に陥ると、やらされ感の 強い仕事 は、増大してゆく。---やらされ感の 強い仕事 は、場合によっては、周囲からの直接的な要望に、応える仕事 でもある。言い換えると、それは、自分の仕事が、誰かから、分かりやすい形で 喜んでもらえることだ。そのことが、「自分が どうありたいのか」と 一致すれば、多くの人が 感じてしまう「やらされ感」ではなく、自分のための「やりきり感」が 生まれることもある。ここでも、「自分が どうありたいのか」を持つことは、とても 重要な 意味や効果を 持っている。---「自分が どうありたいのか」を しっかり認識すること、そして、「そのために、自分がどんな 仕事をしたいのか」この観点を持っている人は、より多くの成長が 得られる。そこでは、そのような仕事を 得るために、ストーリを作り、計画を立て、自分自身を 追い込み、励ましながら、階段をあがってゆく余裕・姿勢が 求められる。このように「自分自身を プロデュースすること」は、自分以外の、他の誰が やってくれることでもない。　自分自身が、自分自身のために、自分自身を。。。このことを意識できれば、仕事は、大きく変わるかもしれない。

  Sep 12, 2005

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• 衆院選候補者 / 著名な経営者との 握手から感じたこと

  衆院選の候補者と 握手をした。---選挙戦も 後半となった その日、いくつかの 個人演説会場を ハシゴした後、夜の9時近くになって、彼は 最後の会場に 登場した。30代半ばの 実直な男性で、汗だくの腕は、真っ黒に 日焼けしていた。奥様も、普段着のような 地味な服装で、候補者の脇に、疲れた表情を見せて、たたずんでいた。三十分の演説が 終わった時、候補者は、「聴衆の一人一人を 見送りたい」と 言って、会館の玄関に 立った。そして、応援者の県議、市議、や多くの支援者と共に、聴衆 ひとりひとりと握手をして、会館から、送り出した。私の番が まわってきた。握手に合わせて、私からは 一言だけ、「お疲れさまです」と、労をねぎらった。彼からは「よろしくお願いします」と、投票への協力も含めて、あいさつ があった。彼の手は、汗で じっとりしていたが、力強く、暖かなものだった。しかし、その握手の 力強さからは、彼の自信や、有権者に対する 懐の大きさよりも、体育会である 彼の握力の強さの方が、印象に 残った。あの握手は、その瞬間は 1対1 のものだったかもしれないが、相手の 意識の中では、単なる 聴衆の中の 何十分の一 だったと感じた。---数カ月前、著名な経営者と 握手をする機会があった。彼は、日経ビジネスにも 何度も掲載され、日本の経営者の中でも、手腕も含めて、名が 知れた人物である。その経営者との 握手の中でも、彼にとっての私は、確かに 単なる 何十分の一 だったに違いない。だが、握手の瞬間、彼は 私の目をじっと見て、「疲れてないか？」と、問いかけてきた。一時のあと、もう、彼は 別な人に 向かい合っていた。しかし、あの握手の 瞬間だけは、確かに、私と 1対1 で向き合った思わせるような、圧倒的な 入り込みかたが、そこにはあった。---経営者に限らず、会社や 組織全体を 束ねる人は、その構成員ひとりひとりに、目が行き届く訳ではない。しかし、何らかの機会に、ひとりひとりと 正対する時、その瞬間だけは、ひとりのことを、真剣に考えられる。言い換えると、会社全体 ←→ たったひとり と、視点を 自由に切り替えられるような、ダイナミックレンジの広さを、著名な 経営者との握手の中で、強く感じた。その経営者との握手を 思い出すと、衆院選の候補者には、再び 国勢の場に出て欲しいとは、思えなくなってしまった。

  Sep 9, 2005

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• ギクシャクさせる イノベーターになる

  「気づいたことがあれば、どんなことでも 言って欲しい」、転職した 直後から、何人かの人が、私に そう 言った。他社の経験を 持っている 転職者なら、自社に 染まった人が 気づかない問題にも 気付いてくれる....そんな期待が あったのだろう。そして、そのことに 触れる人は、必ず と言っていいほど、「すぐに 慣れて、なんとも 思わなくなる 前に」と、問題発見力が、社歴と共に 失われることを、示唆した。---私にとって、入社直後は、全てが 新しく感じられた。だから、おかしい点がある と感じる気持ちより、何故、そうなっているのか、そのように動くのか、現職の業務・システムを 理解したい、との意欲 が強かった。多くの転職者は、求められるままに、前職との比較によって、問題点を見つけ、述べた。私は、現職の仕事が そうなった背景・理由を理解する前には、単純に、前職との 表面的な違いだけで、議論したくは 無かった。だから、問題点・課題について 話すよりも、良い点、素晴らしいと思った点への コメントの方が 多かった。---入社して一年が 経過した。そして、私は、やはり 課題発見者となった。現職の業務 の背景・経緯 を理解した上で、改善点や、その方法、将来展望 まで含めて 考えると、解決すべき課題は、山のように見つかる。前職でも そうだったが、私には「慣れ」は 無い。悪い 言い方をすると、決して、なじまない存在なのだと思う。だから、職場に慣れてしまった方が、中身が よく分かり、結果として、発見できる問題点・改善ネタも、増えるのだと思う。---一橋大学 イノベーション研究センターの 米倉先生の講演 を聴いた。先生は、イノベーションを中心とした経営戦略、組織から見たイノベーションを 研究しておられ、著書も多い。先生 曰く.....「イノベーションをおこすには、　 とかく ギクシャクするような奴 を、中に 入れれば 良い」とのことだ。現職に なじまない 私だが、さらに もう一歩、なじまない 自分を 磨き上げて、先生がおっしゃる「ギクシャクさせる奴」になりたいと思う。

  Sep 7, 2005

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• はじめての人との仕事

  今日は、近隣の街にある 都市銀行に 出向き、2時間ほどかけて、ある取り引きを行った。個人的な 用事ではあるが、それだけの時間をかけると、もはや、仕事とも言えるような、作業ボリュームだ。----銀行側の担当者は、若い女性だった。お札を 数えるのが苦手だ とつぶやきながら、何度も、やり直しをしているのが、お茶目な感じだった。入行後、さほど、年数も経っていないようだ。彼女の仕事は、決まった書類の処理は ソツがないし、こちらから 具体的に 指示したことについての 反応も速いが、イレギュラーなことや、微妙なツメは ちょっぴり 甘かった。そこで、いろいろ お話しして 誘導してみると、銀行の内部事情（ノルマや、設定など）を、ぽんぽん しゃべってくれた。銀行の 営業姿勢や、顧客選別など、内部の話を 聞いている分には、とても勉強になったし、知らないことを知るのは、おもしろかった。----同席した司法書士の方は、20代 後半くらいの若さで、物腰の丁寧な、男性であった。法的な書類の効力や、その根拠について 聞いてみると、マニアックなことまで、楽しそうに、解説してくれた。たぶん、素人に そんなことを 聞かれることは、あまりなかったのだろう。----たとえ、プライベートだったとしても、はじめての人と 仕事をするのは、とても 楽しい。うまく コミュニケーションが 取れると、初対面の人でも、率直な話が 聞ける。途中、取り引きに 関係する 不慮の 問題が 発生したが、迅速に判断して、利害者と 話をまとめるのを見て、率直に、二人で感心しあっていたのも、若々しかった。彼らが 同僚だったら、どんな仕事が出来るだろう...そんなことを 想像するのも、おもしろい。お互いに、学び/学ばれる、良い 取り引きであった。

  Sep 1, 2005

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• 自分自身を 好きでいること

  仕事や プライベートなど、様々な 社会集団の中で がんばっていると、時に、自分を 見失ってしまうことがある。今、自分が どんなことをしたいのか、この先、どんな人生を 歩んで ゆきたいのか、そして、いつか生涯を終えるとき、どんな風で ありたいのか....そんな大事なことすら、忘れてしまうことがある。---自分のことを どんな人よりも 大切に 扱ってくれるのは、親でもなく、配偶者でもなく、そして 子でもなく、他ならぬ、自分自身だと思っている。虚勢をはっている時、はったりをかましている時、どんな時にでも、自分だけは、自分の 弱みに 気付いている。だから、自分が 危険地帯に入ろうとしている時、具体的には、自分を見失いそうな時に、誰が助けてくれるのかと 問えば、答えは、自分自身 でしかないだろう。---自分自身を 助けることができる 自分であるためには、まずは、自分自身を 好きでいることが、大切だと思う。ナルシストであれ と言うつもりはないが、少なくとも自分くらいは、自分の良いところを 知っているべきだと思う。そこで、私自身について、人柄、容姿なども含めて、良いところ、好きな 部分を 探してみたら、早速、次のように、いくつか 思い浮かんできた。　●感性が 鋭いところ　　・人や 物事の姿、変化、方向性を、すばやく見抜く　●無から 何かを 作り出せること　　・誰も 気付かないことに気付き、新結合を 生み出す　●文章表現が うまいこと　　・どんな文章でも、手早く 書き、思いを 伝えられる　●脚が 長いところ　　・パンツを買っても、裾上げしないで OKなこと 多し---社会集団の中では、仕事や 趣味、恋愛など、誰の中にも、環境や 人間関係への不満が 渦巻いている。そこで 誰かを 認め、誰かと共に 生きて行くためには、自分の中で 好きなところを 見つけておくことは、自分自身を認めることにつながる 重要なこと だと思う。人は、ひとりでは 生きてゆけないし、そのことを認めるための、土台とも なるかもしれない。

  Aug 27, 2005

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• 物事には、必ず 理由がある

  「物事には、必ず 理由がある」ということを、自分の 行動様式のベースに している。---例えば、中古車を 購入する時、万人に とっての「掘り出しモノ」というものは、存在しないと思っている。仮に、新車同然の年式・使用履歴で、メンテ履歴も 完璧な上に、人気車種であるのなら、「お買い得車」という値づけは、なされないだろう。逆に、低年式、不人気車、軽微な事故歴 があったり、"現状渡し"による 購入後のメンテ費用のリスクなど、「お買い得車」となるには、必ず 理由があるはずだ。それらの「お買い得」理由を キチンと理解した上で、自分が クルマに求める価値と、価格の意味が ミートすれば、本当の意味で、その商品は「掘り出しモノ」となる。不幸なのは、見た目の「お買い得 価格」に 惑わされ、自分が欲しい価値と 合わないモノを、買ってしまうことだ。言い換えると、「掘り出しモノ」とは、自分が 欲しいモノの 価値 を しっかり 分かっている人が、商品の特性をも理解して、はじめて成立するモノだと思う。物事の 理由を 理解することは、自分のこと、そして 相手のことを 理解することでもある。---仕事の仲間が、自分の依頼を受けてくれないとき、そこにも、必ず、何かの理由がある。その 理由に 思いを 巡らすことなく、相手の姿勢・行動を 批判するようなことは、したくない。自分が 彼自身ではない 以上、その理由を 想像しても 想像しきれないことは確かだ。でも、相手のこと、そして自分のことを理解しようとする試みは、あらめたくない。

