[僕の業務]の記事一覧 | 社長室　業務日誌

20040502僕の業務（４）

今後、出資・Ｍ＆Ａを検討する場合、非常に初期の段階でロングリストを作成し、初期判断を行うようにする。これにより、同じ過ちは防げるだろう。投資家・出資者や上司のＯＫの言葉だけに頼らず、自分でその候補者（案件）の良さを、心の底から確かめるのだ。・当該候補者の良し悪し・比較観からみた特徴　（特に財務指標に表象されるところから読み取る）・意義・目的の再確認・全体に与える影響　（特にB/S。今後は小額の連調償却も無視できない）・社内調整について、自分自身で心の底から把握する。以上

20040501僕の業務（３）

なんで、ヤリ損なったんやろう？　ずーっと考えながら運転している。いや、Ｂに関しては、フラれたというより、イージーミスした、という方が正しい。じゃ、なんでイージーミスしたんやろう？振り返ると、「このＭ＆Ａ相手がベストなのか、チェックしたい。登録者リストを作ってほしい」とお客様にいわれていた3月末頃。その時点で、登録者リストをつくってれば防げたミスだ。また、つくって、自分なりに結果を分析すれば、防げたミスだ。前回、僕は出資者のために働いているつもりはない、と書いた。しかし、そこには、最も重要な項目が欠如していた。もう、そこに全てが表象されてる。持ち合わせていなければいけない、あるべき意識が欠如していたんだ。『（９）コストの妥当性』の次に、必ず記されないといけないもの。『（10）採算』だ。今回、この最も重要な項目への注意を怠っていた。「出資する前提」とどこかで勝手に思い込んでいた。だから、完膚なきまでに叩きのめされてしまった。僕は、この一年で、executionマシーンに成り下がっていた。誰に命令されるでもなく、勝手に成り下がっていた。これに思いを馳せることを、僕は最初から放棄していた。そう、最初からだ。全く気が回らなかった。これに思いを馳せなかった。もう、ハナから、完全に眼中に入ってなかった。なぜ？　なぜ、思いを馳せ切れなかったのだろう。第一に、慢心だ。慢心からきたミスだ。『（９）採算』を書き忘れ、「出資者のために働いていると思ってない」なんて、平気で書ける、その慢心。ちょうど一年経過し、それなりに馴染んできた。そこから生まれた緩慢さ（緊張の喪失）からくる慢心。おごり高ぶるのではなく、ただ単純な馴れからくる、本当にもう、ごくごく低レベルな、単純なる慢心。第二に、自ら考えることを放棄していた。出資者サイド出身とは思えない、相当の意識欠如。本来は僕達が一番最初に気づき、提言を行うべきポイントではないか。僕は、この一年で、executionマシーンに成り下がった。極端に言うと、パワポマシーンだ。誰に命令されるでもなく、勝手に成り下がった結果、「自らが出資者だったら・・・」と思いを馳せる、頭を使う、その意識を放棄していた。その結果、本件で、最もお客様が気にするであろう『総資産の増加』。・「いかにB/Sを構築する」ことにつながる話・大きな借入を招き入れる結果になる　・B/Sの肥大化につながる話・他の投資機会を４～５個見逃す結果になる。本当にいいのか？　→　本件は、本件に限った単純なエクイティベースのROIじゃなくて、　　事後のROA（対金融機関交渉はB/Sでの勝負となる）　　も、投資家にとって重要な指標である最初からやり直しだ。マインドから建て直す必要がある。以上

20040428僕の業務（２）

敗北2件。両方ともヤレてた。なのに逃した。人生には、勝ちもあれば、負けもある。でもね、（１）絶対勝ちにいくと決めた勝負（２）九割九分勝てるという勝負この２つは、絶対に、絶対に、絶ー対に！　勝たねばならない。今回２件のうち、Ａは（２）に該当する。Ｂは、それ以前の単純なミスだ。お話にならないくらいのミス。Ａの方がショックだ。今回のＡは、「実は、元々ヤル気がなかったので、しませんでした。詰めませんでした」。に等しい状態だ。この詰めの甘さといったら。そこに、背中から切りつける奴がいる、かもしれないってうすうす気づいてたのに。わかってて、切りつけられた。自分が信じられない。いや、原因はわかってる。うすうす、僕、気づいてる。わかるまで、修行の旅に出よう。以上

