BIZ粋　★人生をイキイキと粋に★

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  読書日記2007/028　問題社員の配転・退職勧奨・解雇の正しいやり方　

  問題社員の配転・退職勧奨・解雇の正しいやり方 　一番やっかいな「人」の問題をどう解決するか著者： 山本幸夫 出版社： 中経出版 【目次】１　解説編―どうするのが正しいのか知っておこう　　　問題社員が会社をつぶす！　　　その人事異動に必要性はあるか？　　　行きすぎた行為は違法になる！２　実際編―これが問題社員への正しい対応策！　　　金銭にかかわる問題を起こした社員には？　　　暴力問題を起こした社員には？　　　学歴や職歴の詐称が発覚した社員には？　　　残業・休日出勤・出張を拒否する社員には？　　　精神の疾患により業務に支障のある社員には？　　　セクハラや異性関係でのトラブルを起こす社員には？　　　社内での協調性に欠ける社員には？　　　こんな困った社員には？）※人事措置に関する文書フォーマット集 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・私も人事パーソンとしていよいよ労務に足を踏み入れる事になりました。社労士の勉強しないといけないなあと感じてますが。。。とりあえず実務で必要なところから。とはいえ、労働法特に労働基準法、労働安全衛生法なんかは必ず抑えないといけないなあと思っています。で、法律を押さえて、就業規則の見直しのためにこの本を読みました。就業規則は法律にも絡むことですので。会社の立場で書かれていますが、従業員の立場でも読んでおくといいかと思います。さあ、プロの人事パーソンを目指してのスタートです。がんばっていきます！

  2007.04.29

• 読書日記2007/027　人材マネジメント

  人材マネジメント ハーバード・ビジネス・レビュー・ブックスHarvard Business Review (著)DIAMONDハーバードビジネスレビュー編集部 (翻訳) 出版社: ダイヤモンド社【目次】第1章 現代企業の求心力は何か第2章 マネジャーの期待と信頼が人を育てる第3章 報酬をめぐる六つの危険な神話第4章 多様性を競争優位に変える新たなパラダイム第5章 AW:よりよい「仕事場」の創造第6章 ダメージ症候群:上司が部下の業績を決める第7章 説得力の思考技術・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・アメリカの事例が紹介されていて、日本になじまない部分もあったりしますが。賃金を下げても会社の業績はよくならない。賃金効率、労働生産性を上げる方策をとるべきである。個人評価はやめて、組織評価にせよ。　そうすると仕事をしない人間が出てくるという懸念があるが、　そのようないわゆる「ただ乗り＝フリーライダー」は微々たるものだ。　なぜならば・・・　・理論的にただ乗りできても人は協力しあうものである　・人は、どの程度の努力するかを社会的真空状態の中で決めるわけではない。　　仲間からのプレッシャーや人間関係の影響を受けている。報酬はすべての職場の魅力ではなく、企業文化・職場環境に魅力がなかれば人は引き止められない。社員は、自分のマネージャーが低い期待しか抱かないと、その低さに応じた働きしかしない。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・最近私が思うのは、社員が最大のパフォーマンスを上げるのは、報酬というニンジンをぶら下げられた時ではなく、職場の人間関係がよく、みんなでがんばっていこうという企業文化による時だと感じています。今業績のいい会社はそれができていて、退職者が相次いでいる会社は、できていない会社ですね。

  2007.04.07

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  読書日記2007/026　人事改革の法則

  人事改革の法則 「変化への抵抗」をどう乗り越えるか著者： 木名瀬武 出版社： 日本経団連出版 【目次】第１章　人事改革とは何か第２章　人事部の機能と役割第３章　何からはじめるか―人事改革宣言期第４章　改変をどう進めるか―人事制度導入期第５章　成果をどう上げるか―人事制度活用期第６章　改革風土をどうつくるか ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・人事担当者だけではなく、人事コンサルの方にも必見の本です。この本のタイトルは人事改革ですが、人事担当部門を変えてから、会社の人事制度を変える、という主旨です。人事部門を変えないと、会社なんかよくならない、という発想です。人事制度の内容について書かれていますが、そんなことよりも、現場までいかにして人事制度を浸透させるかについて書かれています。ここが非常に参考になります。人事制度は人事が作ったもので面倒くさいものだ、という印象はどこの会社の現場でも起こることでしょう。それは、研修をやればそれで終わり、というような方法でやるので、実際の運用ができないことになります。そこを現場が運用できるようにするための方法が書いてあります。そこまでやって人事制度は生きてくるということになります。読んでいて当然のことばかりですが、全くできていないなあと感じました。これは生かして生きたいなあと思います。

  2007.04.05

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  読書日記2007/024　新しい人事労務管理

  新しい人事労務管理新版 著者： 佐藤博樹 ／藤村博之 出版社： 有斐閣 【目次】第１章　企業経営と人事労務管理―人事労務管理の機能と担い手第２章　雇用管理―人と仕事の結びつき第３章　人事制度―従業員をどのように格付けるか第４章　賃金管理―給与決定の仕組み第５章　昇進管理―「効率」と「動機づけ」の矛盾をどのように調整するか第６章　労働時間管理―労働サービスの供給量とタイミングの管理第７章　能力開発―能力を高める意義と方法第８章　非正規従業員と派遣労働者―コンティンジェント・ワーカーの活用第９章　従業員の生活支援―企業の福利厚生制度第１０章　労使関係管理―労働者の利益をいかに守るか終章　人事労務管理の新しい潮流―ダイバーシティ・マネージメントをめざして ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・人事の教科書です。人事の仕事をする人は是非読んでください。今の人事のトレンドも基礎も学べます。

  2007.03.15

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  読書日記2007/023　はじめての会社経営100問100答

  はじめての会社経営100問100答 著者： 出口秀樹税理士事務所 ／出口秀樹 出版社： 明日香出版社 【目次】１　基礎編　企業にあたっての心構え、資本金はいくらにするか、会社登記のやり方　税務関係の届出はどこにするのか、ほか２　資金調達編　初期費用と経常費用とは？　運転資金と設備資金とは？　金融機関の選び方、ほか３　経営計画編　経営理念、経営計画とは、損益分岐点を計算しよう、ほか４　営業編５　人材編６　経理編７　税金編８　リスク編９　専門家の活用編 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・私は企業でサラリーマンとして仕事をし、また社外のベンチャー企業の社長などと話をさせていただくと、創業何十年も経った会社を引き継いだサラリーマン社長より小さくとも創業社長の方が偉いし大変だなあと思います。社長は資金調達、リクルーティング、営業もしなくてはなりません。この本は、社長見習いをするのに役に立ちそうです。また、起業した社長のブレーンになりたい方にもお勧めですね。私も起業するときが来るかどうかわかりませんが、真剣に起業を考えたらまた読もうと思います。

  2007.03.11

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  読書日記2007/022　武士道

  武士道 著者： 新渡戸稲造出版社： 岩波書店 【目次】第一章　道徳体系としての武士道第二章　武士道の淵源第三章　義第四章　勇・敢為堅忍の精神第五章　仁・惻隠の心第六章　礼第七章　誠第八章　名誉第九章　忠義第十一章　武士の教育および訓練第十二章　克己第十三章　自殺および復仇の制度第十四章　刀・武士の魂第十五章　夫人の教育および地位第十六章　武士道の感化第十七章　武士道はなお生くるか第章　武士道の将来 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・最初に言っておきます。時代背景は、明治時代、１８９９年のことです。江戸時代が終わり、文明開化が起こり・・・明治維新という目まぐるしく近代化、西洋化が進んだにせよ、明治になって３０年経った頃の話なので、男性中心社会。女性特にフェニストには、？がいっぱいかもしれません。それでも、現代日本人のルーツや時代を超えて繰り返される世の中への視点を知るだけでも価値はあります。あ、主題はそんなことじゃないんでした。日本人の心の持ち様がこれで読み取れます。西洋人からみれば日本人は、「無信仰」と言われます。今でも日本は、宗教に対して偏見がありますが、実は現代の日本人にも「仏教思想」がベースになっているんだなあと感じます。キリスト教信者が日曜に礼拝に行くように、お経など唱えないが。教育問題や乱れた社会になっていると言われる日本ですが、まだまだ秩序があるほうなんじゃないかと思えてきます。それには、仏教思想がベースの武士道の考え方が今でも社会の常識に入り込んでいるからです。それぞれの章の最初文章は、章を集約しているので読みやすいですね。気になった文章をメモしておきます。第五章　仁・惻隠の心愛、寛容、愛情、同情、憐憫は古来最高の徳として、すなわち人の霊魂の属性中最も高きものとして認められた。第六章　礼作法の慇懃鄭重は日本人の著しき特性として、外人観光客の注意を惹くところである。男子諸君、是非読んでください！

  2007.03.07

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  読書日記2007/021　孫正義語録・孫氏の兵法

  孫正義語録 　孫氏の兵法著者： 孫正義 ／孫氏の兵法製作委員会 出版社： ぴあ 【目次】(一)情熱の兵法(二)発見の兵法(三)決断の兵法(四)逆境の兵法(五)参入の兵法(六)事業の兵法 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１ページに一語録掲載されています。松下幸之助の本を読んでいるようであり、そこまで哲学的ではないが、生き方・考え方が学べる本です。バイブル的に使用できそうです。１０年ほど前、孫正義の言葉が書かれた本を読んで、メモっていまして今でも持っています。なかなか覚えていられない。しかし、本当に大切なことが書かれている。しかも、難しい言葉はいっさいない。そう、世の中で成功するには、単純ことの積み重ねなんだと再認識されます。「最初にあったのは、夢と根拠のない自信だけ。」「壮大な構想を立てて、そこから引き算します。」「ビジョンがあれば、少々の嵐にもへこたれません。」是非、お読みください！

  2007.03.06

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  読書日記2007/020　一生モノの人脈力

  一生モノの人脈力 著者： キース・フェラッジ ／タール・ラズ 出版社： ランダムハウス講談社 【目次】第１部　心がまえ篇―人脈とは何か　（あなたも“成功者クラブ”の一員になれる／損得を考えないこと　ほか）第２部　基本スキル篇―人と出会うとき　（出会う前、準備は周到に／目的に合わせたリストづくり　ほか）第３部　上級スキル篇―コネから仲間へ　（健康・お金・子ども―心の絆を強くするもの／人を紹介する楽しみとメリット／　　とにかくいつも「ピンギング」―決して連絡を絶やさない）第４部　応用篇―自分を売りこみ、恩を返す　（面白いヤツになろう／「自分」というブランドをつくる　ほか） ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・人脈と聞いて何を感じるか。人が集まるところにたまたま行って、そこにその道では有名な方がいると、その人の周りに群がっている人たちをみたりします。人脈＝何か売名行為的、人脈＝利用するという印象があったりするのかもしれません。世の中は、全て人と人のつながりで出来ていて、つながりが強く、広い方が、人生うまくいく可能性は高くなります。誰かに与えてもらうものではなく、自分自身に何か相手に「この人はすごい」とか「この人といたら落ち着く」とか「触発される」など相手にとってメリットがなければ自分自身の人脈も広がっていきません。つまり、何かをもらうためだけに人に接しても何も与えてくれず、自分が奉仕の気持ちで多くの人のために、自分の得意分野で役に立てば、その時に人脈は出来てくる、そんなことを教えてくれる、「人生の歩き方」のような本でした。なかなかの名著だと思います。

  2007.02.22

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  読書日記2007/019　「依存する人」を「変化を起こす人」にどう育てるか

  「依存（いぞん）する人」を「変化を起こす人」にどう育てるか 著者： 内田和俊 出版社： 日本実業出版社 【目次】第１章　部下は今どこにいるのか？第２章　ぐちゃぐちゃになった信頼関係を取りもどすには第３章　依存体質からどうやって部下を抜け出させるか第４章　チームワークがなければ勝利もない・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・著者は、ＰＨＰの資格のビジネスコーチです。コーチングと一切言わず、人材育成の手ほどきをしていきます。内容はまさに、コーチングの進め方ですが、「コーチング？　何か面倒くさそう」と思わせずに、聞けばなるほど、と思える内容を優しく解説しています。第３章の目次にある、「依存者」から「主体者」に変わるための「１０のあり方」について、表紙の内側に書いてあることだけでも役に立ちます。１　ゴールを決める２　正直３　伝える４　リスペクト５　冒険６　参加１００パーセント７　責任８　約束を守る９　リレーションシップ１０　目標達成の強い意思組織のマネージャーには非常に役に立つ内容でした。また、コーチが企業などに入って研修していく時の視点の持って行き方にも参考になります。

  2007.02.22

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  読書日記2007/018　「心のブレーキ」の外し方

  「心のブレーキ」の外し方 　人生を変える！著者： 石井裕之 出版社： フォレスト出版 【目次】１　スタートは、できるだけ丁寧にゆっくりとやる。２　なぜ、感情やヤル気は長続きしないのか？３　あなたの中にいる“たくさんのあなた”に心を配る。４　迷ったときに役立つ“たったひとつの言葉”５　過去も未来も変える力６　実績や経験に頼らない。７　フェイク・イット！ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・今売れている本のようです。非常にいいことに気がつかされます。「普通」にやることが、正直に生きることがなんて大切なのか、ということにです。本の最後の方に、「何度も読んでください」というように書かれていますが、いろんな自己啓発本を読んで、リマインドできる本です。立ち読みで１時間あれば読めますので、気軽に読みたい本です。