  Aug 27, 2005

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• 仕事が うまく ゆかない 理由

  仕事が 困難な 状況に なってしまうとしたら、そこには、いくつかの要因が 存在する。---例えば...　皆さんは、こんな 経験をされたことは ないだろうか？　○取り組めば 取り組むほど、新たな課題が 出てきて、　　思っていたように 仕事が 進まなかった　○環境変化により、当初計画より 目標値が 上がり、　　追随するのに 精いっぱいとなった　○いつも、締め切りまぎわに、ドタバタする---逆に、容易な 仕事があるとして、それを一言で 表現すると、「全てが 見えている 仕事」だと思う。仕事の目標値、目標実現への課題展開、解決実行に必要な日程/資源、予測せざる課題の早期発見、そして仕事の目標達成の判断条件など....具体的な 形で、仕事にかかわる過程/制約/状況が見えれば、これほど 楽な 仕事はないだろう。---このことを 踏まえ、具体的な例 をあげれば、仕事を 困難にするためには、次のように仕事すれば いい。　・あらかじめ 目標は 設けず、　　行き当たりばったりで 仕事を始める。　・事前の 課題展開は 放棄し、状況のチェックもせず、　　問題が 見えるくらい大きくなってから、慌てて対処する。　・解決に 必要な日程は 計画せず、　　課題が見つかる度に、どんどん日程を 遅らせる。　・仕事の 検収条件が 無いので、　　顧客の言うなりに、気持ちが おもむくままに、　　いつまでも仕事が終わらない。このように、見えない仕事は、困難な状況を 誘いやすく、出てきた成果の評価すら、公正には 行えないこともある。---複雑な プロジェクトを マネジメントする時には、必ずしも、特殊なスキルや 能力が 必要ではない。そこでは、「見えないものを 見えるようにする」、その姿勢を大切にすることが、重要だと思う。

  Aug 25, 2005

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• できる人 とは？

  仕事が できる人 と言っても、その特性は、千差万別だと 思う。人材に 求められる 要件や 期待は、事業環境や、そのステージで果たせる役割・職責、あるいは、組織構成などによっても、大きく変わる。だから、同じ人が、ある組織の中で 「できて」いたとしても、別な 組織内では、できない人に 変化してしまうこともある。---前職で 同期だった S君とは、現職の会社で、4年ぶりに、再開した。彼は、前職の 同期入社の 中では、積極的で、気も利くし、キラリと光る人材だった。しかし、その彼が、現職では、輝きを 失っていて、周囲からも、パッとしない人材だと思われている。過去の彼を 知らないものの、今の彼を 良く知る人と 酒を飲む機会があった。それとなく、過去のことを話をした上で、私が 受けた印象を、その人に 話してみたところ、「彼は 自分の限界を 知ったのではないか？？」との意見を 頂戴した。---今の S君の 様子を 思い出しながら、その人が言う「限界」のことを 考えてみた。人材の「限界」と言うと、なんだか抽象的であるが、異なる 組織においては、尺度も異なってしまうようなもので、決して、絶対的なものではないと思う。例えば、ある組織で「限界」を 感じていた人材が、別の組織に行った途端、アタマの上の重しが 無くなるように、自由自在に 活躍できるような、S君とは 逆の例も ありそうだ。私が、現在の職場に転職してから、1年が 経過したが、途中、私には 「限界」とも 思える 高いハードルもあった。しかし、それに キャッチアップしようと、走り続けたら、いつの間にか、それも 乗り越えてしまえた。ある意味、前職で、成長への「限界」を感じた私にとって、転職が、クスリとしての 効果を 発揮したことになる。---「病は気から...」という言葉がある。人材の「限界」というものは、自分が それと決めた時、初めて、そこに存在するような 気がする。「限界」は、長い仕事人生の中で、誰しも 何度か 遭遇するだろうが、一度や二度だけでなく、いつまでも、それを乗り越え続けられる ことが、「できる人」の条件なのかもしれない。

  Aug 24, 2005

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• ありがとうございました

  いつも 私の日記をお読み頂きまして、まことに ありがとうございます。また、少なからぬ 皆さまに、日記リンクを頂戴し、あらためて、御礼を申し上げます。---11月14日に 日記を開設致しまして、本日で、101日が経過いたしました。日記というカタチを採らせて頂いてはおりましたが、実体としては、エッセイのような、意見文のような、徒然なる文章が多かったように思います。基本的には、毎日1ページずつ 文章を書き続け、その中で、転職活動や、仕事のあり方、あるいは、派遣社員の方の働き方などについて、いろいろ 取り上げてまいりました。それらの文章は、拙い私見にもとづくもので、多くの経験を有する皆さまに お読み頂くのは、まことに 恥ずかしい限りで ありました。そのような実体にもかかわらず、皆さまからご意見を頂戴し、私自身、大変勉強になったと、感謝の気持ちを持っております。---私の日記につきましては、本日を持ちまして、いったん、終了させて頂きます。個人的な事情によりますが、仕事が ますます忙しくなっており、また、近々、私自身が、子の父となる事情もあり、たとえ、毎日 20～30分であっても、文章を書く時間を、他のことに使いたいと思うに至ったことが、主な理由です。このページは、当面、そのままにしておきますので、何かお役に立てることがありましたら、ご自由に、ご利用頂ければと思います。また、ご意見・お問い合わせなど ありましたら、「メッセージを送る」機能にて、ご連絡頂ければ幸いです。日記をお読み頂きました皆さまからのご連絡は、こころより、歓迎 申し上げます。---現職では、ますます、女性社員の皆さんに、特に、派遣社員の皆さんに、仕事をお願いすることが増えてきました。最近では、恋愛相談まで 持ち込まれるようになり、職場の コミュニケーションが取れていることは良いのですが、仕事がそれでよいのか、考えてしまうこともあります。また、精神的な理由でつらい思いをしている同僚について、復帰の過程において、私が アシストすることになりそうです。そのような状況の中で、自分自身の仕事のあり方を確立し、目標に向かい 成長してゆけるよう、努力をしてゆくつもりです。皆さまにおかれましても、これからも、良いお仕事をなされますこと、そして、その中で、ご自身と、職場の皆さまが、共に働く喜びを感じ、分かちあってゆかれますことを、心から、祈念申し上げます。ありがとうございました。

  Feb 22, 2005

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• 人が成長する時

  一日一秒、時間が流れてゆくと同時に、人は、何かしらの成長を遂げている。おっぱいを飲んで、眠っているだけでも、赤ちゃんの手足は、ぐんぐん伸びてゆく。長い人生の 様々な 経験を 積み重ね、お年寄りの皺の数は、また ひと筋、刻まれてゆく。----30代半ばのビジネスマンが 成長と言うと、何やら、仕事における成長を 想像しがちだ。しかし、成長するということは、仕事だけに 限った話ではない。実らぬ想い を乗り越えたとき、新たな出会いを迎える 準備をするためにも、大きな成長が 得られる。成長してゆく子供に 向き合う子の親も、また、その中で、人間として 成長の機会を得ている。----人生における 様々な成長の中では、仕事は、数ある成長のひとつに過ぎない。しかし、一つの成長として認める 以上、仕事は、自身の生き方について、振り返るきっかけになる。プライベートな時間に 生きることが人生であれば、仕事をしている姿も、同じように 人生となりうる。----給与を得るためだけに仕事をするのなら、仕事が 単なる作業との認識から、脱却することは難しい。単なる作業と認識した仕事によっても、何かしらの経験をすることによって、人は、成長することができる。ただ、その成長が どんな成長であるかは、第三者によって、保証されるものではなく、その結果は、最後には、自分に完結する。

  Feb 21, 2005

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• 本当の 効率化

  業務効率という言葉が 指す 対象は、人によって企業によって、大きく変わってくる。例えば、業務を 個々の作業へと細分化し、その作業のムダを無くすことを 作業効率化と呼ぶが、これを 業務効率化としている職場も 少なくない。この場合、個々の作業を 動作要素に 分解することで、ひとつひとつの動作に要する時間が 可視化されれば、効率的な作業のための、ムダが見えてくることになる。---このように、効率化と呼ばれる取り組みの中には、作業の効率化に止まる例 も少なくない。これは、業務全体を効率化するための要件が、なかなか、うまく見つからないためであるとも言える。広い意味での効率化では、業務プロセスを 対象とする場合も 少なくない。しかし、そのような形で 業務効率化を図るためには、分解する対象は 作業要素ではなく、プロセスフローとなる。そして、プロセスフローなどという実体の無い存在は、扱うにしても、少なからぬ苦労を伴う。---業務において、最も インパクトのある効率化とは、その業務そのものを、完全に無くしてしまうことだ。どんなに工数を低減させたとしても、その業務をゼロにすることの方が、はるかに効果がある。しかし、業務を無くすことは、仕事の本来の目的と相反することがあり、簡単には実行に移せないことが多い。そこで、業務をいったん無くすと仮定した上で、代わりに、より手間の小さい仕事を導入して、結果として、同じ成果を出すための手法を考えることになる。---業務プロセスの効率化を検討する場合に、まず最初に押さえるべきことは、その業務のインプットとアウトプットになるだろう。インプット/アウトプットが同じであるならば、その途中経過がどうなっていようとも、業務プロセス的には、問題はない。逆に、インプット/アウトプットが少しでも異なれば、途中のプロセスを小さく削る効果が得られたとしても、同じ成果を維持できず、効率化とはならないこともある。---業務のインプット/アウトプットの 同一性を保障するためには、見た目のインプット/アウトプット形式・条件だけではなく、潜在化した検収条件をも、明らかにしてゆく必要がある。例えば、業務仕様には 明示されていないものの、その業務に係わる者が、自主的に処置していることが、後工程で、重要な負荷価値につながっていることもある。そういった暗黙の仕事の影響が大きい場合、見た目のインプット/アウトプットだけを整合させても、本当にキーとなる要素が明らかになり、かつ維持されていなければ、その業務から、同じアウトプットを出ていることにはならない。---見えないものをスマートに扱うことは、どのような仕事においても、困難を伴う、そこで、業務効率化を図るためには、インプット、プロセス、アウトプットの3点について、明確に見えるようにすることから始まる。

  Feb 17, 2005

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• 自分を大切にするということ

  自分自身を 大切に扱っているのか、自身に対して、問いかけてみることがある。時には、未来の自分に 釈明を求められる行動をしていないのか、自分の行いを振り返ってみることもある。---最近の私は、過去に 築いた 専門技術を捨てる道を選んだり、また、年収の減少につながるような転職をしている。そのことは、もっと大切な何を得ようとして、リスクを承知した上で、そのような選択肢を選んだ結果である。しかし、それが 本当に自分自身を大切に扱ったことになるのか、ちょっぴり、不安になることがある。選択したことが 自分を大切にしたことなっているのか、その行為の評価が 見えるようになるのは、早くても数年、遅ければ 何十年も経過した後だろう。---自分自身を大切にできることは、誰かを尊重し、大切に扱うための 基本 だと思う。だから、会社が、社員を大切に扱えないのだとしたら、それは、会社という実態の無い組織を構成する一人一人の人間が、そこで働く自分達自身を、大切にできていないからかもしれない。言い換えれば、同じ職場で 働く仲間と共に、仕事をする喜びや充実感を分かち合おうとしない人は、自分自身の喜びや充実感を 放棄しているのも同然かもしれない。---製造現場で働くフリーターの方に対して、企業側の処遇が 非人間的であるとの 意見も少なくない。ある一面では、それは、確かにそのように思える。しかし、視線を転じ、そこで働くフリーター個人に目を向けてみると、彼らの一人一人が、自分自身を大切にしているのかどうか、私は 確信を持つことができないでいる。自分自身を大切にできない社員が組織化された企業と、自分自身を大切にできないフリーターが出会ってしまったことは、現代の仕事と企業の関係を、少なからず運命づけているのではないか。企業は、多様な価値観、特性を持った個人の集まりであって、その一人一人の考えや行動が、結果として、企業のあり方につながるのだとすれば、仕事と企業、仕事と個人の問題を解決してゆくためには、私達自身が、自らを変革してゆくような姿勢を求められるように思う。