20040423僕の業務（１）

僕は、投資家のために働いていると思ってない。僕は、起業家の夢・エネルギーのために働いていると思っている。昔は、経営者だけが「お客様」だった。今は、そこに、社内の部長が「お客様」に加わっている。正直ベース、そこらの経営者より、部長連中の方が、戦闘力高いと思う。それは置いておいて、何をサポートしているか。「翻訳している＝Translate」と言ってもいいかもしれない。資本が必要な人　　⇔　資本を出したい人説明したい人　⇔　聞きたい人口説く　　　⇔　判断したい人（説得）　　　　　（判断）具体的に言うと、判断側がわかりやすくするよう、事業計画・投資計画をサマライズしている。持ち込まれる段階では、だいたい、わかりにくい。極端にいうと、10行程度にまとめている（報告にして約60秒）。ちなみに、フツーの女性に理解されない、面白いと思われない事業計画は、つまり、煮詰まってないか、本当に面白くないか、に過ぎない。これ本当です。ーーーーーーーーーーーーーーーー　・数値計画／その根拠　・達成のKFS（ポイント／リスク）　・投資コストの妥当性（バリュエーション）（１）案件についてわかりやすくサマライズする　　　（A4一枚＝10行程度にまとめる）　・誰に、何を、いくらで、売る。　・誰は、○○に困っているので、買う。　・誰は、□□だから、買う。　・誰は、××と比較して、いいと思ったから、買う。　　（ライバルは誰？）（２）サマライズした事業計画を数値的に落とし込み検証する（３）数値計画のKFSの特定を行う　　　（外的要因も加味しつつ）　・トップライン（期待収益）＝商品数×単価×顧客数　・そのトップラインを実現する構造（組織）＝費用・投資　・基礎数値（顧客数・PV数（＝来店数）への因数分解　・因数分解結果からKFSを抽出し、達成のための自分なりの　　問題意識を書く　・検証指標は、市場シェア・一人あたり顧客数・　　一人あたり売上高などを通じた自己分析・他社比較。　・無理があると、やっぱり嘘くさい数字になる　・数字の並びがシックリこない時は、うまくいかない。（４）徹底的にマークする競合を1社だけ選ぶ　・事業開始後、そこをベンチマークにしてチェックするため（５）デュー・デリジェンス（調査）結果をサマライズする　・会計調査　　（簿外資産・債務の有無）　・法務調査　　（簿外資産・債務につながる契約の有無）　・システム調査（簿外債務につながるシステム上の瑕疵の有無）（６）問題意識をもとに、事業計画のリスクを洗い出す（だいたい3つ）（７）事業計画のリスクが、時間軸的にいつ来るか洗い出す（山はいつか）（８）そのリスクをカバーする施策を、事前に洗い出す　・概ね、顧客数のパラメータ達成がネック　・その場合の「壁」を解消するには、　　セリングではなく、長期的なマーケティングしかない　・ならば、数年前から着手せねばならない　・その場合の追加投資はいくら、これに投資、等（９）ＧＯ（資本投下）の場合は、バリュエーションの妥当性を示す　・本源的価値の把握（ＤＣＦバリュエーション）　・純資産価額、類似会社比較　・割引率設定の根拠／妥当性ーーーーーーー僕のやる気は、投資家からもらうわけではない。事業担当者の夢・エネルギー次第だ。だから、やる気・夢にあふれる人だと、やる気が出る。その反対の人だと、僕もやらない。むしろ、つぶす。だって不幸になるだけだもん、両社が。幸い、そんな人はまだいないけど。以上

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