  2007.02.21

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  読書日記2007/017　IR戦略の実際

  IR戦略の実際 著者： 日本インベスター・リレーションズ協議会 出版社： 日本経済新聞出版社 【目次】１　ＩＲと企業経営２　ＩＲの戦略３　目標達成のためのＩＲ４　グローバル時代のＩＲ５　情報開示の留意点６　ＩＲの展望 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・ＩＲは、上場企業にとって大切な企業活動です。ＩＲ担当者は、経営者の分身であり、スポークスマンであり、そして、アナリストとの関係を高め、経営者が語るアナリスト説明会の準備をし、影の企業の舵取りをすることが仕事です。今、ＩＲの求人は増えていますし、企業側のＩＲ担当のプロは、非常に少ないのが現状です。財務責任者や経理責任者がＩＲ専門家にならないといけないくらい、大変な仕事だなあと感じました。ＩＲとは・・・企業価値を高める・適正株価を維持または、適正に持っていく・投資家に投資してもらう・自社がどんな人に投資してもらいたいかを設定し、　実際にターゲットとしている投資家に投資してもらうという活動なのですね。活動を測るものとしては、・どれだけ多くの人に関心を持ってもらったか　→アナリストレポートの数、株主数、売買高・自社の内容について株主や投資家の理解が進んだか　→アナリストレポートの内容、利益予測のブレ・自社株を保有してもらいたい投資家が増えているか　→株主構成、株主判明調査ということを知ることである。ＩＲ活動のプロセス・現状の正しい認識↓・ＩＲ戦略の策定↓・活動プログラムの作成↓・プログラムの実行↓・活動の検証などなど、ＩＲと採用活動は似ていますね。ＩＲは、自社の財務内容、事業内容、将来性を知る。採用は、自社の人事制度、事業内容、将来性を知る。あとは、それぞれの株式マーケットや人材マーケットを知り、そこにどうしかけられるかですね。

  2007.02.16

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  読書日記2007/016　バフェットの銘柄選択術

  億万長者をめざすバフェットの銘柄選択術 著者： メアリー・バフェット ／デビッド・クラーク 出版社： 日本経済新聞出版社 【目次】基礎編　バフェットの銘柄選択　市場からの永遠の贈り物―短期指向と悪材料現象　バフェットが重視する優良企業とは　コモディティ型企業は避けよう　消費者独占型企業とは―バフェットの富の源　消費者独占型企業を見分ける８つの基準　応用編　バフェットの方程式　なぜ安値で買うことが大切なのか　利益は安定して成長しているか　買値こそ投資収益率の鍵を握る　利益成長率から見た企業の実力　国債利回り以下では投資と呼べない・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・株投資の神様ウォーレン・バフェットの投資方法を解説した株式投資の本です。本のタイトル、「億万長者」は別にして、いい投資ができそうな気になりました。株式投資をしているのを基本としている本ですので、ちょこっと投資をしてみて読むと、なるほどぉ～と思えます。私が以前から思っていた「長期投資」が基本ということです。銘柄については、その企業だけが持っている、つまり、その企業の商品やサービスを買わないといけないようなビジネスをしている銘柄を買う。株式投資の基本は、安く買って高く売るというのは誰しもが分かるわけですが、優良企業なのに株式市況全体が下がった影響でその企業の株価も下がったときに買う。というようなことですね。銘柄選びについて、ちょっと研究してみようと思います。

  2007.02.11

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  読書日記2007/015　M＆A入門

  M＆A入門第3版 著者： 北地達明 ／北爪雅彦 出版社： 日本経済新聞出版社 ■目次 なぜ、いまM＆Aなのか戦略的M&Aのプランニング実行のプロセス企業評価の方法事業売却もしくは事業分離のための戦略クロスボーダーM&A・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・Ｍ＆Ａが急増（※参考資料）していますが、何でなのかというのと、Ｍ＆Ａする側の実務にはどんなことがあるのかというのを知るために、読みました。私の中で今での印象に残っているのは、日債銀が一時国有化されてその後、ソフトバンク、オリックス、東京海上火災保険（現・東京海上日動火災保険）などからなる投資グループに売却されたあおぞら銀行になる際のやり取りです。これは敵対的買収ではなかったですが、国有化されたということで税金が投入されたにもかかわらず、国が売却する際に「瑕疵担保特約」を付けたことに批判がでました。つまり、買収側は、マイナス部分（いらない部分）は放棄できる特約をつけてもらったということでリスクを取らなくてもよかったということです。こんな判断をどのようにしてやったのかは興味深いものがあります。で、そのベースになる、デューデリデンス（企業買収時の調査）をどのようにして行なうのかを知らないといけないなあと、いうことで。あまり、私の仕事には生きませんが、知的好奇心を満たすということで。

  2007.02.11

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  読書日記2007/014　正社員時代の終焉

  正社員時代の終焉 　多様な働き手のマネジメント手法を求めて著者： 大久保幸夫 出版社： 日経BP社 ／日経BP出版センター 【目次】（「BOOK」データベースより）第１章　揺らぐ正社員システム第２章　増え続ける非正社員の実像第３章　何を企業の中に残すべきか？第４章　正社員に任せる仕事、非正社員に任せる仕事第５章　非正社員の７類型とマネジメントの要点第６章　業務委託の成果とリスクの管理法第７章　ポスト正社員時代に向けて ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・契約社員制度の改編を試みているのですがなかなか通らなくて苦労しています。ＥＳサーベイを行なうと、契約社員の不満は非常に大きい。当社内では、契約社員の比率（正社員・契約社員の合計から）は、３５％を超えている。この不満が爆発する要素は、リスクが高い。不満の内容は、正社員と同じ仕事・責任・労働時間なのに、待遇が悪いというものです。ここ１０年、はっきり言って世間と同様に、「都合がいいから」契約社員が増えてきました。日本は人件費が世界的に見て高いと言われており（この本でも言及されています）、バブル崩壊後の業績回復のために、人件費を減らすことに注力しました。正社員雇用をせずに、契約社員や派遣社員で人員を補充していった。それは、「経営的」にみてよいことだとされてきた。低成長経済に日本が入ったことは、人件費に手をつけなければならなくなった。それが、今の「下流社会」に繋がっています。格差社会はここから来ています。さて、で、これからどうしたらいいのか、ということでいくと、この本で書くとおり、やはり正社員比率は今後減って、契約社員の比率は増えてくるでしょう。それぞれの企業の業務内容から正社員が行なうこと、非正規社員（契約・派遣・パート社員）が行なうことは区別されるべきでしょう。しかし問題は、区別されていないことです。これが不満のたねになっています。しかも、不満だけでなく不安を拡大させている。 契約という形態の雇用である以上契約上、契約を切るということはありえること。 例えばこれからさらに、非正規雇用が拡大していったときに起こる問題として、 景気が悪くなれば、非正規社員からリストラされることになります。 契約という雇用形態の人が４５～５０歳を過ぎてから再就職するのは、 非常に厳しい状況にななります。 そうなれば社会不安を招くことになります。 なぜならば、いま定年を迎える人はまだ年金がこれまでに近い金額が出ることになるが、 １０年後に年金をもらう世代の人たちは、労働人口の減少による年金資金の枯渇により、 年金額が減らされる可能性は大いにありえるからです。 そうすれば、ただでさえ、非正規社員として、正規社員より収入が低く年金額が低くなる上、 ５０代に入ってからリストラにあって職に就けなくなることで収入が得られなくなれば、 ますます膨れ上がっていくであろう非正規社員のボリュームから社会不安に結びつく、 と考えられるのではないか。 しかも、この本では、日本以外の国と比較して、「世界で正社員という概念のがあるのは、日本だけである」といっています。何が悪いのでしょうか？そして、うっすらと述べていることでいくと、日本人はこれだけ非正規社員が拡大しても、正規社員で働きたいと思っている人が大多数です。つまり、現状は、労働者側が非正規社員を望んでいるのは稀で、企業側の都合で成り立っているのが現状であるということです。で、今後は明らかに労働人口が減っていき、人材の取り合いが始まり、そのときに、いつまでの非正規社員で採用しようとする企業は、採用できずに人材不足に陥るだろうと、私は考えています。日本人の意識はいつまでも「正社員」だからです。ひとつだけありえるのは、今後、契約社員というのは「高度専門能力」を保有し、正社員が年収５００万だとしたら、契約社員は１０００万円というように、一時的にでも、契約社員の方が給与面での処遇がいい、という状況においてのみであろうと考えます。成果主義の安易な発想で、「プロ野球選手のように」と考える低レベル経営者がいますが、じゃあプロ野球のように一般社員に数億円も払うのか、というとそんなことはしない。場当たり的な対応をしてきたからそんなことが言えるのです。さて、ぼちぼち結論を述べないといけませんが、この本で書かれているように、正社員が減ることは傾向としてまだ続くであろうが、人材の需給バランスは、今後ずっと供給が減り続けるので下げ止まるでしょう、と思います。下げ止まってもらわないと、年金制度のなくなり老後が不安で仕方ないので、消費行動をせずに、貯蓄に回さなければならなくなるでしょう、そうなれば、消費者物価も上がる事はなく、景気は頭打ちになると考えています。

  2007.02.07

• 読書日記2007/013　アメリカインディアンの教え

  アメリカインディアンの教え 著者： 加藤諦三 出版社： 扶桑社 【目次第１章　批判ばかり受けて育った子は非難ばかりします第２章　敵意にみちた中で育った子はだれとでも戦います第３章　ひやかしを受けて育った子ははにかみ屋になります第４章　ねたみを受けて育った子はいつも悪いことをしているような気持ちになります第５章　心が寛大な人の中で育った子はがまん強くなります第６章　はげましを受けて育った子は自信を持ちます第７章　ほめられる中で育った子はいつも感謝することを知ります第８章　公明正大な中で育った子は正義心を持ちます第９章　思いやりのある中で育った子は信仰心を持ちます第１０章　人に認めてもらえる中で育った子は自分を大事にします第１１章　仲間の愛の中で育った子は世界に愛をみつけます ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・目次を見るだけでも勉強になります。子供をお持ちだとか、学校の先生、子供と接する仕事をされている方は、必ず読んでください。人の成長過程に大切なことが書かれています。内容は全体的に子育ての「禁忌」が書かれてあります。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・心が寛大な人の中で育った子はがまん強くなりますはげましを受けて育った子は自信を持ちますほめられる中で育った子はいつも感謝することを知ります公明正大な中で育った子は正義心を持ちます思いやりのある中で育った子は信仰心を持ちます人に認めてもらえる中で育った子は自分を大事にします仲間の愛の中で育った子は世界に愛をみつけます これらをするには、親が自分の視点・自分中心に、子供に接していてはいけません。一方、この本を読むことで自分が育ってきた環境に照らして、目を塞ぐことなく、直視してみてください。自分の深層心理を知ることができるかもしれません。もし、自分自身に捕らわれている心を持っていると感じている人は、開放される何かのヒントになるかもしれません。そして、自分がされたかった対応を人にすることで、自分自身の視点が広がっていくことでしょう。

  2007.02.05

• 読書日記2007/012　〈競争優位〉のシステム

  〈競争優位〉のシステム 事業戦略の静かな革命著者： 加護野忠男 出版社： PHP研究所 発行年月： 1999年11月 【目次】序章　新しい競争の始まり第１章　事業システムとは何か第２章　スピードの経済第３章　組み合わせの経済第４章　集中特化と外部化第５章　「新しい事業システム」はなぜ生まれたか第６章　情報化のパラドクス第７章　競争優位をいかに持続するか終章　さらなる競争の始まり ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・事業システムの優劣・事業システムから商品サービスを受ける顧客にとってより大きな価値がある　と認められるかどうか（有効性）・同じ価値あるいは類似の価値を提供する他の事業システムと比べて効率が　よいかどうか（効率性）・競争相手にとってどの程度模倣が難しいか（競争優位）・システムが長期にわたって持続しうるか（持続的優位）・将来の発展可能性をどの程度もっているか・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ちょっと古い本なので、ふりかえりとして読む内容です。同業他社だけでなく、顧客ターゲットが同じ企業なら「競争企業」になってしまう今日この頃。いかにして、競争優位に立つかが分かりやすく書かれています。アスクル、フェデラルエクスプレスなどの事例が掲載されています。一つのキーワードとしてあるのが、「スピード」。事業システムを改革して経営スピードを上げなければ優位に立てない。しかも、他社に追随されないだけの技術力やサービス力が必要だと。今の時代、商品の差別化は圧倒的な技術力を持たない限り難しいが、それほど差が付くものはなく、やはり顧客にとってメリットのある、サービス力が必要だなあと感じます。それは、先日読んだ『組織マネジメントのプロフェッショナル 』著者：高橋俊介にもあるように、自立組織が必要になるし、従業員のサービス力をいかにして上げて、保つかが大切になるなあと感じました。

  2007.02.04

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  読書日記2007/011　組織マネジメントのプロフェッショナル

  組織マネジメントのプロフェッショナル 　競争優位を実現する自立組織とリーダーシップとは何か　ビジネス・プロフェッショナルシリーズ著者： 高橋俊介 出版社： ダイヤモンド社 【目次】第１章　なぜ、自立組織が必要なのか？　　　　　自立組織を必要とする経営環境を理解する第２章　組織の序列と機能を流動化する　　　　　年功序列型組織からサッカー型組織へ第３章　ダイバーシティーとコミットメント　　　　　多様性はなぜ必要か、それを束ねる求心力とは何か第４章　自立組織のリーダーシップ　　　　　自立組織に求められるリーダーシップとは何か第５章　あなたはビジョナリーリーダーになれるか　　　　　ビジョンを構築し人を引っ張るビジョナリーリーダーの能力とは第６章　ＩＢＭに見るプロフェッショナル人材のつくられ方　　　　　対談・株式会社日本ＩＢＭ人材企画部長　平林久典氏ＶＳ高橋俊介第７章　人材輩出企業リクルートの秘密　　　　　対談・株式会社リクルート人事担当執行役員　村井満氏ＶＳ高橋俊介第８章　顧客指向組織を構築する青梅慶友病院　　　　　対談・医療法人社団慶成会青梅慶友病院理事長　大塚宣夫氏ＶＳ高橋俊介 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・もっとも重要が経営課題は、「自立組織」を作ること。ＷＨＡＴ：何をすべきかという問題発見や課題設定ＨＯＷ：問題解決の方法。どんな方法で、いつまでにやるのか。ＤＯ：実行・実践することＣＨＥＣＫ：実行・実践したことやそれまでのプロセスの憲章をいかにして実現するか。■サービス業の社員・顧客・株主のバリューチェーン　従業員満足　→　顧客満足　→　株主満足従業員満足　一人ひとりがイキイキ働ける職場　↓　社員の充実感が高まる　↓　社員のモチベーションが高まる顧客満足　顧客満足度が向上する　↓　リピーターが増える株主満足　業績が向上する　↓　株主の利益になる■自立組織を実現する７つの基本条件１　ＷＨＡＴ構築能力のある第一線リーダーの育成２　ビジョンやバリューの浸透と共感３　顧客価値の理解と先行指標の提供４　コーチング的マネジメント５　少ないルールと多いソース６　仕事への積極的なコミットメント７　組織品質の測定と管理■機能が柔軟なチームの特徴部門間に柔軟な協力がある↓目標と使命を共有している↓仕事の担当に柔軟性がある↓チーム自ら課題設定をする■プロフェッショナルは、　・顧客指向性が高く、　・専門的なスキルを顧客にとってのバリューに変える行動特性を持ち、　・ＷＨＡＴを構築できる　人である。■ＷＨＡＴ構築に必要なもの１　原体験・成功体験２　継続的検証３　アンチテーゼ　：今まで上司がやってきたものと違う発想を持つ４　ユーザー発想５　異質との交流６　これからの問題意識７　やりたいことの成功イメージを描く■自立組織リーダーの要件・自らのチームのＷＨＡＴ構築を常時行なっている・独自性と顧客価値検証にこだわっている・できないことをできることに変えている・一貫したポリシーで行動で自己管理している・抽象的メッセージを自分の言葉で伝達している・命令より質問や考えさせることを多用している・新たな専門スキルを常に更新している・手ごたえを感じながら動ける仕組みをつくる■ビジョナリーリーダー幸せになるためには、一人ひとりが自分の人生についてのビジョンを持たなければならない。今後の自分の指針にもなりました。