  Feb 16, 2005

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• 想像力あふれる仕事

  良い仕事ができる人の中には、想像力 豊かな人が、少なくないと思う。---例えば、仕事で起きうる課題を予測し、事前に 予防策を講じる という部分 までは、時間と手間をかければ、決して、不可能なことではない。しかし、多くの仕事においては、予想しうる全ての予防策を採用することは、コスト・時間の観点から、望まれることではない。そこでは、必要最低限の策を付与することで、結果として、最大の成果が得られることが求められる。そして、必要最小限の ベストな方法を見つけるために、想像力が、重要になってくるように思う。---気の利く仕事をする人は、先回りして、いつも、適切な準備をしているように思う。先回りというのは、誰かに言われるまでもなく、自分で課題を想像して、先に手を打っていることだ。だから、仕事をする上での「想像力が豊か」だということは、課題発見・課題設定力が優れているということと、同義なのかもしれない。---仮説としての課題を設定する以上、その課題を検証し、成果につながるフィードバックを得る必要がある。問題点を発見するだけでなく、その問題点を仕事の成果につなげるためには、検証による行動と、そこから さらに 新たな仮説を見いだすような、サイクリックな改善のプロセスが求められることになる。課題設定 → 測定 → 分析 → 改善 → 定着という改善プロセスは、途中のどこで途切れたとしても、結果にはつながらない。また、それが ワンサイクルだけで終わるのであれば、課題解決が新たな課題につながるような、継続的改善のプロセスとはならない。---想像力という、半ば 抽象的な能力に基づく仮説は、測定・分析というような客観的なプロセスを経て、初めて、実態ある成果へとつながる。

  Feb 15, 2005

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• 就職活動

  ある学生さんの日記を拝見した。就職活動に がんばっておられる方で、自分の道 を見つけだそうとするご姿勢には、仕事をする私達が励まされるような、何かが感じられた。----就職活動に励む学生さんには 怒られそうだが、私は、就職活動という活動を、ほとんど経験していない。卒業年度の6月に、学科主任だった教授から、自分の研究テーマと近そうな事業分野を持つ企業を紹介され、いろいろ悩んだが、結局は、その会社（前職）だけしか応募していない。唯一、個人で動いてみたのは、研究活動の中で知り合った学外の研究者に紹介された、別な電機メーカーへの、OB訪問・見学であった。その会社は、グループの総勢が何万人もいるような巨大企業で、そのような大きな世界で自分の特徴を出せるのかと悩み、結局は、見学以上の話を進めることを止めた。----今でこそ、とても前向きに仕事をしている私だが、当時は、なんだか自分のあり方に自信が持てず、今振り返ってみれば、自分の行く末にも、何か 迷っていたような感もある。だから、前職を決めた時にも、その会社で一番になるとか、自分を成長させるなどと言う理由ではなく、「そこなら、自分が なんとか がんばっていけるのでは？」程度の、少し後ろ向きの理由が 主導的であった。そんな私であったが、前職への入社後は、のんびりした社風が 自信不足の新人に合ったのか、のびのびとした仕事をさせてもらえ、たくさんの結果を出すことができた。結果的に、前職で 様々な 課題を乗り越えていく内に、いつの間にか自分の方向性が見つかり、その方向を伸ばすためには、かえって社風に不足を感じるようになり、転職を決意できるまでになった。----就職活動において、学生の皆さんは、その時点の自分自身の認識で考えうる、最高の会社を目指していることだと思う。しかし、その後の何十年という長い人生の中で、仕事人として 何かを得て、仕事に満足・充実感を持てるためには、どのような会社に入るかという事は、単なる入口に過ぎないこともある。最近の新入社員の方については、悩み疲れて 仕事ができなくなったり、あるいは、就職に失敗したと悲観して すぐに転職したり、そういった話を、ちょこちょこ目にする。仕事に長く取り組んでいくためには、自分にあった社風、あわない社風などは確かにあるのだが、自分自身を見極めきれていない時点では、社風を見極めることも難しく、結果として、一生の判断を瞬時につけることは、できないような気もする。もちろん、その時々の状況をしっかり見て、すばやい行動を取ることも大切なのだが、別な視点では、あまり短期のことに気を取られるのは、良くない場合もあるのかもしれない。仕事で 大きな成果を出すことは、瞬時の判断、アイディアが きっかけになるかもしれないが、それらを現実のモノにつなげるような、継続的で、粘り強い取り組み姿勢が必要となる。就職活動をしておられる学生の皆さんが、将来、すばらしい仕事をしてゆけるために、きっかけとなる企業に出会われることを、心から祈りたいと思う。

  Feb 14, 2005

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• 説教する人

  若い時には あまり見られないことだが、三十も半ばを越えると、説教グセがつく人が増えてくる。四十・五十ともなると、その割合は ますます増加し、仕事時間中、真っ昼間から説教できてしまう人もいる。----私自身は、説教をすることは あまり好きではない。誰かから 相談を受けたりすることはあるが、その時も、自分の意見を 話をしていることよりも、その人の話を聞いていることの方が、多いような気がする。飲み会などで、説教者に 若者が捕まっている所を見つけると、楽しそうには見えない時には、別な話題をフリに行くこともある。楽天日記のように、何を書くか？と思ってテーマを探すと、普段 いろいろ考えている仕事や転職について 書くことが多い。ただ、そのような徒然なる文章であっても、見様によっては、不特定多数への説教みたいなものかもしれず、別な視点では、普段は開示することのないモノを 出していることになり、個人的には、少し落ちつかない気持ちを感じることもある。----説教をする人が扱うテーマは、個別にはいろいろあるが、年齢に応じて、それなりに似たような傾向が見られる。30歳代の説教者が扱うテーマには、個別の開発テーマや、その取り組み方についての話が多い。40歳代では、組織としてのあり方がテーマとなり、50歳代ともなると、会社としてのあり方が比重を増す。そして、60歳代の経営者層ともなると、人間としてのあり方、企業の社会への貢献など、哲学的な説教に付き合うことになる。このようなテーマ分布は、説教者自身の年齢にもよるが、説教者が相手にする者が、年下であることが多いとの制限にもよる。例えば、30歳代は、20歳代に説教するのだから、個別テーマよりも大きい話は、説教しようがないのかもしれない。----説教の中には、本当にそれを聞く気分になっている者には、宝の山とも思えるような、様々な経験が盛り込まれている。過去の失敗に基づくノウハウに満ちたアドバイス、自分に対する第三者の客観的な視点など、普段は得られないような 大切な気づき が満ちている。しかし、昨日の日記でも少し書いた成長の機会と同じように、本人が、そのような気づきを 求めているのではない限り、説教は、苦痛を伴う会話でしかあり得ない。だから、本当に説教で 誰かを助けたり 導いたりしたいのなら、普段から、気づきを必要としていること自体に気づかせるような、事前の種蒔きのようなモノが、必要なのかもしれない。言い換えれば、日々のコミュニケーションを怠っているのに、酒の席で、半分 酔いに任せて 説教をするだけのような、思いつき的な姿勢は、説教者の自己満足にしかつながらないこともある。----説教に限らず、誰かを育て、導くことは、本当に難しい。そして、そのような難しさは、自分自身を育て、マネジメントすることと、本質的には、違いがあるものでは ないだろう。私が徒然なる日記を書くことは、自分自身への説教なのかもしれない。

  Feb 13, 2005

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• 職場のメンタルヘルス（その2）

  NHK【フリーター漂流】を見た 同僚 S君から、久しぶりにメールが届いた。彼は、工学系の院卒で 就職して数年、論理的アプローチができる、優秀な若者だ。---S君が【フリーター漂流】を見た感想は、まず「自分は恵まれている」ということだったようだ。実は S君は、現在、精神的な悩みを抱えており、職場に 出社できない状態にある。仕事に戻りたいという焦りの気持ちとは裏腹に、どうしても 心と体 が言うことを 聞かず、精神的な健康さは、日々、良くなったり悪くなったりしている。正社員である S君には、休職扱いということで、ある程度の収入が保障されている。【フリーター漂流】で紹介された実稼働の日給・時給で収入を得るフリーターと比較すると、彼の言うとおり、S君が 恵まれた環境にあることは否定できない。そして、自分がそのような環境にあると思った彼にとって、「休んでいてはいられない」と、焦りの気持ちが さらに深まったようだ。---精神的な悩みもあって、自分に対する視線に繊細な S君は、【フリーター漂流】を、自分の環境に投影して、何かを感じたようだ。それに対して、楽天日記にもあったように、多くの視聴者の方は、仕事の問題、そして仕事に就く若者のあり方について、日本という国が抱える病んだ部分と、未来の姿に対して、憂えているように見える。そして私には、S君の姿の中に、フリーターとして働く若者達と、どこか、共通するモノがあるようにも思える。S君は、一生懸命で、優秀なのだが、例えば、どこまでがんばって、何を得られれば満足できるのか、自分が ありたいという姿を 見つけられない故の、悩みがあるように見える。そして、多くのフリーターの方も、自分が どのように成長し、生きてゆきたいのか、見つからない故に、日給という分かりやすい指標が有利であるという点に重きを置いて、とりあえず つらい仕事 を続けている。その結果、S君は あまりにも周囲を気にしすぎるように 自分を見失い、多くのフリーターの人は、自分の成長のためにも使える時間を流用して、その日その日の時給のために、汗を流しているのかもしれない。---【フリーター漂流】を見て、多くの人は、日本という国が漂流している姿に 深い病巣を感じている。しかし、実際には、国という実態の無いモノが漂流しているのではなく、また、企業という事業活動のための組織が空洞化しているのでもなく、フリーターという、一人一人の人材が、さまよっているのだと思う。働く個人に対して、会社や、国からのサポートも必要だろうが、最終的には、自分というかけがいの無い存在に対して、真剣に考え、守り、育ててくれるのは、自分自身でしかないように思う。個人の思い次第では、製造現場にも、成長機会はいくらでもあるだろうし、そのステージが自分に合わないと思えば、そこを抜け出すこともできる。もちろん、成長することは求めないという選択も あり得るが、そのことによりデメリットが 自分の思うモノと一致しているのかは、自分の責任で、キチンと評価・検討すべきものだと思う。---職場のメンタルヘルスという観点からは、S君のケースは、30～40歳台に 見られるケース、あるいは、10数年前に見られたケースとは、どこか、何かが違うように思う。そのことは、【フリーター漂流】に登場する人達のあり方と、何かが共通しているような気がする。

  Feb 12, 2005

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• 判断ミス

  仕事においては、重要な判断を、短時間で行わなければならないことが ある。---●判断の根拠となる情報　判断の難しさを 支配するパラメータの一つに、　その根拠となる 情報の 質 と 量 がある。　人が判断を誤る場合には、　必要な情報が 不足している場合が少なくない。　しかし、そのように 大切な情報は、　必要な時には、容易に入手できないことも多く、　往々にして、情報不足のもとで、判断を迫られることがある。　また、なんとか判断を 下したとしても、　その判断の根拠を明確に説明できなければ、　判断を実行につなげ、結果を出せないこともある。　このように、情報を適切に入手することは、　根拠を可視化する手段としても、大切なプロセスとなる。----●適切な情報の入手は難しい　仕事をする我々の周囲には、　ありとあらゆる情報が氾濫している。　個人PCの中には、何百ギガバイトという膨大な情報が蓄積され、　インターネットを介せば、さらに多くの情報にアクセスできる。　情報の海の中にあっては、適切な情報を見つけるために、　少なからぬ時間を要することもある。　そこでは、正しい判断を行うための 情報を見つける前に、　判断を行う機会が 失われてしまうことすら、あるだろう。　以前、私は、あまりに身近に情報がありすぎて、　結果的に、決断できないままタイムリミットを迎え、　誤った判断をしたことと同じくらい、ひどい結末を迎えてしまったことがある。---●情報不足による判断ミス　期限切れなどの理由で、限られた情報に基づいて 何とか判断がしたとしても、　それは、思い込みといった、個人の主観に支配されていることがある。　そして、そういった判断が、適切な検証を経ないままに、　実行に移されることは、危険なことだ。　誤った判断を下すだけなら、影響は限定的だが、　判断を実行に移した後では、後工程の部門、顧客など、　その影響範囲は、急速に拡大する。---●判断ミスを避けるために　情報の重要性を理解していたとしても、　情報を 当てもなく探すのであれば、効率も悪く、　それが結果につながるかどうかも 分からない。　しかし、ある程度の 見込みを 得てからの捜索となると、　短時間で、適切な情報を集めることが出来る。　うまい例としては、主観に基づいた判断をした場合に、　その判断に基づいて、追い込んだ範囲で情報を探すことで、　情報捜索は、非常に効率的となる。　この場合、そうして見つけた情報によって、　主観的な判断そのものを、客観的に検証することで、　結果として、客観的な判断を下したことと等価にもできる。　その情報は、判断を実行に移す根拠としても提示できるため、　協力者を集め、実行のモチベーションを形成するためにも 活用もできる。　このようなアプローチには、　最初の主観的な判断時点でミスが起こるリスクもあるが、　それなりに経験を持つ人が持つ主観を、スタート時点で信じることは、　短時間で、根拠を提示できる適切な判断を下す 一つの方法なのかもしれない。---正確な判断をするためのアプローチは、一つではなく、人によって、場合によって、異なるものだと思う。大切なことは、仮に主観的な判断により近道を狙った場合でも、後で、その判断を客観的に検証することだと思う。そこでは、個々の判断手法のリスクを正当に評価した上で、最適なアプローチを 選択することが求められる。