  2007.02.03

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  読書日記2007/010　モチベーション・マネジメント 　

  モチベーション・マネジメント 最強の組織を創り出す、戦略的「やる気」の高め方著者： 小笹芳央 出版社： PHP研究所 【目次】chapter1)深刻化するモチベーションクライシスchapter2)最強の組織はモチベーションマネジャーが創るchapter345)モチベーション・マネジメントの実践 あなたの部下は自分の役割や目標を納得しているか？ あなたは部下が何を求めているのかを知っているか？ あなたは部下を成功に導いているか？）chapter6)（株）リンクアンドモチベーションでの実験的取り組み ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・モチベーションとインセンティブエンプロイメンタビリティとモチベーションモチベーションと人材育成モチベーションとライフサイクルモチベーションと経営つながりはかなり深そうです。しかし、会社経営者は、自らの仕事へのモチベーションは、自らひとりで培われているものだと思い込んでいます。実質的に教育訓練費としてキャッシュアウトしない方法で、社内でモチベーションUPをさせる方法を考えています。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・期待理論によると、モチベーション＝目標の魅力×達成の可能性で決まるという。今このご時勢、「金銭報酬」「地位報酬」の魅力は、一部の人を除き、多くの人には有効ではないのだと感じます。売上が飛躍的に伸びるわけでもなく、実質的に給与が伸びるわけでもない。格差と成果主義だとか、一般労働者はハイリスク・ローリターンを強いられているんじゃないかと感じます。モチベーションファクターを企業が提供できないことは、・従業員にとって得るものがない会社↓・人材流出↓・業績悪化のシナリオにつながる。マネージャーは「モチベーションマネージャー」にならなければならない。こんな評価をされている人はいないだろうか？・あの人と仕事をしても手柄を持っていかれる・人に言うだけだったり、作業ばかり押し付ける・あと１０年我慢をしても自分があんなふうになるのはいやだ・顔を合わせれば数字のことばかりでうんざり・過去の経験ばかりを語られる一方、モチベーションマネージャーへの評価は・あの人のためなら頑張れる・一度でいいからあの人のそばで学びたい・あの人に引き留められたら会社はやめないだろう→メンバーの精神的支柱になっていますそもそも人は、金銭ではなく、「人からほめられたい」ものです。毎日誉められながら仕事をしていたら、次の目標に向かうし、その人と一緒に仕事をしていたら成長している自分を感じられたりするものです。そこで、「コミュニケーション報酬」が大切になってくる。その環境をマネージャーが作る・社員のホンネモードになれる場を社内に作る　・くつろいで発言できる場面をつくる　・一度はその意見を聴きいれ、そんな考え方もあるなあとする　・どんどん聴いていくことでコミュニケーションを重ねていく　・上司はホンネを聴いてくれる、そんな空気を作るモチベーションマネージャーの４つの要件・すてき・・・自分を認めてくれる、ポジティブな評価をしてくれる・こわい・・・自分の軸を持っている、規律をしっかり持っている・ありがたい・・・自分のことを一所懸命考えてくれる・すごい・・・あの人なら間違いないという知識・技術実践・ゴールセッティング：目標を明確にする　・適正な目標・・・全体の７割の人が達成できるレベル　・インセンティブをアップ・・・達成率が高くなるごとにやる気を引き出すものを提供　・公正な目標・・・能力以外の分野で最初から差がつかないように・ラダー効果：上位の目的を示し、業務の意味を分かってもらう　細分化されている業務をこなしていると達成感を感じられない　自分が今やっている業務がどんな影響を与えるのかを見えるようにする　・一時的にダブりが発生しても、前後の行程を重複して複数で行なう・コミットメント効果：意思決定に参画させる　参画意識が出るとやりがいもある　・時には思い切って部下の意見に従ってみる。勿論そのフォローもする。　　それはいわば教育コストと考える　・意見をどんどん求めていて、自分には、この場で何を求められているのか　　納得感のある聞き方をしていく。・ロールモデル効果：理想の対象者を具体化する　ロールモデルを持つことで、その人の行動は大きく変わる。　できるだけ身近な人物を設定し、対象者をイメージさせる。・マイルストーン効果：途中目標を設定する　目標が未達成に終わるのは、達成するまでの道筋が明確でないから。　途中に通過点をしっかり明確にして、通過したかどうかも確認する。　例）３ヵ月で新規１０社開拓　　　・１ヵ月目　１社　　　・２ヵ月目　３社　　　・３ヵ月目　６社・コントロール効果：変えられることにエネルギーを集中させる　感情や生理は変えられない。思考や行動は変えられる。　変えられるもの　・計算する　・営業にいく　・接客する　・見積もりを出す　変えられないもの　・好き/嫌い　・成功するかどうか心配　・あの顧客は嫌い・スクランブル効果：成功事例の共有機会　・成功した人の成功までに至るプロセスを発表させる・バリュー効果：自己の競争優位性を意識させる　・効力感、存在感を上司が植えつける必要がある　自分じゃなくても誰でもできると思った瞬間からモチベーションは　低下の一途をたどる。・会社の成員要件を定めた「ＬＭＩカード」でビジョンの共有をする　リンクアンドモチベーション社のものは、　「ビジネススタイル」　・オンリーワン企業を目指す　・ブームに乗らず社会の構造変化に注目する　・市場や顧客の潜在ニーズに働きかける　・世の中の半歩先を行くこと　・常に自分たちの価値の源泉を問う　・慎重に顧客やパートナーを選択する　・社会に対して情報開示を徹底すること　・納税によって社会貢献すること　リッツカールトンのクレドやジョンソンエンドジョンソンの我が信条と同じようなものですね。いやはや、方法はいろいろあるのですが、私がやっている「コーチング」の要素は満載です。そもそもコーチングは、もともとモチベーションマネージャーがやっていたことを体系化したものであるので、当然同じようなものになっていきはしますね。とにかく、部下との対話が必要なんだと思います。近頃はよく「コミュニケーションが大切」といいますが、コミュニケーションの仕方、意味が曖昧なので、実行できない人が多いのではないかと思います。なので、私はきょうからコミュニケーションという言葉と使わずに「対話と意思疎通」ということにしていこうと思います。

  2007.01.28

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  読書日記2007/009　中年期とこころの危機

  中年期とこころの危機 著者： 高橋祥友 出版社： 日本放送出版協会 【目次】第１章　“ライフサイクル”の中での中年期第２章　現代の中年の置かれた状況第３章　中年期のこころの病第４章　自殺のイメージとその実態第５章　日本独特の自殺第６章　迫り来る自殺の影と直前のサイン第７章　自殺を打ち明けられたら第８章　治療と予防第９章　こころの危機に備えるために第１０章　マスメディア社会の怖さ第１１章　予防についての社会の取り組み ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・中年期のライフサイクルを重点的に読んでいっていますが、この本は、どちらかというと、「中年のこころ」を中心に書かれています。しかも、本の半分以上が自殺について扱われているのであまり「まとめ」をしてはいけないなあと思います。ということで、ほとんど感想です。事実としては、毎年、自殺者は交通事故死者数よりも多い。（2005年の資料）2005年で3.2万人を越えています。自殺者は突然自殺をするわけではなく、シグナルを発しています。言葉としても、発しています。それをいかに聴き取るかが大切であると言っています。理由でいくと、健康問題と経済問題が２大理由です。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・健康も経済問題（＝リストラに遭う）ことは、ライフサイクルの中でもモチベーションでも非常に重要な話題です。生涯発達していく上で、「自制」と「自律」ということをしっかり、自分自身で持てるようにしていく必要があるのかと思います。「自律」というのは、何か外からの力に強いられる前に、自らが、自らのことについて、自らの考えを持って、自ら行動していく、そんなことなのかと思います。リストラに遭うという前に、「自分は何をしている経済人なのか」意識しながら仕事をしていかないといけないのかなあと感じました。

  2007.01.27

• 読書日記2007/008　生涯発達の心理学

  生涯発達の心理学 著者： 高橋恵子／波多野誼余夫 出版社： 岩波書店【目次】序章　発達の可能性への挑戦第１章　エキスパートになる第２章　充実した中高年期第３章　知的能力はいつ衰えるか第４章　愛情のネットワーク第５章　かけがえのない「私」第６章　子どもの思考・おとなの思考第７章　無力だが有能第８章　三つ子の魂百までか第９章　さまざまな学びの場第１０章　老いを支える終章　発達観を問い直す ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（本著からの抜粋）中高年は一律に衰退していくのではないばかりか、実は、有能さをいっそう伸ばしていくことさえある。アメリカの心理測定や知能研究で有名なキャテルが、「流動性知能」と「結晶性知能」というものを唱えた。流動性知能とは・・・環境に影響を受けにくい能力で、青年後期ないしは成年期の初期にピークに達し、中高年期にかけて次第に低下していく。結晶性知能とは・・・語彙、社会的知識などで長い時期に至って維持または上昇していく。つまり、知能は、いつまでも維持・上昇していくものであるという。能力を高め続けるには、「これこそが自分のものだ」と取り組んでいる分野を持ち、意識していく、ことが大切である。高齢でも自己の探求は続いていく。自覚して自分を意識することを「自己同一性」という。自己同一性とは、自分があやふやだったり、高い理想に振り回され、自分が嫌だとするのではなく、欠点も含めて自分のあるがままを受け入れ、自分はこういう人間だという、まとまりや一貫性のある連続したものとして確かに把握することをいう。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・年齢を重ねていこうとも、自分が何なのか、世の中のどんな役に立っているのか、自分の強みは何かを意識して、続けていくことで、体力や脳の「老い」というものを遅らせることができるのですね。

  2007.01.26

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  読書日記2007/007　アイデンティティの心理学

  アイデンティティの心理学 著者： 鑪幹八郎 出版社： 講談社 サイズ： 新書 発行年月： 1990年09月 【目次】第１章　「自分」とは何か第２章　エリクソンの自己形成史第３章　ライフサイクルとアイデンティティ第４章　臨床問題としてのアイデンティティ第５章　日本人のアイデンティティ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・アイデンティティとは・・・自分ということについての意識やその内容です。今私が課題をしている、「生涯発達」についての知識を得るために読んだ本です。エリクソンの発達論が紹介されています。生涯発達の概念としてある、「人間は生涯に渡って発達する」という考え、つまり、いくつになっても成長していくということを、追及して、自分もそうだし誰もがいつまでも諦めることはない、そんなことをみんなに実践してもらいたいなあと思います。●個体発達分化　　　　　１　２　３　４　５　６　７　８─────────────────────────────────８老年期　　　　　　　　　　　　　　　統合性　対　絶望７壮年期　　　　　　　　　　　　　世代性　対　停滞性６成人期　　　　　　　　　　　親密性　対　孤立５思春期　　青年期　　　　　　　　　　アイデンティティ対アイデンティティ拡散４学童期　　　　　　　　勤勉性　対　劣等感３児童期　　　　　　自発性　対　罪悪感２幼児期　　　　自律性　対　恥・疑惑１乳児期　信頼感　対　不信感─────────────────────────────────この本を読んでいる途中で、何か読んだことがあるような気がするなあと思ったら、およそ１７年前、２年目の大学受験浪人をしている頃に読んだ本でした。私にとってその頃はどんなころだったかというと、アイデンティティについて、考えていた頃でした。「青年期のアイデンティティ拡散」の真っ只中だったと今思えば感じます。「あれも自分、これも自分、本当の自分とは何だろうか」と真剣に思い悩んでいた時期です。それは、高校１年の頃からだったと記憶しているので５年間もそんなモラトリアムを過ごしていたように思います。いまは、成人期と壮年期の間なのかなあと思います。「親密性」は、自我が必要であるという。今の私は、くしくも１７年前にこの本を読んだときと同じ、”受験生”です。ハッキリと明確な目標があっての受験生です。それが、１７年前とは違うところでしょうか。これから益々アイデンティティは変化していく。生涯発達もしていく。そんなことを意識しながら、いつまでも成長していきたいものです。

  2007.01.23

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  読書日記2007/006　プロが教える問題解決と戦略スキル

  プロが教える問題解決と戦略スキル 著者： 相葉宏二 出版社： 日本経済新聞社 【目次】プロローグ　日本人ビジネスパーソンの「弱さ」 （ケースドラマ・海外では通用しなかった日本的手法／ 自ら解が出せない日本人ビジネスパーソン）第１章　戦略コンサルタントに学ぶプロの視点 （プロフェッショナルの付加価値とは？ 「日本の常識」を超えたプロの六視点　ほか）第２章　解けない問題を解くスキル （コンサルティング・ファームの仕事とは ケースドラマ・業界トップ関東電機の成長はなぜ鈍化したのか　ほか）第３章　組織を変えるための三つの戦略論 （企業の優劣を決める三つの源泉 構造の戦略―競争に関わる構造で考える　ほか）第４章　変革の仕掛人になるために （本当の問題は心の中にある―社長の立場から チャレンジする「本気のミドル」に―企画部長の立場から　ほか）・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・　著者は、かの有名なＢＣＧ（ボストン・コンサルティング・グループ）でコンサルをされていた方です。非常にアメリカ型経営にドップリ使った理論構成をされています。　素人の私にはかなり難しい内容でしたが、なんとなく内容は把握できました。で、ここに書かれている日本型経営については、従前から言われている、「日本社会の柵」というのでしょうか、長年その企業にいると、利害関係が出来てしまって、社長に進言できない、何かあっても黙っておいた方が得策、という風土が、日本の経営の問題なのだと述べられています。　まさに私が今勤める会社がそっくりそのままそうだなあと感じます。社長に話が届いていないし、社長は裸の王様になろうとしています。　さて、本の中の内容ですが、中国で現地の企業と合弁会社を作ったが、上手くいかない事例（フィクションだと思いますが）ありまして、日本でやってきた内容をそのまま中国でも入れようとして失敗する話です。海外など風土が違うところでのビジネスや転換期にある企業で改革を行なうには、これまでやってきたことを踏襲するのではなく、その場その場でどのように応用を利かせていくかが重要なのだと感じます。本の内容で分かりやすい部分を書き出してみます。経営戦略とは・・・・経営における根本的に重要なことについて、・意図的に、ある意思決定をし、・その決定が論理的に正しくなくてはならない実現の戦略とは・・・・本気・本音・無制約これだけでも、できれば変革はできそうに思いますね。

  2007.01.16

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  読書日記2007/005　うかるぞ社労士入門編（2007年版）

  うかるぞ社労士入門編（2007年版） 著者： 秋保雅男 出版社： 週刊住宅新聞社 人事担当者として労務に関する知識がないので、今月は労働法強化月間としております。先日、労務担当でなくても分かりやすい本を読んで、今回は、法律を掘り下げていくための入門編。ＭＩＸＩでやりとりさせてもらっています、社労士のくみたんさんに、教えてもらった本を読みました。法律を暗記できないので、社労士試験を受けるのは私にはちょっと酷ですが、知識を得るために読みました。本書には、「１０回は読め」と書かれているので、あと９回は読みます。超ド素人にも優しい書き方がされていて、アウトラインをバクッと知るのに、いい本でした。社労士を目指さない人も読んでおくと結構お得です！自分が年金をもらう年齢になった時に、どんな条件だったらもらえるのかなどが見えてきます。どうでもいいマメ知識ですが、厚生年金保険法というのは、昭和17年に労働者年金保険法として発足し、昭和19年に厚生年金保険法に改編されたものだそうです。昭和17年とか19年といえば戦争をしていた時代。そんな時代によく、このような法律が国会を通ったなあと関心しました。背景は分かりませんが。くみたん、いい本を紹介していただいてありがとうございます！

  2007.01.14

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  読書日記2007/004　ソフトバンク「常識外」の成功法則

  ソフトバンク「常識外」の成功法則 著者： 三木雄信 出版社： 東洋経済新報社 【目次】（「BOOK」データベースより）第１章　孫正義の仕事術第２章　孫正義の人材活用術第３章　ソフトバンクという組織と企業戦略第４章　新規事業立ち上げに学ぶ第５章　ソフトバンクのプロジェクト・マネジャー第６章　孫正義という人間 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・　孫正義という人は、私が本当に参考にする人物のうちの一人です。経営者としてではなく、哲学者として。やはり、経営者は哲学者でなくてはならないと思っています。　経営者が哲学者じゃなければ、目の前の「雑念」に惑わされてしまう、そう思います。はっきりと自分の中にある信念、それを従業員にも伝える、コロコロ変わるような哲学は直に崩れてしまう。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１０年ほど前に呼んだ孫氏の話の中のコメントを今でもメモって持っています。そこから自分なりにアレンジして貫いていこうと思います。（なかなか出来てませんが）勝ち易きに勝つ 　奇跡的な勝利は、いい勝利ではない。勝つべくして勝つ。　つまり、勝つ準備をしっかりして、どう考えても勝てる状態に　もっていくことが大切であるということ。　（はい、やって行きます！）自分が不足しているものは、パートナーを得て補う　交渉力である。自分とパートナーを組めばどんないいことがあるか　知ってもらわなければならない。有言実行　不言実行じゃなくて有言とは近頃よくいいますね。　「有言」とは、目標を「掲げること」。ほめても、けなさない　グループ会社の社長でも末端の社員でも、ほめたことはあってもけなしたことを　見たことがないという。　けなす人間は小さい。けなしても何も起こらない。この本に哲学の部分よりもビジネススキル、コンサルタント的なスキルを持つことができる内容になっています。プロジェクトマネージャー（プロマネ）のあり方など。このご時勢、変革なしには成長がない。そうするには旧態依然の手法に固執していては何も変わらない。何もないようにみえていることがもっとも危険だと感じます。プロジェクトを走らせる、しかも何本も同時に走ることがある。どのようにプロジェクトをこなして行くかも見えてきます。

  2007.01.11

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  読書日記2007/003　全図解わかりやすい労働基準法

  全図解わかりやすい労働基準法全訂版 著者： 矢島忠純 ／豊田啓盟 出版社： 自由国民社 【目次】序章　これだけは知っておきたい―労働に関する法律の基礎知識第１章　求人にも一定のルールがある―求人・採用と法律の定め第２章　守らなければならないルール―労働条件についての法律の定め第３章　差別的な人事異動は権利濫用となる―人事と人事異動の法律の定め第４章　解雇するには正当な事由が必要―退職・解雇・失業と法律の定め第５章　労働問題が起きたら早めの対策を―労働トラブルの解決法と判例 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・超素人向けの労基法の解説本です。私は人事担当ですが、恥ずかしながら労政にはちょっと自信がありません。人事にいても給与計算など労務系はノータッチだったのですが、人事パーソンとしてちょっと勉強しようと考えまして。採用時の法律程度しか知らなかったので。図書館で借りてきました。まずは入門的なものから入ってなんとなくイメージした後に、掘り下げていこうかと思います。人事担当者というよりも、人事採用も兼ねているショップの店長や人事を専門としない方や部門のマネジメントをする人に読んで欲しい本でした。採用、退職関連は、人事担当者でなくてもマネジメントをする人には関連しますね。きっちり学んで、トラブルがないようにしましょう。

  2007.01.10

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  読書日記2007/002　アメリカ海兵隊式 最強の組織

  アメリカ海兵隊式 最強の組織 著者： ダン・キャリソン ／ロッド・ウォルシュ 出版社： 日経BP社 ／日経BP出版センター 【目次】第１章　最良の人材を集める第２章　基本訓練を実施する第３章　ロワーマネジメント―一般社員を指揮する第４章　ミドルマネジメント―任務を指揮する第５章　トップマネジメント―組織を指揮する第６章　選ばれた女性たち第７章　勝利を指揮する―成功するための１０カ条 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・アメリカの海兵隊の「リクルーティング」から「人材教育」、「マネジメント（ミドル・トップ）」に至るまでの「組織論」です。海兵隊と海軍がどう違うのかよく知りませんでしたが、面白い組織だなあと思いました。戦いをするための部隊なので、正直厳しい。しかし、イメージにある下級兵は、上官に虫けらのように扱われるのかと思いきや、怒鳴られたり、罰としての腕立てなどはあるが、非常に人間味あふれた組織だなあと感じます。よくよく考えれば、戦場で生きるか死ぬか、国の威信をかけての戦いで、一般企業の上司部下の間柄のように、腹の探りあいやギクシャクしぃあものだとみんな死んでしまう。上司・部下は、主人と下僕ではなく、師と弟子の関係になければならない。そして、海兵隊は落ちこぼれたものに対してけっして放り出さない。できるようになるまでやらせる。組織論の本をいろいろ読みましたが、私の中ではかなりしっくりくるものだなあと感じました。私がイメージする理想の組織像だなあと感じました。あと、各章の最後の箇条書きのまとめがあって理解しやすい本です。一部を抜粋します。■「勝利を指揮する」成功する１０ヵ条・経営者が自ら率先し、「勇気ある社風」をはぐくむ・最新技術にとらわれて、昔の商売のやり方を時代遅れと思い込んではならない・会社にとってかけがえのない人材であることを社員に繰り返し説き、　ひとりひとりが自分の仕事に誇りを持てるようにする・非現実的で成功不可能な目標は、社員の士気の低下を招くので、　現実的で達成可能な目標を掲げ、勝利を習慣化する・ひとりひとりが最前線で戦っているということを全社員に自覚させる・市場という名の戦場において、「平和な時代」の気分に浸ってはならない・競争相手の情報を集めると同時に、自社の情報が競争相手に漏れないようにする・社員の尻をたたくのではなく、管理職自らが先頭に立って指揮を執る・「君たちは失敗してはならない」この後に、現・一橋大学名誉教授の野中郁次郎氏の解説があり、これも非常に分かりやすい内容です。そこで、第一線の社員、ラインマネージャー、ミドルマネージャー、トップマネジメントのそれぞれに必要な資質が書かれています。第一線の社員、ラインマネージャー・高度な知的水準・自分の視点応じて世界を創り変えることへの強いコミットメント・社内外での様々な体験・他者との対話の技術・率直な議論や討論を行なうための広い度量ミドルマネージャー・プロジェクトの調整・管理能力・新しいコンセプトを創造する能力・知識創造のためのさまざまな方法を統合する能力・チームメンバー間の対話を促進する能力・チームメンバー間の信頼感を醸成する能力トップマネジメント・会社はどうあるべきかについて知識ビジョンを創造・提示し・創造すべき知識とその評価基準を定義し・知識創造が行なわれる「場」の創設・活性化を行い、・知識創造のプロセスを促進する「知識創造」に触れているのは、野中氏らしいなあと思います。

  2007.01.08

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  読書日記2007/001　～組織行動の考え方

  組織行動の考え方 ひとを活かし組織力を高める9つのキーコンセプト 一橋ビジネスレビューブックス著者： 金井寿宏 ／高橋潔 出版社： 東洋経済新報社 【目次】第１部　組織行動という分野への招待 （経営学と組織行動の間柄―なぜ組織行動を学ばなければならないのか）第２部　組織の中の個人　　　（コンピテンシーとは何なのか―コンピテンシーの学習プロセスこそが力になる／　　　　モティベーション論のミッシング・リンク―仕事に打ち込む「元気の素」を探るほか）第３部　成果と評価の問題　　　（成果を意識した組織行動を目指して―何のため、誰のための成果か／　　　　人事評価をめぐる根本問題―評価は涙か、溜め息か　ほか）第４部　個を活かし組織の力を高める　　　（変革の時代におけるリーダーシップの求心力―課題ｖｓ．　　　　対人関係の微妙な絡み合いでフォロワーはついてくる　　　　職務満足と組織コミットメントから見る職場の幸福論―賢き者は幸いであるか、　　　　会社を愛する者は救われるか　ほか） ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・これは、読み応えのある本でした。人事の現場で起こっていることと理論をミックスされたものです。会社で起こっていることをそのまま解決できるというわけではありませんが、人事担当として一つレベルアップした視点から仕事ができるようになるんじゃないかとと思います。人事担当者には必ず読んで欲しい本です。組織行動（Organizational Behavior：略してOB）とは、組織の中の人の生き方、働き方を考え、「ひとを動かす」力を高めるにはという問いかけに視点を提供してくれるものである。９つのキーコンセプトがあるのでそれを紹介しておきますと（抜粋ですが）１．高業績をあげるひとにはどんな特徴があるのか２．ひとはどうして働き、がんばる気になるのか３．どういうキャリアを歩むべきか４．成果につながる仕組みをどうつくるか５．評価はどうあるべきか６．評価フィードバックはどのようにもらったらよいのか７．リーダーシップはいかにしてとるべきか８．仕事を通じて幸福になるには９．ひとのマネジメントのための自分の持論をもつには会社の社長や人事の「究極の課題」は、「いかにして社員がモチベーションを高めて、成果を出し、　社員も会社もお客様も満足するか」にあるんだと私は考えています。そこに辿りつくには、いろんな切り口があり、アプローチがあります。この本の第二部に出てくるラグビーの平尾誠二氏の話が、分かりやすかった（私には）ので記載しておきます。仕事もスポーツにも、行動には段階がある。「知る」→「分かる」→「できる」の３段階そしてそれぞれをもう少し細分化すると（ラグビーの例ですが）１）よいパスとは何かを頭で知っている２）体がそれを分かりかけている３）よいパスができる４）よいパスがうまくできる５）実際の試合でよいパスをうまく通している６）実際の試合で誰よりもパスをうまく通している７）そのことが成果につながっている８）うまくパスできることが、自分の楽しみ、さらには生き方につながっている１）２）は非常に大事だ。営業は、「押しが大事だ」と学び、お客様に押しで売れたとしてもお客様は後悔していて長期的にみたらマイナスになるかもしれない。しかし、いい方法を分かっていても継続的にできると限らない３）４）は、営業の方法がなんとなく分かって実践もできそうだが、パターンが少ないので、どんなお客様にも同じ営業をしてしまう５）６）は、お客様ごとに対応ができるようになっている７）は買ってもらってよかったと感じてもらい、商品や会社のファンになってもらって、会社の看板価値を高められる８）は、営業をやっていてノルマや売上に囚われることなく、楽しく仕事ができ、生き方になっている自社の社員を８）の段階まで全員持ってくることができたら「エクセレントカンパニー」になりますね。これ以降も読み応えがありますので、人事担当者の方は是非読んでみてください。