  Feb 10, 2005

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• 植物の世話をする 時のように

  ゴルフ場の 緑の絨毯 を目指し、せっせと、芝生の世話をしていたことがある。---密度の濃い 芝生を作るためには、少なからぬ肥料と、たっぷりの水を与える必要がある。肥料を与えられた芝生は、茎を伸ばして 横に広がってゆくが、放っておくと どんどん上にも伸びる。夏場など、その状態で 半月も放置すると、ほとんど 草原のような 茂みになったりするので、芝刈りを定期的に行うことになる。 芝刈りを 定期的に 行っていても、一年 二年 と 時を経ると、芝全体が 地面よりも ゆっくり上昇してゆくために、芝目と地面の間に、隙間が生まれてくる。その隙間に、芝刈りのカス（藁のようなモノ）が溜まると、水を含んだ湿った状態が維持され、そこに苔が生えてきたりする。そのため、刈りカスは定期的に除去すると共に、浮き上がってきた芝の根元には、目土と呼ばれる土壌補給を行うことになる。---芝の場合もそうだが、こういった定常的な世話以外に、植物の世話を行う時に 大変なこととして、それが「物言わぬ」という点があげられる。芝生にも、菌に犯されることによる病気や、夏場の水不足による枯れなどの症状が見られるが、うっかり兆候を見逃すと、影響が 大幅に拡大したりする。そこで、水をやったり、刈り込みをしながら、毎日、葉の状態や、色などを チェックし、早め早めの 薬散布など、処置を行うことになる。---部下や上司、家族や恋人など、誰かと接する場合も、基本的には、同じようなものだと思う。普段、普通に接している時、芝生の世話のように、いつもと変わらぬやりとりをしていても、その背後には、何かの変化の兆しが隠れていることもある。何でも 口にだして、すぐに報告してくれるのなら、お互いに 早めは早めにフォローできたり、問題になる前に、解決できたりもするので、楽だろうと思う。---しかし、人は、何でも素直に言えるとは限らない。本当に 困っていて 助けが必要なときだからこそ、あるいは、とても大切に思っている人だからこそ、言いたいことを、じっとこらえてしまうこともある。それは、仕事を行う上での 部下とのやりとり、あるいは、上司とのやりとりでも 同じことだ。だから、モノ言わぬ 植物に係わる時と 同じように、口に出せない気持ちにも 気づける、機敏な心の持ち主でありたいと思う。そういう敏感なアンテナを持つことは、知らず知らずのうちにも、良い仕事につながっていると思う。

  Feb 7, 2005

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• 雇用 における 格差の拡大

  数十年前、雇用者の中に占める正社員の割合は、今よりも、ずっと高かった。仕事をする者の多くは、一度 決めた職場に長く勤め、転職や 起業などは、どちらかと言うと、レアケースであった。当時、雇用の流動性は極めて低く、結婚＝寿退社という図式が 広く受け入れられ、仕事を持つ母親には、越えなければならない壁も多かった。年功序列という正社員の雇用の仕組みの中では、人材の成長・成果とは関係なく、ベースアップという昇給も存在した。硬直化した雇用の反面、いったん職に就いた者の中で、持てる者と 持たざる者の 間に存在する壁は、現在よりも、ずっと薄かったように思える。資本主義の中にあって、社会主義的な平等が、仕事をする者の中に、広く 浸透していた時代であった。---21世紀も数年が過ぎた現在、雇用のあり方は、昔とずいぶん変わってきた。転職・起業は当たり前、妻が仕事を持つことに反対する夫は半数近くになり、少なからぬ業界で、ベースアップは 死語となりつつある。雇用・仕事の流動性が 向上するとともに、働く者の間の格差は、大きく拡大しつつある。フリーターと呼ばれるアルバイトで仕事をする者の中には、年収200万円前後で暮らしている者も少なくない。他方、成果主義や能力主義の導入によって、サラリーマンであっても、若くして管理職になったりすると、30歳前後で、1000万を超える年収を得る者も少なくない。雇用の流動性は、雇用現場への競争原理の導入を促したが、そこでは、自分の力で未来を切り拓いてゆく人材が存在するのと同時に、日々、ただ目の前の仕事をこなすのが精いっぱいという人材の中には、取り残されるだけでなく、相対的には 後退しているような場合もある。---その昔、仕事を大別し、ホワイトカラー、ブルーカラーと呼んでいた時代があった。その時代、正社員のブルーカラーは、現在よりも、ホワイトカラーに近かったように思う。製造現場で、例えば、30歳の工程リーダーを想定すると、同年齢のスタッフ部門の事務職と比較して、年収は、1.5倍も違わなかったのではないだろうか。そして現在、同じ事務職に携わる者の中でも、その知的生産性には 大きな格差が生じつつあり、ホワイトカラー、ブルーカラーという分類は 消滅して、幅が広くなった職能群の中に、小刻みに、無数の障壁が 存在する。その中では、ただ 日々の事務仕事を 専門的にこなすだけの者と、日々、そららを改善して、自らも成長してゆける者では、同じホワイトカラーであっても、待遇は大きく変化している。今や、「事務の仕事ができる」ということだけでは、人材としての価値が高く評価されることは、少ないのかもしれない。---雇用の現場で生じつつある格差と、それに伴う格差は、社会全体の問題であって、簡単に解決できるモノではない。また、競争の仕組みを導入することの是非は、容易に結論づけられるものでもない。しかし、社会の仕組み全体、方向性を大きく変えるなど、個人や一企業には 実現困難なことを議論するだけでなく、何か、具体的にできる改善はあるように思う。例えば、全ての働く者個人が、日々 目の前の仕事をこなすばかりではなく、人材としての自身の価値を高めてゆけるような仕組みを準備することは、企業としても、損になる話ではない。製造ラインに勤務する請負作業者の中でも、単純作業が スキルや 成長につながらい仕事とあきらめるのではなく、そういった仕事の中で、生産性・作業効率の改善や、モノづくり上流工程への正のフィードバックに取り組める者は、企業の側でも高く処遇するメリットがあるはずだ。社会主義的な平等性が無く、一部の優秀者しか利用できないモノだとしても、そのように、個人が成長できる多様なルートを、企業が用意することは、企業・働く者の双方にとって、メリットにつながる可能性がある。---仕事をする者の間に 格差が生まれつつあることは、仕事をさせる者だけでなく、仕事をする者の側にも、理由がある。仕事をさせる者、する者の双方が、お互いの成長のために、柔軟なルートを維持・改善し、その中でお互いに切磋琢磨することは、雇用流動性が高まってくるにつれ、ますます求められてくるだろう。成長する個人が、企業を成長させ、成長する企業が、個人を成長させる。そういった環境で、請負社員、派遣社員、契約社員、正社員など、自分の成長や仕事の目的に応じたルートを自由に選択でき、それによって個人の成長が生まれ、さらに企業の事業成長につながり、その中で働く人々が、共に働く喜びを分かち合えるようになれば、素晴らしいことだと思う。※この日記は、かずめさんの以下の日記に、トラックバックしています。http://plaza.rakuten.co.jp/kazume/diary/200502050000/

  Feb 6, 2005

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• 人材の 伸び代

  若い時に 優秀だと言われていた人材が、10年後、案外 普通の人になっていることがある。逆に、入社間もない時に 地味だった人が、仕事の幅が広がる 中堅社員となる頃、頭角を現すこともある。人材を論じる時には、ある瞬間の成果や能力だけでなく、将来に渡って、時々の職責で 成果を拡大し続けられるかどうか、言い換えると、人材としての伸び代も、大切だと思う。---人材の伸び代は、なかなか見えにくいものではあるが、その時点での能力とは、必ずしも関係がない。例えば、ある職務において、今年 高い能力を発揮したと認められた人が、来年、再来年も、その状態が維持できるだろうか？？仮に、同じ仕事が いつまでも存在し続け、その仕事に 要求される成果・結果も変化せず、かつ、自分が得る給料も一定であるような場合に限れば、その人は、いつまでも、能力が高い人だと認められるだろう。しかし、事業環境に応じて仕事や要求が変化すれば、同じ仕事をし続ける人の評価は、下がってしまうだろし、給与や職責に 応じた成長を 見せない場合も 同じことだ。言い換えると、前年と 同じような仕事をしている 限りは、今は 高い成果を出せる人材であったとしても、ビジネスの時間の流れの中では、いずれ 置いてきぼりをくらう。このことは、人材を見る際のパラメータとして、成果や能力だけでなく、その成長性まで加えることの、ひとつの理由なのかもしれない。---実際には、人材の 成長性を 理解すること、しかも何十年も先の 姿を見極めることは、極めて難しい。そこで、よく用いられる方法の一つが、ワンランク上の課題を与えて、取り組みを見てみるやり方だ。いわゆる、「トライ」的な仕事は、誰かを著しく成長させることもあって、しかも、その人の伸び代を、可視化する手法だとも言える。また、伸び代が大きい人材は、自然に、自分の職責を超えて、仕事に取り組んでいることが多い。仕事のシーンにおいて 次のような発言をする人は、そういった人材像には 合致しない、逆説的な例となるだろう。　▼「その問題は、キチンと指示をしない上司の 責任だ」　▼「他部門の仕事だし、先方が やらない以上、自分には関係がない」---自分の仕事の範囲を限定して、それを守り続けてゆけば、仕事はやりやすいし、気持ちも楽だろうと思う。しかし、そういった仕事のやり方は、変化してゆく仕事の環境・要求から見ると、相対的には、後ろ向きに 走ってゆくようなものだと思う。派遣社員・正社員の違いや、また、女性・男性差にかかわらず、仕事の 絶対的な 位置と、未来にかけての 相対的性を 理解することは、その先の方向性を計画するためには、欠かせない作業ではないか。