  2007.01.07

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  読書日記　～オール1の落ちこぼれ、教師になる

  オール1の落ちこぼれ、教師になる 著者： 宮本延春 出版社： 角川書店 【目次】第１章　オール１の落ちこぼれ先生―オール１先生の授業第２章　どん底の十代で考えたこと―“いじめ”と“学校嫌い”第３章　アインシュタインとの出会い―アインシュタインと彼女第４章　定時制高校での猛勉強―目標は超難関大学第５章　オール１から大学受験へ―大学受験第６章　なぜ勉強するのか―大学生活第７章　オール１教師の学習法―落ちこぼれの勉強法 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ちょっとやらしいタイトルだなあと思いつつ駅前の書店で立ち読みしました。私はこの著者のように、いじめられて、おちこぼれて、不遇の時を過ごした人が這い上がっていくというか、そんな話は大好きです。ところで方向は違いますが最近、ヤンキーが先生になったり、元暴走族が俳優になったり、ということでトーク番組や雑誌の対談などの記事が出るたびに、違和感を感じます。「更生した」ことはとても素晴らしいことです。犯罪を犯しても「更生できる社会」であることは大切です。でも、悪かったことのことを武勇伝のように言っておいて、で更生しましたという話の構成にはどうも納得できないところがあります。私自身いじめられたという経験がない、逆にひょっとしたら言葉でいじめていたことがあるかもしれない（認識はないのですが）という立場なので、現実味が薄いかもしれませんが、言いたいことがあります。不良が更生をするのは素晴らしいことです。そのターニングポイントは沢山あるといいし、提供もしていきたいと思います。でも、メディアに出る時には、服役したとかだけでなく、やってきた悪事の被害者にスイマセンでした、というコメントの一つがあってもいいのだと思います。更生したかもしれないが、暴力を振るわれ、なけなしのお金を取られて、一生、身体や心の傷を負っている人だっているわけです。場合によっては、廃人になってしまった人もいるかもしれません。それは、加害者が懲役何年とか少年院で数年過ごしたくらいで、その人たちのこころは癒されないのです。だから、メディアで取り上げる時には、毎回、クドイほどでも、被害者の人たちに懺悔の気持ちを示して欲しいなあと思います。さて、ちょっと熱くなってしまいましたが、本題に戻って、この元落ちこぼれの著者の先生の話、教育というものを真剣に考えさせられる内容です。まとめると、【現状の負の教育】・先生も親も子供の可能性を伸ばしていくのではなく、欠点ばかりに目をやって　個性や可能性をつぶしている教育が存在する。　「無理だよ」「あんたはバカなんだから」という言葉。・それが、子供の「自信」「前向きさ」を失わせることになっている・さらに「夢」を持つことができないような状況に追い込んでいる【教育のあり方】・教育は、学校だけでおこなうものでなく、家庭のしつけだけでなく、　学校と家庭の教育がリンクしていないといけない・ほんの小さな可能性や長所でもそこを伸ばしてあげられる教育が必要・長所の部分から「夢」を描けるようにして、そこまでの目標設定が　できるように教育する・目標が達成できる道のり、具体的方法、どれくらいやればいいか、などを　子供が自ら考えられるように持っていく・子供ひとりひとりに、先生、親、友達、先輩、恋人誰でもいいから、　「大切な人」の存在があるようにする。それが苦しいときに踏ん張れる力になる。・目標達成は、一朝一夕には行かない。達成するためには、継続することが、　絶対条件であり、それを怠ったら楽しいことなんか得られないと体感させる実は、これらは、子供だけでなく、大人でも同じことなんですね。私にも言えます。ハイ。高校や大学のスポーツでも音楽でも全国大会に出てくる学校「常連校」があります。プロ野球でもこの監督、この球団だったら優勝できる、優秀な選手が出てくる、この会社に入ったらビジネスマンとして優秀になれる、ということがあります。それは、子供も大人も、よき指導者、先輩、よき同僚・友達が必要で、その中で自分の「気持ちの強さ」「考え方」が醸成されているのだと感じます。ところで、この本は、漢字にルビが振ってあるので、漢字が読めない人にも読めます。中学生や高校生には、なかなか受け入れられない年代でもあるかもしれませんが、読んで欲しいなあと思います。本は何も賢い人だけが読むもんじゃない。勉強できなくても読んだらいい。そこから自分が形成されてくるものですから、是非読んで欲しいなあと思います。そういえば、私は、高校卒業まで宿題以外で、本を自ら選んで読んだことがありませんでした。もったいないことをしたなあと思います。本は自分が経験できないことを教えてくれるし、自分にない視点を提供してくれる。自信があろうがなかろうが、平等に読む時間を提供してくれます。面白いことがないとか、暇だとかいうときにはなおさらです。仮に友達がいなくてもいいし、お金がなければ市民図書館で借りたり、（怒られるかもしれませんが）私のように本屋で立ち読みすれば、貧乏でもいろんなことを教えてくれます。この本を読むと、勉強がよくできた人には、できない人の気持ちがわかるでしょうし、できない人は、できるようになる方法が見つかるかもしれません。いじめられている人は、自信が持てるものが見つかるかもしれません。大人、２０代でも５０代でも、生活していく上で忘れてはいけないことを教えてくれるかもしれません。是非読んでみてほしいなあと思います。

  2007.01.04

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  読書　～サバイバルプラン

  「サバイバルプラン」　会社を甦らせる経営の手法著者： 奥野信亮 出版社： 近代出版社 【目次】第１章　瀕死の日産―ゴーンが来た理由、私が去った理由第２章　コストカッター・ゴーンに切り捨てられた会社第３章　サバイバル・プラン―できないやつは船から降りてくれ第４章　「切り捨て」を逆手にとるＭＢＯという手法第５章　二年で企業価値を倍にする―セカンドＭＢＯ第６章　Ｑ＆Ａ　企業はどうすれば伸びるのか―奥野信亮に聞く ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・バンテックという日産自動車の子会社だった会社が、ゴーン改革の元で、日産から切り離され、その後社長の奥野氏が、ＭＢＯ（Management Buy-Out：経営陣などによる企業買収）していく中で、企業を再生するお話。この方のお父さんが、文部大臣、法務大臣を勤めた自民党の奥野誠亮氏で、この方も今は自民党の議員をされています。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・　本の話自体は、はじめはゴーン改革を批判的に書いていて、ちょっと気持ちのいいものではありませんが、第３章からは企業再生とＭＢＯに繋がっていく話で興味深いものがあります。　結局、マイナスの意味での官僚組織の、いわゆる護送船団に乗った人たちに企業改革の意識は低く、再生はなかなか大変だということですね。　給与水準が高く、年功序列で役職も給与も張り付き、過去の惰性でメシが食えた時代に育ってしまった人は当然、それに甘んじます。役所も同じですね。　日本ではＭ＆Ａが盛んになってきています。この本でのＭＢＯは、「誰かに委ねるのではなく自分たちの会社にする」という発想ですが、これからのトレンドとして、買収対策として企業の社長・役員がＭＢＯをして上場廃止するということが盛んに行なわれるのではと思います。　今企業は、ＣＳＲ（Corporate Social Responsibility：企業の社会的責任）が流行っていますが、その中のステークホルダーとして、顧客、株主、従業員があって、株主への企業の責任が言われてきています。上場企業経営において、株主に向きすぎるのはどうなのかと思っています。株主は基本、リターンを求めているわけで経営の内容はどうでもいいわけです。　自社株を経営陣が買えば、株主は実質ステークホルダーではなくなるわけです。　そういったことを含めて、ＭＢＯがいかに行なわれてきたのかがわかる本かと思います。※最後まで読めていないので、また読みます。

  2006.12.02

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  読書　～1日1分！ビジネス英語

  1日1分！ビジネス英語 「ウォール・ストリート・ジャーナル」速読術 著者： Bells，Inc． ／三井物産株式会社 出版社： 祥伝社 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ビジネス英語の入門編としてはとっても読みやすい本です。英文、ビジネス特有の言い回しの補足、次のページに和訳と英文読解力を測る設問があって、理想的は本です。今、ちょっと必要がありまして、毎日この本にお世話になっています。ビジネス英語を「読む」訓練をしております。時事ビジネス英語が読めるので、内容も興味深くて英語学習が捗ります。しかしながら、やはり単語がネックです。あと１ヵ月勉強するんですが、まだ死ぬほどはがんばれていないので、がんばって覚えます。

  2006.11.26

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  読書　～夢をかなえる「そうじ力」

  夢をかなえる「そうじ力」 　人生カンタンリセット！著者： 舛田光洋 出版社： 総合法令出版 【目次】１章　人生を劇的に変える「そうじ力」（人生に満足していますか？部屋はキレイですか？／不幸の磁場をつくる汚い部屋　ほか）２章　どん底からよみがえる驚異のパワー「マイナスを取り除くそうじ力」（プラス思考だけでは失敗する理由／成功を阻むマイナスエネルギーの取り除き方　ほか）３章　夢をかなえる強運パワー「プラスを引き寄せるそうじ力」（あなたの夢は何ですか？／すべての成功者が使っているゴールデンルール　ほか）４章　２１日目、あなたは成功者体質になる！（強烈な三日坊主のすすめ／２１日目、強力なパワーが生まれる！　ほか） ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・　原田 隆史氏の人材育成方法でも「掃除」について語られていますね。　この本、立ち読みで３０分程度で読めてしまいましたが、私の体験からでも頷ける部分がありました。　そうじと人生がどうつながるのか、そうじで人生なんて変わる訳ないと思う人も多いと思います。　会社などでも「業務に専念する」という理由で、掃除の人に来てもらうことは多いと思います。しかし、私は、人材育成、特に若者と中年の人の育成には有効なんじゃないかと思っています。　若者には、人のためになるということ、自分の身の回りの整理をするということを学んでもらう。それをできなければ仕事もできないということを知るという意味で。中年の人には、特に干上がってしまった人は家でも掃除をする習慣もないので、会社で掃除をすることによって普段誰かにしてもらっている掃除への「ありがたみ」に気がついてもらい、その重要性を知る、ということを学んでもらうということからです。　この本で書かれていることでいくと、町や学校を掃除することで犯罪が減ったり、非行が減ったりする効果があるそうです。　町がきれいだと、気持ちも前向きになり、町も明るくなる。そういうところには犯罪が起こりにくくなる。落書きも多く汚い町は、いくらでも汚くしてもいいという気持ちになり、どんよりした町の風景は、「犯罪が起こりそう」というイメージをかもし出し、犯罪を誘引することに繋がるのではと思います。　そんなことで、夢をかなえるには、そうじをするといい、というのはこの本の主旨です。騙されたと思って読んで、実践してみてください。　そして、３日坊主を1ヵ月に１０回続ける。それが継続になります。そうすれば、目標も実現していくのではと思います。

  2006.11.25

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  本紹介！　～なぜあの人は「イキイキ」としているのか

  なぜあの人は「イキイキ」としているのか 　働く仲間と考えた「モチベーション」「ストレス」の正体著者： 人と組織の活性化研究会 出版社： プレジデント社 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・まえがき●神戸大学大学院教授　加護野忠男 第一章： 30歳はきちんと落ち込め！ 第二章： 一人で成長できますか 第三章： 「ふっきれる」ための技術 第四章： 「落ち込み」を制御する 第五章： 仮説「イキイキは連鎖する」 第六章： ストレス、疲労、恐るるに足らず 第七章： 「ひと」を活かす人事 第八章： 働き甲斐と暮らし甲斐 解説●神戸大学大学院教授　金井壽宏 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・私が参加している勉強会の方々が執筆した本が出版されることになりました。（私は、執筆していませんが・・・）生きていくためには、「イキイキ」としている方がいい。イキイキの研究をこの勉強会では行なっていますが、執筆された皆さんは数年前から研究、議論を重ね、２００４年に開かれた経営行動科学学会の第七回年次大会で発表されて、今回出版ということになりました。私は、勉強会には遅れて入ったので、ここに参加できませんでしたが、いつか執筆したいなあと思います。まずはみなさん、この本読んでみてください。「イキイキ」とはなにか？が少しは見えてくると思います！

  2006.11.25

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  読書　～ルネッサンス

  『ルネッサンス』 再生への挑戦著者：カルロス・ゴーン ／中川治子 出版社：ダイヤモンド社 【目次】１部　形成期２部　ミシュラン３部　ルノー４部　日産５部　家族・世界 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・今更ですが、買いまして読みました。以前に立ち読みをしたこともありましたが。この本は２００１年に発売されています。今は、日産もすっかり回復して、この頃からいうと、次の次のステップくらいにいっているのかと思います。この一年は業績の伸びが鈍化しているとのことですが。しかしながら、この本を読むことで「回復」の過程が見えるかと思って読みました。当社は、規模こそずいぶん小さいとは言え、日産と同じ時期に、Ｖ字回復をしましたが、今また停滞しています。停滞から非常によくない状態に入っています。改めて、日産のリバイバルプラン実現の過程を学ぶことは有効だと。会社業績が悪いのは、そして回復するのも結局は、人材だなあという結論を出しました。人材について大きく方向を変えられるのは、経営者であることもやはり感じます。会社の業績が悪くても、社員はみんながんばっていると思っている。でもそれが部門ごとでバラバラで、会社業績が悪いときは、他部門が悪いとみんなそれぞれで信じている。つまり、会社全体が「部分最適」で動いていることになる。「ベクトルが同じ方向ではない」ということです。今会社で感じることは、業績が回復過程で上手くいった「全体最適」という言葉を使う「部分最適」になっているということです。・・・・・・・・・・・・●トップの責任マネジメントの責任とは、会社が持つ潜在能力を開発し、それを１００％具現化すつことだ。マネジメントの仕事は、会社と社員のために、会社と社員の能力を最大限に発揮させること。社長の仕事は、会社の中に見落とされがちな部分やあいまいな部分を残さないことにある。可能な限りあらゆる場所に光を当て、トップが会社のあらゆる分野を公平に扱っていることをしめしていかなければならない。●優先順位の混乱どこに問題の核心があるか知るには損益計算書を見なくてはならない。冷暖房の使用を控えたりするのは、社員に罰を与えているだけだ。総コストのうち、調達コストが６０％を占めているのならば、その分野を優先順位に従って徹底的に分析しなくてはならない。●ビジネスの原則社長が結果を出せなかったら、責任を取ってもらい、結果を出せる人間と交代しるのがビジネスの世界のやり方である。●強い人材の作り方社長は社員の審判になってはいけない。コーチのように、必要に応じて選手をサポートするのだ。・・・・・・・・・・・・ここには、私利私欲は入っていない。会社は、動かす人材がもっとも大事なんだと思います。そして、動くようになった人材が「正常に」動かしていけば、会社は、いい方向に動いていくんだと感じました。