  Feb 2, 2005

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• 愛社精神 、犬型と 猫型

  転職して 数カ月になるが、勤務先のカンバンに対して、未だに、他人ごとのような視線を向けている 自分を感じる。クルマで走ったり、電車に乗ったりすると、自社の屋外広告や、看板を見かけることもあるが、同乗者に指摘されるまで、それが勤務先だと気づかないこともある。退職日ギリギリまで仕事をして、翌日から 現勤務先に出社した時には、さすがに、顧客企業に常駐して仕事をしているような錯覚を 感じた。その後、現職でも 着実に仕事の幅を広げて、職場でも、それなりの役割を担えるようになってきたが、カンバンに対する姿勢に限って言えば、未だに、そこから大きく進展したような気がしない。---とりあえず、最近の私については、勤務先のカンバンに対して、昔のサラリーマン的に「愛社精神あふれる状態」であるか、自信が無い。反面、一緒に仕事をしている職場の上司や同僚には、それなりに深い仲間意識や愛着を感じている。猫は 家に懐き、犬は ご主人様に懐くと言う話を聞いたことがある。愛社精神を、犬・猫に例えるのなら、今の私は、犬型の愛社精神なら、持っていると言えるのかもしれない。---現職への転職理由の一つに、「自分自身が愛着を感じる製品」を扱いたい 気持ちがあった。前職で扱ってきた半導体や、それに係わる製品というものは、街中で 単体で売っているようなモノではない。それは、最終製品の箱の中で、部品として、慎み深く動作しており、言うなれば、縁の下の力持ち的な製品である。そのように、存在が 分かりにくいような製品ではなく、自分自身が 製品ブランドを創り上げる喜びを 実感できるような、そんな仕事をしてみたいという気持ちを持っていた。ところが、実際に そのような製品ブランドに係わっているのに、そのカンバンを見て 何も感じないのは、どうしたことだろう。---これから先、現職で成果を出してゆけば、期待される責任や、与えられる権限も徐々に大きくなり、自社のカンバンと、正面から向かい合う日が来るだろう。そして その時、猫型の愛社精神の方が勝るのか、あるいは、職場で共に成果を分かち合う同僚や上司に犬型の愛社精神を感じるのか、私は、どんな選択をするのだろうか。

  Jan 31, 2005

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• 仕事 と 結婚

  私が子供の頃、例えば1970年代の記憶をたどると、結婚していない大人というのは、あまり多くはなかった。記憶に登場する大人達を振り返ってみても、30～40歳台で独身でいる男女に対して、周囲は、訳アリ扱いしているような空気さえ感じた。---そして、現代、2005年の職場を見てみると、30～40歳台の独身男女は、少なからず 存在する。このような話は、前職でも、現職でも 同じ様子で、特にバブル頃に社会に出た 30台後半の男女に、そのような傾向が 強いような気がする。反面、30歳前後の少し若い層に目を移すと、社会に出てからの期間が短い割には、案外、結婚率が高かったりする。結婚しないことは、今は 当たり前のことだし、どちらにせよ、私の子供時代の結婚事情とは、何かが大きく変わってきているのだろうと思う。---結婚すること、そして子供を持つことは、人間的な成長のきっかけ になることがあると感じている。プライベートにおいて、家庭を担う責任を持ったり、元々は他人である配偶者との生活を平穏に維持するシーンにおいて、人は、様々な課題を乗り越え、解決することが求められる。そういった経験に基づく 家庭人としての成長は、仕事人としての成長とは 異なる次元での成長ではある。しかし、一人の人間を、家庭人・仕事人とに分けることはできないので、人間として成長したことが、仕事のシーンでも貢献することもある。---もう一つ、結婚と仕事が 深く関係する部分がある。仕事をする中での成長を考えたとき、30歳台というのは、個人としてのキャリア形成から、組織的な能力発揮が求められ、人材としてのキャリアプランにおいて、ある種の転換点であるとも言える。そして、そのよう仕事人としての転換点にある私達は、家庭生活においても、結婚や出産という人生の転換点を迎えることが少なくない。このような仕事人・家庭人としての二つの転換点が同時に訪れると、悩み事は倍増し、課題解決のハードルは高くなるのかもしれない。仕事における成長を考えるとき、　●家庭人としての成長から得る 影響の部分　●家庭人としての転換点と、仕事の転換点の、相互関係の部分において、結婚は、無視できないステップなのかもしれない。---職場には、30台後半の独身男性が 少なからず存在し、そして、同じ様に、30台後半の独身女性も 何人かおられる。不思議なことに、両者は、結婚というステージにおいては、融合したり 共闘したりすることもなく、静かに共存している。結婚する・しないは、人それぞれの問題だし、どちらがいいことなのか、優劣をつけることはできない。1970年代と現在の結婚事情の違いに関して、男女を問わず、仕事への関わり方とも、少なからぬ 関係が あるように感じている。

  Jan 30, 2005

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• 評価は 手段の一つに過ぎない

  組織の中で仕事をする私達は、いつも、何かしらの 評価を受けている。例えば、賞与考課に見られる成果の評価や、人事考課に見られる 能力評価などが あげられる。---ビジネスを継続的に維持・成長させるためのツールとして、組織は、人材の能力と成果を評価する方法を用いる。そこでは、大きな成果を出した人材に対して、高い賞与を与えて、そのような貢献を成す努力への動機を、与え続けることもある。あるいは、必要な成果を出すためには 何かが 不足している人材に対して、低い評価をつけることで、改善を促すこともある。ただし、こういった評価手法は、ツールとしては、必ずしも万能なモノではない。例えば、特定個人への高い評価・処遇が、その個人以外の部分で、組織のモチベーションを失わせる場合もあし、低い評価を受けた人材が、それによって改善への気づきを得るとは限らない。また、上位でも下位でもない、中間的な評価を受けた人材にとっては、自分が努力して、成長し、進んでゆくべき方向について、当たり障りの無い評価からは、示唆を得られない場合も少なくない。さらに、組織で共に仕事をする仲間であるにも係わらず、派遣社員、契約社員であるとの理由で、評価の対象にもならない場合もある。---モチベーション手法である成果・能力の評価を 考察してみると、「非常に優秀な人材」と、「極端に改善の必要がある人材」以外においては、それなりに適してはいても、最適な手法ではないのかもしれない。ならば、組織と個人の成長へのモチベーションを維持し続けるためには、全構成員をカバーできる 別なモチベーション体系が 必要なのかもしれない。---例えば、仕事の達成感・充実感を認識しやすいような仕事の配分や、評価以外の方法、例えば、あえて能力を超えた高いハードルを与えることで、評価を用いなくても、成長への気づきを得てもらう方法もある。こうした手法は、評価を行うために 上司と部下が行う面談において、相互に理解を深めながらの目標設定・結果確認によって、本来は、実現されるハズである。しかし、評価という手法だけが一人歩きして、目的が忘れられている場合には、効果的に適用できる人材の範囲が狭められ、ますます意味が薄まってしまう。あるいは、仕事で成果を出す喜びを、組織として分かち合う取り組み、モチベーションを高めるひとつの方法だと思う。個人仕事の成果が束ねられ、組織の成果となることを可視化すれば、その一つ一つの努力に共感しあいながら、結果を分かち合うこともできる。こうした気持ちの上での取り組みは、やろうと思えば簡単なことだし、派遣社員と協力しての仕事でも効果が高い場合もあるが、マネージャーのスキルや暗黙知によることも多く、評価のような手法に比べ、軽視されがちだ。---組織における理想的なモチベーション体系とは、成果や能力の評価という単一の手段にとどまらず、人材や現場の多様性に応じた、モチベーション手段の組み合わせだと思える。そうした体系を、目的に応じて常に改善してゆくことで、例えば、派遣社員や契約社員を含めた組織としてのモチベーションを、うまく形成することは、決して不可能ではないと思う。

  Jan 29, 2005

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• 仕事 の 特急料金

  上司から呼び出され、急な仕事の依頼を受けた。愛用を聞いてみると、調査・分析・戦略策定・レポートと、それなりのボリュームがある仕事だ。しかし、その期限は、明日の15時までとのことで、やけにギリギリだ。ちょっと困ってしまったが、仕事を期待してもらえるのは有り難いことだし、話を聞きながら、ショートカットを検討しつつ、すぐに 作業を 開始した。---世の中に「特急料金」というものが存在するように、急な仕事というのは、手間もコストもかかりがちだ。そもそも 時間が足らないので、待ち時間を使って 別な仕事をするなどの効率化を図れない。また、非効率であることが分かっていても、待ち時間を惜しんで、不得意な部分も含め、全てを 自分で作業したりすることも多い。期限ギリギリにならないと、エンジンがかからないという人もいるが、ドタバタ仕事の効率は、本人が思っているよりは、良くはない。---急な仕事が発生する理由には、いろいろある。例えば、「取りかかることを忘れている」「取りかかりを先延ばしにしている」などが、良くある例だと思う。期限のプレッシャーが無いと仕事ができないという人は、まわりを見渡しても、結構、多いように思う。しかし、そのように スタートを先延ばしにすることで、実際には、仕事効率は 悪化してゆく。例えば、単一のアウトプットが求めれている場合、同時作業者が一人に限定されることもある。そのため、仮に一日でも早く取りかかれるのなら、平行作業・分担作業への自由度も、飛躍的に向上するのに、時間が無いばかりに、手伝いの人も 入れない。また、その一日という余裕ある時間を利用すれば、より得意な人に、事前調査を依頼することもできるし、そうなると、実際の作業開始時には、既に、方向も段取りも決められていたりもする。---仕事を効率的に進めるために、あらかじめ計画することが必要だが、それは、決して、難しいことではない。上司からのインプットがギリギリだったとしとも、上司の仕事を こまめに よく監視していれば、どんな仕事がトピックスになっているのか、なんとなく、想像することも できる。そうなれば、自分で 先延ばしにするのではなく、指示が一刻も早く来るように、先手を打つことによって、結果的には、自分の仕事が楽になることも多い。あわよくば、その仕事が回ってこないように.... などと思って、仕事が来そうな時に、上司に近づかないでいたりすると、ギリギリになって、上司も がまんできなくなってから、急に、その仕事が振られたりする。急な仕事というのは、依頼する方も、依頼される方も、あまりハッピーな結果にはならない。仕事の特急料金を払わされるのは、結局は自分だと思っておく方が無難だ。

  Jan 20, 2005

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• 誰かに やさしい お仕事

  仕事を お願いする相手が 働きやすかったり、あるいは、その中で 動機を感じられたりすることは、とても 大切なことだと思う。それは、相手が正社員であろうと、派遣社員であろうと、あるいは、歳上/歳下、上司/部下、男女の違いが存在しても、人と一緒に仕事をする上では、同じことだ。---こうした「誰かに やさしい お仕事」を 作るためには、仕事をしている相手が どのように感じているのか、共感できることが必要だと思う。うれしい時...　つらい時...　がんばれる時、お互いが どんな気持ちを持っているのかは、話しても分からない時もあれば、話さなくても分かる時もある。表情や行動、仕事の結果などを よく見ていることで、言葉に表れない/表せない気持ちも含めて、敏感に感じられることもある。たまに「何故 言ってくれなかったのか？？」と 責める上司がいるが、「なんで 気づいてくれなかったの？？」と 反論する部下は少ない。よく気づいてくれる上司には、いつの間にか、部下の方から、こまめに報告してくれるようになったりする。相手に 共感できないのであれば、コミュニケーションという行為に時間をかけていても、そこには、何かが 不足しているような気がする。---共感をベースにした「誰かに やさしい お仕事」というのは、部下から上司に対しても、成り立つ話だと思う。理不尽な指示を与える上司を、「無能」呼ばわりする部下を 見たことがある。でも、その上司の様子を継続的に観察していれば、そういった指示の理由が 見えてくることは ないだろうか。例えば、部下の側からインプット（報告）が 少ない場合、限られた情報だけで 下した判断の精度は、高くないこともある。あるいは、上司の方も、さらにその上の方から、納得できない指示を受けているのかもしれない。それならば、上司と敵対しながら 事 にあたるよりは、上司と協力して、さらにその上を説得する方法を考えるのも方法だ。----こんな風に、仕事の背景や結果を ともに 分かち合うためにも、相手に共感することは、大切だと思う。

  Jan 19, 2005

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• 一生涯で 何時間 働くのか（その2）

  幼い頃、例えば、熱を出して うなされるような時、私は、いつも 決まって、同じ 夢を見ていた。---一つは、地球滅亡の瞬間を 待つ夢。夢の世界では、なぜか、滅亡の時が 1秒単位で 予告されている。にも係わらず、幼い私は、最後の一日を しっかりと 生き切ることができないまま、滅亡へのカウントダウンの時を迎えてしまう。やりきれない思いのまま カウントが進み、そして、それがゼロになった瞬間、大地が激しく揺れ始め、そこで決まって 目が覚める。---もう一つは、視点を切り替える夢。すごく賑やかなカーニバルのような場所で、幼い私は、人生を有意義にエンジョイしている。そこから、カメラのズームが 徐々に引いてゆくと、私が居た にぎやかな空間は、ある街の一角に過ぎず、その街も 小さな島の一部に過ぎないことが、上空からのビューで見えてくる。カメラは さらに上空へと引いてゆき、ついには、地球の外へ飛び出しても なお、宇宙の彼方へ昇り続ける。宇宙から見た地球は、何も無い暗黒空間の中に ポツンと存在している。こうして、賑やかな人生と、その舞台である地球も、深遠な宇宙空間から眺めたら、ちっぽけなモノであることに気づき、何とも言えない寂しさを感じた所で、私の夢は終わる。---幼い頃の夢のように、人生が有限であることに気づいた時、私は、残った時間が そうは長くはないと感じた。だから、仕事人生を 少しでも充実させようと、今までにないくらい、真剣に考え始めた。その中では、仕事人生を 有意義にしようと がんばっても、はるか無限の宇宙空間から眺めれば、ちっぽけな 営みに 過ぎないこともあるだろう。そして、時には、視点を うまく 切り替えて、自分が進んできた時間を、自分で検証する必要もあるだろう。---一生涯で 働く 時間の有限性、そして、仕事人生への視点を変えた検証を考えると、なぜか、幼稚園の頃 うなされた夢を 思い出してしまった。きっと このことは、私にとって、何歳になっても考えるような、難しい問題になるだろう。

  Jan 18, 2005

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• 一生涯で 何時間 働くのか

  30代に突入した頃、ある きっかけ から自分の人生が 無限ではないことを、強く意識し始めた。先のことは 誰も 分からないが、35歳となった現在、私は、既に 人生の半分以上を、生きてしまった可能性がある。---仮に、誰かが 75年の生涯を 歩むと 仮定すると、時間に直すと 657000時間となる。毎日 6時間 眠るとすると、一生涯の合計で164250時間も眠っていることになり、睡眠時間だけで、人生の25％を占めているのだ。同様に、小・中・高・大の16年間に 勉強する時間は、長い人生の中では、たった4～5％ほどに過ぎず、そこに詰まっている思い出の数ほどには、学生時代というものは 長くはない。---それでは、仕事をしている時間はどのくらいかというと、一日に9時間ちょっとの時間、期間にして33年 働くとすると、全人生の中で、12％の時間が それに費やされることになる。12％という割合が 大きいのか 小さいのか は、今の私にとって、はっきりと答えることは難しい。ただ、この12％という時間は、オープンカーでドライブしている時間よりも、おいしいモノを味わっている時よりも、素敵な人にドキドキするような瞬間よりも、はるかに長い時間である。だから、何十年かして、この12％のことを振り返ってみた時、後悔するようなことだけは、避けたいと思っている。---私の仕事人生は、既に1/3が過ぎようとしている。残りの2/3を 満足いくものにできるかどうか、そして、仕事人生を満了した時に振り返る12％分の重みは、現在の一歩一歩の歩みに、深く係わっているものだと思う。私の仕事人生は、見た目の12％分よりも ずっしりと密度の濃いものになるだろうか.....それとも、見かけ倒しの軽いモノになるのだろうか....

  Jan 17, 2005

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• 仕事の動機付け

  多くの職場においては、派遣社員と正社員など、異なった資格・立場の皆さんが、ともに働いている。また そこでは、男性と女性、若者と壮年者という区別もあるだろうし、正社員の中でも、経営職、管理職、一般社員など、さまざまな人達が、入り乱れて仕事をしていることになる。このような混沌とした状態を 移動手段に 例えてみると、徒歩でのんびり歩く人、ミニバイクで軽快に走る人、大型トラックで たくさんの荷物を運ぶ人、それに、F1マシンの 最高速でとばす人などが、一本の道路の上を、同時に走っているようなものだと思う。----職場という空間においては、普通は 出会うことが無いような人々が、事業の推進という一つの目的のもとで集まり、オフィスという狭さの中に、押し込められていることになる。そのムリさ加減の故に、時には、セクハラという問題が起こることもあるし、逆に、一つの課題を協同で成し遂げた一体感という素晴らしいモノを、職場の構成員が、互いに共有できることもある。----自分がその職場に居続ける理由を考えてみると、責任や強制力という 受動的な 動機付けのほかに、自分の成長や、共に働ける喜びを分かち合えるという、主体的・能動的な 動機付けを見いだすことができる。そこでは、派遣社員であろうと、正社員であろうと、動機の持ちようが異なるだけであって、働くことに対して、何らかの 動機が必要なことには 違いない。----人は、動機が無ければ、良い仕事を成し遂げることはできないし、その仕事も、決して長続きはしないと思う。そして、その動機を皆が持てるようになるためには、職場の構成員そのものが、相互に、それを拡大してゆく意識が必要だ。例えば、誰かのがんばりに対して、心から賞賛の気持ちを表現できたり、一緒に成し遂げた成果を、共に分かち合うことができたり、お互いに キャッチボールを繰り返すことで、働く動機付けというボールを、徐々に磨き上げるような、そんな意識のことだ。これは、言い換えれば、学習し続ける組織ということもできる。----ビジネス本のコーナーに立ち寄ると、組織論や、人材論、モチベーション理論など、このような動機付けを持って、成長を続ける職場・組織というモノが、たくさんの本の中で、議論されている。それぞれの議論は、決して間違ってはいないし、読んでみると、本当に参考になることが書いてある。ただ、議論されている内容について、どんな職場・どんな人材に対しても適用できるモノはあり得ない。結局は、派遣社員であろうと、正社員であろうと、職場で働く個々の仲間というものを 良く理解し、それぞれの特性に合った形で、整合を図ることが、近道なのだと思う。面接というのは、そういった整合が図れるかどうか、あらかじめ、その人を良く理解して、予想する作業なのかもしれない。----人の成長は 職場の成長 につながり、職場の成長は、事業の成長 につながる。職場で働いた結果、人が成長するという考え方は、これとは、似て非なるモノだと思う。

  Jan 14, 2005

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• 職場の不満分子

  どんな企業、どんな職場にも、現状に不満を持っている人は、たくさんいる。会社風土への不満を聞くこともあるし、上司など、特定個人への不満の場合や、人事処遇など、システム・人の両方が 対象となることもある。---転職者である私に対して、「うちほど、ひどい会社って、無いよね」と語ってくれる人は、実は 少なからず おられる。個人的には、現職の勤務先は、皆が言うほどには 悪くはない と思っている。確かに、少しは、課題があると思える部分もある。しかし、今後 がんばって解決すべき問題であるし、それを安易に批判したり、グチに同調したりすることには、転職者である自分としては、避けたい姿勢だと思っている。そのような 自社に対する不満 には、私は、こう応えることが多い。「確かに会社に問題はあるのかもしれないけど、　どこかに問題があると、問題意識を 思っておられるのは、　それ自体が 改善の第一歩だし、素晴らしいことだと思う」こう答えると、キョトンとされる方がほとんど なので、ホンネで言っている 自分としては、ちょっと残念でもある。---多くの企業において、数え切れない不満が、毎日毎日、有言・無言のコミュニケーションを介して、職場の中を、飛び交っていることだろう。しかし、飛び交っている不満群のうち、どのくらいの割合で、不満から課題が抽出され、さらには、改善方法まで含めて、深く検討されているのだろうか。事業運営にまで フィードバックされ、改善されれば、立派に ビジネスの持続的な成長につながることであるが、結果として、そこまで スパイラルアップしてゆくのは、たぶん、ごく一部ではないかと思っている。---仕事における 誰かの不満を聞くことは、業務改善・改革を担当する者としては、課題解決のネタを教えてもらうようなことだし、仕事のきっかけになり、大変ありがたいことだ。また、職場の皆さんの気持ちに共感できるためには、仕事を達成する喜びの部分だけではなく、不満の部分にも、範囲が及ぶ必要があると 思っている。そうした不満の気持ちに対して、批判ではなく、共感できることも、職場や業務に改善に向けた リーダーシップ発揮のために、必要な姿勢の ひとつだろう。「職場の不満分子」とは、「職場の改善分子（予備群）」　と言い換えた方がいいのかもしれない。

  Jan 9, 2005

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• 面接のテクニック

  先日、現職において、派遣社員の方の採用面接を 行う機会があった。現職では 初めての仕事だが、前職でも、何度か経験している内容である。人を見ることは 嫌いではないし、ある意味、楽しみにも思えるような仕事だ。---派遣社員といっても、応募される方々は、正社員の面接と変わらないくらい真剣であるし、かえって、ガチガチに緊張してしまっていることもある。求める勤務内容は、緊張を強いるようなものでもないし、実際の仕事シーンに近い形で、応募者の良いところを見いだすためには、面接をする側にも、多少のテクニックが必要だと思う。例えば、あまり考えることなく、記憶だけで話せるような内容ということで、職務経歴の簡単な説明を はじめに してもらうことで、緊張をほぐすウォーミングアップとすることもできる。あるいは、応募者の得意なところが 見つかれば、その部分を掘り下げる方向へ 会話を誘導して、自己アピールが自然にできるようにして差し上げることもできる。面接とは、その人の不得意な 部分についての あら探しをするモノではなく、最高の状態で 自己を表現してもらえるような、相互理解の ステージを提供することだと思う。面接という会話型コミュニケーションによって、応募者のモチベーション、応募背景、将来への展望などを理解するためには、応募者の方でも、率直に 心を開けて話してもらう必要があり、そのためにも、テクニックが必要なのだと思う。例えば、応募者が過去に苦労した仕事についてお聞きし、その苦労に 共感するような気持ちを 面接者側で 持つことができれば、ステージに、相互に理解しようとする空気を持ち込むことができる。誰かを すばやく理解することは、それほど 簡単なことではない。だからこそ、「自分を理解してもらいたい」という気持ちを応募者の側に強くに持ってもらうことは、大切なことであるし、それは、面接というコミュニケーションの中で、実現できることである。

  Jan 7, 2005

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• モチベーションを下げる 方法

  14～5年前、まだ学部生だった頃、中国大陸を、20日間ほど 旅したことがある。「多人房」と呼ばれる 相部屋の安ホテル を利用し、食事は 街中の安食堂を利用、それでも 氷入りのビールまで 味わえ、滞在費用が7万円、渡航費用が数万円という旅であった。----都市間の移動は、お金を節約するために、現地で 直接 切符を購入し、鉄道を利用した。当時の国営鉄道の窓口は、混雑もさることながら、そのサービスも 悪名高いものであった。駅に出向き、目指す窓口の前に 1時間くらい並ぶと、やっと、不機嫌そうな係員に話しかける権利が得られる。「西安までの直快、硬座2人分」などと、欲しい切符の内容を紙に書いて 係員に見せるのだが、彼女は ちらりと一瞥しただけで、即座に「没有（ない）」と断ってくる。本当に切符が無いのかと思うと、実はそうではない。予約台帳や、予約システムで問い合わせをかけるでもなく、まるで、条件反射で「没有」という言葉が出ているようにも見えた。彼らは、外国人に 切符を売ることが面倒なので、とりあえず 「没有」と言ってみる とのことで、当時の旅行者が、一番最初に覚える言葉だとされていた。それでも ひつこく食い下がって、ごちゃごちゃ言ってみると、次第に、断る方が 面倒くさいことだと理解してもらえ、最後には、切符を売ってもらえる仕組みであった。----サービス過剰気味の 日本に住む 我々の感覚では、到底、信じられないような仕事ぶりであるが、当時の中国では、ごくごく日常的に見られる光景であった。国営企業職員の彼らにとって、いつでも同じ仕事をする中で、切符を売ろうが 売らまいが、給料に差が出るわけでもなく、その仕事で、充実感や、誰かの役に立つ喜びを感じられないのであれば、モチベーションを持てないことは、理解できないこともない。最近、モチベーション理論など、それを高めて、継続的に維持する手法について論じられることが多い。中国の切符窓口員の仕事ぶりを思い出しながら、モチベーションを低める 環境要因を考えてみることで、逆説的に、モチベーション理論への理解が深まるのではないかと思った。例えば....　○仕事をしてもしなくても、結果に違いを感じられない　○誰かの役に立つ喜びを実感できない　○仕事内容のステップアップもなく、成長感が得られないといった状況を避けるよう、自分なりの努力をすることで、モチベーションを低めることを避けられるのかもしれない。