  2006.11.18

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  読書　～中年からのアイデンティティ発達の心理学

  『中年からのアイデンティティ発達の心理学』 　成人期・老年期の心の発達と共に生きることの意味著者：岡本祐子 出版社：ナカニシヤ出版 【目次】第１章　ライフサイクルと自分らしさ―自分らしさの揺らぎと模索第２章　心の発達をライフサイクルを通して見る第３章　人生の峠をこえる心理―中年期のアイデンティティの危機第４章　中年の危機を乗り越える―自分らしさの再確認第５章　中年期の世代性とアイデンティティ　　　　　世話することを通じてのアイデンティティの発達第６章　老いへの葛藤と受容―老年期への移行期第７章　人生をまとめる―人生と死の受容第８章　共生時代におけるアイデンティティ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 「人生の正午」をどのように通過して、次のライフサイクルに行くのかを知る材料のためにこの本を読みました。岡本氏が論じている、「中年期のアイデンティティ再体制化プロセス」があって、それに沿って自我を振り返っていけば、自分というものを見失わなくていいのかと思います。感じたのは、思春期の自我の確立までの過渡期は、誰しもが経験し、不安定な時期であるということを知っているのですが、中年でも同じように過渡期があるのです。「いい大人なんだから誰かに話すのは恥ずかしい」などと思うことはないんだろうなあということです。中年、大人なんだから自分で解決しなければ、そうやって内に篭もってしまって、いま中高年の自殺が増えているだなあと。本文から・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 成年期のアイデンティティを捉える二軸・個としてのアイデンティティ　・自分は何者であるか　・自分は何になるのか・関係性にもとづくアイデンティティ　・自分は誰のために存在するのか　・自分は他社に役に立つのか↓他者の成長や自己実現への援助ができるためには、個としてのアイデンティティが達成されていることが前提となる他者に役に立っているということによる自信や自己確信ばかりではなく、他者を世話する営みを通して養われる生活や人生の様々な局面に対応できる力、それを「危機対応力」と呼ぶ事が出来るケンジャは、この「対応力」が大切だなあと思います。最終的には人間が幸せになるには、「適応力」が必要なんだなあと思います。中年期のアイデンティティ再体制化プロセス１）身体感覚の変化の認識に伴う危機期　　・体力の衰え、体調の変化への気付き　　・バイタリティの衰えの認識↓２）自分の再吟味と再方向付けへの模索期　　・自分の半生への問い直し　　・将来への再方向付けの試み↓３）軌道修正・軌道転換期　　・将来へむけての生活、価値観の修正　　・自分と対象との関係の変化↓４）アイデンティティの再確定期など・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 若き成年期にもつ夢という目標は、持つほうがいい。それが自分の行く方向を示してくれる。中年期には、その達成されなかった夢という目標とともに、自分の能力への幻滅のような感覚が出てくる。ある意味それは、それでいいことなのだ。なぜならば、目標がなければ、今のその時点でさえ辿り着かなかったであろう。だから、今を受け入れる。そこから次の目標を立て進んでいく「軌道修正」が必要なのだ。「キャリアのドリフト」という言葉がありますが、「ドリフト」あちこちに行くこと（車のラリーなんかで土道でハンドルを取られ横滑りすることもドリフトというが）は、ある意味当然のことです。自分ひとりで世の中は回っていないし、２０年前、１０年前、今と比較しても、社会環境や法律も変わっていて、ドリフトも当然のことなのですね。だから、どう立て直すのか＝アイデンティティの再確定期が大切なんだと思います。

  2006.11.04

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  読書　～ハイ・フライヤー

  『ハイ・フライヤー』 　次世代リーダーの育成法著者：モーガン・W．マッコール ／監訳：金井寿宏 出版社：プレジデント社 【目次】第１章　宇宙飛行士と経営幹部―リーダーシップ開発の第一ステップ第２章　脱線する経営幹部―期待されたリーダーがつまずく原因第３章　成長を促す仕事経験―誰が、どのように教えるのか第４章　事業戦略とリーダーシップ開発―戦略をリーダー育成にリンクさせる第５章　潜在能力を評価する―才能とは何か、どう開花させるか第６章　人材開発の核心―次世代リーダー育成のメカニズム第７章　人材開発のための触媒―成長を促進させるマネジメント手法第８章　リーダーシップ開発を通じて戦略的優位を築く 今、会社で人材開発体系を作っていまして、そのために読みました。会社経営者を育成するためには、どのような考え方が必要かが書かれています。なるほど、と思うところがたくさんありました。しかし、私自身が経営者ではないし、次世代経営者候補とも位置付けられていないので、何か私が読んでどうするんだろうと思ったり、その前にお前が経営者候補の立場になれよ、といわれそうな気がしました。以下、本文の抜粋です。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・成果をあげるリーダーは、自分で実行し、他人が挑戦するのを観察し、失敗を犯すことによって学ぶ。逆境、困難な課題、フラストレーション、苦闘が人を変えることができる。成功するリーダーは、過去の成功の誘惑に抵抗する優希を持っている。経営者はリーダーシップ開発に２つの不条理な仮定を持っている・リーダーシップスキルは本来備わっているという仮定・企業内における試練は競争者の情熱を試すもので、　その適者はたいてい、トップに上り詰めるという仮定しかし、リーダーのコンピテンシーは、経験の積み重ねから得られるものである。人材開発は、他の企業がやってるからといって教育会社に一任してしまうと意味がない。事業戦略に組み込んでいかなければ、その効果も見えないままである。リーダーシップ能力を開発するためのモデル　　　　 { 　　 メカニズム 　　 } 　　　 {　　　事業戦略　　　}　　　　 ↑　　　　　　 　　 ↓　　　　　↓　　　　　　　　　↓[ 　 　才能 　　 ]　＋　[ 　 　 経験 　　 ]　　＝　[何かいいもの]　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓　　　　　　　　　　　　↑　　　　　　　　　　　　｛　　　　　触媒　　　　　｝　触媒とは、・フィードバックする情報の改善・刺激誘因と資源の提供・変化のための努力を支援するということ。監訳者の金井先生のまとめ１）人は経営幹部に至るまで、いくつになっても発達するという基本発想２）リーダーシップという観点から人を育てるのは、経験だという視点３）だからといってラインに放置するのではなく、経験を系統立てる方策を追及４）ラインマネージャー、人事部、経営者の役割を、人材開発という面から照射５）経験が大事だというのを前提に研修の意味を再探索する

  2006.11.03

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  読書　～ライフサイクルの心理学

  　　ライフサイクルの心理学（上）（下） 講談社学術文庫著者：ダニエル・J．レヴィンソン ／訳：南博 出版社：講談社 【目次】第１部　成人の発達について（ライフサイクルとその四季／ライフサイクルの構造／発達段階―生活構造の発展）第２部　成人前期の新米時代（新米成人時代―成人への過渡期、おとなの世界へ入る時期、三十歳の過渡期　／新米時代の主要な発達課題）第３部　一家を構える時期（第二の生活構造を築く／一家を構える時期の五つの発達過程） 第４部　人生半ばの過渡期と中年に入る時期（人生半ばの過渡期／人生半ばの個性化／人生半ばの過渡期に生活構造を修正する　／中年に入る時期第５部　おわりに（成人の発達の課題と可能性） ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・エドガー・シャインの『キャリアダイナミクス』同様、素晴らしい本でした。読むのには少々骨が折れますが。神戸大学の金井先生の本にしばしば引用されていて、名著と思いますね。人生には、どんな人でもライフサイクルがあって、早かれ遅かれいくつかの「節目」を向かえ、そこで停滞し、そこを通過して次のライフサイクルに入っていくということです。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・２０歳になってもパーソナリティは完成していない。心理学者のユングは、４０歳を「人生の正午」と位置付けたように、４０歳から人生の後半に入り、発達していく。（ユングは３８歳までフロイトの弟子で、それから独自の考えを持つようになり、　フロイトとは違う、人生後半においても成長していくと概念付けた）発達段階については、　　　　　　　　　―――――――――――――――　　　　　　　　｜　老年期　　　　　　　　　　　　　　｜　　　　　６５歳―――――――――――――――　　　　　　　｜　　老年への過渡期　　　　　　　　　｜　　　　　６０――――――――――――――――　　　　　　｜　中年の最盛期　　　　　　　　　｜　　　　　５５―――――――――――――――　　　　　　｜　五十歳の過渡期　　　　　　　　｜　　　　　　５０―――――――――――――――　　　　　　｜　中年に入る時期　　　　　　　　｜　　　４５――――――――――――――――　　　　　｜　　人生半ばの過渡期　　　　　　　｜　　　４０――――――――――――――――　　　　｜　一家を構える時期　　　　｜　　　３３―――――――――――――　　　　｜　三十歳の過渡期　　　　　｜　　　２８―――――――――――――　　　　｜　大人の世界に入る時期　｜　２２―――――――――――――――　｜　　成人への過渡期　　　　　　　｜１７―――――――――――――――　｜　児童期と青年期　｜　０――――――――――といった概念図が示されています。その中の「人生半ばの過渡期」について過渡期についてはいつでもそうだが、過去と上手く折り合いをつけて、未来に備えなければならない。・第一課題は、成人前期という発達期を完全に終わらせないといけない。　この時期に、自分がやってきたことを評価しなおさなければならない　生活を評価しなおそうとする時に、いかに幻想に基づいていたものであるかを知り、　脱幻想を迫られる。・第二課題は、次への第一歩を踏み出すこと。・第三課題は、生活の深いところで分断しているみなもとの両極性（対立）を克服する。　この時期には、個性化されていく。　人生半ばの個性化には４つの発達課題があって、　１）若さと老い　２）破壊と創造　３）男らしさと女らしさ　４）愛着と分離　がある。　人生半ばの発達課題では、どっちつかずの状態を理解し、　成年前期とは違った形で克服しなければならない。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・この「人生半ばの発達課題」を知ることで、４０代のイキイキが見えてくるのかなあと思っています。　

  2006.11.03

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  読書　～30代の仕事の技術

  30代の仕事の技術 　アメリカで確信した成功の方程式著者：生井利幸 出版社：あさ出版 【目次】第１章　三十代の自己啓発術　　　　　三十代は本物のプロになれるかどうかの分かれ目である第２章　三十代のコミュニケーション術　　　　　伸びる中間リーダーは「人間関係力」に優れている第３章　三十代の仕事術　　　　　組織の中でくじけず、がっちり勝ち残るために！第４章　三十代のスキルアップ術　　　　　世の中がどう変化しようと、変わらない鉄則がある第５章　独立起業を考える三十代のサバイバル術　　　　　ビジネス社会の強者になるためにプラスαを身につけよ第６章　三十代のプライベートライフ術　　　　　究極の仕事の技術は、「遊び」のなかにあるエピローグ　三十代を面白く生きるヤツが成功する！ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ いま、私が課題にしているミドル層（４０代）のキャリアについて、４０になるまでにやっておくべき事を探るために購入しました。内容は自己啓発の啓蒙書で「リマインド」になりました。本文小項目の抜粋で充分啓蒙もされます。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ・目標を定めなければ人生は変わらない・３０代の過ごし方で、４０代以降の人生が決まる・組織に守られているという「甘え」を断つ・他人と勝負できる専門技術を磨け・プロの技があれば学歴など関係ない・これだけは負けないという武器を身につける・本物のプロはどこへ行ってもプロとして認められる・独自の発想力、専門技術を磨け・アメリカ至上主義から脱却せよ・情報は鵜呑みにせず、考える材料にする・情報や知識を自分なりに加工できなｋれば、「教養」は身に付かない・読書によって問題意識が生まれる・一度忘れ、もう一度覚えると一生涯忘れない・人脈は誠意でつくるもの・人脈が大きなチャンスを運んでくれる・学校では仕事の要領は学べない・とにかく信頼を獲得せよ・あなたは、一緒にお酒を飲みたいと思われる人間か・社内外に自分の味方をつくろう・他人の好意にはお返しすることが人間関係づくりの基本・３０代になれば部下の責任を取らなければならないこともある・上司が自分に何を望んでいるかを見極める・一度壊れてしまった関係は、簡単には修復できない・量より質で勝負する、という仕事哲学を持つ・自分の腕一本で勝負する料理人のプライドを知る・誇りを持った人は輝いている・くよくよするな。マイナス５の失敗は、プラス６の成果で埋めればいい・出来る人間は、素早く発想の転換をする・くよくよ病はを追い出せば身体も心も健康・職場で敵対関係にある人が、強力な味方に変わることもある・主体は「人の心」にあることを忘れずに・人々は何故それが好きなのか大衆心理を分析して、ビジネスのヒントに・世の中の動向を鋭く察知する・ＩＴの利便性に溺れると思考力やデリカシーが低下する・要件のみの配慮無しＥメール・何をしなければならないかを自問し続ける・誰に何と言われようと屈しない「思い込み」を持ち続けよ・打たれても打たれても立ち上がる「強さ」を持つ・逆境は人を育てる・流行に惑わされないしなやかな頭を作ろう・揺らがぬ「哲学」「理念」をもつ・家族に仕事の悩みや愚痴は絶対にこぼさない・仕事と家庭は分けて考える・自分のストレスの貯蔵力の限界を知る・仕事一筋ではやがて仕事にも行き詰まる・面白くない仕事を面白くする・自分の行動における主権者は、自分自身である・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 自分自身の「考え方」をしっかり持てるようにしたいですね。

  2006.10.31

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  読書　～会社と個人を元気にするキャリア・カウンセリング

  会社と個人を元気にするキャリア・カウンセリング 著者：金井壽宏編著 出版社：日本経済新聞社 【目次】プロローグ　キャリアの問題は他人事ではない第１章　キャリアのことが気になる時代と世代―ミドルの課題第２章　ストレスをスムーズに解決する第３章　ミドルの「危機」―納得できる働き方への転換第４章　キャリア・カウンセラーを組織変革に活かす第５章　うつ克服の道を求めて第６章　リーダーシップ発揮は、キャリア発達の証のひとつ終章　キャリアを捉える視点補論１　キャリア開発の課題補論２　キャリア・トランジション論の展開 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・読み応えのある本です。一般向きを想定して書かれていますが、結構学術的です。いろんなキャリア関係の本が凝縮された一冊です。しかし、非常に大事な事が書かれていますので、会社入って２、３年目の人、何かの節目にいる人に是非読んで欲しいなあと思います。中期キャリアの危機１）これまでのキャリアをさらに進んでいき、組織の中心で会社の方向性を見出すか２）これ以上は進まずに、後進の指導をしていくかの分かれ目には、ストレスがかかるものである。この悩みをどう乗り越えるかは、これからの人生において大切で、人生の糧になる。しかしながら、自らのキャリア設計を持たず、「寄らば大樹」的に会社に依存し、組織に埋没した関わり方をしていると、キャリアもアイデンティティも発達しない。バブル崩壊後のリストラのように、終身雇用がなくなるという大きな変化の波が来ても、乗り切ることができない。復活するには、他人の評価ではなく、自分で納得できる仕事ができたかによって、自分の充実感を得られることになる、ということを知り、実行することである。ブリッジスの『トランジション』のモデルには、終焉・・・何かが終わる↓※中立圏・・・混乱や苦悩の時期↓開始・・・新しい始まりというものがある。中立圏を抜けると、新しい「開始」が待っている。その準備もできるといい。また、ニコルソンの『トランジション・サイクル・モデル』には、第一段階（第五段階）・・・準備↓第二段階・・・遭遇↓第三段階・・・順応↓第四段階・・・安定化↓第五段階へもどる私は、この中で「順応」するというのが、本当に大切だと思います。大昔、人類がまだいないころに恐竜時代があって、恐竜は氷河期によって絶滅する。氷河期によって食料が減ったのだが、体が大きく、いつまでも多くの食料を必要をし、環境に適応できなかったからだという。変化への対応、順応は、何にも置いて、大切なことなのである。