  Jan 6, 2005

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• 値段には 必ず理由が ある

  新しい年が明けると、冬のバーゲンや、初売りが始まり、福袋の登場が、ニュースに取り上げられる。---今年は、何年かぶりに 母に付き合って、百貨店まで、買い物に出かけた。初売り日を避けたせいか、この日は、マイペースに 買い物を楽しむことができ、新年のTVニュースで 取り上げられる福袋コーナーも 空いていた。防寒着を探していた母が目をつけたのは、婦人・冬物衣料5点セットの福袋であった。目をつけた福袋の中身には、ダウンジャケット、革ジャケット、セーター、インナー2点までが 含まれるとのことで、値段は 確かに お安めで、1万円であった。---福袋の中を見ずに買うのに 躊躇っていると、お店の方が、封を開けて、中身を見せてくれた。ある袋は、ダウンジャケットがいい色だが、組み合わされた革ジャケットの形が、ちょっと気に入らない。別な袋は、インナーのバランスが悪いものの、それ以外の組み合わせは、そこそこであった。それでも、母が 福袋を選びきれずにいた所、結局、店員さんが、それぞれの袋から 中身を 好きに 選ばせてくれて、ベストな組み合わせの福袋を作ってくれた。母は、気に入ったものを お買い得価格で手に入れ、とても ご機嫌であった。---たぶん、元の組み合わせのままの福袋を購入していたら、値段は安くても、母は、満足できなかったに違いない。ひとつひとつは良い品かもしれないが、むりやりセットにすると、とたんに魅力が落ちてしまう。今回は、運良く 良い買い物ができたが、やはり、モノの値段には、必ず理由があるのだと思う。その決定理由が 素人には分かにくい場合には、モノの値段には、少し 敏感になった方がいいのかもしれない。例えば、中古車の場合に、購入後に 大修理が必要とならないかどうか、購入時のチェックで、確実に見分けることは難しい。現状渡しの中古車には、その辺りの担保の無さが、価格設定に反映されているのかもしれない。よく「お買い得品！」という表現を目にする。何かの理由に基づいて お買い得価格が 決定されているとすれば、その決定理由に対して、リーズナブルな購入理由が無ければ、「お買い得」どころか「無駄な買い物」になりかねない。つまり、「お買い得」とは、販売側の論理で決められるものではなく、本当は、購入者の理由にも、依存するものだと思える。---購入者自身が、「自分が何を欲しいのか」を理解し、販売側の価格決定理由にまで、心配りすることができれば、本当にお買い得なのか否かは、見分けやすいだろうと思う。ショッピングが 一種のゲームのようなものだとすれば、ゲームの相手を知ることは、自分を知ることと、表裏一体なのではないか。

  Jan 5, 2005

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• 職場のメンタルヘルス

  現職でも、前職でも、抱えきれない悩みや 精神的な問題 を持った結果、仕事に 何らかの 支障をきたした人達 がいた。その中には、入社数年以内の若い人もいれば、ベテランと呼ばれる 中堅社員の方もいた。また、ちょっときっかけで 仕事を休みがちになるなど、仕事に激しく支障をきたすほどではないが、「あまり いい状態ではない」と思われる方もいた。彼らが つらい思いを感じるに至るには、それぞれ、異なるきっかけが あったのだと思う。そして、その問題に対して、ご本人や、ご家族、あるいは上司や同僚などが、解決に向けて、いろいろ取り組まれたのだと思う。その中では、退職によって環境を変えることで、結果として、解決を図った例も いくつか見てきた。---職場の同僚・部下が 精神的な問題を抱えた時、どう行動して良いのか分からないという人が、少なくない。その中には、ご本人のことを 当たり障り無く放置してしまう上司や、対策として 正しい と思っての行動だろうが、かえって 精神的な重荷となるような仕事を与えてしまうなど、あまり良くない結果を招いてしまう例も あった。鬱病 や 自律神経失調症など、症状の名前もいろいろあるし、それに至った要因や、その人の持つ個性・経験などもあるので、どのような対応が良いのかは、千差万別だと思う。ただ、少なくとも 同じ職場の仲間として、その人が抱く問題を理解し、共感する努力は、必要だと思う。場合によっては、自分自身だって、明日には 同じような悩みを 抱くことがあるかも しれない....そう思えば、職場 や仕事への損害があったとしても、それを責めたり、迷惑に感じたりすることは、簡単には できないと思う。

  Jan 3, 2005

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• 父の仕事

  父の仕事について、私は、あまり深く話を聞いたことがない。一緒に住んでいた時も、独立して家を出た後も、仕事について話し合ったことは、ほとんどない。思えば、私の仕事についても、父の方から 意見することは、ほとんど無かった。---私の父は、大学で 物理学を 学んだ。今でこそ、大学に行くことが当たり前のようになっているが、高度成長と言っても、それを実感できない家庭も多かった当時、バイトと奨学金で、学資を工面したと聞いている。旧帝大と呼ばれる大学で、今でも、母校のことを、誇りに思っているような気がする。学部卒業後、父は、日本最大の電機メーカーに就職した。そして、研修期間中に ドロップアウトし、元の大学に戻った。大学では、技官をしながら研究を続け、私が小学生だった頃、父は、博士号の学位を取得した。当時、両親が、表彰状のようなモノを額に入れ、うれしそうに床の間に飾ったことを、ぼんやりと記憶している。その後、父は 教官職へと昇格してゆき、私立大学に移ってから、教授として研究活動にいそしんでいる。---父の具体的な仕事ぶりについても、私は良く知らない。父の研究室のホームページを見ると、なにやら半導体の難しそうなことを研究している。私も半導体分野で仕事をしていたが、あそこまで専門的・学術的なことは、概要しか理解できない。多分、多くの学生を教えているのだろうが、どんな風に指導しているのか、さっぱり見当がつかない。父は、もうお年寄りとも言っていい年齢なので、いつリタイアしても おかしくはない。しかし、現在の研究テーマを仕上げるまでは、仕事を辞めることができないのだと言う。家では 小うるさい普通の親父だと 思っていたが、仕事に対する父の信念が、一瞬だけ、垣間 見えた気がした。父の仕事は、たぶん 今年中には、完了の日を迎えるだろう。---30代半ばの今年、私の仕事には、父のような信念があるのだろうか。あと 20年か30年の未来、私が 仕事人生を終える時、自分の仕事の完了日を、自分で決めることができるのだろうか。

  Jan 1, 2005

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• エンジニアの業務改革

  業務改革を志した 転職にあたっては、エンジニアとしてのキャリアを活かすために、スタッフ部門での業務改善・改革を職とするのではなく、技術部門の立場で それに取り組む仕事 を選んだ。そのため、現職では、業務改善・改革を主業務としながらも、時には、技術的な 問題解決にも あたっている。---前職では、広い技術分野の 開発テーマに取り組み、それなりの成果を出してきた経験がある。だから、技術的な課題への取り組みについては、他業種であっても、ベース技術をそれなりに理解できるし、そろそろ、結果も見えつつある。他方、業務改善においても、これまでに 自分で立ち上げてきたモノの経験から、自分で課題を発見し、その改善を図る仕事を進めている。そこでは、事業展開というビジネス全体を視野に入れながら、それに対する技術部門の役割、方向性を明確にし、そのために解決すべき課題を定義・対応してゆくことになる。そのプロセスにおいては、経営的な視点も 無視することはできないし、組織や人事戦略・業務改善など、理解すべきことは多い。---技術部門における 業務改善・改革が 進まない理由のひとつに、少なからぬエンジニアが、技術の先にある事業（ビジネス）に、あまり関心を持っていないことが あるように思う。私が 今まで出会った何百人というエンジニアのうち、直接的に 経営や組織管理を担っているエンジニア以外、経営や組織観点で 技術外の業務改善に興味を持っている者は、1/3にも満たないとの印象を持っている。多くのエンジニアにとって、主業務である技術業務を邪魔する雑務として、その他の業務を担っているのが 実状だと思える。しかし、技術部門における業務については、エンジニア以外には 暗黙知となってしまうものも多く、自身がそれに取り組まなければ、話が進まないこともある。エンジニアとしての自身の経験からも、技術以外に興味を持たないエンジニアの姿勢を、批判したり、否定したりするつもりはない。技術という、食べてゆける暗黙知を持っている者は、そのフィールドで がんばる方が、効率的なことも少なくない。ただ、経営指標が 可視化され、事業全体が見えやすくなると、そこには、何らかの事業上の課題と共に、需給バランスの偏った業務需要があり、その中に、自身の能力や経験を、差別化・活用できるチャンスがあると感じている。---業務改善・改革は、技術的な課題とは違い、検収条件を明確にして、結果を定量評価することが簡単ではない。そのため、一見、誰でも それに参画できる反面、全ての関係者が満足する結果を出すのは、本当に難しい。改善・改革の成果評価においては、実行・取り組みプロセスが 評価の中心となる例も少なくなく、「みんなで がんばったから、なんとなく良くなった」といった、あいまいな まとめ方 に帰することも少なくない。悪い言い方をすれば、実効的な効用を見えなくして、一見 取り組み成果が出たように うまくまとめることも、決して難しいことではない。そういった仕事に陥らないよう、エンジニアとしての能力・素養のレンジを維持しつつ、経営・組織・人材など、多くの新しいレンジを得るべく、勉強を続けたいと思う。

  Dec 31, 2004

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• 仕事人としてのダイナミックレンジ

  経営者にしろ、一担当者にしろ、自分が 仕事として、他の誰にも負けずに 扱える範囲、言い換えれば「仕事のダイナミックレンジ」は、無限に広いものではないと思う。営業出身の経営者の中には、自社技術のうち、真に競争力の源となる固有技術を、見抜けない人が いるかもしれない。あるいは、特定分野の専門性の伸ばし方によっては、分野も超えたマネジメントについて、拒否反応を示すベテラン社員もいるだろう。個々の実務の難しさを体験した者であっても、そこでの成功体験を積み重ね、実務から開放された時、配下から「実務を知らない人」というレッテルを貼られたりする。---仕事をする者として、自分自身の成長をプロモートするにあたっては、このようなダイナミックレンジの拡大は、大切な要素の一つだと思う。仕事の中で発見した課題を解決するプロセスの中で、未知の技術や解決手段、あるいは新しい知見を得ることで、私達は、自身のレンジを拡大することができる。ダイナミックレンジの広さを維持するためには、これまでに拡大してきたレンジ範囲についても、メンテナンスが必要だ。ダイナミックレンジは、生モノであり、仮に、3年前に担当していた実務であっても、たった今、すぐにフル利用可能なレベルにあるのかどうか、自分に問い直す必要がある。ダイナミックレンジの拡大・メンテナンスにあたっては、ありとあらゆる仕事を対象とすることは、不可能だと思う。自分の仕事の成長性、拡大方向などを見据えることで、忘れてもかまわないレンジ、過去の詳しいレベルをそのまま維持するレンジ、常に新しいレベルに更新してゆくレンジなど、レンジを分類して、効果的にメンテナンスする必要がある。一人の人が持つダイナミックレンジは、無限ではないが、有限の複数のダイナミックレンジを切り替えて使うことで、広いレンジを持つことと 同等の能力を持つ人がいる。あるいは、レンジの更新・メンテナンスの周期・速さを上げることで、タイムリーなテーマにも迅速に追従できるようなレンジが抜群に広いパフォーマンスを見せることもできる。ダイナミックレンジについて最も大切なことは、自分が 一度に 維持できるレンジの広さを客観的に理解すること、そして、その鮮度への感度を敏感にすることだと思う。さもなければ、たとえ 経営者であっても、レンジを超越した 幅の広い仕事をすることは できないと感じている。