  2006.10.31

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  読書　～プロ論

  プロ論。 著者：Bーing編集部 出版社：徳間書店 【目次】１　会社で頭ひとつ出たいとき２　会社を辞めるべきか迷ったとき３　やりたい仕事が見つからないとき４　働くことがイヤになったとき５　仕事でヒットを飛ばしたいとき６　苦しい時期を乗り越えたいとき７　好きなことで食べていきたいとき ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・「プロ」という言葉が好きです。プロ野球、プロレス、プロサッカーにプロボウラー。自分自身は、仕事においてプロか？プロだとはっきり言える。でも、不得意分野はたくさんある。そこが二の足を踏む種なのかもしれない。会社辞めて新しいところでやりたい、と思ったり、今は、井の中の蛙だ、と理解もしているし、しかし、今のままでは自分が満足いくものを定年までに得られない、というよりも、私は５０歳でリタイアして、あとは、ボランティア的な立場で人材育成のプロとしてやりたい。報酬じゃなく、育てる喜びを得るというか。この本を読んでいると、会社に一社だけしかいないやつは信用できない、採用は絶対しない、という会社があったりして、転職経験のない私にとっては、やや魅力的なことばだったりもする。しかし、今やれる事もたくさんある。きっと、どの世界でもやれることはいくらでもある。どっちを取っても上手く行きそうな気もするが、何か今に満足していないから、いけないような気がしている。売るだけのものは持っている。でも売る場所が問題だ。プロ論を読んで感じたのは、何かに秀でた人は、「言い切れる」。私には、何かその言い切れるというところへは、何か障害物があるように思う。生涯、障害物を探しているかもしれないが。障害物を取り除いて、道を開くことも好きなんだなあ。プロ論、そう、プロ論に出られるくらいになろうと思う。

  2006.10.30

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  読書　～動機づける力

  動機づける力 Harvard business review anthol著者：ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス編集部 出版社：ダイヤモンド社 目次１章　モチベーションとは何か２章　ピグマリオン・マネジメント３章　ＭＢＯ失敗の本質４章　モチベーショナルリーダーの条件５章　フェアプロセス：信頼を積み上げるマネジメント６章　人を動かす知恵７章　正しい苦言の呈し方８章　ストーリーテリングが人を動かす・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・リーダーシップに必要なものには、メンバー（部下）を動機付けるということがあると思います。今、会社の仕事でも「人材開発体系」を作っているのですが、リーダーには、必須の能力だなあと思います。会社経営者そのものがリーダーで、ミドルマネジメントを動機付けるということはもちろんで、会社存続に関わっているレベルの会社は、そのレベルの人をリーダーというべきだと思います。会社はとりあえず、可もなく不可もなくという感じで、停滞気味、社員もちょっと疲れ気味で、このままいくと中期的に問題が起こるというような会社は、ミドルマネジメントをどう育成するかにかかっているのかと思います。個人的な見解では、「中期経営計画」を作ったが下方修正を余儀なくされた会社はこの先５年くらいは非常に注意が必要なんじゃないでしょうか。本文から抜粋を交えて・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・●第一章はかの有名なユタ大学のハーズバーグの投稿です。多くの論文、書物などで「どうすれば思い通りに社員を働かすことができるのか」という泣き言めいた問題提起がされている。モチベーションの問題を扱う心理学は複雑で、確度をもった解明もわずかで、「机上の空論が知識を凌駕」している。下記は、万能であるはずはないが、企業や組織で試されたものであるという。ＫＩＴＡによるモチベーション・ＫＩＴＡとは、「Kick In The pAnts」の頭文字の組み合わせで、　「尻を蹴り飛ばして動かす」ことで、「何かをして、動かす」こと。　・消極的かつ肉体的ＫＩＴＡ　　　いわゆる体罰　・消極的かつ心理的ＫＩＴＡ　　　心理的なパワハラに近いもの　・積極的ＫＩＴＡ　　　ボーナスや手当、身分や昇進を行なって動かそうとする　　　これをモチベーションとするのは何故なのか、安直過ぎないかというなげかけ　　　これは極めてアメリカ的な手法である。　　　・仕事の充実を図るステップ１）次の仕事を選び出す　・産業工学のアプローチに投資しても出費がかさむばかりで改革に結びつかないもの　・執務態度が水準以下のも　・衛生要因のコストがかさみ始めたもの　・モチベーションいかんで成績に違いが表れそうなもの２）１）の仕事は、改革できると確信を持つ３）ブレストによって、改革リストを作成する。４）リストを点検し、実際のモチベーションよりも衛生要因に関連するなら却下する５）リストを点検し、一般論は却下する。　　例）今以上に責任を与えよ６）リストを点検し、水平的職務負荷に関する提案は却下する７）充実すべき仕事担当の社員の参加は避ける８）仕事の充実化を初めて試みる際には、管理実験を実施する　　同じ条件のグループを２つ選び、１つは今まで通りの班、もう１つは導入する班９）実験班の成績は最初の数週間は、下降すること覚悟する１０）ラインマネージャーは難色をしめすと予め想定しておく●ピグマリオン効果についてどう扱うかによって人は変わる。期待が部下を動かす部下が実力以下の成果しか出せないのは、部下の扱い方がまずいからである・マネージャーが部下に何を期待し、どのように扱うかによって、部下の業績と　将来の昇進がほとんど決まってしまう・優れたマネージャーの特徴とは「高い業績を達成できる」という期待を部下に　抱かせる能力のことである・無能なマネージャーは、期待感を植えつけず、結果、部下の生産性も向上しない・部下は部下で期待されていると感じることしかやらない傾向にある↓・マネージャーが部下を訓練し、動機付ける能力を深く信じることこそ、　現実的で高水準の期待を築く土台である・企業組織の場合、マネージャーの期待によって大きく影響される新入社員時代が　将来の業績、昇進スピードを決定する●マネージャーの３つのタイプ・組織志向マネージャー・親和志向マネージャー・個人権力志向マネージャー●フェアプロセス人間の根本的な欲求に応えるものである。ひとは、人間と評価されたいと思い、「人員」「人的資産」として扱われたくはない。これには、３つの原則がある・エンゲージメント　　　尊重されているということ・説明・具体的な期待フェアプロセスを軽視したことで業績が悪化した事例があり、１９９２年フォルクスワーゲンが、労働組合との協定にメキシコ工場だけ参加させず、メキシコ工場で７月２１日にストライキがおこり、８月２１日なってもまだ収まらず、政府が介入したという。それにより、アメリカ市場への戦略が混乱し、業績が悪化した。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・やはり、モチベーションというのは、人のこころを扱うものであり、経営という狭い範囲での視点ではなく、机上論ではなく、人のココロに訴えるものにしていかなければならないのだなあと、再認識しました。

  2006.10.28

• 読書　～バーンアウトの理論と実際

  『バーンアウトの理論と実際』 　心理学的アプローチ著者：田尾雅夫 ／久保真人 出版社：誠信書房 目次第１部　バーンアウトの理論研究―予防と低減のためになぜ、バーンアウトが問題なのかストレスとしてのバーンアウト概念と測定因果関係コーピングの方法第２部　バーンアウトの実証研究―看護婦の場合看護婦という識業ヒューマン・サービス組織としての病院看護婦のバーンアウト・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・バーンアウト、燃え尽き症候群のデータを集めて論じたものです。ちょっと私が想定していたものとちょっと違うことが書かれていましたがその発見も有意義でした。マスラック（Maslach,1976）によれば、バーンアウトとは、「極度の身体疲労と感情の枯渇を示す症候群」とされています。バーンアウトと鬱との違いですが、シロム（Shirom,1989）の指摘では、うつ病・・・後ろ向きな性格、神経過敏、脆弱と否定的な表現でバーンアウト・・・前向き、十二分に戦ったあとに力尽きたと比較的好意的表現としています。バーンアウトについては、アメリカで１９６０年代ころに盛んだった公民権運動など社会のために戦った人が運動の後に出た症状と同じだという。ここで述べられているのは、総じて「ヒューマンサービス」にあたる仕事をしている人とりわけ看護婦（今の表現でいうと看護士）に多く見られる。人の気持ちや立場や人生を考えると、なんとかして社会のためになりたい、という強い気持ちから、達成できない事が重なってバーンアウトするようです。ここで大事な事は、バーンアウトをほとんどしない環境は、・職場の人間関係が満足や安心感を与えてくれる・上司からのアドバイスなど、支持してもらえるという関係であることです。これは、バーンアウトしないという要因でもあり、モチベーションが高まる、保てる要因でもあるので、モチベーションと深く関わっていくのではと私は思いました。ここまで書けばもう分かるかと思いますが、一方で、・管理者教育がほとんどなされない・部下へのサポートが充分ではない組織では、問題が起こっているということです。昨今の経営課題で、「ミドルマネジメント層の育成」としている会社は５０％を越えています（日本能率協会調べ）。それだけ、コミュニケーションが取れていない組織が多い、ということなのかと思います。日本全体でバーンアウトしないようにするには・・・みなさんで方法を考えていきましょう！

  2006.10.23

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  読書　～中年力マネジメント

  『中年力マネジメント』 　働き方ニューステップ著者：金井寿宏 出版社：創元社（大阪） 目次４月は残酷な季節？ナイス・ミドルと呼ばれたい仕事を楽しむキャリア・デザインアンビエント・マネジメントまやかしを超えて組織のなかのエモーション・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ モチベーション関連の本を読み始めて、読んだ本の参考文献をさらに読んでという読み方で進んでいますが、この本は、私が興味のある、ミドルのモチベーションについてです。ミドルになると自分の目標を達成させるだけでなく、自分の知った経験を次の世代に伝えていくことも大切なんだと思いますし、それが復習にもなり、楽しさにもなってきます。しかしながら、１００％成果主義の環境では難しいのかもしれませんね。やはり、企業でのＭＢＯ（目標管理）は、成果＋人材育成を同居させなければ企業力は低下するというのが、私の持論です。何故かというと、人のモチベーションの観点は、成果と報酬だけではないので、優秀人材だとしても、いずれは疲弊していくこともあるからですね。さて、本書から抜粋です。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・自分を教える効果・知っているはずのことの理解をより性格にしていく効果・自分がおこなっていること、知っていることを「意味づける」効果生涯いくつになっても発達していくために自己を他の人々に物語る意味・これこそ私だというアイデンティティ感の発展・維持・自分らしく人生を生きるための指針提示・人生のカオス（混乱）に対する秩序づけ・物語の聞き手が生じることによるエンパワーメント（元気づけ）何故、自分が仕事をしているのか、その仕事なら働く気になるのか、そもそも何故働いているのかといった問いに、高いレベルで応えられる人には、仕事の寿命はないと思う。人々は、長い間保ってきてまだ使える能力を最大限利用し、長い人生の間に開発した熟練や知識の知恵を使って新しい表現をする。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・私は、今、平行して読んでいる『ライフサイクルの心理学の』ダニエル・レビンソンの論の「成年前期」であるが、この先にある「人生半ばの過渡期」つまり、中年力マネジメントの本の帯にも書いてある「人生の正午」を迎えるに当たって、いかにイキイキとした「中年期」に入ることができるのかを考えさせられるものでした。今の会社にいても部署や仕事や環境はいずれ変わるし、会社を変わってもかわるし、環境が変わらないことなどありはしない。その変化に適応することができるかどうかが、自分のイキイキ度合いも変わってくるのだろうなあと感じています。

  2006.10.21

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  読書　～なぜモチベーションが上がらないのか

  なぜモチベーションが上がらないのか ソフトバンク新書著者：児玉光雄（1947ー） 発行年月：2006年03月【目次】序章（はじめに／やる気のメカニズム　ほか）第１章　才能・特技（自分のスキルを再確認する／裁量権を広げる　ほか）第２章　ビジョン・目標（ビジョンと目標は違う／全員がビジョンを共有する　ほか）第３章　内的・外的モチベーション（ハーズバーグの二要因説／達成感がやる気を高める　ほか）第４章　人間関係（チームのために／エゴグラム　ほか）第５章　環境設定（仕事に優先順位をつける／起床後五時間に「重要な仕事」を　ほか） ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・【読んで欲しい人】体育会系クラブ所属で、モチベーションについて知りたい人。著者は、鹿屋体育大学の先生ですね。イチローや高橋尚子の事例を少し書いています。本をあまり読まない人でもさらっと読める本です。【感想】いろんな本からモチベーションの基本となることを抜粋して、編集しているという感じですね。昨日紹介した、『モチベーション入門』からの引用もあります。学術的には書かれていないので、読みやすく１時間あれば読めるものです。高校生の頃に読みたかったなあと思いました。