  Dec 26, 2004

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• ペンネームを持つ お仕事

  以前、転職に関係するサイトに、私の転職活動について記事が掲載されたことがある。その時の取材では、編集者の方、ライターの方とお会いし、いろいろなことを お話しした。取材での お二人のお仕事ぶりを拝見し、プロの仕事というものは、素晴らしいものだと感じた。ライターの方のお仕事ぶりからは、人から話を聞き出し、要点を瞬時にまとめ、そこから深く掘り下げて、本質に迫る力が見受けられ、新鮮な驚きを感じるとともに、率直に とても勉強になった。また取材後は、結果を、論理的に再構成した上で、人に伝えやすい表現へと昇華させて記事にする部分で、そのスピード・完成度に、まさにプロの仕事ぶりを感じた。編集者の方のお仕事ぶりも、また、非常に学ぶべき所が あった。そもそも、そのような記事の企画自体が、試行錯誤する転職者という、一読者の立場に戻ってみると、とても具体的で、有益な記事だったと感じた。その記事が極めてスムーズに現実化した背景には、取材対象・ライターのアサイン、取材セッティング、そして、取材後の記事編集と調整作業など、取材を受けた側には 見えないところでの お仕事ぶりが、想像するに、立派なものだったに違いないと思う。私自身、文章を書く機会が多いが、ペンネームを持つお二人のお仕事ぶりに 学んたことも多く、心から感謝の気持ちを感じた。お二人のお仕事が、来年も、ますます発展するように、祈念している。そして、いつかの機会に、また、何かでお役に立てることがあればと思う。

  Dec 22, 2004

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• 役職と昇進

  企業に勤務して、一定以上の経験を持てば、管理職に昇進することも少なくない。部門の目的や、ラインであるか否かにもよるが、企業の規模や考え方によって、管理職の役割や、責任の形も違ってくることが多い。規模の大きな企業においては、ラインの係長職で 15人程度の部下を抱えて、その上の課長職となると、30人以上を配下に持つ例もある。こういった場合、課長権限で 決済できる金額も多く、600万円以上といった限度額も見たことがある。あるいは、規模のそれほど大きくない企業では、部下を全く持たない課長職や、数人程度の小さなライン課を、課長職が 取り仕切っている例もあり、そこでは、実質的な決済金額が、前例より 小さいこともある。----「なんで、あんな人が課長なの？？」という話を聞くことがある。このような場合、管理職の役割・責任の部分で、企業ごとの制度や考え方の違いが、結果に表れているように思う。昇進・昇格に 公明正大な基準があり、それが公開された上で、結果・理由まで 明快な 企業は、多分、そう多くはないと思う。少なからぬ企業において、昇進選考は、ごく数人の人と 非公開の基準によって、密室の中で 決められているのではないだろうか。ただ、昇進が しっくりいかないものだと感じたとしても、第三者からは、人の否定的な面が 目に付きやすいことを前提として、逆に、あえて、その人の良い面だけを見てみれば、それなりに 理由が分かることもある。良い面・悪い面のバランスが取れていない例もあり、それが納得できないものだったとしても、何かが決まって 組織が動いていく背景には、必ず理由がある。----ところで、現職において 役職者の経緯を眺めてみると、おもしろいことが分かってきた。一つは、係長職への任命は、比較的簡単になされているのだが、逆に、係長職からの解命も、少なくはないということだ。つまり、まず、誰かの可能性を信じて係長職へ任命した上で、うまく責を担えない場合には、解命し、元の職責に戻す....こんな運用がなされているように思える。では、その人達が日陰の存在になってしまうのかと言うと、特定の専門技術をベースに、専門担当者として活躍している。もちろん、彼らの マネジメント面では、明らかに何かが不足していることは、私も感じる。他方、管理職への昇進となると、ハードルはかなり高く、お試し昇進は無さそうだ。しかし、納得性という観点から見ると、例えば、非常に若い有能な管理職がいると同時に、納得しがたい 管理職というのは、あまり存在しない。誰もこんなことは教えてくれないが、昔の書類の照査・承認欄や、周囲の仕事ぶりを見ていると、こんなことに気づいた。選考の基準や透明性はよく分からないが、うまく運用されているな...と感じる。

  Dec 18, 2004

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• 密度の濃い 文章

  最近、ほぼ毎日、日記を 書いている。たぶん、一日分の日記の中に、1500字くらいは 書いていることだろうと思う。職場では、何通ものメールを発信する。その中には、簡潔にまとめられた連絡文もあれば、１回の日記よりも長い報告書も含まれる。そして、それらを全て集計すると、毎日、数万もの文字を はきだしていることと思う。誰かに伝えたい情報がある時、文字が多ければ多くするほどに、伝えられる情報も多くなるとは限らない。ダラダラと書かれていても、結局は少しの情報しか伝えられない文章もあるし、俳句の様に、たった17文字の中に、宇宙の広さが 込められていることだってある。業務上のメールを書く場合の話だが、伝えるべき情報が多くて、伝達効率が悪くなりそうな時、意図的に、起承転結をつけることがある。例えば、ある問題点について報告するような時に、＜背景＞＜現状＞＜問題点＞＜今後の対応＞のように、メール文中に、小見出しをつけてしまうこともある。こうすることで、今後の対応だけを知りたい人は、後半の 1/4 だけを読めば済むだろうし、報告の背景すら 何も知らない人にとっては、整理された情報を 論理順に読むことで、理解しやすくなる。メールや日記に限らないが、読む側の気持ちに立って書かれた文章というのは、文字数の中に込められる情報は、濃いものになると思う。仕事で 一日にやりとりする情報量が一定だとすれば、そういった文章がかけるだけでも、仕事は 随分 楽になるに違いない。

  Dec 17, 2004

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• 成長曲線

  人それぞれに、成長のあり方は違うと思う。振り返ってみたら、過去にも、勉強や成績にも、そんな例が見られた。中学校の時はパッとしなかったけど、高校に入ってから、ぐんぐん成績が伸びた人もいたし、進学校に入ったのに、それからを語りたがらない人もいる。仕事をする中でも、人は、様々な成長をすると思う。入社時には、与えられたテーマだけに取り組んでいても5年もすれば、自分でテーマを開拓するようになり、10年目には、人にテーマを与えているかもしれない。あるいは、入社5年目までは、誰もが優秀だと認めていた人が、10年目には、ごく普通の仕事をしている例もある。仕事における人の成長の度合いは、曲線などによって、グラフ的に表現できるかもしれない。そのような手法によれば、一般的には、短調増加の軌跡で成長する場合が多くても、時には、ある時期に、急激に軌跡が立ち上がる人もいる。いわゆる、遅咲きの人ということになる。遅咲きの人も含めて、仕事においては、成長のきっかけとして、よく上げられるものの一つに、困難な課題（ストレッチ課題）へのチャレンジがある。経験したことのないレベルの課題にチャレンジする中で、マネジメント手法や、プレゼン表現力、説得力ある論理展開など、課題を解決するためのツールとして、能力が磨かれるのである。その結果、その人は高いレベルの課題を解決できるようになり、成長したとして、自他ともに認められる。ところで、このようなストレッチ課題というのは、普段の仕事の中では、簡単には得られないこともある。日々の仕事に追われ、課題を見つける余裕が無かったり、仮に、上司が成長のきっかけを提供してくれても、何やら仕事を押しつけられたような印象を受けて、素直にそれを受け取ることができないこともある。仕事の中のストレッチ課題というものは、それ自身が、いかにもそれだ という顔をして現れはしない。それは、普段の仕事の中に隠れながら、こっそりと 自分に近づいてくる。接近してきたストレッチ課題を発見できる人は、自分自身で、それへの感度を高めている人だと思う。普段から、自分の成長について 高い意識を持っている人は、放っておかれても、自分から課題を発見できるだろうし、誰かが提供してくれる課題にも、すぐに乗ることできる。このような違いが、人が成長する・しないの差や、成長タイミングが早い・遅いということに、結果として、つながるのかもしれない。

  Dec 14, 2004

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• 転職日記、二十日が経過して....

  日記を書き始めてから、いつの間にか、20日が経過しました。転職日記という表題ではありますが、仕事や業務について感じたことを綴ったり、好きなクルマのことを書いてみることで、いろいろなことが 得られるように感じています。---私の日記ページには、毎日、何人かの方が 訪れてくださいます。それぞれの方の 貴重なネット接続時間の中で、ホンの数分であっても、ここを訪れて頂けたことに、素直に、感謝したいと思います。そして、日記を書きながら、私自身も、皆さんの日記を拝見しています。特に、仕事についてのテーマ、オープンカーについてのテーマなど.....ウェブにおけるコミュニケーションについて、素人が、評論するつもりはないのですが、一点だけ、ブログのシステムがすごいと思うのは、ご訪問くださった方/コメントをお寄せいただいた方のページを、すぐに拝見できることだと感じています。一般的な掲示板では、匿名の書込者という扱いですが、ここでは、書込された方の日記を拝見することで、その方のお考えが、背景まで含めて、伝わってくる気がします。そうして伝わってくるお気持ちやご意見によって、とても勉強になったり、新たな気づきを頂けたり、私にとって、何かを得るチャンネルが、また一つ広がった気がします。もちろん、普段の生活、仕事のなかでも、様々な方とお会いして、お話しして、気づきを得るわけですが、そのようなチャンネルを 損なったり・縮小することもなく、今まで使っていなかった別のアンテナ・領域によって、自分のチャンネル幅が、大きく広がる印象を持っています。皆さまは、日記から、どのようなものを得られましたか？？

  Dec 7, 2004

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• 嫌いな人

  いつの頃からか 分からないが、まわりに、嫌いな人がいなくなった気がする。学生の頃や、入社して間もない頃は、確かに、嫌いな人がいたと記憶している。今は、苦手な人はいるけど、決して嫌いではなく、例えば、その人のために、ひと肌脱ごうって気にもなれる。業務改善や、事務局的な仕事をする中では、皆さんに協力してもらって結果を出すことが多い、新しいシステムや業務の手順を導入する時には、必ず、反対する人は存在する。時には、暴言を吐くほど怒っていたり、目を合わせてくれないようなことだってある。しかし、頭ごなしに その行為を批判しても、何も始まらない。彼らには、そのような行動をとるだけの理由がある。反対をする気持ちの背景には、必ず何かがある。反対があるのは、そこに課題があるとのシグナルであって、課題をうまく掘り起こして（教えてもらって）、アシストするような手段を見つけなければ、何も進まない。言い方を変えれば、反対してくれることで、こちらが気づけなかった課題、彼らだけが知っている問題を、私に 教えてくれているという気もする。もちろん、いつ何時でも、そういったシーンにおいて、私が うまく対応できているとは、全く言えない。まだまだ、何も分かっていない気がする。しかし、そんなことを少しでも心がけることで、何かが違ってくるのだと思う。私にとって、嫌いな人がいなくなった理由は、多分ここにある。誰かを嫌いになるのは、その人の立場を理解できていなかったり、その人の気持ちを誤解しているからなのかもしれない。

  Dec 6, 2004

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