  2006.10.17

• 読書　～モチベーション入門

  モチベーション入門 （日経文庫）著者：田尾雅夫 出版社：日本経済新聞社 【目次】１　会社人間のメンタリティ２　モチベーションの考え方３　人はカネのみに生きるか４　人を生かす組織とは５　組織の一員になるということ６　モチベーション管理の手法 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・まさに「入門」と言える本でした。普段モチベーションという言葉を頻繁に使ってはいるが、系統立てた知識がなかったので、非常にためになった。読みながら、実際に起こっていることがイメージできた。この本の中で一番の引っかかったのは、モチベーション云々ではなくそこから派生した「プラトー」ということば。pla・teau ━━ n. 高原; 【心】プラトー, （学習）高原 ((安定［停滞］状態)).━━ vi. 安定状態に達する, 横ばい状態になる.三省堂提供「EXCEED 英和辞典」よりつまり、これ以上もう伸びないとかスランプに陥っている状態のことをいう。ミドル特に４０代になると、自分の仕事の能力の限界を自分で悟り、出世も見込めないところから、仕事のモチベーションが下がって、場合によっては鬱になる人も出てきている。プラトーを打破するには１）保有している知識・技能を人が真似できないほど極める２）実績や歩んできたキャリアパスの豊富さを周りに知らしめて　　プラトーになる時期を遅らせる３）向上心を失わないように、つねに新しい技術を習得するということと述べている。なんとなく、私が追究しようとしていたことが書かれているようにも思えるが、それでも何となく漠然としている。プラトーに達した人のパーソナリティはいくつかの種類があるであろうから、それぞれに対応する対策があるのではないかと考えています。さて、いずれにせよ、この本、特に２８～３５歳くらいの人には是非読んで欲しいですね。プラトーになる前に。

  2006.10.16

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  読書　～「はげまし」の経営学

  昨日に引き続いて金井壽宏先生の本を読みました。内容は、『働くひとのためのキャリア・デザイン 』からの流用もありますね。【目次】第１章　ミドルになっても、「自分探し」は続く第２章　「部下に任せる」ことの機微第３章　理念やリーダーシップが「オヤジの繰り言」にならないために第４章　なぜ部長は必要なのか？第５章　変革型リーダーの要件第６章　「思いやり」が必要な理由 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・書名の「はげまし」とは、ミドルエイジに向けられたものです。それを前提に、抜粋と感想を述べていきます。※『働くひとのためのキャリア・デザイン』と重複する内容もあります。抜粋・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・●ミドルのキャリア課題・人の発達は、思春期を経て成人になる頃に終わるのではなく、　成人になった後も生涯にわたって続く。いくつになっても成長、発達すると考える。・人の生涯発達は、「安定期」と「移行期」からなるサイクルを形成している。　４０～４５歳ぐらいで中年の移行期を経て、再び生活構造が安定する時期を迎える。・成人になって以降の発達段階に応じて、それぞれの段階で発達課題が存在する。　それをクリアすると「一皮むける」ことになる。しかし、移行期の４０歳の頃を「人生の正午」（寿命８０年の真ん中）で、自問し、「あのころが自分のベストプレー、ピークだったのではないか」と思うようになり、過去のベストプレー以上のことができないのではないか、と考えてしまう。そして、自分から会社を引き算して何が残るかを考える必要がある。それでも、ミドルになり、そこそこ大人になってベテランの域に入ったからといっても、師と仰ぐ人（メンター）、上司からの面倒見行動（メンタリング）は有用である。●ローテーションの意味づけいくらチャレンジングな職務に就いていても、より長い年数同じ職務に就いている人ほど、仕事内容に燃えなくなってくる。職務には寿命がある。また、組織も同じメンバー構成で年数を経た組織ほど、職務遂行や成果に問題が出てくる。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・私がいま疑問としている、「ミドル層の二極化」の意味のヒントが書かれていました。ミドル層では、いよいよ経営層に入っていこうとする層と、疲れきってイマイチ覇気がない人の層に分かれることが多く見られる。私が勤める会社でもそのようなことは如実に出ている。その差には何があるのか。私は、３０代に何かあるんじゃないかと考えています。あとは、いくつか目星をつけているところがあります。引き続きキャリア関連の本を読んで、探索していきます。

  2006.10.15

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  読書　～働くひとのためのキャリア・デザイン

  【目次】第１章　キャリアは働くみんなの問題第２章　揺れ動くキャリア観―なぜ移行期、節目に注目するのか第３章　キャリアをデザインするという発想―ただ流されるのとどう違うのか第４章　最初の大きな節目―就職時と入社直後の適応第５章　節目ごとの生涯キャリア発達課題第６章　元気よくキャリアを歩むために ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・この本を読んだのは何回目だろうか。人事の仕事をするようになって知った本だが、読めてよかった。確か最初は、もと同僚のイトキンさんに教えてもらったんじゃないだろうか。この本は、何も人事担当の人に読んでもらうために書かれたものではなく、普通に働く人やこれから社会に出ようとする人に書かれたものだ。これは、「一生の一冊」として、人生の岐路「Crossｒord」に差しかかったならば是非読み返してほしいと思う。何かが得られると思う。この中で私が今強調したい内容は、「節目ごとの生涯発達課題」ということである。「発達」「成長」という言葉が当てはまるのは何も学生という立場まででなく、社会に出て、４０代、５０代、６０代になっても当てはまることだということ。４０代になると疲れてくるというか、停滞する時期に差しかかる。この時期に、記憶力や体力、集中力が落ちてくる人も多いが、そこから先２０数年働かないといけないことを考えると、そんなことも行ってられない。まだまだ自分は成長過程なのだ、と考えるといいのだ。だって、４０代から何か記憶ができたものがゼロだったという人は、特殊事情がある人を除いてはないだろう。それは成長している証拠なのだ。この本を読んで、そこを主張したいと私は思う。とにもかくにも読んでください！

  2006.10.14

• 読書　～経営組織―経営学入門シリーズ

  経営組織―経営学入門シリーズ金井 壽宏 (著) 出版社: 日本経済新聞社 (1999/01) 目次1 いろいろな組織の捉え方 多様な組織観を探る2 組織のなかの個人3 個人と組織とのかかわり合い4 集団の機能と組織5 組織におけるリーダーシップ6 組織文化7 経営組織の設計8 経営組織の動態化 組織変革9 組織全体の方向づけと働く個人・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・人のモチベーション、特に元気のないミドルの研究のために、読みました。一部を紹介すると・・・●組織観と人間観には１０個ある。そのうち、ミドルに必要と私が考えたのは、＜組　織　観＞協働の体系＜基本的視点＞共通の目的に向かって、コミュニケーションを取り、主体的に選択し協働＜人　間　観＞自分の限界を知り、他の人々と協働する人間＜組　織　観＞知識創造の母体＜基本的視点＞他の人に伝わる形で転換する場＜人　間　観＞知識を扱う「ナレッジ・エンジニア」＜組　織　観＞生涯発達の場＜基本的視点＞人は生涯にわたってキャリアを歩みながら発達していく＜人　間　観＞２０、３０、４０、５０、６０代いくつになっても発達課題を持つ個人●組織論における人間論・経済人モデル・・・経済的報酬のいかんによって人々の行動は変わるという人間観　（テイラーの論）・社会人モデル・・・経済的報酬ではなく、グループに所属したいという欲求　（ホーソン実験）・自己実現人モデル・・・人は他律的ではなく自律的に行動し、自分らしく生きたいもの　（アージリス、マクレガー、マズローの各論）・複雑人モデル・・・人々の欲求の多様性と欲求の重層性を考える必要がある↓◆内容理論・・・ひとが仕事の場に持ち込む欲求の内容を特定化していくことに主眼・２要因理論　・満足促進要因：よかったと感じるのは、仕事の経験などの職務内容要因　・不満足促進要因：いやだった経験は、会社の方針、人間関係などの職務脈絡要因・達成モチベーション　・達成欲求と親和欲求（欲求階層説）◆過程理論・・・ひとが仕事の場で動機付けられていくメカニズムの過程を追って説明・職務特性モデル・期待理論などなど・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・私が突き止めたいのは、ただ単にモチベーションを上げるということではなく、疲弊した成果主義のようなモチベーションの上げ方つまり経済人モデルのみを追求するものではなく、達成モチベーションは人それぞれであるが、それをフィットさせるには、ということです。例えば、私のように、ある意味まだ気持ちが新入社員のころのように熱い人間は、ちょこっと何かを振り掛ければ、自己実現モデルに乗って動きだす。そうじゃなく、一度「休憩している」「昔を懐かしんでいる」人をどう動かすのかを多角的に見ていきたい、と考えています。

  2006.10.13

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  読書　～誰でもできるけれど、ごくわずかな人しか実行していない成功の法２

  夢を自分のものにするためには・・・が書かれています。自分自身を、自分が考えたとおりに、行動させていくには・・・自分自身が作っている「壁」を取っ払い、「普通」「一般」「世間」が作っている「壁」を取っ払う。そして、目標が必要で、目標を実行するために、１年、３ヵ月、１ヵ月、１週間の実行スケジュールを立てる。自分を動かしてくことは、リマインドしないと人はいろんなことを忘れてしまいます。自分を奮い立たせることをリマインドしたい方、是非読んでください。１時間あれば読めると思います。

  2006.10.07

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  読書　～人の心はどこまでわかるか

  ユング心理学の日本の第一人者、河合隼雄氏の本です。いつか読もうと思って初めて読みました。きっと読もうと思ったはじめは、１０年くらい前ではと思います。心理学については、ちょっと先送りしていたので。理由は、きっとハマるだろうから。昔から心理学は好きだった。人と付き合うのも、企業でものを売るのでも、人の心がわからないと上手く行きませんから。コーチングのコーチでもあるので、人の心はわからないといけませんが、コーチングの領域なのか、心理カウンセリングの領域なのかは、明確にして置かないといけません。コーチングはできるだけ、前向きに進めていきますが、心理カウンセリングは、必ずしもそうではない。出来る限り、クライアントのペースに沿って話していくことになります。【目次】第１章　私が「人の心」に出会ったとき第２章　日本人の心の問題第３章　心との対話法第４章　心がいま直面していること第５章　心の影と闇、そして新しい発見 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・本文から・カウンセリングも学校の授業も５０分がいい。　人は１時間以上集中するのは難しい　続く場合は、１０分休憩を入れる・心理療法家の仕事は、自分の力とクライアントの力の相互作用・「そこにいることが大事」　　人は、苦しみや悲しみのどん底にあっても、本当にそれと向き合う事ができれば、　必ず立ち上がることができるものです。　私達は、急いで引き上げたり、押し上げようとせずに、でもそこから逃げずに　『そこにいる』ことが大切なんだと思います。　何もしないことに全力をあげる。・無為をなせば、すなわち治まらざるはなし　～『老子』より　　一部のものを優遇したりするから人々の間に競争心が起こる。　珍しいものを貴重とするから人々の心に欲が出る。　よけいな作為はせずに、無為の政治をすれば治まらない国はない、ということ。・人間というのは、男女に関係なく、父性と母性の両方を持っていて、　その矛盾や対立の中で生きている。そうした対極にあるものによって、　生きることの意味も深まる。　日本では母性が強く、西洋では父性が強い。　母性は受け入れること。父性は「切断」の機能がある。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・この本を読んで、やっぱりハマりそうです。幼児虐待や逆に子供の暴力についても触れられています。幼児虐待については、親から遠ざかってきた子供が大きくなり、親になる。そこに、親からの教えはなく、また現代は何もかもが「自動」で手に入る。子供も何もしないでも言う事を聞く、と思っているので、虐待に発展する。周りに知り合いもおらず、相談する人もいないため、虐待に行ってしまう。あとは、読んでみてください。

  2006.09.28

• 読書　～「会社を変える」人材開発

  「会社を変える」人材開発 ～プロのノウハウと実践著者：香本裕世 ／柴田昌治 光文社新書現場の管理職の方に是非読んでもらいたい本です。 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・目次第１部　基本編　人材開発とは何か　ビジネス環境の変貌と人材開発担当者のあり方　人間関係トレーニング第２部　応用編　ケーススタディ経営再建の現場から ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・【人材育成と問題解決のキーワード】本文から～■人材育成についてまず、要因育成の責任者は誰か。部門長である。人事部門は、部門長をしっかりと支援していく立場になる。↓・個人が自分のレベルを上げる（自己啓発）・職場外での研修（ＯＦＦ・ＪＴ）・実務場面で成果を上げるプロセスを通してのスキルとマインドの向上（ＯＪＴ）↓個人の市場価値、社内価値だけでなく社外でも通用する社外価値（マーケットバリュー）を高める■人材育成を通した「組織再生」組織活性化への問題の事例１）人間関係と経営への不信　従業員が公然と管理者を批判し、職場に会社（経営者）不信が蔓延っている２）組織・職制の麻痺　管理職が「現業に埋没して」、経営方針を現場に落とせていない３）無責任体質　責任観念が希薄で、何かあると「他責」にする。　それは、現場も経営者も同じである。４）定性的発想の問題　データに基づいて話し合う習慣がなく、不具合の原因が追求されない５）人材開発発想のなさ　座学が教育だと思っており、キーマンに思考力・問題解決スキルがない■組織活性化には、人間関係構築をすることから始まる■問題解決をするときに管理職に求めるもの１）自分はどうしたいのかを常に意識する（ビジョンは何か）２）データに基づいで定量的に考え、発言する３）現状の問題をはっきりさせた上で対策を考える４）問題解決に際し、原因を過去に求めない（過去の管理者のせいにしない）５）有能な人材とは、上記の４つの能力が高い人をいう■社員、ひとりひとりと面談・キャリアカウンセリング・エネルギーを持つ人材を発掘する（役職、社歴に関係なく）■ＯＪＴについて１）職場の上司や先輩が、自分の部下や後輩に対して２）ある程度明確な育成目標とそのための計画を持ち３）意識的かつ、「継続的」に４）能力開発やスキルアップに向けた「動機付けのための対話」を５）一対一のミーティングを行ないながら６）現場での職務遂行を通して７）社外でも通用する企業人としてのレベルを上げていくための　　訓練ないしは能力開発のことである・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・この本には、「人材開発」というのは、座学（一般的にいう教育）とは違うということが書かれています。どこの会社もそうでしょうが、人材開発≒人材教育≒人材育成は、座学である講習会に参加させて、教育をしたつもりになっているのではと思います。その成果が得られたかどうかが見えないので、結果、ムダだったということになってしまいます。「座学＋実学」が必要です。理論だけいくら学んでもいけないし、理論なしにいきなり動かせるのもいい結果は得られない。理論そこそこ、あとは実際にやらせてみてその中で考えて行くことになります。それには、「人を動かす」ことで悩み、難しさを学び、そしてリーダーとして成長していくことに他なりません。

  2006.09.20

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